Технология разработки, классификация и методы принятия управленческих решений. Технология разработки и принятия решений Под технологией разработки принятия решений понимают

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать тех­нологией разработки (принятия) решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно повторяющихся дей­ствий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)

С позиции системотехники (науки о способах принятия реше­ний в человеко-машинных системах) этапы решения пробле­мы включают:

Уточнение задачи и выбор целей;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и сис­темного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

Цель, совокупность целей;

Альтернативные средства достижения цели;

Ресурсы;

Построение логической и математической моделей, вза­имоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

Критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологи­ях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехни­ки.

В отечественной литературе предложен "типовой" про­цесс разработки решений, ориентированный на использова­ние научных методов, который включает следующие этапы :

I - предварительную формулировку задачи;

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективно­сти и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.

I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

Причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

Факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на дея­тельность предприятия в целом;

Цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и вне­шними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъ­юнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее раз­вития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздей­ствия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический ин­струментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

II. Для формирования решения должны быть определе­ны критерии его эффективности . Они необходимы при со­поставлении различных вариантов решений и выбора наи­лучшего из них, а также оценки степени достижения постав­ленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

Критерием может быть как один, так и несколько пока­зателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (отно­сительно интересов предприятия в целом);

В качестве критериев могут быть не только максималь­ные или минимальные значения показателей, но и границы до­пустимости, за пределами которых повышение эффективнос­ти либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

Если количество критериев достаточно велико, их сле­дует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логичес­ких рассуждений и интуиции.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источ­ники получения информации могут быть самые разные. По­этому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситу­ации, в том числе:

Факторы, влияющие на принятие решений;

Причины нежелательных явлений;

Средства решения задачи (реально существующие);

Условия решения задачи (определенность, риск, неопре­деленность) и др.;

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе крите­рия оценки эффективности. При формировании набора вари­антов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценива­ется полезность отдельных вариантов, сложность выполне­ния других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реаль­ности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов ре­шения существенно затрудняет расчеты по оценке их эф­фективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключает­ся в подборе математических схем, в максимальной мере от­ражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: пол­но, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям норми­ровщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные опера­ции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с под­ключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действи­тельности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в прин­ципе возможно.

VI. Выбор альтернатив осуществляется с применени­ем различных методов. Сложность расчетов по сопоставле­нию вариантов определяется количеством факторов, оказы­вающих влияние на моделируемый процесс.

Для принятия правильного решения необходимо предва­рительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребите­лям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказы­вать влияние и случайные факторы. Все это существенно ус­ложняет выбор, а для расчетов требует использования мето­дов выбора, основанных на теории вероятностей, теории по­лезности и др.

VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

Понятие технологии процесса разработки и принятия управленческого решения.

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Технология разработки УР - вариант последовательности операций разработки решений, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

В понятие «технология принятия решений» входят следующие элементы: что делать, с какими затратами (ресурсы), как делать, кому, когда (срок), для кого делать (потребители), что даст принятие решения (эффект).

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Этапы: 1) Выявление проблемной ситуации и ее анализ. 2) Формирование цели и ограничения. 3) Оценка возможностей для решения проблемы. 4) Разработка альтернативных вариантов решения. 5) Оценка вариантов решения. 6) Выбор окончательного решения. 7) Организация исполнения решения.

Выявление проблемной ситуации и ее анализ.

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции: 1. Определение объективности существования пробле­мы. 2. Определение новизны проблемной ситуации. 3. Установление причины возникновения проблемной ситуации. 4. Выявление взаимосвязи рассматриваемой пробле­мы с другими проблемами. 5. Определение степени полноты и достоверности ин­формации о проблемной ситуации. 6. Определение степени разрешимости проблемы

Формирование цели и ограничения.

Процедура формирования целей заключается в определении генеральной цели и ее декомпозиции (разбиении) на подцели, обеспечивающие достижение генеральной цели. Т.е. составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты).

Процедура формирования целей решения проблемы выполняется путем логического мышления лица принимающего решения (ЛПР). Применение каких-либо формальных методов для выполнения функции целеполагания не представляется возможным. При формировании целей решения проблемной ситуации необходимо учитывать основные направления деятельности хозяйственных организаций: научно-техническое, производственно-технологическое, экономическое, социальное, охрана окружающей среды.

Наряду с формированием целей важное значение имеет определение существенных ограничений, влияющих на выбор оптимального решения. Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые нужно учитывать в задаче принятия решений (ЗПР). Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Оценка возможностей для решения проблемы.

На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Разработка альтернативных вариантов решения.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил:

а) посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые: решение должно находиться среди допустимых решений;

б) затем множество допустимых вариантов подвергается сокращению интуицией и здравым смыслом ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками;

в) также надо провести анализ оставшихся альтернатив и исключить очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Сохранившиеся после этого альтернативы будут называться ориентированно-эффективными: среди них надо искать сначала удовлетворительные, а потом и оптимальные решения

Оценка вариантов решения.

Каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Такая оценка позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые должны быть более детально в дальнейшем проанализированы.

Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

Выбор окончательного решения.

На основе оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация исполнения решения.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Факторы, ограничения, критерии, определяющие технологию разработки и принятия управленческих решений.

Факторы : степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; степень загрузки лица, принимающего решение; наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение; степень неопределенности и формализованности информации; наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения; масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; организационная структура предприятия; организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

Ограничения : ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.

УДК 338 Коваль Олег Сергеевич

экономист ООО «Блок-Монолит» [email protected]

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ

Koval Oleg Sergeevich

Economist at Block-Monolit Ltd [email protected]

TECHNIQUES OF THE DEVELOPMENT PROCESS AND MANAGEMENT DECISION MAKING AT THE BUSINESS STRUCTURES

Аннотация:

В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им, что и определяет актуальность и новизну темы настоящей статьи. Рассмотрены фазы рациональной технологии и этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах. Дано определение техно-логии принятия управленческих решений.

Ключевые слова:

управленческие решения, технология принятия управленческих решений, предпринимательские структуры, теория процедурной рациональности, интуитивные механизмы, фазы рациональной технологии, этапы технологии принятия управленческих решений.

In management decision making an enormous importance takes the technique, because only implementing the technique one can control the process and manage it, therefore, the topic under consideration is ever more relevant nowadays. The article considers phases of the rational technique and stages of the management decision making technique at the business structures. The author also defines management decision making technique.

management decisions, management decision making technique, business structures, theory of procedural rationality, intuitive mechanisms, phases of rational technique, stages of the management decision making technique.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений . Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики .

В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений имеется теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Эта идея - воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердившейся в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) -со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса выработки (производства, проектирования, научного поиска) продукта .

Рациональным полагается такое решение, технология принятия которого осуществлялась грамотно. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в «привычной» окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может более-менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит в ситуации, устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.

Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Фазы рациональной технологии принятия управленческого решения

Теория рационального принятия решений является традиционной и исходит из посылок, что люди принимают решения на рациональных основаниях. В то же время достижения Даниеля Канемана опровергают данную теорию. Он проводил исследования механизмов принятия решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском.

1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений - суть и причина проблемы, - цель, - критерии и ограничения, - устранение избыточных ограничений ч-

2) генерирование вариантов решения - разработка вариантов, - описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов 4

3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения - прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения - система оценки: - критерии, - шкала, - принципы выбора, - выбор Ч

4} реализация - кто должен знать об управленческом решении, - кто какие действия должен выполнить, - распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации, - согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения, - реализация управленческого решения Ч-

5) обратная связь - измерение и оценка последствий управленческого решения ч-

6) Определение эффективности принятия управленческих решений - разработка системы показателей эффективности, - расчет показателей эффективности, - вывод, - причины результата, - коррекция решения ч-

Рисунок 2 - Этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах

Канеман утверждает, что люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна. Его исследования показали, что под влиянием своих трудно объяснимых причуд, вызванных, например, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения. Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда сумму большую, чем выиграет от скидки .

Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны на рисуноке 2. Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов. Что, как правило, и происходит при решении сложных проблем .

Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.

1. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. 2010. № 2.

2. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю.В. Коротаева. СПб., 2007.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник. М., 2001.

4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158-162.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2002.

6. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Организационные основы разработки управленческих решений в предпринимательских структурах на основе системного анализа // Известия СПбГАСУ. 2009. Вып. 12. С. 86-89.

References (transliterated):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. № 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y.V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoriya, praktika i iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel"stvo. 2010. № 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel"skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Issue 12. P. 86-89.

Раздел 2 – «Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения»

Лекция 4 «Технология разработки управленческих решений»

1 Структура процесса принятия управленческих решений

Разработка решений – это не просто однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс – это изменение во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, – дискретно, скачкообразно.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на три фазы или этапа :

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

3. Этап организации выполнения решений

Под обоснованием решений понимется подпроцес проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки. Концептуально она включает следующие основные задачи :

- углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели;

- осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции;

- формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции .

Под принятием решений ЛПР понимается подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Термин «принятие решений» можно использовать в узком смысле . При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-т о частного действия при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений.

Под организацией выполнения решений понимается подпроцесс аккумулирования ресурсов и распорядительных действий по отношению к ним, и к конкретным исполнителям.

Обоснование решения начинается с анализа проблемной ситуации . В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Проблемы – это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесообразно начать?».

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение – выбрать из списка наиболее важную проблему.

Когда проблема для решения выбрана из списка проблем, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит углубленный содержательный анализ проблемы . В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

После того, как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители в части касающейся) , переходят к задаче формулирования цели и формирования (выбора) результата . Цель так же, как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

После того, как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) буду т получены оценки значений результатов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив .

Для составления их перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным источникам информации .

После сбора информации ЛПР может перейти к фазе формирования исходного множества альтернатив . Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте, а иногда и интуиции ЛПР.

После этого можно выбрать критерий оценки альтернатив и получить оценки альтернатив согласно выбранному критерию.

На этом завершается этап обоснования решений и начинается этап их принятия. На данном этапе ЛПР необходимо сформулировать предпочтения и хотя бы частично формализовать их для измерения. Предпочтение – это выражение субъективного отношения конкретного человека (ЛПР) к представленным ему на выбор объектам (множеству предъявления ) для определенной цели и во вполне объективных условиях. С целью выявить предпочтения ЛПР предлагают сравнить элементы множества предъявления и делают это по определенным правилам. В результате от ЛПР можно получить так называемую систему предпочтений ЛПР, т. е. систему его личных внутренних психологических установок, заставляющих его в ситуациях выбора совершать тот или иной определенный поступок:

Уверенный выбор только одного из объектов среди множества предъявления, так как ЛПР считает именно этот объект лучше по сравнению со всеми другими;

Уверенный выбор нескольких объектов среди представленных, причем все выбранные объекты ЛПР считает «одинаковыми» , т. е. не обладающими преимуществами друг перед другом и одновременно – лучшими по сравнению со всеми остальными, невыбранными объектами.

При формировании предпочтения сознание человека ориентируется на объективные и субъективные факторы, как эмоциональные, так и рациональные их компоненты.

Сформулированные предпочтения ЛПР позволяют построить функцию выбора . На множестве ее допустимых решений формируется подмножество рациональных альтернатив , для которых производится содержательный анализ и выбор «наилучшей альтернативы », удовлетворяющей поставленной цели.

Выбор наилучшей альтернативы позволяет начать этап организации решения . В первую очередь, решение нужно оформить юридически (в виде приказа, распоряжения), затем производят планирование, подбор исполнителей, ресурсное обеспечение, координация выполнения и контроль фактически полученных результатов.

3. Модель проблемной ситуации

ЛПР, оценившее важность и срочность проблемы, желает разрешить ее немедленно и находится в состоянии кризиса – психологического переломного момента.

Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с научных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации . В качестве модели проблемной ситуации примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели – выбору наилучшей альтернативы, «наилучшего решения».

При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей будем понимать упорядоченное высказывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть – это то, что известно, или «Дано». Вторая – то, что не известно, но «Требуется» («Найти»). Соответственно в зависимости от формы описания будем различать вербальную и формальную (или математическую) постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи следует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Некоторые сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач представлены в табл.

Таблица 2.1 – Сравнительные характеристики постановок задач

Критерии оценки качества	Основные формы постановок задач
	«Вербальная»	«Формальная»
Историческая очередность
Уровень однозначности понимания условий задачи	Низкий (из-за того, что трудно обеспечить единство языка, добиться однозначности семантики слов и выражений)	Высокий (ввиду единства и строгости математического языка, однозначности семантики математических выражений)
Интерпретируемость	Высокая (из-за образности языка, его избыточности и возможности учесть контекст)	Низкая (из-за излишнего формализма, сухости выражений)
Дополняемость другими средствами повышения адекватности восприятия высказываний	Широкий диапазон дополнительных средств: аудиовизуальные, визуальные, игровые средства	Ограниченные возможности; графики схемы, таблицы

Совокупность задач в составе модели проблемной ситуации представим в виде рисунка 2.7. Для того чтобы получить математическую постановку задачи вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и проч. Эти ограничения формируются уравнениями и неравенствами соответствующего вида.

Рисунок 2.7 – Структура модели проблемной ситуации

Как показано на рисунке 2.7, моделирование проблемной ситуации превращает каждый этап разработки управленческого решения в задачу, имеющую свою частную цель («Требуется найти») и условия («Дано»). В свою очередь, каждая задача разбивается на вопросы Значительная часть из этой совокупности задач решается лично ЛПР, некоторые – с привлечением экспертов. Более подробно характеристики задач представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристики частных задач модели проблемной ситуации

Наименование задачи	Цель решения задачи		Вербальная постановка задачи
Задача анализа проблемы		Обеспечение принципа цели. Выбор наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия		Список проблем, представления ЛПР об актуальности и срочности их решения, собственных возможностях и предпочтениях		Описание предстоящей операции, ее ожидаемых результатов, критериев оценки эффективности
Задача моделирования механизма ситуации		Обеспечение принципа измерения. Получение в заданных шкалах оценок результатов приме нения альтернатив		Результаты анализа проблемы, оценки условий проведения операции, сведения о природе факторов и о закономерностях их взаимосвязи в операции		Тип модели, типы шкал для получения результатов и основные соотношения моделирования
Задача получения информации		Обеспечение принципа информации достаточности. Ин формационная поддержка процесса разработки решений		Результаты анализа проблемы, результаты моделирования механизма ситуации		Источники получения информации способы обращения к источникам ин формации и формы представления ин формации
Задача формирования исходного множества альтернатив		Обеспечение принципа свободы		Результаты анализа проблемы, результаты выбора решений		Сформировать несколько альтернативных вариантов решения проблемы (не менее двух альтернатив)
Задача моделирования предпочтений		Обеспечение принципа оптимальности		Цель операции, результатов моделирования механизма ситуации		Модель предпочтений ЛПР
Задача выбора		Принятие решения		Цель операции, множество альтернатив		«Наилучшая альтернатива»-
Задача оценки фактической эффективности решений		Обобщение и передача опыта		Фактические результаты проведенной операции, оценка фактической эффективности		Выводы о значимости достигнутых успехов или причинах неудач, корректировки ранее принятых решений

3 Диагноз проблемы

Начальным этапом разработки управленческих решений является анализ проблемной ситуации и диагноз проблемы , относящийся к процессу обосновании решений. Под проблемной ситуацией понимается сложившаяся комбинация фактов внешней и внутренней среды предприятия. Классификация проблемных ситуаций представлена соответственно на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Классификация проблемных ситуаций

Проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов желательной или той, которая является оптимальной с точки зрения характеристик деятельности предприятия. Содержание проблемы определяет формулировку целей принятий решения.

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Обеспечивают детерминированный результат и решаются адаптивными методами.

2. С частично (40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Наиболее часто встречающиеся.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами. Решаются эвристическими методами.

Классифицируются проблемы и по источникам возникновения:

– проблемы функционирования связаны с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

– проблемы развития – расхождение между потенциальными возможностями и достигнутыми целями. Полная классификация проблем приведены на рисунок 2.8

Рисунок 2.8 – Классификация проблем

Определение проблемы начинается с фиксации симптомов – отдельных частных проявлений неблагополучия. Важно также выявить причину вышеозначенных явлений.

Собранная информация должна отвечать на два комплекса вопросов :

1. Характеристика проблемы : ее содержание, степень воздействия, место и время возникновения;

2. Причины возникновения проблемы .

Помимо выявления причин (факторов проблемы ) следует определять степень их влияния (индивидуальную и совокупную), возможные векторы их развития. У каждого явления существует две причины: одна очевидная, другая подлинная.

Выяснение причин позволяет определить цель принимаемого решения, его тип и класс. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям :

– конкретность – фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений;

– достижимость и напряженность;

– согласованность, системность, единонаправленность;

– привязка по времени.

Возможность достижения поставленной цели обуславливается препятствующими и способствующими целями.

4. Факторы принятия управленческого решения

Объективными являются факторы , не зависящие от лица, принимающего решения. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

В первую очередь это внешние условия функционирования фирмы. Ими являются факторы непосредственного (микроокружение) окружения (потребители, поставщики, конкуренты, государство) и факторы макроокружения (политика, экономика и др).

Внутреннее состояние системы, как уже говорилось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними. Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, осуществляющие с помощью орудий труда превращение предмета труда в готовый продукт.

Субъективными являются факторы , связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из них являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск , наличие логического мышления . В современных условиях необходимым является уровень компьютерной грамотности , владение ПЭВМ (ПК).

И наконец, к субъективным факторам относятся личностные черты субъекта, принимающего решение, которые складываются из психических процессов , психических состояний и психических свойств .

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные , волевые и эмоциональные . В свою очередь познавательные включают ощущения , восприятие , память , мышление , представление , воображение , внимание . К психическим процессам примыкают мотивационные процессы , определяющие направленность интересов , предпочтения , притязания личности, которые оказывают зачастую решающее воздействие на формирование типа руководителя и определяют критерии, которыми он будет руководствоваться при выборе альтернатив

Психические состояния - это реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленные на достижение определенного результата. Эти состояния многообразны и изменчивы (оптимизм , бодрость , утомление , психическое пресыщение , апатия , депрессия , тревога и т.п) .

Психические свойства делятся на общие и индивидуальные . К общим относятся ограничения индивидуальных возможностей, вынуждающие человека для удовлетворения своих потребностей становиться членом организации, принимать ее нормы и ценности.

Индивидуальные свойства - степень ограничения возможностей по сравнению с другими, уровень развития и степень выраженности у отдельного человека психических свойств (особенности восприятия, эмоциональная реактивность, скорость мышления), темперамент, характер, уровень притязаний и система предпочтений.

Здесь проявляются две важные закономерности .

1. Индивидуальные качества людей в значительно большей степени проявляются в процессе принятия решения, оказывают воздействие на способ принятия решения.

2. Индивидуальные особенности людей так взаимосвязаны и неотделимы друг от друга, что оказывают воздействие на способы принятия решений лишь суммарно; это позволяет ослабить воздействие негативных сторон интеллекта и усилить влияние сильных сторон.

Особым фактором воздействия является среда , которая характеризуется четырьмя показателями : определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации.

Под риском понимаются такие условия, когда положительный результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1.

Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса :

I класс - число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой). Ситуации могут быть разрешены методами ситуационного управления;

II класс - число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем. Ситуации требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов;

III класс - непрогнозируемая ситуации, решаются полностью на интуитивном уровне

Конфликтность возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

5 Информационное обеспечение управленческого решения

В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения.

Концептуальная схема классификации источников и способов получения информации представлена на рисунке 2.9. Из анализа этой схемы следует, что принципиально есть только три источника информации:

Эмпирические данные (кратко обозначим «ОПЫТ»);

Знания, личный опыт и интуиция ЛПР («ЛПР»);

Совет специалиста (кратко – «ЭКСПЕРТИЗА»).

Важно правильно выбрать источник и установить способ получения необходимой информации. Для того чтобы осмысленно решить этот вопрос, целесообразно проанализировать характеристики качества принципиальных способов получения информации.

Рисунок 2.9 – Классификация источников и способов получения информации

Наиболее существенные из характеристик этих способов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристики способов получения информации

На первом этапе (обоснование решения ) объектом сбора, обработки и анализа является информация первого порядка (И1). Это наиболее общая информация, содержащая широкий круг сведений и позволяющая, во-первых, сформулировать ситуацию и, во-вторых, определить проблему, актуальную в настоящий момент. Эта информация включает сведения об отклонении фактического состояния системы от стандартного, а также о причинах возникшей проблемы, которые объясняются либо воздействием внешней среды, либо нарушением функционирования внутренней среды.

Второй этап (принятие решения ) требует сбора совершенно иного типа информации. Поскольку содержанием этого этапа является формулирование направлений решения проблемы, то информация второго порядка (И2) касается обнаружения дефектов в системе связи организации и сбора информации о путях, с помощью которых эти нарушения могут быть устранены. Информация второго порядка, несомненно, гораздо более специализирована и касается более узкого круга проблем, но должна быть намного подробнее и конкретнее.

Информация третьего порядка (ИЗ) должна дать представление о том, какими достоинствами и недостатками с точки фения ограничений и критериев обладает каждая из альтернатив, подвергающихся анализу. Это может быть информация о размере и составе ресурсов, времени, необходимом для осуществления решения, социальных последствиях выбора той или иной альтернативы. Безотносительно к тому, на каком Этапе выбирается информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения.

Особо следует уделять внимание информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Иначе говоря, принимая сегодня решение, мы моделируем ситуации ближайшего будущего или более отдаленного периода.

6 Генерация альтернатив управленческого решения и критерии их оценки

Умение ЛПР генерировать новые, нестандартные решения часто отождествляется с искусством. По-видимому, это объясняется тем, что задача формирования исходного множества альтернатив не поддается полной формализации. Определим системные требования , которым множество альтернатив должно соответствовать.

Во-первых , множество альтернатив должно быть по возможности более широким . Это обеспечит в дальнейшем необходимую свободу выбора решений ЛПР и сведет к минимуму возможность упустить «лучшее» решение. Первое, принципиальное требование входит в противоречие с естественными ограничениями по времени, месту и возможностям, в которых обычно приходится работать ЛПР.

Отсюда следует второе требование к исходному множеству альтернатив. Это множество должно быть обозримым , чтобы у ЛПР осталось больше времени на оценку предпочтительности альтернатив, а у исполнителей - больше времени на воплощение найденного наилучшего решения на практике. В соответствии с системным принципом декомпозиции, вначале рекомендуется сформировать множество альтернатив, все элементы которого потенциально, по их облику, скрытым в них возможностям обеспечивают достижение цели.

В случаях детерминированного, стохастического или природно-неопределенного «механизмов ситуации» методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции. При этом ЛПР исследует возможность одновременно воздействовать на «управляемую» компоненту указанных факторов, так как именно такой способ управления чаще всего приводит к возникновению положительных эмерджентных свойств у будущих альтернатив.

Полученное в ходе инженерного или оперативного синтеза множество вариантов решения проблемы назовем множеством «целевых альтернатив» . После получения «целевых альтернатив» из них следует отобрать те варианты, которые являются логически непротиворечивыми и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обязательно удовлетворены как активными ресурсами, так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные варианты (из числа целевых) назовем «физически реализуемыми» . Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываем.

Полученное подмножество «физически реализуемых альтернатив» дополняют вариантами, придающими способам необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции. В итоге проделанной работы как раз и получают то, что мы будем в дальнейшем называть «исходным множеством альтернатив» .

Условно все методы формирования множества альтернатив можно разделить на классы , различающиеся степенью формализации применяемых технологий. Более подробно различные методы рассмотрим далее.

Критерий происходит от гречекого criterion – мерило для оценки чего-либо. Этим термином в ТПР обозначают значимую понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия – это целая наука и одновременно – искусство. Для экономических операций, например, подходят такие критерии, как: «Эффективность», «Время, «Затраты», «Потери». Значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив.

С философских позиций критерий и оценка критерия - это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту.

Измерение – это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то ее оценка по выбранному критерию должна принимать более приемлемое значение. Выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу» (28):

где a и b - альтернативы;

W - оценка (значение) критерия;

u (W ) - функция полезности;

W (a ) и W (b ) - значения оценок критерия для альтернатив;

u (W (a )) и u (W (b )) - уровни функции u (W ) полезности для ЛПР полученных значений оценок W (a ) и W (b ) соответственно

<=> - знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);

¶≈> - символ, означающий нестрогое превосходство альтернатив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то оцениваемая полезности для нее должна быть не ниже, чем для менее предпочтительной. Обязательно будем полагать, что обратное всегда верно.

Из вербального правили выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (28) следует и формальное правило (29), задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

, (29)

где А - множество альтернатив.

Критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений , когда ЛПР предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама: «Не умножай сущности без необходимости».

Разработаны и широко используются разнообразные шкалы для измерения значений критериев. Качественные шкалы. Если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» - «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если первому в упорядоченном ряду значению присвоить ранг, равный 1, второму - равный 2 и т. д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг.

Если ЛПР нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимое для альтернатив значение выше (или ниже), применяют количественные шкалы. Это интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная (допускает только тождественные преобразования над ее значениями).

Промежуточное положение занимает числовая балльная шкала.

7 Функция выбора

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора - это формула вида (30):

, (30)

где D – некоторое (исходное) множество;

D ° – подмножество (D ° D ), обладающее известными или заданными свойствами.

Конкретный вид функции выбора, реализующий отображение (30), зависит от того, каков «механизм ситуации» (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Формы построения функции выбора

Функция выбора по скалярному критерию будет выглядеть следующим образом:

, (31)

где extr φ(х) – экстремум заданной скалярной функции φ(х) векторного аргумента х.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

Составление оптимального плана транспортировки материальных средств;

Определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети;

Принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами;

Принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы или проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

В задачах с векторным критерием нельзя с абсолютной уверенностью утверждать, что то или иное решение действительно оптимально. Один из вариантов решения может превосходить другой по одним критериям и уступать по другим (другому) критериям.

Трудности формализации функции выбора :

Описание элементов а множества А альтернатив, как функций некоторых их характеристик х, а границ множества – в виде системы равенств h (x )=0 и/или неравенств q (x )≤0, где фигурируют характеристики x ;

Задание в явном формальном виде зависимостей значений результата y (a ) или критерия W (a ) от характеристик x ,формально описывающих альтернативы;

Формальное описание вида функции полезности u (a ) на альтернативах в виде некоторой функции φ(x ) их характеристик х ;

Интерпретация формального экстремума х* для предстваления ЛПР как наилучшей альтернативы а* .

Раздел 2. Управленческие решения

Классификация управленческих решений, технология их разработки и принятия. Документальное оформление

ЛЕКЦИЯ 5

Классификация управленческих решений

Одним из важных показателей деятельности менеджера (управленца, руководителя) является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Под управленческим решением принято понимать:

Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;

Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

Результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:

Возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;

Наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

Необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация представляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

К числу главных требований , предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести:

Четкую целевую направленность;

Адресность – управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

Актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

Оперативность – своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

Точность – степень предвидения результата достижения цели;

Результативность – степень достижения намеченного результата;

Обоснованность – достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

Конкретность – формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

Непротиворечивость – строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

Сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

Гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

Полномочность – строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

Соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.

ü Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»

ü Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать? »

ü Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать? »

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

ü Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.

ü Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

ü Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

ü Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

ü Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими .

По масштабам управленческие решения могут быть:

ü глобальными , затрагивающими всю организацию в целом,

ü и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают:

ü ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время,

ü и текущие , ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:

ü долгосрочные (свыше 5 лет),

ü среднесрочные (от 1 года до 5 лет)

ü и краткосрочные (до 1 года) решения.

Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным и наоборот.

По степени обязательности

ü и ориентирующие.

В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения обычно готовят совещательные органы – различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать:

ü организационные,

ü координирующие,

ü регулирующие

ü и контролирующие решения .

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:

ü детерминированные

ü и вероятностные решения .

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

По уровням управления выделяют управленческие решения:

ü территориальные,

ü отраслевые,

ü отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на:

ü социальные,

ü экономические,

ü организационные,

ü технические,

ü технологические,

ü экологические,

ü правовые, и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на:

ü единоличные,

ü коллегиальные,

ü коллективные .

Единоличные управленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить:

ü стандартные

ü и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

ü научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);

ü экономические (разработка нового положения о премировании);

ü организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

ü оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);

ü хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

ЛЕКЦИЯ 6

Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

Законы Мерфи

Технология разработки и принятия управленческих решений

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управляющего решения из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений имеет вид, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации . Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям. Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные. При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:

Долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости, переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов выше вероятность того, что среди них есть оптимальный. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др. Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий. На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

Личные качества менеджера;

Административно-правовое положение менеджера;

Социально-психологический климат в коллективе;

Способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

Индивидуальные качества исполнителей;

Желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

Степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). По результатам анализа имеющихся вариантов менеджер выбирает оптимальный. Им следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и прежде всего – оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.