Анализ и планиране на разходите за персонал. Формиране на корпоративната култура на компанията
Проект за теза
Подобряване на разходите за планиране на персонала на организацията (използвайки примера на BZT LLC)
Въведение
1.1 Развитие на концептуалните подходи към управлението на персонала
1.3 Сравнение на факторите на влияние върху "разходите" и "инвестиции" в персонала
II. Планиране на разходите за организационен персонал (при примера на инсталацията за трактор на LLC Bryansk (LLC BZT)
Заключение
Списък на източниците и литературата
Въведение
Наскоро предприятията обръщат специално внимание на организацията на системата и процеса на управление на персонала.
Организации за управление на персонала - целенасочени дейности на ръководния екип, мениджърите и специалистите на звена за управление на персонала, включително разработване на концепцията и стратегията за политиката на персонала, принципите и методите за управление на персонала на организацията.
Управлението на персонала е да формира системата за управление на персонала, планиране на персонала, разработване на оперативен работен план, маркетинг на персонала; Определяне на персонала и нуждите на организацията в персонала
Системата за управление на персонала, като незаменим компонент на управлението и развитието на всяка организация, определя успеха на неговото развитие.
Като един от най-важните компоненти на управленските дейности - управлението на персонала, като правило, се основава на гледната точка на мястото на човека в организацията.
Предоставянето на предприятие от квалифицирана работна сила и степента на нейната мотивация стана основните фактори на конкурентоспособността. Интензифицирането на управлението и подобряването на качеството на труда на персонала ще бъде възможно само в резултат на използването на фундаментално нови подходи за работа с персонала. Новите подходи за работа с хората завършват сложния си технологичен характер, в по-широко използване на елементи на планиране, при прилагането на отделни форми на работа. Присъщо условие за успешното управление на организацията е да се изяснят областите на работа и увеличаването на средствата, отпуснати за работа с персонала.
Новите икономически условия включват използването на не само нови теоретични предпоставки, но и новата технология на работа с персонала. Образуването, разработването и използването на потенциала за заетост на служителя и екипът на предприятието все повече ще се основават на планирана основа. Успехът на работата на предприятието се осигурява от работниците, ангажирани в нея, поради което настоящата концепция за управлението на предприятието включва разпределянето на управленската дейност на персонала на предприятието от голям брой функционални сфери на управленските дейности. 2.
Има някои разлики в подобни и често сменяеми концепции за "кадри" и "персонал". "Персоналът" включва служители на предприятието, които са класифицирани според професионалната квалификация, социално-психологически, сексуални, възраст и някои други характеристики, които имат професионална способност да работят и имат специално обучение или образование за това. С други думи, "кадри" е набор от определени статистически данни в редовен график, където хората се различават помежду си само по пол, възраст, фамилни имена, име на позицията, заплати. "Персонал" е на първо място, хората със сложен комплект от индивидуални качества, сред които социално-психологическата играе основна роля. Тук участва философията на превъзходството на човешките ресурси за други видове ресурси (финансови, материални, промишлени). В работата по темата ние използваме основно концепцията за "персонал", тъй като персоналът е, че фактор, който определя бъдещето на организацията, защото хората работят, дават идеи и позволяват на организациите да живеят. Увеличаването на ролята на персонала и промяна в отношението към нея се свързва предимно с дълбоки трансформации в производството.
Една от отличителните черти на съвременното производство е нейната силна зависимост от качеството на труда, формите на неговото използване, степента на участие в организацията на организацията. Управлението на персонала става все по-важно като фактор за увеличаване на конкурентоспособността, дългосрочното развитие. За да може служителите да донесат значителен принос за дейностите и развитието на организацията, е необходимо да се инвестира в персонала.
При преминаване към пазарна икономика цялата система за планиране на организацията е радикално променена и преди всичко това се отнася до планирането на показателите за труд.
Уместността на темата се дължи на необходимостта от преход към стратегическото управление на човешките ресурси на предприятието като основен ресурс от икономическата и социалната ефективност. Този преход корелира с решаването на проблема с определянето на разходите за персонал като обект на разходи или / и обект на инвестиции за съвременно предприятие.
Проблемът с обосновката на ролята на два подхода при определянето на разходите за персонала стана централна за изследването.
Разходите за персонал са в основата на разработването на показатели за производството и социалната ефективност на организацията.
През последните години се превърна в общо мнение, че ефективността на развитието на икономиката на съвременните държави до голяма степен зависи от това колко пари инвестира в техния народ. Без него е невъзможно да се гарантира неговото прогресивно развитие.
Всеки лидер е въпрос как да се инвестира оптимално в персонала на организацията, т.е. как да се избегнат ненужни разходи и да се постигне най-голяма ефективност. В светлината на последните тенденции изглежда разумно да се разгледа системата за управление на персонала от гледна точка на инвестициите. Следователно формирането на ефективна система за планиране на финансирането за персонала е едно от най-важните задачи за управление на персонала и по-специално планирането на персонала.
През последните сто години мястото за управление на персонала в системата за управление се е променило многократно. Заедно с това бяха преразгледани възгледите, подходите и теоретичните основи на учените и практикуващите в тази област. Проблемите с управлението на персонала бяха изследвани от различни гледни точки и на тази тема имаше доста работа. Развитието на концептуалните подходи към управлението на персонала е посветено на работата на E.V. Маслова, стр. Шеметова, Т.я. Базаров, б.л. Еремин, а.ya. Кибанов, s.v. Shekshni et al. 4
Така в произведенията на Ю. Базаров и Б.Л. Eremin, s.v. Shekshni се фокусира върху проблемите на управлението от позицията на концепцията за "управление на човешките ресурси", като я използва като икономически аргумент, за да обоснове необходимостта от инвестиции в човешките ресурси.
Разработването на средства за персонала на организацията от позицията на традиционното "управление на персонала" е посветен на работата на I.YA. Кибанов, e.v. Маслова, стр. Шеметова.
Съвременното управление на персонала обмисля подобряване на използването на човешките ресурси на организацията като основен резерв за повишаване на икономическата ефективност на нейните дейности и инвестиции в човешки капитал - като най-печелившата инвестиция.
Работата на организацията в персонала е посветена на работата на A.V. Бол'шова, В. Бекеова, A.V. Кирянова, V.V. Лукашевич, Т. Лобанова, В.А. Soroki, i.i. Думена, m.v. Kolsnikova et al. 5 по-специално в произведенията на V.V. Лукашевич обсъжда проблемите на инвестиране на предприятия в процеса на непрекъснато обучение на персонала. Необходимостта от инвестиране в човешкия капитал, като начин за спасяване на Русия, много видове ценни ресурси се разглеждат в техните произведения I.I Думя и М.В. Kolsnicovova. Проучването на проблемите на оценката на ефективността на използването на инвестиции в персонала са посветени на работата на A.V. Голям.
Изследването на средствата за планиране на персонала на персонала е по-малко представено в научното развитие на този проблем. Той е основно ангажиран на практика. В публикациите на руските автори този въпрос се оповестява като правило като цяло. Въпреки това, наскоро в научните и практическите списания "Управление на персонала", "ръководство за управление на човешките ресурси", "управление на персонала", "кадри на предприятието" и др. Статии се появяват, такива автори като L.M. Патрушева, Е.А. Скиптунова, O.V. Surkova и I.Sultanov, посветени на процеса на бюджетиране на разходите за персонал. 6. В тях авторите описват процедурата за формиране на бюджета за персонала на организацията, процедурата за нейното подготовка, одобрение и изпълнение. В произведенията на Е.А. Процесът на бюджетиране на Scriptuna и неразделно свързан процес на планиране е представен като универсален инструмент за управление на персонала.
В крайната квалифицирана работа, теоретичните основи на планирането на средствата за персонала на организацията, принципите и методите на тяхната обосновка, състава на средствата за персонала, както и анализира проблемите на практиката на плана Козметични разходи за примера на 000 "Брайанско колело завод".
Целта на изследванията са организационни и икономически отношения, в които се формират средства, изпратени на работното място с персонала на организацията.
Предмет на изследването е системата за планиране на системата.
Целта на окончателната квалифицирана работа е анализът на разходите за персонал и разработването на препоръки за тяхната обосновка при примера на LLC BZT.
В съответствие с целта бяха определени и разрешени следните задачи в окончателната квалификация:
1. Анализ на тенденциите в развитието на дейностите по управление на предприятията в съвременните условия.
2. Анализ на подходите за разпределяне на средствата за персонала на предприятието на производствения сектор и обосновката на необходимостта от планиране на средства, отпуснати за работа с персонала.
3. Откриване на фактори, влияещи върху структурата и величината на разходите за персонала, и обосновката за състава (класификацията) на разходите за персонал.
4. Анализ на статута на планиране на фондове за персонал LLC "BZT" и оценка на цената на персонала на персонала.
Изследователски методи:
Анализ и обобщение на теоретични източници и научни и практически периодични издания по темата;
Анализ на документите на персонала LLC "BZT" по въпроса за изследването;
Наблюдение и анализ на проблемите с управлението на персонала в предприятието;
Интервю с ръководителите на структурните разделения на предприятието;
1. Преходът към стратегическо управление в съвременното управление на персонала разшири идеята за персонала като контролен обект. За съвременния лидер става необходимо да се оцени персонал не само като обект на разходите, но и като обект на инвестиции.
2. При управлението на персонала в духа на модела за управление на персонала няма стратегическо ниво на управление, което означава, че персоналът се счита за обект на разходите. В предприятията прилагат концепцията и модела на "управление на човешките ресурси", дейностите по управление на персонала въз основа на приетата стратегия за персонал и политиката на персонала, което дава възможност да се вземат предвид средствата, отпуснати за персонала, като инвестиция и да поставят задачите за инвестиране в персонала.
3. Лично избраната стратегия на персонала и политиките на персонала са включени в специфична форма чрез планиране на персонала. В зависимост от модела за управление на персонала, използван в отделни организации, планирането на персонала се разбира само като прогнозиране на броя на свободните работни места при определяне на източниците, които трябва да бъдат попълнени. В организациите, където ръководството е насочено към модела "човешкия капитал", планирането на човешките ресурси обхваща разработването и прилагането на широк спектър от дейности за обучение и професионално развитие на работниците, планирайки тяхната промоция.
4. Определянето на разходите и обосноваването на разходите за персонала на предприятието позволява управлението на идентифицирането и решаването на редица значими проблеми на управлението на предприятията, като:
- "пропаст" между настоящата стратегия на предприятието и неговата политика на персонала, непоследователността на статута на равнището на персонала и естеството на задачите за управление на предприятията;
Не е достатъчно обективност на обосновката за разходите за персонал, извършвана само на ниво единици, което е функционално залегнало от разходите за контрол върху разходите;
Липсата на пълен обективен анализ на трудовия потенциал, разходите за персонал като цяло и на служител, необходим за вземане на управленски решения;
Липсата на взаимно свързване на плановете и оценява различни нива, недостатъчна интеграция на планирането на персонала и бюджетирането в общата система за управление на производството;
Игнориране на ролята на нематериални методи за стимулиране в управлението на персонала на предприятието.
5. Предложените насоки за подобряване на цената на персонала 000 "BZT" са:
1. да обърне специално внимание на развитието на политиките на персонала, свързани със стратегическите цели на предприятието, и съответните технологии за обучение на персонала и напреднали обучения на работниците.
2. подготвя и извършва реорганизация на отдел "Персонал" в отдела за работа с персонал, който ще осигури прехода от административната функция на звеното за решаване на такива проблеми като: наблюдение на пазара на труда, адаптиране на персонала, планиране и анализ на персонала; управление на процеса на развитие на резерва за персонала; ефективно обучение и развитие на персонала; Създаване на мотивационни системи.
3. Приоритетните задачи на отдел "Работния персонал" следва да бъдат: определяне на необходимостта от персонал въз основа на анализа на труда, като се използват няколко метода на изчисление, създаването на система от нематериален стимул в предприятието; Формиране на резерв за участие в стопанството и развитието на обещаващи работници в предприятието.
4. разработване и отчитане на всички етапи на планиране на дейностите, система от количествени показатели за разходите за персонал, позволяващи на предприятието да получи изчерпателна информация за разходите за живот и ефективността на неговото използване за вземане на управленски решения, които гарантират конкурентоспособността на предприятието неговия успех.
5. Разработване на консолидиран бюджет за персонала на предприятието по програмата "Бюджет". Тя ще предостави възможност да се предскаже как се осъществява целта на предприятието в ефективното развитие на своя персонал, както и изграждане на стратегия за работа с персонала, плана на неговите действия ще позволи да се вземат предвид и оптимизирането на разходите, свързани с управлението на персонала в предприятието.
Практическото значение на работата е да подготвят препоръки и проектни предложения за обосноваване на разходите за персонал, които ще позволят управлението на LLC BZT да идентифицира и решава значителни проблеми, свързани с управлението на организацията.
Дипломният проект се състои от две глави, има 11 заявления, които включват три таблици, четири рисунки, четири документа за дейностите по управление на корпоративните персонал. Отделен привързаност към този дипломна проект е мултимедийното представяне на основните идеи и предложения на автора.
I. Персонал - като средство за финансови разходи или обект на инвестиции
1.1 Разработване на концептуални подходи за управление на персонала
Управлението на персонала е най-важният компонент на цялостната стратегия за управление на предприятията. Основните цели на такава стратегия, в контекста на прехода към пазарни отношения, е: получаване на очакваната сума на печалбата, увеличаване на производителността на труда, прилагането на продукти или услуги в даден обем и с даден ритъм, постигане дадена степен на удовлетвореност от социалните нужди на служителите. Управлението на хората винаги се основава на съвкупността от основните първоначални теоретични и емпирични предпоставки, формирани от парадигмата, въз основа на която системата за управление на лицето е изградена в организацията.
В теорията и практиката на управление се наблюдава радикална промяна на парадигмите и имаше признаци на нов революционен обрат в тази област. Има четири концепции за персонала в организации, които са се развили в три парадигми. Тези концепции са следните: използването на трудови ресурси, управление на персонала, управление на човешките ресурси и управление на човека.
Системата за управление на човешките системи в организацията е представена в таблица 1. В рамките на понятието за използване на трудовите ресурси, водещото място заема технически, а не управленско обучение на хора в предприятието. Началото на развитието на тази концепция даде икономически подход към управлението.
Таблица 1. Система за управление на човека в организацията
| Сравнителни параметри | Икономическа парадигма | Органична парадигма | Хуманистична парадигма | ||
|
управление |
използване на трудови ресурси | управление на персонала | човешко управление ресурси |
управление на човека | |
| ролята на човека | производствен фактор | организация на ресурсите | основната тема на организацията | ||
| сцена на човека | елемент на трудовия процес | елемент на официалната система | елемент на социалната организация | член на организацията - семейство | |
| съдържание на управлението | организиране на труд и заплати | частично управление "Живот цикъл "човек |
цялостно управление на човешките ресурси | самоуправление | |
| главен лост | заплата | правомощия и отговорност | мотивация | организационна култура | |
| стимулиране | плащане на работното време |
"Заслуги" |
индивидуален професионален принос | качество на труда | |
| обучение | първична подготовка | подготовка и напреднало обучение | развитие на мениджърите | обучение на работното място | |
| подразделение | работа на труда и заплатите | персонална служба | управление на човешките ресурси | всички организация |
|
поддръжка |
избор на способни работници, стимулиране, класиране | проучване на спецификата на потребителите, развитието на различни програми, насочени към различни нива на нуждите | обучение на лица АЛА - задълбочаване както на специализация, така и универсализация, създаване на условия за максимална самоорганизация на служителите | адаптация, развитие на културата на организацията - задача на ценностите, формирането на правила и норми, символизиране | |
| теоретична фондация | икономическа теория на теловството | бюрократична организационна теория | покурократична теория на организациите, социалната психология и организационното поведение | японска философия, социална психология, AQMeology | |
Като част от органичната парадигма, концепцията за управление на персонала и концепцията за управление на човешките ресурси има консервна. Това беше органичният подход, който бележи новата перспектива на управлението на персонала, за да извлече този вид управленски дейности далеч отвъд традиционните функции на организиране на труда и заплатите. Функцията на персонала от регистрационния контрол постепенно се развива и разпространи в търсенето и подбора на служителите, планирането на кариерата за организиране на цифри, оценка на служителите на апаратурата за управление, увеличаване на тяхната квалификация. Фокусирането върху човешкия ресурс допринесе за раждането на нова идея на организацията. Организацията започна да се възприема като жива система, която съществува в околната среда. девет
Разработването на наскоро хуманистична парадигма идва от концепцията за управление на човек и от идеята за организацията като културен феномен. Хуманистичният подход се фокусира върху човешката страна на организацията, която други подходи говорят малко.
Хуманистичният подход се основава на предпоставката, че човек е основният предмет на организацията и специален обект на управление, който не може да се разглежда изключително като "ресурс". Тази философия е официално обявена от лидерите на японското управление. В този случай лицето, по принцип, се счита за член на "организацията", а управленската функция е да "управлява човешките същества". Според този подход не съществува човек за организацията и организацията за лице, според желанията и способностите на които са изградени от нейните стратегии, структури, системи и вътрешнологични отношения.
Днес в Русия има два основни подхода за решаване на проблемите на управленските дейности на персонала: това е "управление на човешките ресурси" и "управление на персонала". Първият подчертава, че "управлението на човешките ресурси" обхваща стратегическите аспекти на решението, включително въпросите на социалното развитие, а "управлението на персонала" е по-голяма степен към оперативната работа с персонала. Основните разлики между тези две концепции са формулирани и обобщени в таблица 2.
Таблица 2. Основни различия в концепцията за управление на човешките ресурси и концепцията за управление на персонала
| Ориентация | |||
| Относно необходимостта от организация в труда | За нуждите на служителите | ||
| Приоритети | |||
| Резултати от функционалния анализ на наличните и проектирани работни места | Съществуващ персонален потенциал на предприятието | ||
| Политика за персонала | |||
| Активен | Пасивни и реактивни | ||
| Отговорност за прилагането на политиката на персонала | |||
| Ръчни плюс линейни мениджъри | Guide. | ||
| Ориентация на системата за управление на персонала | |||
| Върху индивидуалистични ценности | Върху събирателни ценности | ||
| Финансов аспект | |||
| Повишени инвестиции, насочени към професионален растеж на работниците и подобряване на качеството на условията на труд | Спестяване на разходи и в резултат на липсата на дългосрочни инвестиции | ||
| Акценти | |||
| Всички приети управленски персонал | Цялото внимание към обикновените работници | ||
| Корпоративна култура | |||
| Силни и адаптивни | Слаб и стабилен | ||
| Аспекти на дейността | |||
| Стратегически аспекти | Оперативна дейност | ||
| Концепции за управление на човешките ресурси | Концепции за управление на персонала | ||
| Указания | |||
| Относно решаването на глобални, дългосрочни, фундаментално нови задачи | Относно решаването на ежедневните проблеми, които изискват административна намеса | ||
| Типични функции | |||
Планиране на човешки ресурси; Развитие на индивидуални способности и напреднали обучение; Планиране на разходите за персонала в рамките на общите разходи на предприятието. |
Подбор и настаняване на персонал; Управление на мотивацията на труда; Наблюдение на безопасността на съответствието; Резолюция на конфликти |
||
На практика прилагането на концепцията за човешки ресурси на редица фирми бе белязана от такива нови моменти в работата на персонала, като:
Въвеждане на прогнози за необходимостта от определени категории персонал ("планиране на човешките ресурси");
Преход към активни методи за набиране и подбор на персонал (чрез колежи, бизнес училища, специализирани услуги за подбор на мениджъри, реклами), \\ t
Значително разширяване на използването на вътрешно-печатарски персонал,
Повсеместното използване на годишната формализирана оценка на трудовите резултати, за да се използва напълно потенциалът на служителите в интерес на дружеството и др.
В процеса на разработване на концептуални подходи има промяна в функциите и задачите на управленските дейности. Представените разлики удобно анализират разчитането на таблица 3 на страница 17, предложено от нас след резюмето на този въпрос.
Новите подходи в работата с хора се характеризират със сложна природа, по-широко използване на елементи на планиране, използване на индивидуални форми на работа.
Таблица 3 Промяна на функциите за управление на персонала
Технологично управление на човешките ресурси, като T. и Eremin B. Basarov, дава синергичен ефект при спазване на следните условия:
Сравнително добре развита система за адаптация към външния и вътрешния пазар на труда;
Има гъвкави системи за организация на системата;
Използват се платежните системи, изградени върху принципите на цялостно отчитане на личния принос и нивото на професионална компетентност;
Поддържа се сравнително високо ниво на участие на отделни работници в разработването и вземането на решения за управление;
Прилага се практиката на делегиране на органа подчиненост. Експертите смятат, че тенденциите в развитието на управлението на човешките ресурси могат да бъдат сведени до следното:
1. От управлението на персонала до управление на човешките ресурси.
2. От инструментализма на персонала функционира стратегическата роля на управлението на човешките ресурси.
3. От извършване на фрагментирани персонал функционира с участието на линейното управление в управлението на човешките ресурси и помощта за нея.
4. Професионализиране на функцията за управление на човешките ресурси.
5. По-голям акцент върху промените в промените.
6. Разширяване и задълбочаване на социалните партньорства и трудовите отношения
7. Значителна промяна в принципите и мотивационните системи.
8. От напреднало обучение за развитие на човешките ресурси.
Отличителна черта на концепцията за управление на човешките ресурси върху концепцията за управление на персонала е признаването на икономическата осъществимост на инвестициите, свързани с привличането на най-доброто за качеството на труда, непрекъснатото му обучение, поддържане в добро състояние и дори с Създаване на условия за по-пълно определяне на възможности и способности, поставени в личността, с последващото им развитие.
Концепцията за управление на човешките ресурси (наричана по-долу "твърдия подход") използва предимно икономически аргументи за обосноваване на необходимостта от инвестиции по време на развитието на човешките ресурси. В същото време увеличаването на разходите за придобиване и подготовка на служител за подобряване на ефективността на неговата работа води до пълно използване на професионалните умения и познания на изпълнителя, а в някои случаи - тяхното развитие, идентифициране на скритите възможности на служителя, неговия творчески потенциал. Неговата същност е, че хората се третират като конкурентно богатство на една организация, която трябва да бъде поставена, да се развие, да се мотивира заедно с други ресурси за постигане на стратегическите цели на организацията.
За разлика от "твърдия" подход, в който персоналът се счита за намален, е одобрен от "мекия" подход към UCH, в съответствие с кой персонал представлява най-важния ресурс на предприятието, което трябва да се управлява компетентно, създаване на условия за развитие, да инвестират в нея. Основните характеристики на тези подходи са представени в таблица 4.14
Таблица 4. Характеристики на два подхода към персонала като контролен обект
В съвременната икономика е от особено значение за стратегическия подход към управлението на персонала. Основното нещо е да отидете на управлението на бъдещето, одобрението на приоритетна ориентация за стратегическо управление. Новата управленска парадигма е предназначена да разгледа нарастващото влияние на глобализацията. При трансформацията на управлението на персонала към управлението на човешките ресурси могат да бъдат отбелязани следните нови моменти:
Управлението на персонала следва да се извършва въз основа на стратегическите задачи на предприятието, а не само действията, които реагират на възникващи проблеми;
Човекът е най-ценният ресурс на предприятието, а не само неизбежния фактор на разходите (следователно одобрението на новата концепция за "управление на човешките ресурси" вместо "управление на персонала");
Функциите, свързани с управлението на персонала, трябва да се разглеждат като основни задачи на управление, а не като функции на специализирани отдели.
Необходимостта от промяна на парадигмата за управление на персонала ни позволява да заключим, че решаването на най-важните задачи на персонала в съвременните условия е невъзможно в рамките на традиционните идеи. Концепцията за стратегически ръководство на персонала включва ръководството на екипа на компанията, който разчита на човешкия потенциал като основа на организацията.
Стратегическото управление на персонала включва не само определянето на общия ход на дейността на предприятието, но и увеличаване на мотивацията, интереса на всички служители в нейното прилагане. Като част от новия подход към управлението на организацията, има огромни ползи в рационалното използване на ограничените ресурси и предимно време.
Същността на политиката на предприятието на предприятието е да се изгради такава работа с персонала, който съответства на концепцията за развитието на дейностите на организацията.
В хода на разработването на общи принципи за формиране на политики за персонала е важно да се съгласим с другите организационни, информационни, финансови политики и политики за развитие на политиката.
За политиката на персонала като цяло съдържанието и спецификата на специфичните програми за управление на персонала засягат факторите на два вида - външни във връзка с организацията и вътрешната. При анализиране на външни фактори, преди всичко е необходимо да се обърне внимание на конкуренцията, структурния и професионалния състав на труда. Сред вътрешните фактори за предприятието най-значимите са следните: целите на предприятието, тяхната временна гледна точка и степента на обучение.
Горните фактори определят вида на политиката на персонала в предприятието.
От гледна точка на нивото на информираност на правилата и нормите, които са в основата на персонала, политиката на персонала на организацията може да бъде пасивна, реактивна, превантивна или активна. 15, в зависимост от факторите на външната среда, както и характеристиките на корпоративната култура, тя може да бъде ефективна като предимно отворена или предимно затворена.
Характеристиките на политиката на персонала и съдържанието на специфични програми за персонал пряко зависят от стратегията на дейностите на организацията.
Днес най-остър проблем с управлението на персонала на производственото предприятие става разработването на нова политика на персонала, ориентирана към организацията на социалното управление, приоритета на социалните ценности, социалната политика. Понастоящем най-слабото място на реформи в Русия са социалната политика и управлението. И много тук почива в рамката, в социалната им некомпетентност. Основата на политиката на персонала е стратегия за корпоративно управление на човешките ресурси. Това е развитието на обещаващи насоки за използване на трудовия потенциал, нейните актуализации и подобрение, мотивационно развитие. Това изисква отчитане на значителни структурни смени на пазара на труда и качествената промяна на труда на регионално, национално и световно равнище.
Общата корпоративна политика в областта на труда включва взаимодействието на тази сфера с иновативни, технологични и финансови стратегии и семинари за развитие на бизнеса. Тъй като провеждането на активни и ефективни политики за персонал осигурява дейностите на цялото производство и окончателния икономически резултат, тази политика става ядро \u200b\u200bна управлението на апаратурата за управление.
Както в случая с основния капитал на организацията, в сферата на персонала, е необходимо също така да се грижи за запазването на "капиталовото" вещество и увеличаването на нейната стойност. Разходи при записване на работа, обучение и напреднали обучение (инвестиции върху образование), разходи за заплати, социални услуги и производствени разходи за създаване на работно място са твърде значими, така че да не се вземат предвид управлението на организацията при разработването на планове и концепции .
Като се има предвид и анализира тенденцията на работа с персонала, можем да кажем, че стратегическите аспекти са все по-важни. Те надделяват над традиционните задачи, въпреки че традиционните инструменти продължават да работят в управлението на персонала: планиране, привличане на човешки ресурси, напреднало обучение, администрация на персонала.
Политиката на персонала отразява принципите и подходите към управлението на човешките ресурси, които са компонент на производството. Общата му цел е да се създаде сплотена, отговорна и високопроизводителна работна сила. Определя се собствените цели на политиките за персонал, като се вземат предвид основните разпоредби на всички компоненти на концепцията за развитие и включват: цели, свързани с външните условия на предприятието; Целите, определени от вътрешните условия, изпълнението на които има за цел да подобри отношенията на предприятието със своите служители.
Политиката на персонала трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и да се гарантира възможността за насърчаване на услугата и необходимата степен на доверие в бъдеще. Ето защо основната задача на политиката на персонала на предприятието е да се гарантира в ежедневния персонал да работи за интересите на всички категории работници и социални групи на колективния труд.
Политиката на персонала не е смисълът на съществуването на самата организация. Добрата политика на персонала произтича от основните търговски или функционални цели на организацията и ги отразява. Това е стратегията за развитие на предприятието, определяйки по своя избор, така че само той определя кой персонал се нуждае от предприятие, финансови възможности за техния набор и интереси на работници, които трябва да бъдат взети предвид
Най-важните тенденции в развитието на политиките за персонал са свързани с дългосрочния му аспект. Най-важните области на нейното развитие приемат следното:
Преход от административни методи за въздействие върху икономически и по-нататъшно на социално и духовно;
Постигане на оптимална степен на универсализация на персонала;
Рационализиране на интензивността на оборота на рамката;
Нарастващи инвестиции в човешкия капитал.
Управлението на персонала в организацията действа като средство за прилагане на политиките за персонал. Да издържат на конкурентна борба и следователно само предприятието може да се развие ефективно, което ще формира политиката на персонала, изградена върху демократични принципи, на дълбок анализ на външната среда и прецизно отразяващи ограничения и условия на собствено функциониране и развитие.
Когато управлявате в духа на модела "човешки ресурси" модел, каквото замислено не е да водим политиката на персонала и системата за планиране на персонала, всъщност няма стратегическо ниво
управление, което означава, че персоналът се разглежда само като обект на разходите. В предприятията, прилагане на концепцията и модела на "управление на човешките ресурси" в управлението на персонала, се появява стратегия за персонал, която е неразривно свързана с съзнанието на управлението с бизнес стратегията на организацията и на този етап има това, че има това основание да се вземат предвид средствата, отпуснати за персонала като инвестиция и поставят задачи за инвестиране в персонала.
1.2 Анализ на указанията за подчертаване на персонала
Избраната работна стратегия с персонала трябва да бъде въплътена в специфични форми. Можете да постигнете това чрез планиране на човешките ресурси на организацията. Базата на такова планиране е анализ на персонала на персонала и изследването на информацията за разходите за неговото съдържание.
В много организации, планирането на персонала е интегрираща част от предприемачеството. В зависимост от модела за управление на персонала, използван в отделни организации, планирането на персонала се разбира само като прогнозиране на броя на свободните работни места при определяне на източниците, които трябва да бъдат попълнени. В организациите, където ръководството е насочено към модела "човешкия капитал", планирането на човешките ресурси обхваща разработването и прилагането на широк спектър от дейности за обучение и професионално развитие на работниците, планирайки тяхната промоция.
Промените, свързани с необходимостта от икономически реформи и движението към здравословна конкуренция, са причинени от организацията да обърне голямо внимание на дългосрочните аспекти на политиките на персонала, основани на научно базирано планиране. Тя обхваща по-голям брой аспекти, а не планирането на нуждите на персонала през последните години.
Трябва да се отбележи, че същността и целите на планирането на персонала са взаимозаменяеми. Така че, има гледна точка, че същността на планирането на персонала е да предостави на хората работни места в точното време и необходимото количество в съответствие с техните способности, наклонности и изисквания на производството. Както можете да видите, персоналът на предприятието действа като обект на планиране, т.е. Вече наети работници.
От производствена и икономическа гледна точка, планирането на персонала е оптимално съответствие между служителя и на работното си място в определена област на труда, която се оценява с помощта на чисто икономически и организационни критерии. В съответствие с това, с производствени и икономически позиции, всички дейности на персонала, извършвани в работата, следва да се разглеждат от гледна точка на нетната рентабилност като инвестиции на персонала.
Основните предимства на планирането на персонала са както следва:
1. Откриване на въпроси и нужди на персонала (външни / местни), свързани със стратегията на икономическите дейности.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА ПЕЧАТНИТЕ РЕШЕНИЯ И ИНВЕСТИЦИИ, КОИТО ТРЯБВА ДА БЪДАТ ПРИЕМАНЕ НА РАЗВИТИЕТО НА БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ.
3. Гаранции за спазване на програмите за персонал на общата стратегия за икономическа дейност.
4. Отглеждане на конкурентоспособността на компанията, повишаване на нейната ефективност чрез работа с персонал.
5. прилагане на планове, свързани с растежа на персонала или с тяхното намаляване.
Планирането за набиране на персонал е предназначено да гарантира оптималното разкриване на потенциала на служителите и тяхната мотивация в конфликт между производствените изисквания и целите на организацията, от една страна, и интересите и нуждите на служителите, от друга. Тя трябва да служи като мотивация за по-висока производителност на труда и удовлетвореността на работата.
Необходимостта от планиране на персонала се увеличава с развитието на организация, увеличаване на инвестициите в изчислението за работа, тъй като грешките в планирането на персонала води до значителни разходи.
За да бъде ефективен, всеки план за човешки ресурси следва да се основава на дългосрочни организационни планове. Планирането на персонала е в състояние да предостави значителна подкрепа на процеса на стратегическо планиране, когато осигурява средства за постигане на желаните резултати. Всъщност това означава, че целите за планиране на персонала следва да бъдат получени от целите на организацията. Освобождението от планирането на персонала ще бъде възможно само когато се интегрира със стратегическо планиране.
Планирането на персонала е предназначено да определи следното: необходимостта от персонал; валидността на привличането на персонал; необходимостта от използване и намаляване на персонала; Неговото обучение; необходимостта от предприятието при запазването на състава на персонала; валидността на цената на поддръжката на персонала; Планиране на ефективността.
Планирането на необходимостта от труд е първоначалният етап на планиране на персонала. Не знаейки какъв ще е необходим номер, е невъзможно да се намери най-ефективният начин за набиране на персонал. Специфичното определяне на необходимостта от персонал е изчисляването на необходимия брой служители по отношение на тяхното количество, квалификация, време, заетост и споразумение в съответствие с настоящите и обещаващи задачи за развитието на предприятието.
Определят необходимия брой работници, които позволяват: производствена програма; Стандарти за генериране; Планиран растеж на производителността. На експертите се препоръчват като основни методи за определяне на броя на работниците, които приемат: метод, основан на използването на данни за времето на трудовия процес; метод за изчисляване на стандартите за обслужване; Метод за изчисляване на работните места и разпоредбите на номера. В допълнение към горните методи за изчисляване на броя на работниците, Maslov e.v. и Шереметов стр. Даден е примерът за често използвани предприятия на метода за планиране "от постигнатото ниво".
Планът за привличане на персонал чрез планиране на разходите се определя от средствата, които предприятието се изразходва, за да отговори на нуждата от персонал. Задачата на този план е да задоволи в перспектива в рамки за сметка на вътрешни и външни източници. Изборът на опции следва да се извършва по редица критерии, отразяващи социалната и икономическата ефективност на взетите решения. В зависимост от резултатите от планирането на необходимостта от работна сила, ще има: равновесие, дефицит или излишен персонал в предприятието. Ако появата на необходимостта не може да бъде удовлетворена от собствените си редове, предприятието ще трябва да търси начини и средства за привличане на персонал от външния пазар на труда. С излишък на работната "сила, предприятието трябва да планира прехвърлянето си на пазара на труда по такъв начин, че да е възможно да се избегнат социално напрежение, за да се избегне социалното напрежение или да се гарантира бързото приобщаване в нов трудов процес. План за социално развитие. е много по-добре поради социално ориентираните планирани дейности, т.е. своевременни пермутации, преквалификация, прекратяване на заетостта за намаляване на броя на работата по отношение на пенсионирането по възраст.
Рамковото планиране се извършва чрез разработване на план за подмяна на публикации на пълно работно време. Целта на планирането на използването на персонал е икономична и справедлива към лице, разпределението на работния потенциал между свободни работни места. Досега тя е насочена основно на ограничени интервали, то е краткосрочно. С инвестиционен подход към персонала, изпълнението на планирането на персонала следва да гарантира оптималната степен на удовлетвореност от работата от работните си места в случай, че техните способности, умения, изисквания и мотивация са взети под внимание.
Планирането на намаление или освобождаване на персонал е предназначено да покаже кой трябва да бъде намален, къде и кога; стъпки, които трябва да бъдат предприети, за да помогнат на съкратените работници да намерят нова работа; Декларация политика на съкращения и обезщетения за плащане; Програма за консултиране с профсъюзи или асоциации на служителите. Планът за намаляване и освобождаване на персонала с "модела на разходите" е ограничен от планирането на кого, когато, когато сумата на компенсационните плащания. С стратегически подход към управлението на планирането на персонала избягва предаването на външния пазар на труда на квалифициран персонал и създаването на социални затруднения за този персонал. За освобождаването на персонала се използват редица дейности, като въздействието на икономическата и социалната ефективност на предприятието следва да бъде анализирана и оценена от специалист. Решението на тази задача е изключително важно, тъй като освобождаването на персонал е сфера от специална чувствителност и генериране на конфликтни ситуации поради възможността за вредни служители и предприемачи. Смекчаване на предизвикателството за намаляване на държавата помага за стратегическо планиране на персонала, т.е. Провеждане на съответната политика за привличане, подготовка, ротация на квалифициран персонал. Стратегическото планиране в този случай предвижда мерки за обезщетение в съответствие с времето, което дава възможност да се избегнат по-строги мерки за намаляване на държавите.
Своевременно движение, преквалификация, прекратяване на заетостта в очакване на пенсионирането на хората, насърчаване на вътрешното мобилност, както и социално ориентирани мерки за подбор (в зависимост от възрастта, трудов опит в предприятието, семейната ситуация и броя на децата, възможностите за работа На пазара на труда и т.н.) са средства за прилагане на политики за вътрешно-водния пазар на труд в рамките на планирането на намаляването на персонала. Такова планиране на персонала, като пряка последица от решенията, взети в областта на рационализирането и инвестициите, дава възможност да се намерят повече хуманни решения в сравнение с тези, които идват в резултат на подготовката на краткосрочни планове на социални събития. Въпреки това, тя няма да може напълно да избегне освобождаването. Може да се направи само по-социално нежно и икономично.
Планирането на личното обучение е предназначено да използва собствените си производствени ресурси, без да намират нов висококвалифициран персонал на външния пазар на труда. В допълнение, такова планиране създава условия за мобилност и саморегулиране на служителя, ускорява процеса на адаптиране към променящите се условия на производството. Това е висококачествен компонент на планирането на персонала. Тя включва всички усилия на предприятието за запазване на подходящото ниво на знание в колективния труд чрез образователни инвестиции или за увеличаване на квалифицираното ниво чрез допълнително обучение. Обучението увеличава цената на човешкия капитал. Следователно цената на ИТ се счита за една от формите на инвестиране. От разширяване на инвестициите в човешкия капитал, както организациите, така и работниците за обучение са спечелили. Обучението на квалифициран персонал може да се счита за ефективно, ако разходите, свързани с него, са под разходите за увеличаване на производителността на труда поради обучение или чрез премахване на разходите, възникнали в погрешната заетост на труда, икономическия ефект от инвестициите в човешкия капитал Предприятията могат да бъдат увеличени чрез целевото прилагане на инструмента за планиране.
Планирането за опазването на състава на персонала е подчертано като независим гледна точка на планирането на персонала. Този комплекс от проблеми и задачи включва дейности в областта на социалната инфраструктура, необходими за осигуряване на дългосрочна употреба на персонала. Създаването и разширяването на хуманните условия за производство и труд изисква производствен капацитет в областта на работата по произведението на производствената задача, договореността на работното място, безопасността, индустриалната медицина, физиологията и психологията, храненето, социално-хигиенните институции, образователните институции и много други неща. Планът за спестяване описва необходимите действия за следните позиции: фирма компания; грижи работниците да продължат кариерата си; грижа за работниците поради конфликти; Предоставяне на по-точни описания на работни места "и спецификации; липса на персонал; промени в изискванията за работа; загуба на нестабилни служители.
Важна роля в извършването на лидерите на всички управленски решения възпроизвеждат разходи за планиране на съдържанието на персонала. Те са в основата на разработването на производствени показатели, за да управляват процеса на планиране на персонала и да осигурят контрол върху него. Планирането на разходите за персонала им позволява да бъдат оценени, както и оптимално да се организират инвестиране в персонала, чрез системи: заплати, възнаграждение, мотивация и компенсация за мотивацията на служителите на организацията. Този комплекс от проблеми и задачи включва всички дейности за социална инфраструктура, необходими за осигуряване на дългосрочна употреба на персонала.
Управлението на стратегическите персонал обмисля средства, насочени към работа с персонал не само като цената на придобиването на персонал, но също така ги определя от гледна точка на цената на персонала за организацията, способността му да донесе бъдеща полза. Разходните статии могат да бъдат доста много и те не винаги се ограничават до заплатата.
Според резултатите от анализа е възможно да се определят понятията за "инвестиции в човешкия капитал" и "разходи за персонал". Инвестициите в човешки капитал са целенасочени инвестиции в индустрията и сферата, като осигуряват подобряване на качествените параметри на дадено лице, преди всичко неговата работна сила (ниво на образование, развитие на интелигентност, творчески потенциал, физическо и психическо здраве, системата на мотивация, стойности инсталации).
Разходите за персонал са набор от разходи, произтичащи от използването на служителите. Наред с заплатите, тук включват разходи, установени в законодателната заповед и в резултат на тарифни споразумения, както и доброволни, разходите за социални услуги (т.нар. "Допълнителни разходи за персонал"), и размерът и структурата на последната могат варира значително от предприятието до предприятието. На всички етапи на работа с персонала се случват определени разходи. Един от най-често срещаните подходи за оценката на човешките ресурси е анализ на свързаните с тях разходи. Има много концепции за разходи, но разходите винаги отразяват това, което трябва да дарите да притежавате някои благословения ресурси или ползи. Следователно разходите включват скъпи и активни компоненти. При анализиране на човешките ресурси често се използват концепциите за първоначални и рехабилитационни разходи. Първоначалните разходи или разходи за придобиване включват разходите за намиране, придобиване и предварителна подготовка за работниците (фигура I).
Те са подобни на концепцията за първоначални разходи за физически капитал, като растителна или конвейерна линия. Трябва да се отбележи, че съставът на тези разходи зависи от конкретния случай, целите, за които те се изчисляват, и накрая, наличието на данни.
Разходи за наемане и подбор - това са всички разходи, възложени на един успешен (т.е. приет в организацията) на кандидата; разходите за предоставяне на работното място - разходите за подготовка и организиране на работно място за нов служител; Разходите за ориентиране и формално обучение са разходите за процедурите, извършвани преди работа, за разлика от обучението на работното място.
Фигура 1 съставът на първоначалните разходи за персонал
Непреки разходи включват алтернативни разходи за времето на инструктора и (или) на главата, нисък в сравнение с нормата на самия новодошли в началото на работата и неговите колеги, свързани с него технологично.
Под ориентация и формалното обучение се разбират с процедурите, извършени преди да работят, за разлика от обучението на работното място.
Алтернативните разходи за времето на инструктора и / или мениджъра са алтернативните разходи на инструктора и / или мениджъра, нисък в началото на работата и неговите колеги, свързани с него технологично. Разходите за възстановяване (разходи за замяна) са днешните разходи, необходими за заместване на служителя, който работи сега на друг, който може да изпълнява същите функции (фигура 2). 24.
Те включват разходите за придобиване на нов специалист и разходи, свързани с обучението на служител на ново работно място за него. Въпреки това, разходите, свързани с напускането на служителя, както пряко, така и непряко; Тези разходи са неизбежни в съвременното цивилизовано общество, тъй като те се дължат на законодателство и могат да бъдат много значими. Разходите за възстановяване включват директно (изплащане чрез уволнение) и непреки (разходи за празен ход; намаляване на колегите на производителността на труда преди уволнението на служителя; спад в компонентите на служителите преди уволнение).
Фигура 2 Съставът на разходите за възстановяване на персонала
Разходите за възстановяване в зависимост от обекта са разделени на позиции и лични.
Ако главата реши да отхвърли и замени работник в неравностойно положение на лице със същите качества (образование, квалификация и др.), Т.е. Способността също така професионално да изпълнява същата работа на едно и също място, тогава тези разходи не подлежат на най-уволнения служител, но директно на работното място или позиция в организацията, така че те се наричат \u200b\u200bпозиции.
При грижа на служителя организацията губи своите свойства и възможности в тяхната цялост, т.е. И факта, че този работник може да направи в организацията на други места. Този комплект е свързан с личността на даден служител, съответните разходи се наричат \u200b\u200bлично възстановяване.
Това е много трудно да се изчислят правилното изчисляване на тази цена, следователно, когато оценяването на цената на служителя е ограничена до оценката на разходите за заместване на позициите. Да се \u200b\u200bопредели тяхното определение, идеи за набор от дейности и фондове, които в предприятието трябва да бъдат извършени и съответно да се финансират при работа с персонал.
Международната конференция на работните статисти препоръчва разходите за персонал (цена на труда) да включват изплащане на производствени дейности, плащания, свързани с отделно време, премии и парични възнаграждения, разходи за храна и други плащания в натура, разходите за предоставяне на жилища на платените служители от работодателя, разходите на работодателите за социална сигурност, разходите за професионално обучение, културни и живи условия и смесени статии, като транспорт за работа, износване, възстановяване на здравето, данъци върху заплатите.
В развитието на Кибанов а.ya. Разходите за предприятието върху персонала са класифицирани за десет знака, като ги вземат от различни позиции. Тази класификация на разходите е показана в таблица 5.
Таблица 5 Класификация на разходите за предприятието на персонала
| Класификационни знаци | Видове разходи | |
| 1. Фази на процеса на възпроизвеждане на труда | Относно производството на труд Относно разпределението на труда За потребление (употреба) на труда |
|
| 2. степента на дейност (способност за привличане на приходите) | Начало Възстановяване |
|
| 3. Нивото на подхода | От позицията на държавата От гледна точка на предприятието От позицията на служителя |
|
| 4. Цел | За закупуване на работници Относно трудовото и съществено възнаграждение За развитието на персонала За обучение, преквалификация и усъвършенстване на служителите за социални и местни услуги Относно социалната закрила и социалното осигуряване |
|
| Класификационни знаци | Видове разходи | |
| - Подобряване на условията на труд, медицински грижи | ||
| 5. Източници на финансиране | Средства на обществени организации Държавен (държавен бюджет, извънбюджетни източници) Организация (цена, печалба) Други източници Работник |
|
| 6. естеството на разходите | - Директно - непряко | |
| 7. време за възстановяване | Дългосрочен Текущ |
|
| 8. Споразумение | Задължителен Незадължително |
|
| 9. Отношение към осъществимостта на разходите за намаляване на разходите | Изследвания Нежелано оформяне |
|
| 10. Място на произход | - за всяко отделение на предприятието | |
Подобна класификация на средствата за персонала се придържат към такива автори като Маслов Е.В. и Шереметов стр.
В статията си Брзлав Л., Лисуик Б. и Ломова I. Инвестициите в човешки капитал са разделени на пряк и конюгат. Преките инвестиции следва да включват разходите за образование и професионално обучение на работници и за конюгат - разходи за медицински грижи и грижи за децата, тяхното образование, с други думи, свързани с възпроизвеждането на материални носители на човешкия капитал. Преките инвестиции в човешкия капитал увеличават обема си. Конюгат - удължаване на неговата "операция", подобряване на нейните функциониращи условия, увеличаване на възвръщаемостта, намаляване на честотата и смъртността.
В допълнение към разходите на предприятието на персонала по-горе, управлението на персонала е свързано с разходите за съдържанието на самата служба за персонала, прилагането на управленската функция. Тъй като работниците на услугите са част от екипа на предприятието, тогава се вземат предвид и средствата, свързани директно. Те следва да добавят само материални разходи и оперативни разходи за поддържане на персонала (като част от общите разходи) или, ако е необходимо, анализ на изпълнението на персонала. За материални и оперативни разходи за неговото съдържание, добавете част от общите разходи за труд на персонал.
McConnell K. и Bruz с 29. Смята се, че използването на ресурсния подход на ниво предприятие е изправено пред редица методологически трудности, свързани предимно с характеристиките на цената на труда. Дори в чужбина подходът на ресурса се осъществява в пресечена форма, тъй като не се характеризира с цената на работната сила, а размерът на средствата, които показват, че даден служител се отчита от дружеството. Такава персонализирана отчетност отразява цената за придобиване на служител ", като я приготвя за участие в производствения процес, текущите разходи за поддръжка.
Всички разходи за организиране на персонала се регулират от следните мерки: \\ t
1. Регулиране на броя на персонала: ограничаване на броя на служителите; прекратяване на заетостта; активен редуциращ персонал;
2) Регулиране на паричните средства: плащания за замразяване над тарифите; преизчисляване на повишаването на тарифите за извънредни плащания; корекция на вътрешните фондове за социална сигурност;
3) анализ на общите разходи и начини за тяхното намаляване;
4) подобряване на ефективността и принудата на резултатите и разходите: същите резултати с по-малко персонал; Най-добрите резултати със същия брой персонал.
Идентифицирането на структурата на разходите, свързана с формирането на работната сила на предприятието и поддържането на квалификациите си на изискваното ниво, го прави препоръчително да се създаде този вид ресурс и да го управлява.
1.3 Сравнение на факторите, влияещи върху разходите и инвестициите в персонала
Интегрирано условие за успешната дейност на предприятието е да планира средствата, отпуснати за работа с персонала.
Понастоящем социалната ориентация на работата на персонала става все по-важна, промяната на акцента върху политиките на персонала да отбележи интересите на служителя, увеличаване на мотивацията на труда, като условия за по-висока ефективност на нейната ефективност. Лидерите все повече са въпросът как да инвестират оптимално в персонала на организацията. Този въпрос има две страни: как да се избегнат ненужни разходи и да се постигне най-голямата ефективност на инвестициите.
Видът и обемът на инвестициите в идеалния случай трябва да отговарят на задачите и нейните възможности, изправени пред организацията. В този случай ефективността на инвестициите е максимална. Като цяло всеки лидер е изправен пред проблема със сложността на измерването на възвръщаемостта от инвестиции в персонала.
Компанията започва да инвестира в лице, което все още не го е приело, защото търсенето и подборът е времето на мениджърите на различни нива и обикновени служители. Правилното набиране означава, че организацията ще получи точно специалист, който се нуждае от нея. Това означава, че тази инвестиция в дългосрочен план ще служи на успеха на бизнеса на организацията. Но най-голям брой инвестиции в служителя, разбира се, за периода на своята работа в предприятието.
Ние подчертаваме двата основни инвестиционни метода в персонала: обучение и развитие на персонал и нематериална стимулация.
И двата метода предполагат цяла гама от дейности. Освен това проблемът за инвестиране в персонала трябва да се разглежда от гледна точка на разпределението на "ценни" и "по-малко ценни" служители.
Необходимостта от постоянно обучение и развитие на персонала се дължи на редица причини. Тези причини обикновено включват принудителното развитие на науката и технологиите, динамиката на външната среда, промяната в търсенето на потребители, нови предложения на конкурентите и др. Естествено, постоянното производство на производството изисква определени инвестиции в човешкия капитал.
В международната практика на инвестицията на компанията в обучение след 1990-те години станаха задължителни разходи. В нашата страна такова тенденция се планира само. Въпреки положителните промени, нагласите към ученето като начин да се инвестира в персонала на запад и в нашата страна все още е много по-различно. На запад се смята, че това е "инструмент за поддържане на служителите в тон" и развитието на техните знания и умения. Имаме обучение, насочено към факта, че ако е необходимо, служителите на ръцете с нови знания и умения. Съответно, той е фокусиран, на първо място, на тези групи, които се нуждаят от нова информация в най-голяма степен.
Висококачественото обучение на персонала в точното време дава голямо завръщане на работодателя под формата на растеж на производителността, опит, ниво на посвещение на компанията и общия принос за бизнеса от служителите. Средно, западните компании прекарват за провеждане на обучения около 60 милиарда долара. Нуждите от организации в развитието на техния персонал са под влияние на фактори като бързото остаряване на професионалните знания и спад в уменията на специалистите; бързи технологични промени, изискващи да овладеят нови знания, умения и умения; Постоянна конкуренция, която изисква подобряване на качеството на предоставянето на услуги, по-ефективно използване на ресурсите на организацията. Професионалното обучение е процес на подготовка на служител, който да изпълнява нови производствени функции за него, преход към нови позиции, решаване на нови задачи, т.е. развитието на нови области на нейната компетентност. Организации създават специални методи и системи за управление на професионалното развитие - управление на професионално обучение, обучение на ръководители, кариерно развитие. В големи компании има отдели за професионално развитие, понякога водени от директора, който подчертава тяхното значение за организацията. Водещите компании прекарват за професионално развитие от 2 до 10% от фонда на заплатите. Обучението на персонала трябва да бъде ясно планирано и фокусирано върху нуждите на предприятието, нейната стратегия, перспективи и финансови възможности. Планирането на обучението трябва да се извършва за служителите на всички нива (по различни теми), както и с ръководителите на отделите. Следвайки специалистите, можете да проследите основните етапи на планиране на разходите в духа на инвестициите в човешкия капитал.
Етап 0. Фондове, изпратени в кариерно ориентиране
На този етап се извършват професионална ориентация и обучение в образователни институции на бъдещи специалисти и квалифицирани работници. Това е скъп етап, който понастоящем се финансира главно от държавния бюджет. Напоследък обаче се наблюдава увеличение на броя на учениците от собствените им средства или за сметка на предприятията на работодателите. Съответно, сред служителите на предприятието, в бъдеще, насочени към конкретни образователни институции, с които са необходими отношенията за сътрудничество, е необходимо да се планират и провеждат професионални ръководства: задължение, професионално образование, в някои случаи - професионално обучение в търговията специалност. Тази работа е включена в цената на привличането на професионални или да плати за работата на своите специалисти в рамките на персонала. Поправянето корелира с вътрешните RK: листовки, радио, видеофилми.
сцена I. . Разходи за персонал и разходи за наемане на персонал
Разходите са постоянни, тъй като те са свързани със систематичната работа на услугите за планиране на персонала, разработването на първична документация, тестови програми за кандидатите, както и със сключването на договори с образователни институции, служби по заетост, специализирани агенции за персонал и др. На този етап според A.V. Лукашевич, разходите на предприятието в паричния еквивалент са равни на 2-3 размера на заплатите върху подходящото свободно работно място в размер на един служител.
Ценови диапазон на персонала по време на адаптационния период II. \\ t
Тази категория разходи се дължи на работата на новоприетия служител. Краят на периода на адаптиране на служителя трябва да отговаря на началото на възвращаемостта на инвестициите в персонала. Този етап включва финансиране за програми за адаптация, в които участват както отделни лица, така и трудови колекти, а в някои случаи организацията е изцяло. Неразделна част от технологията за адаптация е системата от мерки за въвеждане на нов служител в положение, насърчаване на наставничеството и запознаване на целия персонал на организацията с материалите на идеологическото съдържание.
сцена III . Разходи за персонал по време на натрупването на потенциал за растеж
Размерът на разходите съответства на разходите за труд. На този етап обаче професионализмът на служителя е недостатъчен, за да се получи работодател за формирането на излишъка, т.е. предприятието обхваща непреки разходи за подготовка.
сцена IV. . Разходи за персонал през периода на професионализъм
Размерът на цената на персонала на този етап се развива не само от разходите за труд, но и от разходите за различни дейности, свързани с подобряване на мотивацията и стимулирането на труда. Тези дейности се финансират като правило, поради частта от допълнителни печалби, получени поради високата технологична работа, спестяващи ресурси, иновативен подход и т.н. Въпреки това, нивото на кумулативни разходи като цяло на този етап е значително по-ниско от това печалбата, поради печалбата, поради това връщането от персонала не е голямо.
сцена В. . Разходи за персонал по време на обучение, напреднало обучение
Тази категория разходи има редица функции. На първо място, тези разходи следва да бъдат съизмерими с очакваните резултати от обучението, за които е необходимо да се оцени ефективността на учебните програми и нуждите и способностите на контингента на студентите. За тези цели, компанията трябва да намери компания за обучение, която отговаря на тях; Изисквания, ключов критерий ще бъде качеството на обучението. Изборът на програми за обучение влияе върху такива фактори като изясняване
колко голяма е необходимостта от учене, какви са целите и целите му, прогнозата на очакваните резултати. Понякога е достатъчно просто да се създадат необходимите условия за персонала на самоосърдието и самообучаването и често да се развие холистична система на мотиви, за да се намали съпротивата на иновационния персонал и да се постави в курсове за обучение.
сцена Срок . Разходи за персонал в периода на капитализация на знанието поради напреднало обучение
Размерът на разходите е сравним с периода на постигане на професионализъм. Препоръчва се допълнителен елемент на стимулиране на използването на знания, умения, умения, получени в резултат на обучение, допринасящи за увеличаването на печалбите на предприятията. На този етап се оказва максимална възможна печалба от използването на персонала. Възможно е увеличение на продължителността на този период поради прилагането на предприятието ефективен мотивационен комплекс, например участието на персонала в разпределението на печалбите. Възможно е за нематериална стимулация.
сцена VII . Разходи за персонал през периода на спад и "морално застаряване" на професионализма
Нивото на разходите се връща в периода на постигане на професионализъм с единствената разлика, че системата на мотивация и стимулация е престанала да донесе положителни резултати, а нивото на производителност на служителя намалява поради напредналия растеж на научния и технологичния прогрес и стареене Натрупани знания и умения. Последствията от това е да се намали обемът на продукта за излишък, произведен от служителя, и печалбата, получена от предприятието.
Трябва да се отбележи, че етапите на инвестиционния цикъл в човешкия капитал в някои сектори на икономиката могат да имат свои собствени характеристики. Така че за много промишлени предприятия разходите за обучение на персонала и обучение на персонала ще бъдат най-интензивно.
Друг целесъобразен метод за инвестиране на средства, отпуснат за работа с персонал, е развитието на мотивационни системи, особено по отношение на развитието на нематериални методи за стимулиране на персонала.
Системата за мотивация на персонала е един от инструментите за постигане на стратегическите цели на предприятието. Мотивираният персонал е ключът към успешната работа и прогресивното движение на компанията за прилагане на стратегията и укрепването на позицията на пазара.
Основният метод, използван за мотивиране на труда и привличането на активни дейности, е възнаграждение. Възнаграждението е всичко, което човек смята за ценен за себе си. Възнаграждението е разделено на вътрешно и външно. Първото, както се смята, че е дадена на самата работа, е положителните чувства, преживяно от човек в процеса на работа, те включват самочувствие, приятелство, осведоменост за важността на завършената работа. Външните са дадени от организацията; Това е промоция, символи за състоянието на обслужването и т.н., за да се определи кое възнаграждение трябва да се прилага към конкретно лице, трябва да инсталирате нейната система от нуждите и мотивацията.35
При разработването на система за мотивиране на персонала на предприятието може да се вземе предвид редица нематериални стимулационни фактори.
В зависимост от специфичните условия на М. Мурашов и Й. Пустунников предполагат, че системата на нематериалното възнаграждение може да изглежда различно, но като цяло се свежда до следното:
1. Обезщетения, свързани с работния график. На първо място, това е плащане на неработно време (празници, ваканция, временно увреждане, почивка за обяд). Популярни напоследък "Банка на неработни дни" (ваканция и външна) позволява на служителите да се разпореждат с неработещото си време. Предоставяне на някои категории служители (студенти, пенсионери, млади майки) права за "преференциален" работен ден: краткосрочен работен ден или работна седмица на непълно работно време, плъзгащ или гъвкав график.
2. Различни събития на обществото, които не са свързани с работата. Тя може да бъде тържества, посветени на важни събития в компанията, традиционни празници (нова година и т.н.), туристически пътувания и екскурзии. В същата категория някои експерти включват централизирани вечери.
3. Най-важната и ефективна група нематериални възнаграждения е "възнаграждение - благодарност". Просторният за фантазията тук е наистина неразумно, така че ще спрем по този въпрос. Поскъпването може да бъде изразено: в писмена форма (пощенски картички, написани лично, реклами за благодарност на корпоративен информационен съвет или във вестник, сертификати в рамките на); При проявлението на приятелско внимание от ръководството (неформален разговор с служител на работното място, обществена похвала на срещата, редовни срещи и обеди с екипа); В насърчаването на професионалния растеж на служителите (посоката на конференцията и семинарите, развитието на програми за тяхното професионално развитие); В "разширяване на властта (разпространение в разумните граници на работата по воля, самоуправление, представляващи служители на техния отдел на заседания на различни нива, участие в генерирането на идеи и определяне на указанията на работата на дружеството).
4. Промяна на състоянието на служител (насърчаване на услугата, предложението за участие в нови проекти) също е важна форма на нематериален стимул. По същата категория може да се припише подобрение в условията на труд: увеличаване на зоната на кабинета, закупуването на ново техническо оборудване, предоставянето на секретаря и автомобила.
Използването на нематериално възнаграждение придобива все по-популярност напоследък и има тенденция към тяхната система. Сравнително ново явление в тази област е система от "пакет от услуги", в който самият служител може да избере от няколко варианта за нематериално възнаграждение, че в момента е особено важно за него.
За всички тези методи работят ефективно, те трябва да се подчиняват ясно на системата. Ключовите концепции на системата трябва да бъдат: справедливост, яснота и последователност.
Нашият анализ на разработването на концептуални подходи към управлението на персонала разкри, че понастоящем има значителна промяна в системата за управление на персонала, връзката на персонала на организацията е фундаментално. Основните подходи към организацията на дейностите по управление на персонала са модели на "управление на човешките ресурси" и "човешки ресурси".
Концепционен модел "Управление на персонала" смята персонала като фактор в неизбежните разходи, които трябва да бъдат намалени. Отличителна черта на "управлението на човешките ресурси" е да се промени отношението към човек, като най-ценният ресурс на предприятието и признаването на икономическата осъществимост на инвестициите в нея.
Таблица 6, Page 46 представя резултатите от сравняването на факторите, засягащи структурата и размера на разходите за персонал, когато го разглеждат като обект на разходите и като инвестиционен обект.
Таблица 6 Класификация на разходите за персонал
| Състава на разходите | |
| Персонал - като цената на обекта | Персонал - като обект на инвестиции |
1. За придобиване на служители 2. при труда и възнаграждението 3. относно развитието на персонала 4. За обучение, преквалификация и напреднало обучение на служителите 5. Социални и вътрешни служби 6. относно социалната закрила и социалното осигуряване 7. Да се \u200b\u200bподобрят условията на труд, медицински грижи |
1. Внимателно насочване на бъдещите работници 2. Търсене и наемане на персонал и персонал 3. Адаптиране на служителите 4. Възнаграждение по време на натрупването на потенциал за растеж. 5. Работа в периода на постигане на професионализъм. 6. Обучение и напреднало обучение 7. Мотивиране на капитализацията на знанието 8. Нематериална стимулация. 9. Намаляване на професионализма ("морално стареене") |
Стратегията за работа с персонала, избран от предприятието, следва да бъде включена в специфични форми, които се постигат чрез планиране на персонала. В зависимост от модела за управление на персонала, използван в някои организации, планирането на персонала се разбира главно като прогнозиране на броя на свободните работни места при определяне на източниците, които трябва да бъдат попълнени. В други организации, където офисът е фокусиран върху "Uchish" модел, най-важният елемент от който е концепцията за "човешкия капитал", планирането на човешките ресурси обхваща разработването и прилагането на широк спектър от дейности за обучение и професионално развитие на работниците, планирайки промоцията си. И в първия и във втория случай съответната посока на персонала служи като обосновка за разходите за персонала, оценени като "разходи" или като "инвестиции".
Ние споделяме мнението на специалистите, които разпределят два основни начина да инвестират в персонала - обучение и развитие, както и нематериално стимулиране на персонала. Всяко предприятие със своята система за управление трябва да обоснове разходите и инвестициите на персонала. Такава обосновка е невъзможна, без да се изучава концепцията и естеството на разходите, техния анализ и планиране.
Теоретичен анализ на различията в подходите за определяне на целесъобразността на разходите или инвестициите в персонала, проведен в първата глава, определя основата за анализ на практическата дейност на LLC BZKT за управление на персонала на предприятието и планиране на разходите за персонал.
II. Планиране на цената на организацията на персонала при примера на дружество с ограничена отговорност "Bryansk завод от колесен трактор" (BZT LLC)
2.1 Организационни и икономически характеристики на системата за управление на предприятията и персонала
Дружество с ограничена отговорност "Bryansk завод на колесен трактор" е създаден на базата на индустрии, спомагателни семинари, инженерни и управленски услуги и на територията на Bryansk Automobile Plant OJSC в реорганизация през 1998 година.
В момента BZT LLC е един от водещите производители на шаси за тежко колела за петролния и газовия комплекс на Русия.
Основните икономически показатели за финансовите и икономическите дейности на LLC BZT са представени в таблица 7 на страница 50.
Съгласно данните, показани в таблицата, обемът на продуктите през 2004 г. се увеличава с 31.9% в сравнение с 2003 година. Средната годишна стойност на дълготрайните активи нараства в динамиката, която може да бъде оценена положително. Постъпленията от продажби (произведения, услуги) се увеличават с 32.9% в сравнение с 2003 г., което е свързано с увеличаване на производствения обем през 2004 г. FDO-докладваните през 2004 г. в сравнение с 2002 г. се увеличават с 41.0%, поради увеличаването на обемите на производството, а капиталовият капацитет е намален с 29.1%. През последните три години броят на персонала е намалял с 14.2%. Средното месечно производство е нараснало с 77.5% от 2002 г. насам.
Предприятието прие вътрешна класификация на персонала. Всички служители са групирани в четири категории. Първата категория включва основните производствени работници, ангажирани директно произвеждащи продукти. Броят на тази категория работници варира от 450 до 600 души в различни периоди от време.
Таблица 7 Основни икономически показатели за финансови и икономически дейности LLC BZT
| П. П. | Името на показателите | 2002. | 2003. | 2004. | 2004 г. в% | |
| 2002. | 2003. | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Стоки от хиляда рубли. | 107215 | 123752 | 163250,2 | 152,3 | 131,9 |
| 2 | Приходи от продажби на продукти (работи и услуги), хиляди рубли. | 108970 | 141782 | 188496 | 173,0 | 132,9 |
| 3 | Разходи за продажба на продукти (работи и услуги), хиляди рубли. | 157988 | 256286 | 283509 | 179,4 | 110,6 |
| 4 | Средната годишна стойност на дълготрайните активи, хиляди рубли. | 434411,5 | 448886,5 | 469282 | 108,0 | 104,5 |
| 5 | 2258 | 2040 | 1937 | 85,8 | 95,0 | |
| 6 | Средномесечно производство на 1-ви работа, разтриване. | 3956,9 | 5055,2 | 7023,3 | 177,5 | 138,9 |
| 7 | Фонд на възнаграждението, хиляди рубли. | 57102,1 | 64201,2 | 83420,3 | 146,1 | 129,9 |
| 8 | Средно месечно ZP. на 1-ви работен, разтрийте. | 2107,40 | 2622,60 | 3588,90 | 170,3 | 136,8 |
| 9 | Печалба (загуба) от продажби на хиляда рубли. | -49018 | -114504 | -95013 | ||
| 10 | Fondo Studios, разтрийте. | 0,247 | 0,276 | 0,348 | 141,0 | 126,2 |
| 11 | Действия, хиляди рубли. | 192,39 | 220,04 | 242,27 | 125,9 | 110,1 |
| 12 | Fondance, разтрийте. | 4,05 | 3,63 | 2,87 | 70,9 | 79,2 |
Спомагателни работни основни производствени единици и отдели, работници спомагателни работилници се комбинират във втората категория. Според редовните графици, броя на служителите от тази категория от 1000 до 900 души по различно време. Глави, специалисти и служители на отдели, услуги и Бюрото на компанията съставляват персонала на третата категория. Ръчният управленски персонал се комбинира в четвърта категория. Броят на персонала на тази категория в съответствие с графика за персонал в различно време от време варира от 400 до 350 души. Има постоянен спад в броя на корпоративния персонал. В продължение на три години броят на служителите на компанията намалява с 331 души. Намаляването на броя на работниците не се случи не в ущърб на производството (ръст на обема с 52.3%) и неговото качество.
Квалификационното (демографско) ниво на работници до голяма степен зависи от тяхната възраст, трудов опит, образование и др. Необходим е анализ на промените в състава на работниците на тези характеристики. Този анализ не се извършва върху LLC BZT, което може да се дължи на недостатъците в работата на персонала на компанията.
Сигурността на рамката, особено работниците, зависи от тяхното движение през анализирания период. Промяната на броя на работата, независимо от причините за изхвърлянето и източниците на попълване, се наричат \u200b\u200bоборот на труда. За да се оцени качеството на работа с рамки, се използват система от показатели, характеризиращи движението на труда и подробните характеристики на този оборот. За характеристиките и движението на работната сила те изчисляват и анализират динамиката на показателите, посочени в таблица 9.
Таблица 9 Динамика на индикаторите за движение на персонала
Име на индикатора |
Отклонение (+, -) | Темп на растеж,% (gr.4 / gr. 100%) | ||
| Средния брой на служителите, хората | 2056 | 1937 | -119 | 94,2 |
| Приети служители - общо | 328 | 482 | 154 | 147,0 |
| Пенсионирани служители - общо | 521 | 498 | -23 | 95,6 |
| от тях: | ||||
| поради намаляването на броя | 41 | 4 | -37 | 9,8 |
| по ваше съгласие | 406 | 387 | -19 | 95,3 |
| за разходка и други нарушения на работата. Дисциплини | 74 | 107 | 33 | 144,6 |
| Коефициент S: | ||||
| Коефициент на възстановяване | 0,160 | 0,249 | 0,089 | 156,0 |
| Коефициент на оборота | 0,253 | 0,257 | 0,004 | 101,5 |
| Коефициентът на общ обрат | 0,413 | 0,506 | 0,093 | 122,5 |
| Персонал на коефициента на коефициента на ковчегника | 0,253 | 0,257 | 0,004 | 101,5 |
| Коефициент на персонала | 0,233 | 0,255 | 0,022 | 109,2 |
| Коефициент на постоянен персонал | 0,747 | 0,743 | -0,004 | 99,5 |
Горните показатели позволяват да се направи оценка на движението на работната сила, да определи причините за уволнението на работниците, да разкрие "пречките" в техния анализ при работа с персонал и резерви за намаляване на необходимостта от трудови ресурси.
Например, в предприятието, разпореждането на работниците за нарушаване на трудовата дисциплина през 2004 г. се увеличава. Ето защо такива социални проблеми като пиянство, кражба, систематичен отсъствия и така настъпва и решен. Дебитът на труда през 2004 г. е по-висок, отколкото през 2003 година.
Плавността на работниците играе голяма роля в дейностите на предприятието. Постоянен персонал, работещ в предприятието за дълго време, подобрява тяхната квалификация, овладяват съседните професии, бързо се ориентират във всяка атипична среда, създават специфична бизнес атмосфера в екипа и активно влияят на нивото на производителността на труда. За да проучи причините за течливост, персоналът трябва периодично да извършва социологически изследвания и наблюдения, за да проучи промените в качествения състав на работниците, мениджърите и специалистите, т.е. в квалификации, трудов опит, специалност, образование, възраст и др.
Уволнението на работниците, като същевременно се намалява обемът на производството при изчисляване на показателите за добив на рамки не се вземат предвид. Коефициентът на приемане на работници през 2004 г. е по-висок, отколкото през 2003 г., който се обяснява с броя на приетия персонал за изпълнение на увеличеното производство от 2004 г. Увеличаването на коефициента на общия оборот чрез увеличаване на коефициента на оборота на приемане показва намаление на социалното напрежение в предприятието. Въпреки това, липсата на намаление на коефициента на пенсионно оборота казва, че е необходимо да се обърне внимание на организацията на условията и нивото на труда в растителните дивизии, подобряване на плащането и стимулиране на служителите.
Схематична организационна структура на системата за управление на персонала може да бъде подадена до Фигура 1 (допълнение 1).
Системата за управление на персонала се състои от пет взаимосвързани подсистеми: политика на персонала; подбор на персонал; Оценка на персонал; Подреждане на персонала; обучение. Управлението на персонала в предприятието обхваща широк кръг от функции от получаването преди уволнението на персонала, оценката на персонала, адаптацията, мотивацията на персонала, организацията на труда, безопасността на персонала, напреднали обучение и преквалификация на персонала, набиране и др. с персонал се отразява в такъв важен персонал. Документи като: Хартата на компанията; Политика на персонала; Правила за вътрешна поръчка; Колективно споразумение; Служители на предприятията; Регламенти за плащането и стимулиране на труда; Правилник за разделянията; Договор за служители; длъжностни характеристики; Регламенти за управление, по-специално такъв ключов график като CP карта на процеса - 09 "Управление на персонала" (допълнение 2).
Изпълнението на политиките и координацията на персонала на дейностите по управление на труда се извършва от персонала на директора на персонала. Услугата е създадена на базата на отдел "Персонал и труд" и заплатите. Функционалните отговорности на директора на персонала идват:
Управленска работа по създаването на персонална политика в предприятието;
Организиране на управлението на формирането, използването и развитието на персонала на предприятията;
Разработване на бизнес планове за предприятия по отношение на ресурсите за заетост;
Изследвания, разработване и прилагане на набор от планове и програми за работа с персонал;
Работа по формирането и подготовката на резервите на персонала за номиниране на лидерски позиции;
Организация и координация на разработването на комплекс от мерки за материални стимули за работниците;
Определяне на областите на работа по управлението на социалните процеси в предприятието и др.
Основната структурна единица за управление на персонала в предприятието е служителят на персонала, на който са поверени функциите на приемане и уволнение на персонала, както и да организират обучение, напреднало обучение и преквалификация на персонала. В момента дивизията играе ролята на счетоводство и докладване, т.е. вторична роля във връзка с основния бизнес. Основни функции - отчитане на персонала, движението на персонала и сертифицирането на служителите (допълнение 3). За да изпълнят функциите за подготовка и преквалификация на персонала, е създадена група от техническо обучение и обучение.
В допълнение към тази група, отделът включва (допълнение 4): Бюро за персонализирано счетоводство, група таблетка, архив на растенията.
Според графика на персонала, броя на отделите 16 души. Регулирането на дейностите по обслужване на персонала възниква в съответствие с регламента за отдел "Персонал". Основната цел на разделението е да се гарантира персоналът на компанията, тяхното ефективно използване, професионално развитие.
С увеличаване на състоянието на персонала до нивото на най-високото управление, значителното разширяване на нейните функции, усложнение на оборудването на подбора, поставяне, развитие, насърчаване на услугите, увеличаване на организационния и професионален статус на персонала на Министерството на персонала става необходимост от производството за развитие на организацията. В това отношение проблемът с професионализирането на служителите на персонала на LLC "BZT" става изключително подходящ. Качествената характеристика на персонала на отдела е представена от системата на показателите за таблица 10 на страница 56.
Тъй като анализът на данните на таблицата показва, средната възраст на служителите на отдела от 43 години, образователното ниво на служителите на служителите на предприятието не позволява да се надява ефективното прилагане на нови задачи, пред които е изправен пред него областта на управлението на персонала. Преобладаващото мнозинство от работниците са практикуващи, които не са били обучени по най-високите, нито в средни специални образователни институции. Вследствие на това - неспособността на служителите на тази област формулират техните изисквания за съответния софтуерния продукт и оценяват от функционалните, информационни и технологични позиции за управление на персонала, които се предлагат на пазара и следователно избират най-много това напълно отговаря на нуждите на управлението на персонала в конкретно предприятие.
Таблица 10 Системата на показателите, характеризираща потенциала за заетост на персонала
| Показател | човек. | % |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Броят на персонала | 16 | |
| 2. Етажна структура | ||
| мъже | ||
| жени | 16 | 100 |
| 3. Възрастно съединение | ||
| до 1 8 години | ||
| 18-25 | 2 | 12,5 |
| 1 | 6,25 | |
| 37-50 | 7 | 43,75 |
| над 50 години. | 6 | 37,5 |
| ^ Разпределение | ||
| до 1 година | ||
| 1-2 | ||
| 2-5 | 7 | 43,75 |
| 5 или повече | 9 | 56,25 |
| 5. образователно ниво | ||
| обща средна | 7 | 43,75 |
| специализирано вторично | 8 | 50 |
| включително специалност | ||
| недовършени | 1 | 6,25 |
| включително специалност | ||
| по-висок | ||
| включително специалност |
Тази картина се характеризира не само с LLC BZT, но и в нашето мнение, за много промишлени предприятия в Русия. От съдържанието на работата на персонала следва, че тя трябва да бъде ангажирана със специалисти, които имат познания в областта на икономиката, организациите, социологията и психологията, юриспруденцията, а ръководителят на персонала трябва да има широка подготовка в областта на управлението на персонала . Те трябва да видят проблемите на управлението на персонала и начините за тяхното решаване в комплекса, във връзка с работата на други управленски структури.
Подходът към набирането на персонала на персонала на предприятието следва да предостави възможност да поддържа пълноценен персонал, осигуряващ рационалното използване на тесни специалисти. Те следва да бъдат специалисти, насочени към прилагането на организационно и управленско, правно, планиране-икономическо, аналитично, педагогическо, социално-домакинство, психологически дейности в службата за управление на предприятията.
Можете да разрешите този проблем само чрез универсално преквалификация на управленския персонал.
Основното разделение на правната работа в областта на трудовото законодателство е правен отдел.
Формирането на планове за системи за труд, форми и заплати, разпоредбите относно материалното стимулиране на труда на предприятието се ангажират в Министерството на труда и заплатите (OTP). Брой на персонала на персонала на отдел 22 единици. Задачите и функциите на звеното се определят от правилата за трудовия отдел и заплатите. Основните задачи на разделението са: разработване на трудови планове и показатели за труд, анализ на разходите на фонда за заплатите, изчисленията на броя на броя, развитието на формите и системите за стимулиране и труд на персонала на организацията. Понастоящем BZT LLC за отделни категории и групи работници има различни регламенти за плащането и стимулирането на труда. Процесът на подобряване на системата на мотивация и стимулиране на труда на персонала на предприятията е в постоянно развитие. Така за 2005 г. бяха разработени 10 нови разпоредби, насочени към стимулиране на труда на персонала.
Компанията използва голям брой висококвалифицирани специалисти. За да се интересуват от тези работници при прехвърлянето на техния опит, е разработена разпоредба относно трудовото заплащане за обучение и напреднало обучение. Тази разпоредба стимулира служителите да увеличат професионалното си ниво, развитието на новата (втора) професия. Системата за мотивация на персонала на предприятието ни позволява да решаваме такива задачи като стабилизация на екипа, подобряване на работата на труда и интереса към мобилността, като гарантират систематично развитие на квалификациите.
Всички отделения са включени в управлението на персонала, досега, тъй като те са отговорни за ефективното използване на всички ресурси, с които разполагат. Те са диригенти на политиката на персонала на предприятието и дейностите на персонала и недостатъчно внимание на техните страни по тези въпроси се превръщат в лошо качество на управлението на персонала като подсистеми за управление на предприятието като цяло.
Ефективността на системата за управление на персонала до голяма степен зависи от информационната база.
Най-важните вътрешни организационни и регулаторни документи са разпоредбите относно разделението - документ, регламентиращ дейността на структурното звено, неговите задачи, права, функции, отговорност.
Основният документ в работата на персонала е описание на длъжността - документ, регулиращ дейности във всяка позиция на управление и съдържащи изискванията за служителя, който предприема тази позиция.
Документите за вътрешна употреба включват вътрешните правила, регулиращи процедурата за приемане и уволнение на служителите, основните права, митата и отговорностите на страните по трудовия договор, работното време, времето за почивка, приложимо за служителите за насърчаване и възстановяване мерки, както и други въпроси, свързани с регулирането на трудовите отношения в предприятието. В съответствие с Кодекса на труда всеки служител на предприятието е длъжен да извърши поверената му работа с подчинение на вътрешния график на труда.
Процедурата и времето за регистрация на заетост, процедурата за сключване на трудови и студентски договори, процедурата за извършване на промени и прекратяване на договора регламентира разпоредбата за процедурата за наемане на персонал
При създаването на благоприятен образ на предприятието и за привличане на най-висококвалифицираните работници, ролята на социалната политика на предприятието, проявяваща се в гъвкава система на услуги и социални помощи, предоставени от персонала на персонала по задължителността, \\ t предвидени от закона в социалната защита.
В контекста на укрепване на социалната сигурност на служителите в предприятието са валидни следните социални гаранции: еднократна премия за годишнина; Материална помощ във връзка с тежката материална ситуация; Освобождаване от работа със заплата на жени с деца от първи клас обучение и др.
Тези социални помощи и гаранции, предоставени от служителя, се консолидират от колективен договор. Неговото развитие се извършва с прякото участие на структурните разделения на централата и Комитета на синдикатите. Тя включва взаимните задължения на работодателя и служителя.
Списъкът на тези гаранции в предприятието е много ограничен, основната причина за това е липсата на печалба. Тази позиция обаче не може да служи като единствено обяснение защо предприятието не обръща внимание на нематериалните форми на мотивация. Въпреки че трябва да се отбележи, че е налице известна промяна в тази посока. Според резултатите от работата за 2005 г. предприятието избра 12 най-добри работници. Това събитие бе отбелязано във фабричния вестник, снимки на тези работници ще бъдат поставени на борда на честта. Всичко това е добро, но много работници имат въпрос: какви критерии са в основата на този избор. За пълно разбиране на този въпрос следва да се разработи разпоредба, в която ясно се регистрира за какви критерии ще бъде оценка на работниците, които и кога ще оценят процедурата за организиране на конкуренцията. В рамките на този конкурс такива номинации могат да бъдат създадени като "най-добрите в професията сред работниците", "най-добрата среда на ръководителите", "почетен наставник на младежта", "най-добър млад специалист" и др.
Наскоро компанията има много внимание на въвеждането на система за управление на качеството. В рамките на системата са разработени следните документи:
Карта на процеса на КП-09 "Управление на персонала" (допълнение 2). На базата си, планирането на персонала в предприятието се извършва, предоставяйки неговия квалифициран и компетентен персонал, показатели, които определят ефективността на управлението на персонала;
Стандартно обучение на персонала. Основните разпоредби ", определяне на процедурата за организиране на обучение и напреднало обучение на персонала в предприятието.
Общата линия и основните инсталации в работата с персонала за дългосрочен план са предназначени да определят политиките на персонала. Политиката на персонала на LLC BZT се формира от директора на персонала и намира конкретен израз под формата на административни и морални норми на поведението на служителите на предприятията (допълнение 5). Въпреки това, ситуацията е такава, че тя се счита за вторична в предприятието. Във връзка с персонала политиката е формулирана от интересите на интересите на бизнеса, стратегията е разработена, без да се вземе предвид значението на човешките ресурси. Тя е формулирана размита и лошо замислена, в допълнение, по-голямата част от мениджърите не са запознати с него. Политиките на персонала на предприятието определят, че отговорността за ефективността на дейностите по управление на персонала и управлението на разходите се извършва от директора на персонала. За планиране на персонала, методи за оценка на текущите и бъдещите резултати от изпълнението, настоящите и бъдещите разходи, свързани с дейностите на услугата за персонал, нивото на риск при вземането на решения следва да се разработят. Но най-значимата липса на система за управление на персонала в предприятието 000 "BZT" е пропастта между настоящата стратегия на предприятието и политиката на персонала, което е малко в съответствие с провъзгласената стратегия. Например, е посочена такава цел на предприятието като завладяване на международните пазари за продажби. За тази цел трябва да се свърже перспективното дългосрочно планиране. Въпреки това планът за дългосрочен план не се формира в единно структурно звено, основата на текущото планиране е годишното планиране. Понастоящем предприятието няма маркетингов план за въвеждане на тези пазари, не е определено кои продукти ще бъдат представени от чуждестранни партньори. Без него е трудно да се каже колко и какъв персонал ще изисква предприятие да изпълни своите стратегически задачи.
Понастоящем ефективността на работата на системата за управление на персонала се оценява главно от "стереотипния показател", плавността на персонала. Според този показател, според нас, управлението на ръководството все още е в много руски предприятия. В допълнение към потока на персонала, работата на работата с персонала, според процеса на КП-09, се определя от персонала.
Според нас оценка на ефективността на работата на персонала на персонала на персонала на персонала на предприятието, само количественият фактор в дебита на броя като цяло в завода е изключително за удовлетвореност в структурните единици. В същото време всички напълно разбраха, че липсата на необходимия брой в едно от разделенията може да доведе до разбивка на изпълнението на плановете за предприятието като цяло. Освен това този показател изобщо не отразява качествена оценка на трудовия потенциал. В края на краищата, с 100% количествена сигурност в персонала, компанията не може да бъде снабдена с необходимия брой специалисти, които се нуждаят от професионални умения и умения за това. Доказателство за това може да бъде таблицата по-долу.
Таблица 11 Среща на персонала
| Име на структурните разделения / професиите | Номер (човек) | Производствен персонал (%) |
|
| планиран | действителен | ||
| zSTS. | 117 | 133 | 113,68 |
| включително: | |||
| електрически заварчик | 40 | 30 | 75,00 |
| колекцията на ключарската механика | 25 | 30 | 120,00 |
| и т.н. | |||
| MSC-5. | 90 | 65 | 72,22 |
| включително: | |||
| договор | 30 | 30 | 100,00 |
| милбингман | 35 | 15 | 42,86 |
| Общо производствени работници | 490 | 450 | 91,84 |
| Спомагателни работници | 900 | 950 | 105,56 |
| Мениджъри, специалисти, служители | 750 | 740 | 98,67 |
| Общ персонал на предприятието | 2140 | 2140 | 100,00 |
Както може да се види от дадените данни, процентът на персонала трябва да се разглежда в комплекса с анализ на трудовия потенциал на екипа на компанията.
Оценката на ефективността на управлението на персонала може да направи мощен лост за растежа на управленския процес като цяло. Според нас оценката на ефективността на управлението на персонала трябва да разчита на критерии, изразени в обективни производствени показатели. В резултат на това характеризира икономическата ефективност на управлението на персонала, възможно е да се предложи производителност на труда. В полза на този избор се казва, че този показател може да бъде за всички служители на предприятието, освен това, методът на изчисляване на него като цяло е признат.
Като друг ефективен индикатор, който характеризира социалната ефективност на управлението на персонала, изберете коефициента на подновяване на персонала. Този показател отразява динамиката на персонала и също действа като фактор, който непряко засяга производителността на труда. Това е индикатор за благосъстояние в областта на управлението на персонала. Друг предложи да се вземе предвид индикаторът, характеризиращ социалната ефективност на управлението на персонала, може да стане съотношение на обезвреждане. Високото ниво на обезвреждане на персонала е знак, че в близко бъдеще вероятно е увеличена течливост.
Следва също така да се отбележи, че при оценката на ефективността на управлението на персонала следва да се вземат предвид разходите за постигане на организационни цели. Реалната ефективност на системата за управление на персонала може да бъде определена само от сравнението на степента на изпълнение на целите със средства, изразходвани за него. Ефективността на функционирането на системата за управление на персонала се определя от неговия принос за постигането на организационни цели. Управление на персонала ефективно SO64
как успешно персоналът на организацията изпълнява техния потенциал за цели; Развитие на предприемачески дейности.
Анализът на системата за управление на персонала на LLC BZKT показва, че функциите за управление на персонала са до голяма степен диспергирани между различни услуги, отдели и разделения, по един или друг начин, участващи в решаването на персонала. Липсата на необходимата координация не позволява ефективно управление на персонала. Поради това звено за управление на персонала все още не е в състояние да поеме ролята на услуги, които биха осигурили набор от мерки, гарантиращи качеството на подбора и поставянето на персонал на всички нива. Всъщност те са || Счетоводство, контрол и регистрация на документацията на персонала и само в слаба претенция за ключови позиции в управлението и развитието на персонала като най-важния вид ресурси - човешки ресурс на предприятието.
2.2 Анализ на разходите за планиране на персонала в предприятието LLC BZT
Системата за планиране на LLC BZT включва разработването на текущи и оперативни планове и бюджети. Година и месец бяха избрани като период на планиране и бюджетиране в предприятието.
Планирането на необходимостта "персонал създава качествен и количествен състав на персонала в планирания период. Количествената необходимост от персонала се планира чрез определяне на номера. За различни категории персонал, предприятието използва своя метод за изчисление.
Определете необходимия брой производствени работници, които позволяват: производствена програма, работното време и бюджета на работното време.
Изчисленията на броя на общоприетите формули ни позволяват да получим средна годишна фигура. Това изчисление има значителен недостатък, той не взема предвид колебанията в необходимостта от труд в определени периоди по отношение на средния годишен показател, причинен от разликите в продуктите. Регулаторната сложност на производството (числител на формулата) е общ индикатор; Тя не взема предвид как дори трудният интензитет на месеца или четвъртата година се разпределя в съответствие с колебанията в производствените обеми. И тези трептения могат да бъдат много значими. Следователно, изчисляване на средната годишна цифра по формулата, в определени периоди от време, предприятието може да изпита или недостиг на числа или излишък.
Колебанията в производствените обеми засягат не само общия брой, но и върху професионалната квалификационна структура на работниците. Ситуацията с определението за качествена нужда от персонал е подобна на положението на неяснотата на количествената нужда. Следователно, в определени периоди от време, предприятието може да има липса на работни дефинирани квалификации. Освен това следва да се отбележи, че при извършване на планирани изчисления на броя на персонала в контекста на структурните разделения е препоръчително да привличат техните мениджъри към тази работа.
Количествената и качествената необходимост от спомагателни работници се изчислява, като се използва методът за изчисляване на стандартите за обслужване или метода за изчисляване на работните места и броя на номерата.
При изчисляване на броя на управленския персонал се вземат предвид стандартите за управление; прогноза на организационната структура; редовен график.
След определяне на количествената и качествена необходимост от персонал, се изготвя план за набиране на персонал. Същността на този план е да се определи в коя от подразделенията на предприятието трябва да възникнат необходимостта от участие на работници или тяхното освобождаване. Този план може да бъде добра основа за такива етапи на планиране на персонала като рамков план, план за намаляване или публикуване на персонала и план за обучение на персонала.
Освен това планирането на необходимостта от работници следва да се основава на данни за съществуващите работни места, както и техния брой и структура в бъдещия период, като се вземат предвид развитието на производството и прилагането на плана на организационните и техническите мерки. И броя на служителите, специалистите и мениджърите - въз основа на настоящата управленска структура и работа по нейното подобряване, графика на персонала, план за замяна на свободни позиции.
Висококачественото планиране на необходимостта от персонала не е възможно, без да се анализира потенциала за заетост на предприятието. В момента този анализ в предприятието липсва. Характерната за потенциала за заетост на предприятието може да бъде предадена на индикатори за прилагане 6.
Традиционният показател за статистиката на човешките ресурси е средната възраст на служителите на организацията. Понастоящем възрастовата структура на персонала е както следва:
За да проследявате динамиката на възрастовата структура е по-добре в категории служители, индивидуални разделения, специалитети. Познаването на ораторите ще направи по-ефективно процесите на планиране на нуждите на организацията в работната сила, обучение за резерв за персонал, професионално обучение, компенсация.
Важен показател за стабилността на работната сила и отдадеността на служителите на организацията е показател за продължителността на работата в организацията (опит).
Най-важният показател за динамиката на работната сила на предприятието е плавността на персонала. Колкото по-висок е дебитът, толкова по-ниска е стабилността на персонала на организацията. За да управлявате организацията, тя не е толкова показател 168 1
доходността на персонала, но и причините, за които хората напускат организацията. Ето защо е необходимо да се анализират причините за доходността и да се идентифицират най-сериозните от тях.
Въз основа на планирания номер се изчислява разходите за разходи за труд. Процесът на формиране на фонд за заплащане в икономическа литература е разкрит достатъчно подробно. Планирането на средства за труда на персонала в предприятието се извършват в съответствие с трудовото законодателство и въз основа на съществуващите местни разпоредби, като разпоредби относно плащането и стимулирането на труда, колективен договор. При изчисляване на средства, насочени към персонала в отделен раздел, се разпределят социалните плащания. Тези плащания са разделени на плащания, предвидени в трудовото законодателство и плащанията, направени от предприятието за задължително.
Компанията ежегодно прекарва повече от 1 милион рубли за подготовката, преквалификацията и напредналото обучение на персонала. За целите на този процес на планиране на разходите се изготвят оценки на разходите за обучение (допълнение 7). Процедурата за организиране на обучение и усъвършенстване на персонала в предприятието се определя от стандарта на предприятието, разработено в системата за управление на качеството. Според стандарта основната задача на обучение в предприятието е да се гарантира непрекъснатото развитие на персонала за стабилната работа на компанията. Той описва процеса на формиране на оценки за разходи за обучение.
В съответствие със стандарта, подготовката на нови работници следва да се извършва от професията, необходима за производството. Средствата, изпратени в този член на плана, обикновено съставляват 25% от общия размер на разходите за обучение на персонала. Но трябва да се отбележи, че всъщност тяхното формиране се прави без планираната нужда от персонал от гледна точка на качествения му състав.
Работата по планирането на средства за обучение се извършва в предприятието, без да се вземат предвид плана на човешките ресурси. В плана за подготовка на нови работници се вземат номера, които не са потвърдени от каквито и да било изчисления. Както може да се види от оценката, компанията трябваше да подготви 84 нови работници, като прекара 260 хиляди рубли. Тя не посочва какви квалифицирани нива трябва да бъдат постигнати. Планът за подобряване на квалификацията на работниците също е изготвен, без да се вземат предвид нуждите на предприятието. Такова ниско ниво на планиране може да се обясни с липсата на анализ на квалификационния състав на работниците. Анализът на квалификационния състав може да бъде представен в следния формуляр:
Ясно се вижда ясно от анализа, който да отговори на нуждите на семинара в Токарях 6, той е достатъчно, за да се увеличи квалификацията на Tokary 5 освобождаване от отговорност. Този анализ е необходим, за да се подготви план за обучение, но и за планиране на използването на персонала.
Необходимостта от подобряване на квалификацията на мениджърите, специалистите и служителите се определя от постоянната промяна в задачите и условията на труд, свързани с подобряване на средствата за производство и структурно управление, увеличаване на растежа. Въпреки това, от разговорите с ръководителите на разделенията, тя се оказа, че работата за подобряване на квалификацията на управленския състав в предприятието не е на правилното ниво, както се вижда от размера на средствата, насочени към настоящия член, само 50 хиляди. Рубли и това е 750 души в броя на управленския персонал.,
Основната посока на учебния план за персонала на предприятието - обучение и преквалификация на линията за безопасност.
Разходите за защита на труда формират индустриалната служба. Планирането на тези средства в предприятието се извършва чрез изготвяне на оценката. Относно защитата на труда и създаването на по-благоприятни условия на труд, компанията прекарва повече от 2 милиона рубли. При планиране на средства за защита на труда не се вземат предвид изчисляването на персонала за планирания период. Размерът на средствата за разходите за разходи обикновено се планира въз основа на постигнатите резултати. В процеса на промяна на структурата на персонала може да възникне необходимостта от допълнителни средства за гащеризони и специално обучение.
След като разгледа въпроса за средствата за планиране, изпратени на персонала 000 "BZT", може да се отбележи, че понастоящем тяхното класифициране се извършва от целевите посоки. Ярко това се вижда при примера на обобщени данни от бюджета на паричния поток (допълнение 8).
Анализ на данните на таблицата, ние отбелязваме, че компанията прекарва около 152 милиона рубли за персонала. годишно, тя е 32.5% от размера на всички разходи. Основният размер на тези средства се изплаща на възнаграждението на работниците. Компанията обръща внимание и социална сфера. По този начин, 336 хиляди рубли се изразходват за закупуване на ваучери, спортни и културни събития 280 хиляди рубли.
В същото време, като се има предвид системата за стимулиране на материала на LLC BZT, бих искал да отбележа крайните му ограничения. Но ако сегашната парична система за стимулиране понастоящем е ограничена поради липса на пари, тогава няма извинение за нематериална система на Intangiblation в предприятието.
За да се идентифицират отношенията на ръководителите на структурните разделения на предприятието с проблема за инвертиране на формите на нематериален стимул, ние организирахме и интервюирани, резултатите от които са представени в допълнение 9.
Много мениджъри на структурни разделения в интервю по този въпрос изразиха своите предложения. Най-често срещаните мнения, относително изискваните методи и форми на нематериален стимул, бяха предложенията за създаване на резерв за персонал в предприятието; относно предоставянето на определени категории работници от гъвкави работни графици; Относно организирането на безплатни консултации по правни въпроси и др.
Анализът на процеса на планиране на средства за персонал LLC BZT показа, че решаването на този проблем е свързано с по-широк контекст на управленските проблеми:
1. Значителен недостатък на дейностите по управление на персонала на предприятията е "пропастта" между настоящата стратегия за предприятията и политиката на персонала, така че отделът на персонала играе вторична роля в решаването на управленските проблеми и дори по отношение на решаването на управлението на управлението на персонала на предприятията.
2. Процесът на оправдаване на разходите за персонала се извършва на равнището на разделенията, което функционално е залегнало за планиране и контрол на разходите за разходите. Така че, тази работа не може да бъде обективна. Наръчникът няма информация за това колко инструменти тя поставя в персонала и колко струва един служител. Няма анализ на трудния потенциал. Няма взаимно свързване на планове и оценки на различни нива, планирането и бюджетът за персонала не е достатъчно интегрирано в цялостната система за управление на производството.
3. не обръща внимание на развитието на формите и методите за нематериални стимули за персонала. И този фактор за разходите изобщо не се вземат предвид.
Премахването на "разкъсване" между стратегията и политиката на компанията може да изясни разбирането на ценностите на персонала като обект на инвестиции. Организационната трансформация на отдел "Персонал" ще позволи на компанията да вземе предвид новите указания за работа на работата, да актуализира метода на работа с персонала, по-специално в решаването на проблеми на обучението и организирането на набор. Ако сте ангажирани в свързването на планове и оценки на всички етапи на планирането на персонала, гаранцията за съответствие на програмите за персонал на цялостната стратегия за икономическа дейност ще се увеличи. Освен това тази работа допринася за увеличаване на конкурентоспособността на предприятието. С информация за размера на инвестираните средства в персонала, ръководителят ще може да оцени ефективността на управленските решения предварително, да оптимизира разпределението на ресурсите в областите, да планира пътеки за развитие на персонала. По-конкретно в следващия раздел са представени нашите предложения за подобряване на планирането на работата с персонала.
2.3 Подобряване на планирането на средства, изпратени на персонала LLC BZT
Подобряването на процеса на планиране на средствата за персонала на предприятието трябва да започне с подобряване на системата за управление на предприятията. Стратегическата цел на системата за управление на персонала следва да бъде развитието на бизнеса на предприятието поради най-ефективното използване на човешкия капитал.
Необходимостта от повишаване на работата с персонала в предприятието е обективно поради факта, че все по-променящите се пазарни условия изискват адекватна мобилност, гъвкавост, и според персонала - придобиване на нови бизнес и професионални качества в много ограничен период от време. Можете да решите този проблем, като развиете нова политика на персонала. Тя се основава на следните цели.
1. Създаване на екип от мениджъри, работници, специалисти и служители, адекватни на нуждите на предприятието в квалифициран персонал.
2. Създаване на мотивационна среда и съответната инфраструктура за непрекъснато подобряване на уменията на служителите.
Нашата идея за връзката на персоналната политика с стратегията за развитие на компанията отразява допълнение 10.
Основните принципи на политиката за персонал (политики в областта на управлението на персонала LLC "BZT") могат да бъдат разгледани: I. Ориентация за качество, а не броя на персонала.
2 Създаване на един екип. Необходимо е да се сключат интересите на предприятието и интересите на всеки служител да създадат благоприятна основа за ефективна работа, да обучават лидери и официални мениджъри на уменията за работа в екип. 3. Развитие на професионализъм и компетентност на персонала. Направени са високи изисквания към професионализъм и компетентност на персонала, чието поддържане ще се извършва чрез система за редовно обучение и напреднало обучение, както и оценка и сертифициране на персонала.
Второ, за изпълнение на поставените цели е необходимо да се реорганизира услугата за персонала. Реорганизацията, която предложихме, трябва да доведе до значителна експанзия, както функциите на единицата, така и нейните правомощия (допълнение 3). Отделът на персонала трябва да бъде не само организационен и методологически център, който разработва и предлага на персонала и прилагане на значителна сума на задачите в управлението на персонала на предприятието, но и превозвача на идеята за непрекъснато развитие, преводача на тази идея Ежедневните дейности на по-ниското ниво на управление - мениджъри на линейни единици.
Формулирането на нови задачи ще доведе до необходимостта от извършване на организационна трансформация на отдел "Персонал". Това преструктуриране на персонала, което контролира персонала на предприятието, е оправдано (допълнение 4). Тя ще ви позволи да приложите нови области на работа, които в момента са станали обективно необходими, както и да актуализирате метода на работа с персонал в области като обучение, система за подбор.
Планирането на средствата за персонала на предприятието не трябва да бъде просто изчислителна процедура, както и продължава да се случва в момента на LLC BZT. От една страна, трябва да се разчита, а от друга страна, това е обща стратегия за развитие на предприятието, нейната политика за персонала. Тя следва да допринесе за разработването и изясняване на разходите за разходите за печалба.
За тези цели е необходимо да се събира информация за различни страни по управление на персонала, включително: върху разходите за персонал; за професионалното обучение; за изпълнението; Върху структурата и динамиката на работната сила. Частично такава информация, според KP-09 "Управление на персонала", в момента може да бъде получена от своите подпроцеси "Осигуряване и обучение" и "управление на финансовите персонал". Въпреки това, тези подпроцеси обхващат само част от персонала на разходите за персонал, като заплати, социални плащания и обучение. Допълнителна информация за средствата за персонал дава бюджета на паричния поток на предприятието.
Показани са данни за разходите за труд, в които се отчита неговият служител.
Разходите за професионално обучение се разглеждат отделно от разходите за труд и те са вторият по големина разходи (след заплатата) на съвременните компании.
Общи разходи за предприятието за труд за периода. Дружеството трябва да направи размера на разходите си за труд с максимална точност. Освен това, определението за общия размер на разходите е доста сложно, защото Те се съставят на много статии, които не винаги са на пръв поглед, свързани с наемането на труд.
В съответствие с концепцията за разходите (в този случай работната сила), дружеството трябва да знае и приносът към служителите да постигнат целите си, т.е. Каква е ефективността на разходите за труд, тяхното завръщане.
Предлагаме система от показатели за разходите за персонал, представени в допълнение 11.
Тази система от показатели може да се използва от ръководителя като информационна база за вземане на управленски решения, които гарантират конкурентоспособността на предприятието и нейния успех, за информационната подкрепа за управлението на работата на разходите за труд и персонал. Един от най-важните резултати от нашето развитие е освобождаването в системните индикатори "показатели за изпълнение". Тъй като това е производителността, която е източник на просперитет на предприятието и неговия персонал.
Информацията, необходима за този анализ, може да бъде получена в рамките на бюджета на паричния поток. Данните за бюджета на персонала могат да бъдат формирани в рамките на автоматизираната програма на бюджета. За да направите това, ще трябва да направите малки допълнения към програмата. Консолидираният бюджет за разходите за персонал ще позволи на ръководството да контролира насоките на средствата, да определи цената на служителите на предприятието. При формирането на този бюджет си струва да се подчертаят инвестиционните разходи в отделни статии. Така при планирането на бюджета за плащане на труда е възможно да се разпределят планирани средства за увеличаване на заплатите за въвеждане на нови видове и форми на компенсаторни плащания. Статията "Разходи за обучение" в инвестиционния раздел можете да разпределите средства, изпратени от предприятието за обучение на инженеринг и технически персонал и подготовката на нови работни места. Такъв бюджет дава представа какви допълнителни средства компанията планира да инвестира в развитието на персонала.
Четвърто, да провеждате и развиваме обещаващи работници на предприятието, трябва да въведете програма за обучение на резерва за персонал.
Формирането на резерв за персонал е подходящ въпрос за всяка организация. Неговото формиране, по един или друг начин е изправен пред необходимостта от планиране на броя на персонала, който може да бъде осигурен чрез условия на кариерно развитие. Това е задължителен елемент със стратегически обмисляема система за развитие на персонала, особено ако говорим за резерв за персонал за висши длъжности, обективната необходимост от това за LLC BZT също е обяснена от факта, че средната възраст на мениджърите и специалистите по предприятията са над 45 години години. Програма за обучение на резерв за персонал - обещаващи млади специалисти с лидерски качества и новаторски потенциал - може да се основава на системата за избор на персонал. Работата по формирането и подготовката на резервата трябва да бъде организирана под формата на няколко етапа.
Първи етап - подготвителна работа: намерете кандидати за включване в резерв. За да направите това, е необходимо да се извършат следните събития: чрез фабричния вестник, декларирайте конкуренция сред младите професионалисти (до 35 години); Събиране на информация за кандидатите (въпросник на конкурса, характеристики на главата).
Вторият етап е проучването и оценката на професионалните, бизнес и лични качества на избрани кандидати. Този етап включва: структурирано интервю за идентифициране на нуждите, мотивите, кариерата и професионалния растеж; Интервюиране на кандидати с директор на персонала в присъствието на основните специалисти на съответните услуги, наблюдение на тяхното поведение по време на разговора, идентифициране на лични характеристики при обсъждане на производствени проблеми.
Третият етап е изпълнението на програмата за теоретично обучение на персонала; Резерв. Задачата на този етап е да актуализират професионалните и лични позиции на избрани кандидати, така че всеки от тях да реализира и решителни цели в своята дейност, в желанието за официален растеж. На този етап методът за оценка на групата е да проучи идентичността на кандидатите.
Четвъртият етап е окончателният избор на кандидати за включване в резерва за персонал, за да одобри по реда на генералния директор. За всеки служител (стажант) одобрени стажантски лидери, които съставляват индивидуален план за стажа. Ръководителите на обучаемите, включени в групата на персонала, получават материално възнаграждение за успешното преминаване на стажанта на етапите на системата на обслужване и професионално промоция.
В резултат на всяка от тези процедури, персоналната служба ще определи служителите, които могат или трябва да бъдат включени в списъка на кандидатите за записване в резервата.
След като анализираме системата за управление на персонала на BZT и планиране на разходите за персонала, ние идентифицирахме "пропаст" между настоящата стратегия на предприятието и персоналните политики, установено е, че персоналната услуга играе вторична роля в решаването на проблеми с управлението и дори решаване на проблемите на управлението на персонала на предприятието; Няма връзка с плановете и оценява всички нива на планиране на персонала; не обръщат необходимото внимание на въпросите за анализ на потенциала за заетост на предприятието; Не обръща внимание на развитието на форми и методи за нематериален стимул.
Предложихме редица съображения и решения за проектиране на установените проблеми. Най-съществените са следните аспекти:
1. разработване на политики за персонал, които отговарят на стратегическите цели на предприятието;
2. Развитие на консолидирания бюджет на разходите за персонала
3. оценка на рамката;
4. развитие на системата на нематериална стимулация на персонала;
5. формиране на резерв за персонал;
Корекциите в тези области ще повишат ефективността на управлението на персонала и нивото на управленските решения, които гарантират конкурентоспособността на предприятието и нейния успех, ефективността на управлението на работата и разходите за персонал.
Заключение
Управлението на персонала е най-важната част от цялостното управление на предприятието.
Днес в Русия има два основни подхода за решаване на проблемите на управленските дейности на персонала - това е управлението на човешките ресурси и управлението на персонала. Първият се фокусира върху стратегическите аспекти на развитието на човешките ресурси на предприятието, включително въпросите на социалното развитие, а вторият е в по-голяма степен корелирана с оперативната текуща работа по подбора и поставяне на персонал.
Най-типичните елементи на контрол на човешките ресурси са насочени към качеството на подбора, наемането и обучението на заетите, използването на групови работни методи, за да се създаде благоприятна среда за сътрудничество и делегиране на правомощия и отговорността при вземането на решения. : Същността на управлението на човешките ресурси е, че хората се считат за конкурентно богатство на една организация, която трябва да бъде поставена, да се развие, да се мотивира заедно с други ресурси за постигане на стратегическите цели на организацията.
Стратегията за управление на корпоративните ресурси се осъществява чрез политиката на персонала на предприятието. Същността на политиката на персонала работи с персонал въз основа на принципите, съответстващ на концепцията за развитието на дейностите на организацията.
Политиката на персонала е важна част от управленските дейности и производствените политики на предприятието. Неговата цел е да създаде сплотена, отговорна и високопроизводителна работна сила. Ето защо основната задача на политиката на персонала на предприятието е да се гарантира в ежедневния персонал да работи за интересите на всички категории работници и социални групи на колективния труд.
Планирането на персонала е основен инструмент, прилагането на персоналната политика. Като неразделна част от цялата система за планиране на предприятието, тя може да не окаже влияние на промени в ориентацията на икономиката за пазарни отношения.
Системата за планиране на LLC BZT включва разработването на текущи и оперативни планове и бюджети.
Проектът за дипломиране представлява анализ на проблема с определянето на разходите и предложенията за подобряване на системата за планиране на средствата, инвестирани от LLC Bzkt в персонала. За да го приложите успешно, трябва да създадете редица условия.
Първо, трябва да се обърне значително внимание на развитието на политиките на персонала, което ще може да вземе предвид стратегическите цели на предприятието и, например такива приоритети като създаването на мотивационна среда с елементи на нематериален стимул и съответното обучение на персонала и напреднали технологии за обучение.
Второ, е необходимо да се подготви и реорганизира отдел "персонал" в катедрата по работа с персонал, който ще осигури прехода от чисто административна и счетоводна функция на настоящото разделение за решаване на по-широк кръг задачи, като мониторинг на пазара на труда, Планиране и анализ на персонала; управление на процеса на развитие на резерва за персонала; ефективно обучение и развитие на персонала;
На трето място, сред приоритетите на Департамента с персонала трябва да бъде: определяне на необходимостта от персонал, въз основа на използването на няколко метода на изчисление и въз основа на анализа на потенциала за заетост на предприятието; създаване на неправомерна система за стимулиране в предприятието; Формиране на резерв за участие в стопанството и развитието на обещаващи работници в предприятието. 81.
Четвърто, развитието и счетоводството е необходимо на всички етапи на планиране на дейностите на системата на количествените показатели за разходите за персонал, позволяващи на предприятието да получи изчерпателна информация за разходите за живот и ефективността на неговото използване за вземане на управленски решения, които гарантират, че \\ t конкурентоспособност на предприятието, неговия успех.
Пето, необходимо е да се развива като част от програмата "Бюджет", консолидираните бюджетни разходи за персонала на предприятието. Тя ще даде възможност да се предскаже колко голяма цел на предприятието е постижима с ефективното развитие на своя персонал, както и за изграждането на работна стратегия на персонала, планът за нейните действия ще позволи да се вземат предвид и оптимизирането на свързаните разходи с управлението на персонала в предприятието.
Тези предложения за идентифицирани проблеми ще позволят управлението на служителите на предприятието предварително да оцени ефективността на управленските решения, да разпределя оптимално ресурсите, да оспори пътните пътища на персонала, които от своя страна увеличават статута и авторитета на услугата за персонала.
списък на източниците и литературата
1. Басков SCH. Управление на управлението на персонала. Представени от фирмата "Център за болнични технологии - XXI век".
2. Bazarov t.yu., eremin b.l. Модели и характеристики на управлението на персонала. 3. Голям.в., Набиев Л.Г. Относно инвестиционния подход към управлението на човешкия капитал в конкурентната икономика.
4. Много. Управление на инвестиции в персонала
5. Бърсслов Л., Лисвик Б., Ломова I. Потенциал на персонала и начини за увеличаване. // Интернет списание "Човек и труд".
6. Баркова V. разходите за персонал не са разходи, а инвестиции. // Управление на персонала. 2003. - № 6
7. Беляева, напр. Компенсационен пакет на дружеството: принципите на формиране. // Наръчник за управление на наръчника. 2004. - №1, -.76-83
8. Бюджетиране.
9. Ванкова О. Когато персоналът е повече от капитал.
10. Goncharova s.g., Gorbenko Oi. Как да разработим и приложим система за стимулиране на материала. // Наръчник за управление на наръчника. 2004, - № 2, - S.-128
11. Gutaartz R.D. Използването на нови информационни технологии в управлението на персонала. // Управление в Русия и чужбина. 2003. - № 1
12. Диканова м.ю. Оптимизиране на разходите за персонал.
13. Yegorzyn A.p Управление на персонала. 2-ри. - Н. Новгород: NPMB, 1999.-P.62
14. Ivantsev J.m, Lobanov A.A. Ресурси за човешко управление. М.: Случай, 1993.-p.620
15. Kibanov A.ya., Mamed-Zade G.A., Rodkin TA Управление на персонала. Регламент за труда. Урок за университети. / Редактиран от Kibanov A.YA. --М.: "Изпит", 2003. - стр.480.
16. Kiryanov A.V. Видове инвестиции в човешкия капитал и тяхната ефективност
17. Колдова с.А. Политика и стратегия за работа с персонала (при примера на голямо производствено предприятие). // Наръчник за управление на наръчника. 2004. - № 4, - стр.115
18. Концепцията за управление на човешките ресурси в организацията. Кирянов A.V.
19. Лукашевич A.V. Ефективност на инвестициите в човешкия капитал
20. Лобанова ТП, Миасоелдова Л.А., Oleinikova Yu.a. Стратегическо планиране в предприятието. Урок за университет. - 2-ри Ед. Перераб. и Дипол. Серия "Икономика и управление". М.: PCC "Mart", Ростов на DON -2005-P.400
21. Лобанова Т. Оценка на инвестициите в персонал "и" против ". // Управление на персонала. 2004. - № 11
22. Mazmaanova b.g. Как да развием система от показатели за разходи за персонал. // Управление на компанията. 2002. - №5.
23. Mazmaan B. G. Проблеми на политиките за планиране на заплатите. // Управление в Русия и чужбина. 1999. - № 5
24. McConel K.R., BRUZ S.L. Икономика. Принципи, проблеми и политика. T.2- m.: Република, 1992.- p.400С.
25. Маслов V. На стратегически управлението на персонала. // Проблеми на теорията и управленските практики. - 2002. - №5. - S.9984.
26. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: урок / под. Ед. Shemetova p.v. - m.: Infira-1999.
27. Мотивация като "първото производно на стратегията на компанията". // Управление на персонала. 2003. - № 1, \\ t
28. Мотивация на персонала: награда или похвала? // Управление на персонала. 2003. - № 1
29. Мурашов М. Нематериална мотивация на персонала. Как да накараме служителите да вярват в себе си? // Управление на персонала. 2003. - № 2 [B]
30. Изслушване V.A. Изграждане на бюджетна система на компанията
31. Ovchinnikova t.i., goz j.m. Проучване на функционалните и дейностите на дейностите на персоналните стратегии. // Кадри на предприятието. 2003. - № 6, \\ t
32. PAVSUK YU.N., Козлов А.А. Управление на формирането и определянето на цената на персонала под прехода към пазарни отношения. // Управление в Русия и чужбина. 2001. - № 5
33. Patrusheva l.m. Разходи за бюджетиране на персонала
34. Patrusheva l.mm, личен бюджет на персонала.
35. Patrusheva l.m. Бюджет на персонала: технология за развитие
36. Проблеми при оценката на ефективността на управлението на персонала. Tabulov b.e.
37. Pustunnikova Y. Основни начини на нематериален стимул. // Персонални бюлетини. 2003. - 6.
38. Ryakovsky s.m. Планиране на разходите за обучение: технология стъпка по стъпка.
39. Савина е.п. Изкуството на развитието на персонала. // Наръчник за управление на наръчника. 2004. - №1, - стр. 62-69
40. Savitskaya G.v. Методи за цялостен анализ на икономическата активност. Кратък курс. -2-e Ed., Закон. --M.: Infra-m., 2003 -303c.
41. Системата за нематериална стимулация на персонала. Slepov.
42. Скриптунова Е.А. Бюджетиране и планиране в системата за обслужване на персонала. // Персонал. 2005. - №4.
43. Скиптунова Е.А., Сурков О.В. Бюджетиране и планиране в служба за персонал
44. Скиптунова Е.А., Сурков О.В. Финансов анализ на персонала
45. Soroka V. A. Инвестиране в човешки ресурси: в търсене на стандарт. // Наръчник за управление на наръчника. 2004. - №1, -.102-110
46. \u200b\u200bБюджет за обслужване на персонала: Типични проблеми.
47. Terentieva T. Конкурентоспособност на фирмата започва с обучителен персонал. // 2001 качество на качеството, № 6
48. Travin v.v., Dyatlov v.A. Основи на управлението на персонала. - m.: Dance d997.-336С.
49. Управление на организационния персонал: учебник / ED. Кибанов А.Я. -2-E EDD., Добавки. И Пери: - m.: Infra-m, 2002, -646c.
50. Управление на персонала на организацията. Учебник / под. Кибанов А.Я. -3-E Ed., Добавки. И Пери: - m.: Infra-m, 2005, -638c.
51. Управление на персонала. Учебник / под. Базарова T.YU., EREMIN B.L. - 2-ри., Hager. и add.-m.: initi, 2002. - 554С. 52.
53. Финансов анализ за персонала. Скиптунова Е.А., Сурков О.
57. Shekshnya s.v. Управление на персонала на съвременната организация. / Образователен и практичен ръст m.: Бизнес училище "Intel-synthesis", 1997, -300c
Маслов Е.В. Ръководство за управление на персонала / под. Ед. Шереметова р.В.-m: infira-m, 1999.
Базаров Sch. Управление на персонала. //, представени от Центъра за персонални технологии --xxi век.
Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: урок / под. Shemetova p.v. - m.: Infira-m, 1999; Базаров Sch. Управление на управлението на персонала. Представени от фирмата "Център за болнични технологии - XXI век". Модели и функции за управление на персонала, управление на персонала. Урок / 2-ри Ед., Пери. и добавете. - m.: Initi, 2002; Кибанов А.Я. Организация за управление на персонала. Урок - 3-то Ед., Освен това и на.: -M.: Infra-M, 2005; Shekshnya s.v. Управление на персонала на съвременната организация. Образователен и практически ръководство. - м.: Бизнес училище "Intel-synthesis", 1997.
Болшов A.V. Относно инвестиционния подход към управлението на човешкия капитал в конкурентната икономика. Управление на инвестициите на персонала; Бекетов б, разходите за персонал не са разходи, а инвестиции. //. 2003. - № 6; Думена М.ю. Оптимизиране на разходите за персонал; Кирянов A.V. Видове инвестиции в човешкия капитал и тяхната ефективност. Концепцията за управление на човешките ресурси в организацията; Лукашевич A.V. Ефективност на инвестициите в човешкия капитал;
Лобанова Т.П. Стратегическо планиране в предприятието. Урок за университета. - 2-ри. Перераб. и Дипол., Серия "Икономика и управление". - M: Mart PCC, Ростов на Дон - 2005., оценка на инвестициите в персонала "и" против "управление на персонала. 2004. - №11, (NNR ^ / Auutul TTSRG. G и); Soroka v.a.
Инвестиране в човешки ресурси: В търсене на стандарта. // Наръчник за управление на наръчника. 2004.'№1.
Патрушева Л.м. Разходи за бюджетиране на персонала. Бюджет за лично образование. Бюджет на разходите за персонал: технология за развитие. Скиптунова Е.А. Бюджетиране и планиране в системата на персонала. Финансов анализ за персонала. Султанов I. Бюджет на персонала: Типични проблеми.
Методологически аспекти на оценката на разходите за персонал
Разходите за персонал обикновено се признават за страните на пазарна икономика в неразделен индикатор, който включва всички разходи, свързани с функционирането на човешките ресурси в организацията: разходи за заплати; Плащания на работодателя по различни видове социално осигуряване; разходите на организацията по различни видове социални плащания и обезщетения ("фабрична пенсия", субсидии за жилища, заплащане на транспорт, предоставяне на еднократна помощ и т.н.) за съдържанието на социалната инфраструктура; Разходи за поддържане на социални услуги, обучение и професионално развитие, за изплащане на дивиденти и закупуване на преференциални акции.
В същото време разходите за заплати или основни разходи обикновено са по-малко от половината от общия размер на разходите за персонал.
Може да се заключи, че цената на персонала възниква при изпълнението на всички функции, свързани с използването на персонала, т.е. разходите за идентифициране на нуждите, дейностите по набиране на персонал, тяхното развитие, освобождаване и осигуряване на персоналната система.
Съвременното управление разглежда разходите за персонал не само като цената на придобиването на персонал, но и ги определя от гледна точка на стойността на персонала за организацията, способността му да донесе бъдещи ползи. Според концепцията за "човешки капитал" "инвестиции в човешки капитал са всяко действие, което увеличава квалификацията и способността, или, с други думи, производителността на работниците. Подобно на цената на предприемачите за машини и оборудване, разходите, които допринасят за увеличаване на това, чието представяне може да се разглежда като инвестиция, тъй като текущите разходи или разходите се извършват с изчислението, че тези разходи ще бъдат многократно компенсирани от увеличения поток на доходите в бъдеще. "
Статистика на разходите за персонала
Според проучването "оксимонитор. 2007 "Средните разходи за персонал се променя значително в зависимост от индустрията, в която работи фирмата. Например най-голям дял от разходите за човешки ресурси има във финансовия сектор, най-малкото производство (фиг. 8). Сравнението със западната статистика предполага, че такава картина е типична (въпреки че разходите за персонал в Русия са приблизително два пъти по-долу): в САЩ разходите за човешки ресурси са 25%, а във финансовия сектор - 43% от приходите ( Докладвайте данни HUMANCAPITALMANAGE: THECFO "Разположен, CForesearchServices и Mercerhrconsulting, 2003).
За аналитична работа по анализ, оценка и планиране на разходите за персонал, е необходимо подробно проучване на разходите за разделяне на разходите за персонала на различни групи за класификация (таблица).
Класификация на разходите по фази на процеса на възпроизвеждане Акции:
1) разходите за формиране на персонала - разходите, свързани с наемането, обучението, развитието на собствен персонал;
2) разходи за разпределение на персонала - мащабът на интра-организационните движения на персонала (превод в други отдалечени разделения на компанията, привличане на служители от страна);
3) Разходите за използването на персонала е Фондът за възнаграждение, плащания и ползи от насърчаване на средствата, разходи, свързани с поддържането на капацитет на персонала, за здравеопазване, социална закрила и социално осигуряване.
Трябва да се има предвид, че възлагането на разходи за определена фаза на възпроизвеждане на персонала е от голямо практическо значение. На практика тези три фази са тясно свързани, а разходите, извършвани по един от тях пряко или непряко (чрез други), ще се възползват от крайния резултат - производителност на труда на организацията.
Оценката на разходите за персонала от гледна точка на неговата стойност за организацията се извършва в две групи разходи: първоначални и рехабилитационни разходи.
Първоначални разходивключват разходите за търсене, придобиване и предприемачество работници. Специфичният състав зависи от целите на оценката и наличността на данните. Разходите за набор и подбор са всички разходи, възложени на един успешен (т.е. приет в организацията) на кандидата; Разходи за предоставяне на работно място за нов служител; Разходите за пътуване и официално обучение са разходите за процедури, извършвани преди работа, за разлика от обучението на работното място. Непреки разходи за обучение включват алтернативните разходи за времето на инструктора и (или) на главата, ниско в сравнение с нормата на много производителността на новодошлия в началото на работата и неговите колеги, свързани с него технологично.
Разходи за възстановяване (разходи за заместване)- Това са днешните разходи, необходими за замяна на служителя, който работи сега на друг, който може да изпълнява същите функции. Те включват разходите за търсене и наемане на нов специалист, обучение (адаптация) и разходите, свързани с отпътуването на работата. Вторият може да включва директни плащания към служителя на уволнение и непреки разходи, свързани с императивното работно място по време на търсенето на замяна, намаление на работата на производителността на труда на служителя от момента на вземане на решение за уволнението и неговите колеги. Пример за изчисляване на разходите за заместване е показан в таблица. двадесет.
Сравнителната характеристика на разходите за персонал по отношение на подхода е дадена в таблица. 21. Тази функция за класификация е необходима за формирането на ефективна политика на персонала, която отчита всички видове разходи за персонал, на всяко ниво на управление.
Аналитичните изчисления на разходите на персонала на нивото на организацията в условията на текущата счетоводна система са много трудолюбиви. Списъкът на разходите, включени в цената, ни позволява да определим групи разходи,
тези или други цели и получават ясна картина във връзка с източниците на финансиране. В същото време формата на счетоводна отчетност не съдържа обобщени разходи за персонал и следователно е необходима работа с първични счетоводни документи.
По предназначение Могат да се разграничат следните категории разходи за персонал:
Разходи за планиране на персонала и маркетинг на персонала;
Разходи за подбор и персонал на персонала;
Разходи за развитие на персонала;
Разходи за труд и съществено възнаграждение;
Разходи за обучение, преквалификация и напреднало обучение на служителите;
Разходи за социални и вътрешни услуги;
Разходи за социална защита и социално осигуряване и др.
Избор източник на финансиране За организацията е от голямо значение. Включването на разходите за персонал в разходите осигурява тяхното връщане след продажбата на продукти. Финансирането от печалби, особено понастоящем, е много проблематично, тъй като ще доведе до намаляване на средствата за труд и ще осигури организация пред строга дилема: или заплатите на служителите на предприятието сега или увеличаване на доходите от по-квалифициран персонал в бъдеще, \\ t Ако прекарвате част от обучителния персонал и напреднали тренировки.
Природата Разходите на работодателите са изпратени от преки и непреки разходи. Директни (основни) разходиобикновено свързани с плащането за прекарано време или работа. Непреки (допълнителни) разходипоради необходимостта от възстановяване на допълнителни разходи за изплащане на застрахователни премии в социалните фондове, включително в средства за защита на безработицата, поради преждевременно пенсиониране, през почивните дни бяха отхвърлени; относно плащането на безспорно време (годишни празници, болнични листове, празници); при заплащане на допълнителни разходи под формата на премии за отпуск, тринадесети-четиринадесета заплата, разходи в трапезарията, поликлиника; относно плащането на професионално обучение на служителите; относно плащането на доходи и други данъци; За възстановяване на разходите за жилищни разходи за служителите. Тяхната сравнително висока стойност може да бъде свързана с увеличаване на професионалното ниво на служителите, подобряването на социалните условия на труд (Таблица 22).
Въз основа на ефективността разходите на персонала се разделят на ефективни разходи, в резултат на което получените приходи и неефективни - разходи, които не носят доходи: загуби от брак, престой и т.н. и се нуждаят от намаляване.
Тази класификация на разходите е свързана с факта, че много разходи за персонал, които са под формата на ток, включени в цената, и следователно изискват постоянни икономии, по същество са инвестиции, които ще доведат до връщане през целия дълъг период и ще намалят тяхното намаляване води до отрицателни последици, щетите, от които самите разходи могат да надвишават. Един от начините за решаване на този проблем е да се създадат специални амортизационни фондове в организации, чиито фондове трябва да бъдат постоянен източник на финансиране на развитието на персонала във връзка с остаряването на знанието, необходимостта от подобряване на квалификациите, преквалификация на персонала.
Изчисляване на разходите за персонал на местата на тяхното появяване Много е важно, тъй като е възможно да се получи надеждна информация за разходите, което отразява количественото разпределение на разходите за различни структурни звена, ефективността на разходите, извършвани в различни структурни звена.
Класификация на разходите за персонал във връзка с управленските функции Може да бъде представена като таблица. 23. Класификацията на разходите за персонал в контекста на управленските функции дава възможност за повишаване на ефективността на управленското счетоводство, засилване на нейната анализ и възможността за идентифициране на резервите за подобряване на ефективността на използването на човешките ресурси в организацията.
В пазарна икономика създаването на допустимо количество разходи за персонал става отправна точка за планиране на всички показатели за труд.
Ако в организацията размерът на разходите за персонал надвишава тези, които са създали от конкурентите, тогава по-нататъшната дейност на такава организация става проблематична. Във външната практика се изисква информация за броя и структурата на персонала, върху разходите за заплати, разходи за висше образование, приспадания за социални нужди, видове доброволни социални услуги и разходи за тяхното прилагане, за участието на работниците, \\ t и служители в печалбата на предприятието.
Технологии за анализ, оценка и планиране на разходите за персонала
Понастоящем е налице обективна необходимост от създаване на система за показатели за труд (включително разходи за труд), униформа за всички организации на конкурентите, тези показатели следва редовно да се публикуват в официални източници.
За да се оценят разходите за персонала, системата е необходима за изчисляване на показателите, ориентирани към резултатите, представени на фиг. 9 и таблица. 24.
Анализ на тези, показани в таблицата. 24 показателя, организациите могат да сравняват резултатите от техните дейности с конкурентите и да излагат
планиране на това ниво на показатели, които биха осигурили необходимото ниво на конкурентоспособност на продуктите и съответно ефективното използване на персонала.
Познаването на стойността на разходите за персонала и полученият резултат дава представа за изплащането на разходите. Периодът на изплащане се изчислява като частно разделяне на еднократни разходи за годишния икономически ефект.
Оценката на процента на възвръщаемост на труда следва да се извършва от различни позиции: \\ t
От позиции на работодателяинвестициите в труда не трябва да се изплащат не само по време на работата на служителя в организацията, но и да й донесе определени печалби. Следователно термините за обезвреждане не трябва да надхвърлят работния период на служителя в предприятието - трудов опит;
от гледна точка на държаватапериодите на изплащане са значително разтеглени - за целия период на трудния живот (като се вземат предвид възможността за остаряване на определена част от знанията, загубата на знания и умения в случай на не знание и поради това възниква в новите разходи. средства за попълване).
Скоростта на изплащане, изразходвана зависи от:
1) рационалност употреба на трудния потенциал,значение на ефективното използване на работния фонд, използването на служител в съответствие с неговата професия и квалификация, осигуряване на подходящо ниво на трудова интензивност. Комуникацията тук е доста проста: по-рационалното използване, толкова по-високи резултатите от труда, по-кратък период на изплащане;
2) живот (опит) произведения на човека в предприятието:колкото повече трудов опит, толкова по-голяма е възможността да се възстановят инвестираните средства по-бързо.
Така, пълното използване на труда и стабилизирането на екипа създават реални възможности за бързо изплащане на средствата и печалбата.
Критерият за вземане на решение за инвестицията е да се сравнява очакваният период на изплащане на разходите за персонал с продължителност на настоящия среден опит на работниците в организацията.
Планиране на разходите за персонал Това е една от основните задачи на управлението на персонала. Служителите, участващи в планирането на данни и управлението на разходите, могат да бъдат организирани централно, но те често са прекалено отстранени от това, което се случва. Отговорен за планирането на разходите за персонала са служители на индивидуални разделения на организацията и резултатите от планирането на разходите за персонал се събират и предоставят на висшето ръководство.
Планирането на разходите за персонала започва с анализ на факторите на външната и вътрешната среда.
Анализ на влиянието на външните фактори върху разходите за персонал.При планирането е необходимо да се вземе предвид планираното развитие на законодателни, данъчни и други норми. От гледна точка на планиращите разходи за персонала сред външните фактори на влиянието, най-важните са следните:
Промяна в размера на законодателните вноски за социално осигуряване;
Промени в данъчните разпоредби;
Очакваното приемане на нови закони, които водят до допълнителни разходи за персонал;
Договорно или очаквано увеличение на тарифните ставки; Промяна на тарифните споразумения.
Освен това следва да се вземат предвид социалните и политическите и макроикономическите тенденции при планирането:
Темпото на инфлацията, засягаща всички пазарни цени;
Ниво на доход и потребление;
Динамика на потребителските цени и спестяванията на населението;
Нивото на безработица, интензивността на пазара на труда.
Изкуството на планирането е да се развие най-точната прогноза, за да се гарантира, че дружеството може предварително да предприеме мерки при изчисляването на разходите за персонал и значително да премахне неочаквани и неприятни допълнителни финансови натоварвания.
Анализ на влиянието на вътрешните фактори.Интеганализационните фактори за влияние върху разходите за персонал също трябва да бъдат включени в прогнозите. Тази група фактори включват преди всичко резултатите от планирането на целта на организацията:
Стратегически задачи, бизнес план;
Движение на персонала;
Финансово състояние, традиции;
Броя и структурата на персонала,
Промени в организационната структура и др.
Процесът на планиране на разходите за персонал има няколко стъпки (фиг. 10).
Планирането на разходите за персонал е неразривно свързано, всъщност бюджетирането на разходите е същото планиране, само планиране на финансирането. Разходите за бюджетиране на персонала е процес на планиране на бюджета на разходите за персонал, разходите за разходите, контрол върху посоката на средствата и анализа на техните разходи.
Технологията за развитие на технологиите включва няколко етапа (фиг. 11).
Методи за бюджетиране на разходите за персонала.
Бюджет. Бюджетът започва с анализиране на собствените си дейности и определя разходите, необходими за неговото прилагане. В идеалния случай, ако компанията прие управлението на целите. В този случай се определят ресурсите, които са необходими за прилагането на целите. Наличието на ясни цели и планове значително опростява процеса на бюджетиране.
Да започнем със списък с задачи и функционални блокове, които трябва да се извършват непрекъснато. За всеки функционален блок са предписани стандартни разходи (Таблица 25).
Такава таблица може да бъде един вид ясли, което се проверява дали всичко е взето под внимание в бюджета.
Фигура - Етапи на разходите за планиране на разходите за планиране
Във всеки случай, чертежът на бюджета трябва да започне с подготовката на плана (въз основа на цели или по друг начин). Изпълнението на всяка точка на плана изисква определени ресурси, включително финансови.
Планирането е най-удобно за прилагане в таблична форма (Таблица 26).
Фрагмент от тримесечен работен план за персонала на средния персонал е даден в таблица. 27.
Като период на планиране и бюджетиране годината и четвърт най-често се избират, но също така са възможни и други възможности, например година, половин месец; или година и месец. Във всеки случай е необходимо да се изготви годишен план и бюджет. Тя също така е нежелана като период на планиране и бюджетиране, за да се избере период по-малък от месец.
Освен това, в допълнение към разходите, необходими за изпълнение на плана, обслужването на персонала може да има допълнителни разходи, които също са включени в бюджета (Таблица 28)
В примера на бюджета на персонала се взема предвид само заплатата на служителите на самия персонал. Това е един от възможните подходи. Друг е, че персоналът на персонала на персонала е взет предвид разходите за заплатата на целия персонал на компанията, т.е. заплатите се вземат предвид или в бюджета на всяка единица, или в персонала на персонала. Първият вариант е по-предпочитан, тъй като стимулира мениджърите на единици, за да поддържат оптималния FZP и да не надуват персонала.
Също така е удобно да се направи таблица на разходите, които редовно се повтарят от месец на месец (Таблица 29).
Планиращият персонал трябва да се основава на плановете на компанията. Основният документ за тези цели е редовен график, както и обещаващ план.
развитието на компанията, въз основа на което се прави изчисляването на планирания брой персонал. Очевидно, ако компанията е планирала, например създаването на нов отдел за привличане на клиенти, след това фондът на възнаграждение на служителите на новия отдел и следва да бъде взета предвид, дори ако промените в графика за персонал имат все още не са направени.
Разработване на функционални бюджети. В допълнение към бюджетите на разделенията в компанията, бюджетите в различни посоки могат да бъдат използвани, например, бюджет за насърчаване, рекламен бюджет, бюджет за образование, бюджет за модернизация на оборудването. Такива бюджети се съставят въз основа на целите и стратегията на компанията обикновено за една година и след това се включват в бюджетите на разделенията.
Разгледайте процедурата за изготвяне на функционален бюджет за примера на бюджета за обучение на персонала.
Общата процедура за бюджетиране за обучение е следната: \\ t
1. Определение (изясняване, изясняване) на целите и стратегията на дружеството за годината.
2. Идентифициране на лични "прекъсвания на служителите, т.е. какво точно е (кои знания, умения, качества) им липсват целите.
3. групиране на "прекъсвания" - несъответствия в нивото на знания, умения и (или) качества и инсталации на служителя на изискванията, които поставят позицията и настоящите цели и цели на дружеството, разделението; Откриване на най-често срещаните проблемни области, определящи насоките за масово обучение.
4. Изготвяне на планове за обучение на персонала.
5. Минимизиране на всички обучителни дейности в един план.
6. Изготвяне на оценки на разходите за прилагането на този план.
Например, средната производствена компания е поставила целта за увеличаване на продажбите с 1.5 пъти поради активирането на продажбите (за опростяване на примера, помислете само за една компания).
Новата стратегия на компанията въз основа на тази цел е да се увеличи откритостта на компанията.
Тази цел и стратегия могат да бъдат постигнати чрез решаване на следните задачи:
Подобряване на славата на компанията се удвои чрез по-голямо информиране на клиентите, партньорите и обществеността за дейността на компанията;
Укрепване на имиджа на надеждна и ориентирана към клиента компания, намаляване на претенциите два пъти;
Разработване на директни продажби, привеждане на директни продажби в структурата на доходите на компанията до 40%.
Анализът на текущото състояние на компанията показва, че дружеството няма достатъчно квалификации за изпълнение на тези задачи. Практически всички служители на Търговското разделение трябва да подобрят уменията за продажби, както и при формирането на активна завод за продажби. Повечето служители все още не са готови да предлагат продуктите на компанията и са по-ориентирани да получават поръчки. Освен това всички служители на рекламния отдел и PR, което отговаря за изпълнението на задачата за укрепване на имиджа и подобряване на славата на компанията, се нуждаят от знания за изграждането на марка.
Това са най-често срещаните "затруднения", които трябва да бъдат решени за повечето служители на търговското разделение. Ето защо е необходимо да се планира обучение за продажби за всички служители и обучение за изграждане на марка за служители на рекламния отдел и PR.
В допълнение, индивидуалните "пропуски" в областта на управлението е ръководителят на отдела за привличане на клиенти. Той не притежава всички инструменти за управление, изпитва трудности при организирането и контрола. За него е възможно да се планира посещение на открито обучение по уменията на управление и провеждане на индивидуално управление на управлението с външни консултанти. Също така, за прилагане на стратегията за директни продажби, търговският директор ще трябва да се подложи на краткосрочно обучение за стратегически маркетинг и оптимизиране на системата за продажби. За тези цели ще бъдат подходящи вечерни триседмични курсове за обучение в един от икономическите университети.
Въз основа на целта на компанията и настоящото ниво на персонала се произвеждат учебни цели:
Формират персонала на персонала на активни продажби;
Умения за продажби на персонала;
Да представим персонала за концепцията за фокуса на клиентите и практическите му прояви, да намалим вероятността за проявление на не-крио ориентирано поведение;
Дайте представа за концепцията за имиджа на компанията, за да вдъхнови, че работата на всеки служител влияе върху имиджа на компанията;
Да преподават основните правила за изграждане на марка;
Увеличаване на нивото на управленската компетентност на мениджърите.
Това е още важно да се разбере, че повече приоритет, и също така да определи коя последователност е по-добра за организиране на обучение. В нашия случай можете да започнете с обучението на продажбите за всички служители. Успоредно, изпращайте на обучение на търговски директор. След това проведете ръководител на отдел за привличане на клиенти. След това организирайте обучение за изграждане на марка. В крайна сметка организирайте втория етап от уменията за обучение на продажби.
Тъй като някои видове учене позволяват да се решат няколко учебни задачи наведнъж (например, обучението за продажби ви позволява да формирате активна позиция в областта на продажбите и да дадете представа за ориентирани към клиента), след това ученето са По-добре да извадите таблицата и да изброите списъка преди таблицата с плана.
Така, след анализ на ситуацията, можем да направим план и оценка за годината (Таблица 30).
При изготвянето на план е важно да се вземат предвид крайните срокове за прилагане на целите на дружеството като цяло и планове за работата на други единици. Например, ако рекламната кампания е насрочена за юни - юли, обучението по изграждането на марката не трябва да бъде през септември.
Одобряване на бюджета. Много рядко първоначалният бюджет се приема незабавно. Обикновено, след като персоналът изготви бюджет въз основа на плановете си и го предаде на финансовата услуга, възниква процедурата за координация. Най-често бюджетът е подложен на секвестиране, освен това е необходимо да се обосноват определени суми в бюджета. Например, в Алфа Банк всички бюджетни суми повече от 10 долара. Изискват задължителен търг. Това е разумно, тъй като не е тайна, че пазарът все още не сме единни и същите услуги или стоки (по-често) могат да бъдат закупени за различни пари. Това генерира възможността за отказ и безскрупулни разходи на компанията. Поради това финансовата услуга обикновено обмисля много внимателно всяка цена на разходите и изисква привързаност към ценовите списъци на бюджета, търговски оферти и други документи за потвърждение. След няколко етапа бюджетът одобрява първото лице на дружеството, след което придобива
придобива сила на вътрешното право на компанията. Освен това, разделението може да упражнява разходи без допълнителна координация в рамките на одобрения бюджет.
Изпълнение на бюджета. Изпълнението на бюджета е предимно в стриктно, като се вземат предвид разходите за средствата и наблюдението на спазването на бюджета. За да се съобразят с изпълнението на бюджета, е много удобно да се съставят оценки за всяко събитие, тогава вероятността за преизчисляване се намалява. Обикновено отчитането на разходите се занимава с финансовия звено, но и от други подразделения, по-специално услугите на персонала, също така е необходимо да се запазят записите за техните разходи. Такива работни дисциплини и не ви позволяват да "забравите" да изпълните всяко събитие.
Един от важните въпроси на изпълнението на бюджета е да се прехвърлят или не са неизпълнени суми за нов период. По-добре е да се подходите поотделно. Във всеки случай, ако по някаква причина не сте изпълнили план и съответно не отделите определена сума, трябва да се подготвите за необходимостта от обосноваване на такава ситуация. По-добре е да не се забавя разговорът с лидера, докато се обобщи за периода, а да се говори предварително за възможността за такава ситуация.
От друга страна, неизпълнението на бюджета не може да говори изобщо за лошата работа на звеното, а за нейната мастичност към средствата на компанията. Ако сте успели да спестите, като завършите плана "По-малко цена", ръководството ще бъде благодарно. Особено след като "персонал" наистина може да спести много. Известно е, че разходите за персонал представляват значителен дял от всички разходи на компанията. Делът на заплатите в производството варира в зависимост от индустрията в диапазона от 3-5% за тежко инженерство, металургия и други отрасли (т.е. индустрии, изискващи използването на много скъпо оборудване и производствен капацитет) до 25-30 % за сферите, т.е. организации с трудоемко производство, където оборудването е евтино или малко от него, но отнема скъп висококвалифициран персонал. Следователно, колкото повече част от разходите за персонала в структурата на разходите, колкото повече има възможности за спестявания.
Анализ на изпълнението на бюджета Като цяло, задачата за анализ на изпълнението на бюджета се отнася до поддръжката на финансовата служба на дружеството, но лидерите на други дивизии също са приятни да имат общо разбиране на този процес. По-специално, този въпрос е много важен, ако имате задача за спестяване. Преди да допринесете за източниците на спестяване на бюджета си, важно е да разберете какво е сега състоянието. Необходимо е да се разбере структурата на разходите за персонала, за това всички разходи трябва да бъдат класифицирани. Всеобщата класификация не съществува и всяко предприятие може да направи своя класификация, но част от разходите са стандартни за всички организации. То:
Фонд за заплати;
Компенсация;
Социални плащания;
Обучение;
Провеждане на корпоративни събития;
Подаръци на служителите.
В допълнение към разпределението на всички разходи за статии, за целите на анализа е много важно да се проследи, каква е динамиката от всяка статия. Така че, тя може да се счита за негативна тенденция непрекъснато да увеличава фонда на заплатите на фона на стабилна или намаляваща продажби. Много е важно темповете на растеж на работната заплата да не са надвишили темповете на растеж на доходите на компанията, в противен случай самата компания "ще яде". Можете също така да помислите за отрицателна тенденция да намалявате разходите за мотивация (включително нематериални) на фона на нарастващата течливост на персонала или тенденцията за намаляване на разходите за обучение на персонала на фона на растежа на броя на исковете на клиентите. Така, когато се анализира, е важно не само да се идентифицират определени модели в развитието на компанията, но и да се разберат връзката им помежду си.
За да се анализира и оцени разходите за персонала на местата на възникване, се използват разходите за разходите, показани в таблицата. 31.
Изчисляването на разходите за персонал при събития е много важно, тъй като по този начин е възможно да се получи надеждна информация за разходите за персонал, което отразява количественото разпределение на разходите върху различни структурни звена, ефективността на разходите, извършвани в различни структурни звена.
За удобство за анализиране на разходите в появата, формулярът се предлага, представен в таблица. 32, когато са отразени изделия от разходите, възникнали в разделението. Всеки отдел изпълва формата си.
3.3. Методи за намаляване на разходите за персонал
Има следните методи за намаляване на разходите за персонал (Таблица 33):
Общо намаляване на бюджета за разходите;
Стойност анализ на режийните;
Метод нулев базов бюджет (нулеви база);
Административен анализ на стойностите.
1. Общ бюджет за определен брой интерес са най-простите, но най-неточни средства за управление на разходите за персонал, тъй като всички отдели са в същите условия, въпреки различните нива на постижения в дейностите и спестяванията в разходите.
Общото намаляване на оценките на разходите се извършва чрез пропорционално на намаляването на общите оценки на разходите и съответното намаляване на всички компоненти на неговите елементи (включително разходите за персонал).
2. Ply. стойност Анализ на разходите за режийни разходи постигнати чрез намаляване на интраферни услугите, които не са определено
необходимо. Този метод може да намали режийните разходи с 10-20%. За всеки отдел се оценява връзката между разходите за услугите на средния брой на получените служители и ползи. Твърде скъпите или ненужните услуги са намалени, а новите вътрешно-печатни услуги се създават само след подробен анализ на разходите и доходите.
Условия за анализ:
Използвайки метода на стойност, се определя съотношението на разходите / ефикасността;
Ориентация на купувача: проектиране на "магически" производствени разходи (под клиента).
Основните изпълнители на анализа на общите режийни разходи са мениджъри на средства във всички сектори.
Анализът на разходите се състои от фаза на подготовка и фазов анализ; Динамика на изчисленията за 2-3 години.
3. Принципа на нулевия основен бюджетнасочени към подобряване на ефективността на офисите на предприятието. Всички функции подлежат на въпрос, всички алтернативи, които осигуряват определено ниво на постигнатите резултати, се обмислят. Централното място в този анализ също заема разходите за персонал, т.е. използването на тези разходи, ориентирани към разходите.
При планиране на разходите за персонал е необходимо постоянно да се разберат причините за разходите и контрола върху тях, за да се гарантира ефективното използване на капацитета на персонала, както и икономическата ефективност на предприятието.
Оценката на бюджета нулев база е насочена към ефективно увеличение на стратегическите, тактическите и оперативните партии пред организацията.
1) създаването на елементи на разтвора;
2) определяне на нивото на производство (спрямо предходния период);
3) идентифициране на алтернативни методи за всяко ниво на производство и намиране на най-икономичните методи;
4) създаване на йерархия на пакети от решения от ръководителите на отдели и висшите органи;
5) Изследване на одобрените решения чрез бюджета.
4. Административен анализ на стойностите.Методи за оценка на работната и продукта и намирането на пътища, които намаляват разходите за функции и работа.
Избор на управленски дейности с високи резерви на рентабилност;
Идентифициране на функциите на управленските дейности, които подлежат на анализ;
Оценка на функциите за разходи и ползи;
Генериране на нови решения чрез колективни методи (мозъчна атака, морфологичен метод);
Оценка на намерените решения чрез едномерен и многоизмерен подход към оптимизацията на целта;
Определяне на оптималното решение;
Извършете оптимално решение.
Проект за теза
Подобряване на разходите за планиране на персонала на организацията (използвайки примера на BZT LLC)
Въведение
I. Персонал - като средство за финансови разходи или обект на инвестиции
1.1 Развитие на концептуалните подходи към управлението на персонала
1.2 Анализ на указанията за подчертаване на персонала
1.3 Сравнение на факторите на влияние върху "разходите" и "инвестиции" в персонала
II. Планиране на разходите за организационен персонал (при примера на инсталацията за трактор на LLC Bryansk (LLC BZT)
2.1 Организационни и икономически характеристики на системата за управление на предприятията и персонала
2.2 Анализ на разходите за планиране на персонала в предприятието LLC BZT
2.3 Подобряване на планирането на средства, изпратени на персонала LLC BZT
Заключение
Списък на източниците и литературата
Въведение
Наскоро предприятията обръщат специално внимание на организацията на системата и процеса на управление на персонала.
Организации за управление на персонала - целенасочени дейности на ръководния екип, мениджърите и специалистите на звена за управление на персонала, включително разработване на концепцията и стратегията за политиката на персонала, принципите и методите за управление на персонала на организацията.
Управлението на персонала е да формира системата за управление на персонала, планиране на персонала, разработване на оперативен работен план, маркетинг на персонала; Определяне на персонала и нуждите на организацията в персонала
Системата за управление на персонала, като незаменим компонент на управлението и развитието на всяка организация, определя успеха на неговото развитие.
Като един от най-важните компоненти на управленските дейности - управлението на персонала, като правило, се основава на гледната точка на мястото на човека в организацията.
Предоставянето на предприятие от квалифицирана работна сила и степента на нейната мотивация стана основните фактори на конкурентоспособността. Интензифицирането на управлението и подобряването на качеството на труда на персонала ще бъде възможно само в резултат на използването на фундаментално нови подходи за работа с персонала. Новите подходи за работа с хората завършват сложния си технологичен характер, в по-широко използване на елементи на планиране, при прилагането на отделни форми на работа. Присъщо условие за успешното управление на организацията е да се изяснят областите на работа и увеличаването на средствата, отпуснати за работа с персонала.
Новите икономически условия включват използването на не само нови теоретични предпоставки, но и новата технология на работа с персонала. Образуването, разработването и използването на потенциала за заетост на служителя и екипът на предприятието все повече ще се основават на планирана основа. Успехът на работата на предприятието се осигурява от работниците, ангажирани в нея, поради което настоящата концепция за управлението на предприятието включва разпределянето на управленската дейност на персонала на предприятието от голям брой функционални сфери на управленските дейности. 2.
Има някои разлики в подобни и често сменяеми концепции за "кадри" и "персонал". "Персоналът" включва служители на предприятието, които са класифицирани според професионалната квалификация, социално-психологически, сексуални, възраст и някои други характеристики, които имат професионална способност да работят и имат специално обучение или образование за това. С други думи, "кадри" е набор от определени статистически данни в редовен график, където хората се различават помежду си само по пол, възраст, фамилни имена, име на позицията, заплати. "Персонал" е на първо място, хората със сложен комплект от индивидуални качества, сред които социално-психологическата играе основна роля. Тук участва философията на превъзходството на човешките ресурси за други видове ресурси (финансови, материални, промишлени). В работата по темата ние използваме основно концепцията за "персонал", тъй като персоналът е, че фактор, който определя бъдещето на организацията, защото хората работят, дават идеи и позволяват на организациите да живеят. Увеличаването на ролята на персонала и промяна в отношението към нея се свързва предимно с дълбоки трансформации в производството.
Една от отличителните черти на съвременното производство е нейната силна зависимост от качеството на труда, формите на неговото използване, степента на участие в организацията на организацията. Управлението на персонала става все по-важно като фактор за увеличаване на конкурентоспособността, дългосрочното развитие. За да може служителите да донесат значителен принос за дейностите и развитието на организацията, е необходимо да се инвестира в персонала.
При преминаване към пазарна икономика цялата система за планиране на организацията е радикално променена и преди всичко това се отнася до планирането на показателите за труд.
Уместността на темата се дължи на необходимостта от преход към стратегическото управление на човешките ресурси на предприятието като основен ресурс от икономическата и социалната ефективност. Този преход корелира с решаването на проблема с определянето на разходите за персонал като обект на разходи или / и обект на инвестиции за съвременно предприятие.
Проблемът с обосновката на ролята на два подхода при определянето на разходите за персонала стана централна за изследването.
Разходите за персонал са в основата на разработването на показатели за производството и социалната ефективност на организацията.
През последните години се превърна в общо мнение, че ефективността на развитието на икономиката на съвременните държави до голяма степен зависи от това колко пари инвестира в техния народ. Без него е невъзможно да се гарантира неговото прогресивно развитие.
Всеки лидер е въпрос как да се инвестира оптимално в персонала на организацията, т.е. как да се избегнат ненужни разходи и да се постигне най-голяма ефективност. В светлината на последните тенденции изглежда разумно да се разгледа системата за управление на персонала от гледна точка на инвестициите. Следователно формирането на ефективна система за планиране на финансирането за персонала е едно от най-важните задачи за управление на персонала и по-специално планирането на персонала.
През последните сто години мястото за управление на персонала в системата за управление се е променило многократно. Заедно с това бяха преразгледани възгледите, подходите и теоретичните основи на учените и практикуващите в тази област. Проблемите с управлението на персонала бяха изследвани от различни гледни точки и на тази тема имаше доста работа. Развитието на концептуалните подходи към управлението на персонала е посветено на работата на E.V. Маслова, стр. Шеметова, Т.я. Базаров, б.л. Еремин, а.ya. Кибанов, s.v. Shekshni et al. 4
Така в произведенията на Ю. Базаров и Б.Л. Eremin, s.v. Shekshni се фокусира върху проблемите на управлението от позицията на концепцията за "управление на човешките ресурси", като я използва като икономически аргумент, за да обоснове необходимостта от инвестиции в човешките ресурси.
Разработването на средства за персонала на организацията от позицията на традиционното "управление на персонала" е посветен на работата на I.YA. Кибанов, e.v. Маслова, стр. Шеметова.
Съвременното управление на персонала обмисля подобряване на използването на човешките ресурси на организацията като основен резерв за повишаване на икономическата ефективност на нейните дейности и инвестиции в човешки капитал - като най-печелившата инвестиция.
Работата на организацията в персонала е посветена на работата на A.V. Бол'шова, В. Бекеова, A.V. Кирянова, V.V. Лукашевич, Т. Лобанова, В.А. Soroki, i.i. Думена, m.v. Kolsnikova et al. 5 по-специално в произведенията на V.V. Лукашевич обсъжда проблемите на инвестиране на предприятия в процеса на непрекъснато обучение на персонала. Необходимостта от инвестиране в човешкия капитал, като начин за спасяване на Русия, много видове ценни ресурси се разглеждат в техните произведения I.I Думя и М.В. Kolsnicovova. Проучването на проблемите на оценката на ефективността на използването на инвестиции в персонала са посветени на работата на A.V. Голям.
Изследването на средствата за планиране на персонала на персонала е по-малко представено в научното развитие на този проблем. Той е основно ангажиран на практика. В публикациите на руските автори този въпрос се оповестява като правило като цяло. Въпреки това, наскоро в научните и практическите списания "Управление на персонала", "ръководство за управление на човешките ресурси", "управление на персонала", "кадри на предприятието" и др. Статии се появяват, такива автори като L.M. Патрушева, Е.А. Скиптунова, O.V. Surkova и I.Sultanov, посветени на процеса на бюджетиране на разходите за персонал. 6. В тях авторите описват процедурата за формиране на бюджета за персонала на организацията, процедурата за нейното подготовка, одобрение и изпълнение. В произведенията на Е.А. Процесът на бюджетиране на Scriptuna и неразделно свързан процес на планиране е представен като универсален инструмент за управление на персонала.
В крайната квалифицирана работа, теоретичните основи на планирането на средствата за персонала на организацията, принципите и методите на тяхната обосновка, състава на средствата за персонала, както и анализира проблемите на практиката на плана Козметични разходи за примера на 000 "Брайанско колело завод".
Целта на изследванията са организационни и икономически отношения, в които се формират средства, изпратени на работното място с персонала на организацията.
Предмет на изследването е системата за планиране на системата.
Целта на окончателната квалифицирана работа е анализът на разходите за персонал и разработването на препоръки за тяхната обосновка при примера на LLC BZT.
Планирането на разходите за персонал помага за оптимизиране на общите разходи на организацията. Научете как да организирате процес, който разглежда преди всичко като действие за прилагане на активна политика на персонала.
От статията ще научите:
Как да планираме цената на организацията на персонала
Планирането на разходите за персонал е неразделна част от политиката на персонала. Общите разходи се развиват не само от преки, но и непреки разходи. Преките разходи включват преки плащания за труд в съответствие с времето, прекарано или извършена работа.
Непреки разходи са насочени към възстановяване на всички допълнителни разходи, свързани с плащането:
- застрахователни премии;
- ваканции;
- болнични листове;
- празнични дни;
- премии;
- тринадесети или четиринадесети заплата;
- допълнителни застрахователни полици;
- хранене;
- пътуване;
- обучение, преквалификация, систематично разширено обучение;
- данък общ доход;
- жилища.
Високата величина на непреки разходи се счита за мярка за прилагане на подобряването на социалните условия, прилагането на активната политика на персонала. Планирането на разходите за персонал се извършва в индивидуална организация. Следователно, композитни елементи непреки разходи Различните работодатели могат да се различават значително. Съпоставимостта се постига чрез сравняване на непосредствения дял на непреки разходи на служител. Изчисленията се извършват за всеки добре развит човек или изчислен на зает служител.
При планиране на разходите за персонал е необходимо да се вземе предвид, че основните компоненти включват:
- основна част от заплатите. Това са официални заплати или плащания за почасови тарифни ставки;
- променлива част от заплатите. Това са плащания на работници, партньори, плащане на комисионни, начислени плащания;
- премиум плати месечно, до края на годината, четвърт, половин от годината, еднократни допълнителни разходи за извършване на индивидуални задачи;
- добавки към заплатата за работа, извършени в извънреден труд, на почивка или почивни дни, плащания за замяна, непроизводствена премия;
- плащането на времето, което всъщност не е разработено. то годишни празници, дните, изразходвани за отпуск за инвалидност, празнични неработни дни;
- вноски за средствата на застрахователни помощи, насочени към застраховка на живот, злополуки, болести;
- социални преференциални плащания, разходи за медицинско обслужване, храна, предоставяне на услуги, вноски за фондовете на пенсиите за старост, разходи за обезщетения, установени на законодателното равнище, както и предоставени от отделни предприятия в допълнение към основното установено законодателство;
- плащания към социалноосигурителни фондове, държавни системи за социално осигуряване, застраховка за безработица, компенсаторни плащания, застраховка, свързана с временна инвалидност;
- разходите за заплащане на държавни и регионални данъци, заплата и заетост;
- разходи, наречен асоцииран, обучителен персонал;
- разходите, които не са свързани с паричната стимулация, са свързани с тях, например дейности, насочени към хуманизиране на труда;
- разходите, свързани с работата на персонала, създаването на информационни системи и канали, освобождаването на фабричния вестник, разходите за структурата на персонала;
- плащания под формата на обезщетения, материална помощ безработни и др.
Планирането на разходите за персонала в предприятието се извършва, като се вземат предвид разходите, свързани с изплащането на средства за труд. Тези разходи се извършват в съответствие с установените тарифни споразумения и съществуващите закони. Всички останали са доброволни социални помощи или услуги на предприятието.
Директни променливи или непреки постоянни планирани разходи за персонал
|
Направо (променливи) |
Непряко (постоянно) |
Непряко (постоянно) |
|
|
|
По детайли за това какви са разходите за персонала, както и как да ги управлявате компетентно, прочетете в нашата статия.
Ще се научиш:
- Каква е цената на персонала.
- Как да организирате компетентно разходите за работата на персонала.
- Как да планирате разходи за обучение на персонала.
- Как да се постигне оптимизация / намаляване на разходите за персонал.
- Възможно ли е да се изчисли ефективността на разходите за персонала.
- Как да се бюджетира правилното бюджетиране на разходите за персонал, намаляване на разходите без освобождаване на служители.
Къде да продължим счетоводните разходи за персонала
При изчисляване на заплатата се използват изявленията на следните форми:
- Селищна заплата (формуляр № T-49), препоръчана за малки и средни организации;
- Очакваното изявление (формуляр №-51), използвано при изчисляването на заплатите за всички категории работни; препоръчани за големи организации;
- Изявление за плащане (формуляр № Т-53), прилаган при отчитане на плащанията на заплатите;
- Лична сметка (формуляр № T-54A No. T-54A), той го изпълва с счетоводител за всеки служител въз основа на първични документи за прием.
Попълването на личната сметка се извършва през годината с отражение на месечните приспадания и начисления. Данните, съдържащи се в личната сметка, представляват основата за изчисляване на средните доходи, когато плащат за отпуск, такси за отпуск по болест и др. За всеки служител следващата година отваря нова лична сметка.
Какво включва цената на персонала
Съгласно настоящите указания на държавния статистически комитет на Руската федерация от 19.07.95 г., цената на персонала предлага 3 групи за разходи:
- Разходи за труд (фонд за заплати);
- Социални плащания;
- Разходи, които не принадлежат към Фонда за заплати и социални плащания.
Разходите за труд включват всички съответни разходи на дружеството, независимо от източниците на финансиране, включително плащането на следните видове: \\ t
1) плащане за изразходвано време:
- заплата при тарифни ставки, лихвени проценти, заплати;
- цената на реалното възнаграждение;
- процент на приходите, цената на предоставяните услуги;
- стимулиращи кораби;
- естествени и парични премии, независимо от източниците на плащане;
- компенсационни плащания поради условия на труд и работен режим;
- месечно възнаграждение за обслужване и възнаграждение;
- възнаграждение на Комисията (за брокери, застрахователни агенти);
- плащане за мениджъри и специалисти, които са привлечени от процеса на обучение, преквалификация, усъвършенстване на персонала, разсейване от основната работа;
- плащане на специални почивки в работата;
- такси за служители на пълно работно време;
- плащане на разликата в заплатата във временен заместник, работата на партньорите и други вредни служители.
2) Плащане за некликлично време:
- плащане на годишни, образователни и допълнителни листа;
- плащане на престой поради принудителните разходки и вина на служителите;
- плащане на преференциално време, времето на държавните отговорности, донорите;
- плащане на подаръци;
- еднократни премии, платени въз основа на работа за годината;
- плащания за храна, гориво в съдържанието на жилища;
- компенсация на служителите за неизползвана ваканция;
- материална помощ.
Социалните плащания включват:
- премии за пенсии за служители в предприятието;
- еднократни ползи от ветераните за пенсиониране, платени за сметка на предприятието;
- плащане на санаториум и туристически ваучери, спорт;
- вноски за сметка на средствата на организацията за плащане на медицински услуги, здравно осигуряване;
- компенсация за жените в частично платена почивка за деца;
- възстановяване на разходи за деца в детската стая, детски градини;
- уикенд ползи при прекратяване на трудовия договор;
- обезщетение за вреда, което е причинено от здравето на работниците, професионалните болести и вреда, плащания за зависими от мъртвите, възстановяване на морални щети по съдебен указ;
- плащане на пътувания до мястото на работа, транспортни услуги;
- плащания по време на периода на труда при уволнение за намаляване на държавите;
- стипендии за лица, които компанията е изпратена на обучение;
- материална помощ във връзка с семейните обстоятелства на служителя;
- помощ при изплащането на различни кредити, в изграждането на жилища.
Разходи, които не принадлежат към фонда за заплати и социални плащания:
- застрахователни вноски за социални фондове, недържавни пенсионни фондове, плащания от тях;
- плащания за акции, облигации, дивиденти по акции;
- разходите за гащеризони и униформи;
- възнаграждението на автора;
- бизнес разходи;
- разходи за обучение на платени персонал;
- разходи при преминаване към друга работа;
- разходи за спортни и социално-културни събития;
- разходи за съдържанието на социалните съоръжения;
- разходи за обслужване на градински партньорства.
Разходите за персонал включват разходи за оптимизация и бюджетиране.
Брайън Трейси: "Прекарвате ли на персонала милиони рубли годишно и си струва ли?"
Най-уважаваният бизнес експерт в света Брайън Трейси каза пред редакционната служба на търговския директор, тъй като можете да спестите до 2 милиона рубли. В управлението на служителите. Ще се научите как да промените компанията, за да получавате възвръщаемост от инвестициите на персонала.
За да направите това, попълнете малки проверки, които използват най-добрите мениджъри на Kia Motors, Uralsib Bank, Alpha Bank и др., И получават съвет от Брайън Трейси.
Как да планирате Планиране на разходите за персонал
Процесът на бюджетиране на разходите за персонала включва следните стъпки:
Етап 1.Изготвяне и анализ на необходимите данни (оценка на дейността на текущия период, прогноза за неговите резултати).
Предварителен анализ на плановиците на звена с въвеждането на необходимите корекции в общите интереси. Това се прави, за да се увеличат разходите за работниците, които не са получили увеличение на производителността на труда.
Ограниченията на бюджета включват:
- липса на средства за изпълнение;
- конкурс за затягане;
- невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени;
- липса на опитни служители на подходящи квалификации;
- други фактори.
Етап 2.Целите са дефинирани (ключови показатели за изпълнение - висококачествено и количествено използвани в действителност при оценката на ефективността на техния бюджет).
3 етап.Изготвя се бюджет на ресурсите (с определение на разходите).
4 етап. Изготвя се номиналният бюджет (бюджетът на ресурсите е преведен в бюджета на паричните разходи).
5 етап.Анализ, контрол, настройка.
6 етап. Бюджет за одобрение.
7 етап. Осигуряване на работа за изпълнение на одобрения бюджет.
8 етап.Изпълнение на бюджета.
Планирането на разходите за персонал се основава на резултатите от планирането на необходимостта от нея. Изисквания за задачите и целите на организацията за периода на планиране, планове за развитие на плановете за производство и продажби, състоянието на пазара на труда в отчетния регион. Важно е да не се ограничавате до оценка на количествената нужда от персонал, но и да се оценят качествените - по-специално изискванията за образование, квалификации, личност и бизнес качества, съответствието на характеристиките на служителите по отношение на техните работни места.
Най-скъпаят член на бюджета за персонала, за който е необходима специална грижа по време на планирането, е фондът за заплати. Необходимо е да се планира фонд за заплати в съответствие с изискванията на руското и трудовото законодателство, препоръките и конвенциите на МОТ.
Да се \u200b\u200bобърне внимание на основните принципи при формирането на заплатите:
- Съгласен съм на растеж на производителността на труда и реална заплата.
- Разгледайте и предскажете въздействието на пазара на труда.
- Механизмът за формиране на разходи за плащане на труда трябва да бъде логически, прости и достъпни служители.
Много компании днес се интересуват от привличане на млади обещаващи специалисти с формирането на специални програми за това. В бюджета на членовете на персонала в този случай е необходимо да се осигурят разходите за работа с университетите: цената на участието в това събитие като открит ден на вратата, размера на стипендиите, плащането на студентска практика и други.
Отчитане на вероятността от грешки, направени в процеса на наемане, уволнението на служителите, които не са преминали теста, евентуалният отказ на някои кандидати за заетост. Условно класифицираните грешки при наемане могат да бъдат категоризирани:
- Заетост на неподходящи кандидати;
- Погрешно образуване на свободното място;
- Липса на заетост за подходящ кандидат.
За планиране разходите на персонала изисква оценка на необходимостта от обучение на работници. Сред методите за оценка на необходимостта трябва да се отбележи:
- експертни оценки (оценка на необходимостта от обучение по заявления от ръководителите на отделите);
- социологически изследвания - въз основа на проучване на служители и мениджъри на организацията;
- оценка на персонала - Въз основа на оценката на квалификацията и Steria.
Най-ефективният и обективен вариант е последният, въпреки че това е най-скъпото решение.
За планирането на персонала ще бъде препоръчително да се отчете броя на служителите, които се нуждаят от обучение, също така форми и методи на преподаване. Отделен член на разходите за обучение на персонала е организирането на учебния център на компанията.
При планирането на бюджетните статии служителите могат да се експлоатират с различни методически подходи.
Трудности, които често се срещат по време на бюджета за разходите
- Погребално разделение на HR- и финансовите услуги. Конкурсът се превръща в често срещана практика за въздействие върху въпросите на бюджета на персонала. ДИРЕКЦИЯ НА ЧИС и мениджър на финансови услуги.
- Мениджърът на персонала не е привлечен от окончателното одобрение на разходите за бюджетиране. Често бюджетът на разходите за служители се обсъжда и приема без HR-директор, който не е включен в бюджетната комисия.
- Последователност на разходите чрез ръчно без системен анализ на одобрените разходи.
- Разходи за висока цена на персонал.
- Характеристики на вътрешното класическо отношение и данъчно облагане.
- Неспазване на приетия бюджет. Разработен е и бюджетът на някои организации е официално развит. Тя се изразходва за развитието си много време, но никога не е спазвано работата.
Как да изчислим ефективността на разходите за обучение на персонала
Провеждане на оценка на индикатора растежът се увеличава За 1 рубла струва за търговия с търговски персонал. Да предположим, че при средните продажби на продажбите на дребно през първата половина на текущата година възлизат на повече продажби за същия период на предходната година с 20%, или 100 милиона рубли в абсолютно изражение.
Ще проведем експертна оценка на фактори, които засягат тази динамика. Да предположим, че тези фактори са обучение на персонала и нова рекламна кампания. Предполагаме, че въздействието на "обучението на персонала" е оценено на 50%. Следователно резултатът от обучението може да бъде оценен като увеличение на продажбите в търговията на дребно с 50 милиона рубли.
Спрете вниманието си към обучението на специалистите по продажбите (данни в таблицата). Разходи: Разходи: Провеждане на програми за обучение и вътрешни обучения (като се вземат предвид заплатата на вътрешните треньори, цената на служителите на храни през периода на обучение, за необходимите канцеларски материали), също така на Центъра за засилване (включително заплатата на служителите, които участват В процедурата, разходите за канцелария и хранене), също и за оценка на "тайния купувач" и др.
|
Видове разходи |
Сумата от хиляди рубли. |
|
Разходи за обучение на персонала |
|
|
Заплата на вътрешните треньори |
|
|
Разходи за храна за служителите по време на обучение |
|
|
Закупуване на канцеларски материали |
|
|
Разходи за център за усвояване |
|
|
Плащане на работните часове Специалисти по продажбите |
|
|
Плащане на работното време на наблюдателите - служители на фирмата |
|
|
Плащане на служители на работното време, изразходвани за обработката на резултатите от оценката |
|
|
Канцеларски материали |
|
|
Оценка "Тайният купувач" |
|
Изчислете ефективността на разходите за обучение на служителите, както следва:
Ефективност \u003d увеличение на продажбите в резултат на разходи за обучение / обучение и оценка на нейната ефективност
Ефективността в нашия случай ще бъде равна на: 50 000 000: 1 692 \u003d 30 рубли. Растеж на продажбите на дребно с 1 разтриване. Разходи за обучение.
- Мотивационни менитории за продажби: ефективни методи
Спестяване на учебни служители не може
Nelli съсед,
генерален директор на CJSC MMK се формира, Москва
Във всеки случай разходите за персонал не трябва да бъдат намалявани. В края на краищата, последиците от спестяванията върху персонала може да има сериозни последици за бизнеса, по-специално, ние ясно виждаме тази тенденция в нашата индустрия.
Съществено е в медицинската индустрия да поддържат високо ниво на квалификация на специалисти. Ето защо е неприемливо да се плаща за заплащане за труд и обучение на служителите. Следователно основният инструмент за спестяванията не е да се намалят разходите, а методи за оптимизиране на разходите за персонал и целия трудов процес. Този път е доста сложен, но оправдан в дългосрочен план.
Генералният директор има нужда да намалява разходите за персонал, когато приходите изостават. Да се \u200b\u200bразбере причината за такава ситуация изисква анализ на разходите на предприятието. Ето защо получавам резюме на счетоводителя всеки месец за редица критерии. Анализ на причините за преизчисляване за предходния месец - той оказва отправна точка за растежа на цялостната ефективност на управлението.
Как да оптимизирате разходите за персонал: ефективни и доказани начини
Прехвърлете някаква работа на аутсорсинг . За да оптимизирате разходите за персонала, можете да се свържете с професионален партньор. Аутсорсингът може да бъде привлечен от квалифициран персонал. Често се оказва по-евтино върху съдържанието на специализирано оборудване за доставка на стоки и др.
Комбинират функции в един човек. Можете да въведете допълнителни такси и други стимули за комбиниране на функции, като намалите общия брой на служителите.
Привличане на ученици. Ефективният инструмент е поканата на учениците от последните курсове от профилни университети. Техните знания през този период вече са достатъчни за работа в определени позиции. След завършване на проучването ще получите завършен специалист, който разбира спецификата на компанията и не се нуждае от допълнително обучение.
Организирайте работата по проекта. Някои компании оперират по дългосрочни проекти. Следователно, има не само функционална, но и структура на дизайна. Това осигурява спестявания за привличане на допълнителен персонал, без ненужни връзки в общата организационна йерархия на компанията.
Превод на служителите на отдалечена работа. Не можете да поканите нови служители вместо работници, които са отишли \u200b\u200bна грижа за децата. Просто оборудвайте младежкото работно място у дома, като същевременно поддържате всички бонуси. Благодарение на съвременните технически средства можете да организирате ефективна комуникация на офиса, склад и отдалечени служители.
Премахване на допълнителни офиси. Постоянният персонал е топ мениджъри, ИТ-разделение, обслужване на персонала, продажби, финанси, маркетинг, покупки, и дизайнери и оценки. Привличане на персонал за нови проекти по спешни трудови договори, образуват команда. Въведете 2-3 постоянни специалисти в тази команда, която ще бъде наблюдавана чрез изпълнение на крайните срокове и работа. След приключване на проекта, когато не се предвиждат нови, с временните служители могат да се разделят.
Временният служител струва много по-евтино от постоянното
Дмитрий Кунис,
председател на строителната фирма Стъпка, Санкт Петербург
Такова персонална система предоставя безспорни предимства - е по-лесно и по-евтино да се разделим с персонала. Не е необходимо да плащат 2 заплати за периода от датата на уведомлението преди уволнение, еднократна компенсация в размера на заплатата, а след това 2 от средната месечна печалба, ако служителят се покачва на обмена на труда.
Следователно, с намаление на 10% от служителите в броя на персонала, 300 души, размерът на разходите за плащания може да бъде повече от 10 милиона рубли. Ако спешният трудов договор е прекратен, просто заплащане само на последната заплата и компенсация за неизползвана ваканция.
Служителят е известен с термина и условията на договора, уволнението не е придружено от негативни емоции и конфликти. Друго важно предимство на фючърските договори се превръща в нововъзникващ персонал на персонала по декрет.
Провеждане на сертифициране на персонала в съответствие с действащото законодателство, с приемането на управленски решения относно неговите резултати.
Поставете прости служители.
Промяна на условията на труд. Например, работата в друг град може да бъде предложена за служителите.
Прилагане на ключови показатели за изпълнение.
- Търсене на служители: стъпка по стъпка инструкции за главата
Можете да спестите от избора на рамки
Азат Шарифианов,
генерален директор на Mart-M LLC, Казан
Не се влошават веднъж договорени с състоянието на състоянието. За нас заплатата е свята, тя не подлежи на намаляване във всеки случай. Пропорционален на доходите на лекарите обем на парите, подадени от компанията от техните клиенти. В същото време, пациентът, получен от нашия специалист, трябва ясно да спазва определената схема. Всичко това трябва да се изчисли пред специалист по устройството.
Можете да постигнете спестяване на избора на персонал. По-специално можете да обърнете внимание на неформалните канали за търсене - това не е нищо за това и се получава по-обективна информация за кандидатите. Но тази опция е подходяща само за малки компании. Течността в нашия случай е много ниска, новите специалисти са необходими само при разширяване на държавата. От самото начало са формирани благоприятни и удобни условия на труд, като доходът на работниците е много по-висок в сравнение с подобни центрове. Когато търсите специалисти да публикувате, където не се изисква висока квалификация, ние поставяме телевизионни реклами (бягане). Досега не се прилагат за агенциите за персонала.
Информация за автора и компанията
Azat shareifyanov, Генерален директор на Mart-M LLC, Казан. Mart-M LLC - Медицински център, в продължение на пет години, осигурявайки широк спектър от услуги: за стоматология, козметология, отоларингология, офталмология и др. Компанията работят 60 души: 20 от тях - лекари, 20 - средни и младши служители, 20 - Служители на административни и икономически услуги.
NELLI съседГенералният директор на MMK формира CJSC, Москва. Завършил е руския държавен медицински университет в кибернетика (до 1991 г. - вторият московски държавен медицински институт. Н.И. Пирогова). В медицината - 11 години, компанията "се формира" е работила осем години, както генералният директор - година и половина.
Дмитрий Кунис, Председател на Стъпка на строителната компания, Санкт Петербург. Завършил е Машиностроенето на Факултета на Санкт Петербургския държавен Технически университет. Специалист по оценка на недвижими имоти. От 1990 до 1993 г. е участвал в проектирането на пътни машини и търговски операции по недвижими имоти в Санкт Петербург. През 1993 г., заедно с Юрий Iffe, създадох компанията "Стъпка - строителни проекти" (C 2002 носи текущото име). В бизнеса на строителния изпълнител, поддръжник на тясна специализация и управление на качеството.
Стъпка LLC (стъпка). ОБЛАСТ НА ДЕЙНОСТТА: Пълни строителни услуги (работа като генерален изпълнител, дизайнер, технически клиент, консултант, управляващо дружество и разработчик). Персонал Номер: 250. Ключови клиенти: Лукойл, Северстал, въздух, азимут, Касторама, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, Ibis, Linde Gas, Mediamarkt, Mitsui, OBI, Park Inn от Radisson, Procter & Gamble (Tula) \\ t , Технополис.
Зареждане...