ตารางแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง การวิเคราะห์โครงสร้างของแรงจูงใจของผู้นำระดับล่างและระดับกลางของฝ่ายบริหารใน yunex LLC

ระบบการประเมินบุคลากรเป็นระบบเครื่องมือหลายชุดที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่สามประการของการบริหารงานบุคคล:

• การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร

• แรงจูงใจค่าตอบแทนและผลประโยชน์

• การศึกษาและการพัฒนา

การประเมินผลหมายถึงการมีอยู่ของเกณฑ์การประเมิน (สเกลความสามารถ KPI) และ "ภาพบุคคล" ในอุดมคติของพนักงานเสมอซึ่งอธิบายไว้ในเงื่อนไข จากมุมมองของการสร้างระบบสามารถแยกแยะวัตถุประสงค์ของการประเมินสี่กลุ่ม (สิ่งที่เรากำลังประเมิน) และวิธีการประเมินสี่กลุ่มซึ่งองค์กรของกระบวนการประเมินขึ้นอยู่กับ:

วัตถุประเมิน:

ลักษณะทางจิตวิทยาของบุคลิกภาพ

ความรู้ความสามารถและทักษะของพนักงาน

พฤติกรรม (ค่านิยมทัศนคติความคิดเห็น)

ประสิทธิภาพแรงงาน

สถานการณ์บุคลากรหลักที่จำเป็นต้องมีการประเมินบุคลากร:

การประเมินผู้สมัครที่ไม่ได้ทำงานที่สมัครในตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

การประเมินผู้บริหารเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

การประเมินพนักงานขององค์กรที่สมัครตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

2. วิธีการประเมินการฝึกอบรมและการพัฒนาผู้บริหารระดับกลางตามความสามารถ

ปัจจุบันองค์กรที่เน้นการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานกลายเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตน

ผู้จัดการระดับกลางทำหน้าที่และตัดสินใจในระดับปฏิบัติการและยุทธวิธีในขณะที่ผู้จัดการระดับสูงมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์เป็นหลัก และโดยธรรมชาติแล้วการแทนที่บุคคลในระดับกลยุทธ์นั้นยากกว่ามาก สิ่งนี้เป็นพื้นฐานของความแตกต่างที่สำคัญสำหรับการประเมินพัฒนาการและการเรียนรู้ เมื่อพูดถึงการใช้ทรัพยากรของผู้จัดการระดับสูงอย่างสมบูรณ์มากขึ้นก่อนอื่นพวกเขาพูดถึงการใช้การประเมินเพื่อจัดตั้งทีมผู้จัดการสำหรับโครงการเฉพาะ

ตารางที่ 2.1

ความแตกต่างในการประเมินผู้บริหารระดับกลางจากผู้จัดการระดับสูง

	ผู้จัดการช่วงกลาง	ผู้จัดการชั้นนำ
วัตถุประสงค์การประเมิน	การจัดตั้งกองกำลังสำรอง การประเมินการปฏิบัติตามระดับของแบบจำลองความสามารถ การจัดสรรเขตพัฒนา. ร่างแผนพัฒนารายบุคคล การจัดทำแผนการฝึกอบรม ความหมายของวิธีการสอน.	การสร้างโปรแกรมการพัฒนาส่วนบุคคลสำหรับผู้จัดการระดับสูง ช่วยหัวหน้า บริษัท ในการใช้ทรัพยากรของผู้จัดการระดับสูงอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
เทคนิคการประเมินเบื้องต้น	ศูนย์ประเมิน คะแนน 360 การทดสอบระดับมืออาชีพ การประเมินสมรรถนะ.	การสัมภาษณ์เชิงลึกรายบุคคล (การประเมินรายบุคคล) ศูนย์ประเมิน

2.1 วิธีการประเมินผู้จัดการระดับกลางโดยใช้ตัวอย่างของผู้จัดการฝ่ายสรรหาในหน่วยงานจัดหางาน

ขั้นตอนที่ 1 - การศึกษาและวิเคราะห์การทำงานของตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 2 - คำจำกัดความของความสามารถที่สำคัญ

ขั้นที่ 3 - การกำหนดวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับขนาดความสามารถ (ระดับที่ต้องการของการพัฒนา)

ขั้นตอนที่ 4 - การพัฒนาโปรไฟล์งานในอุดมคติ

ขั้นที่ 5 - คำอธิบายระดับของความสามารถ

ขั้นที่ 6 - การพัฒนาการคัดเลือกการปรับวิธีการประเมินความสามารถ

ขั้นตอนที่ 7 - ดำเนินการประเมินร่างโปรไฟล์จริง

ขั้นตอนที่ 8 - จัดทำแผนพัฒนา

ขั้นตอนที่ 1 - การศึกษาและวิเคราะห์การทำงานของตำแหน่ง

ตำแหน่ง: Recruiting Manager ที่ บริษัท จัดหางาน

หน้าที่:

การคัดเลือกบุคลากรระดับกลางและระดับบน

การใช้แหล่งที่มาต่างๆของการค้นหาผู้หางาน:

การจัดหาบุคลากรจากตลาดแรงงานภายนอก

มีตัวเลือกการค้นหาที่หลากหลาย: passive, semi-active, direct;

การทำงานกับอินเทอร์เน็ต (การโพสต์ตำแหน่งงานว่างการค้นหาเรซูเม่การทำงานกับไซต์ที่ต้องชำระเงิน) การตรวจสอบประสิทธิภาพของไซต์

การสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์เบื้องต้น

ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้สมัครกำหนดระดับความเหมาะสมทางวิชาชีพของบุคคล (โดยใช้การทดสอบระดับมืออาชีพเกมเล่นตามบทบาทกรณี - วิธีการขอคำแนะนำ)

การทดสอบผู้สมัคร (โดยใช้ชุดการทดสอบบุคลิกภาพ);

การคัดเลือกบุคลากรที่ประสบความสำเร็จในภูมิภาคของรัสเซีย

การทำงานกับนายจ้าง (การยกเลิกใบสมัครการเจรจาต่อรองผู้สมัครการสัมภาษณ์ใน บริษัท ต่างๆ)

การศึกษาตลาดแรงงานเพื่อระบุแหล่งบุคลากรที่เป็นไปได้

การแนะนำพนักงานใหม่

การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการภายในของ บริษัท

การรายงานการบำรุงรักษาฐานข้อมูล

ขั้นตอนที่ 2 - คำจำกัดความของความสามารถที่สำคัญ

การพัฒนาและการนำแบบจำลองสมรรถนะมาใช้เป็นส่วนสำคัญของการจัดการประสิทธิภาพของ บริษัท ข้ามชาติหลายแห่งและในเวลาเดียวกันก็เป็นหัวข้อเร่งด่วนและทันสมัยสำหรับธุรกิจของรัสเซีย การวิจัยของเราทำให้เราสามารถสร้างภาพบุคคลโดยเฉลี่ยของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ตลาดรัสเซีย และเปรียบเทียบเขากับผู้จัดการทีมที่ประสบความสำเร็จในตะวันตก

การศึกษานี้ใช้เวลา 9 เดือนและเกี่ยวข้องกับ บริษัท ชั้นนำของรัสเซียและตะวันตก 40 แห่ง เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาการสัมภาษณ์ 141 คนได้ดำเนินการกับผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับกลางที่ประสบความสำเร็จในรัสเซีย

จากผลการศึกษาได้มีการพัฒนาแบบจำลองมาตรฐานของสมรรถนะสำหรับผู้จัดการระดับกลาง "20 ใบหน้า" ซึ่งประกอบด้วย 20 สมรรถนะที่มีความสำคัญต่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จของผู้จัดการในรัสเซีย ความสามารถทั้งหมดแบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม ได้แก่ ทักษะการจัดการทักษะการตัดสินใจแรงจูงใจลักษณะบุคลิกภาพและทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

รูปที่ 2.1.1

ขั้นที่ 3 - การกำหนดวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับขนาดความสามารถ (ระดับที่ต้องการของการพัฒนา)

ขั้นตอนที่ 4 - การพัฒนาโปรไฟล์งานในอุดมคติ

ในการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลมักใช้คำว่า "โปรไฟล์ความสามารถ" ไม่ใช่แค่รายการความสามารถที่จำเป็นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับการพัฒนาที่จำเป็นของแต่ละคนด้วย สำหรับตำแหน่งที่แตกต่างกันระดับการพัฒนาของความสามารถที่มีนัยสำคัญทางธุรกิจเดียวกันอาจแตกต่างกัน ดังนั้นโปรไฟล์ของตำแหน่งต่างๆจะแตกต่างกัน โปรไฟล์งานในอุดมคติมักจะแสดงเป็นแผนภาพ ข้อมูลจริงเกี่ยวกับระดับการพัฒนาของแต่ละความสามารถในแต่ละบุคคลนั้นแสดงอยู่ในแผนภาพเดียวกันซึ่งช่วยให้คุณเห็น "ช่องว่าง" ระหว่างสิ่งที่จำเป็นกับสิ่งที่มีอยู่

(นี่คือคำศัพท์ที่เรียกว่า“ ความสามารถ” สิ่งที่จำเป็นเพื่อให้มันไม่ใช่แค่วลีเปล่า ๆ Elena Ksenofontova, Top Management Consult Group, Lead Consultant)

ง
แผนภูมิ 2.1.1

ขั้นที่ 5 - คำอธิบายระดับของความสามารถ

1. ทักษะ การตัดสินใจ

ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

2. แรงจูงใจ

3. ลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล

4. ทักษะการจัดการ

ขั้นที่ 6 - การพัฒนาการคัดเลือกการปรับวิธีการประเมินความสามารถ

สมรรถนะ
ทักษะการจัดการ	มืออาชีพ การทดสอบ
ทักษะการตัดสินใจ	ศูนย์ประเมิน
แรงจูงใจ	วิธี MMP
ลักษณะเฉพาะ	การสัมภาษณ์เชิงลึกรายบุคคล (การประเมินรายบุคคล)
ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล	วิธี 360 องศา

ตารางที่ 2.1.1

	การสัมภาษณ์เชิงลึกรายบุคคล (การประเมินรายบุคคล)	การประเมินกลุ่ม: ศูนย์การประเมิน
คำจำกัดความ	การประเมินทักษะความเป็นมืออาชีพและทักษะส่วนบุคคลของผู้จัดการระดับสูงโดยใช้การสัมภาษณ์เชิงลึกเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญในชีวิต	การประเมินที่ครอบคลุมเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเที่ยงธรรมสูงสุดโดยการสังเกตอาการที่แท้จริงของตัวบ่งชี้พฤติกรรมบางอย่างของสมรรถนะในสถานการณ์จำลองการทำงาน
ใช้ในกรณีใดบ้าง	ในกรณีที่ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนต้องการแนวทางของแต่ละบุคคลและการทำงานเป็นทีมเป็นไปไม่ได้	ในกรณีของทีมผู้จัดการระดับสูงที่แน่นแฟ้น
เทคโนโลยี	การสัมภาษณ์เชิงลึกเกี่ยวกับชีวประวัติ	เกมเล่นตามบทบาทกรณีทดสอบ ฯลฯ
ระยะเวลา	จาก 4 ถึง 6 ชั่วโมง	จาก 8 ชั่วโมงเป็น 2 วัน
	การกำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน การออกแบบการสัมภาษณ์ การสัมภาษณ์ การวิเคราะห์ข้อมูลและการจัดทำรายงาน ความคิดเห็นส่วนบุคคล	การกำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน การนำเสนอโครงการต่อผู้จัดการระดับสูงและการมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับสูงในการออกแบบโปรไฟล์ในอุดมคติ การร่างเกณฑ์การประเมิน (โปรไฟล์ที่เหมาะ) การออกแบบขั้นตอนการประเมิน ดำเนินการศูนย์ประเมิน การวิเคราะห์และการรายงานข้อมูล ข้อเสนอแนะส่วนบุคคลสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดของศูนย์การประเมิน
คุณสมบัติ:	เมื่อใช้วิธีนี้จำเป็นต้องมีขั้นตอนการเตรียมการที่ค่อนข้างซับซ้อนและยาว สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับประวัติย่อของบุคคลที่ได้รับการประเมิน การวิเคราะห์จัดทำขึ้นจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิตของบุคคลที่ได้รับการประเมินเป็นระยะเวลานานบางครั้งตั้งแต่วัยเด็กจนถึงช่วงที่ทำงานในตำแหน่งที่ดำรงอยู่ จุดสนใจของผู้สัมภาษณ์คือความสำเร็จและความล้มเหลวรูปแบบการตัดสินใจแรงจูงใจและประเด็นอื่น ๆ อีกมากมาย มี บริษัท เพียงไม่กี่แห่งที่ขอการประเมินการสัมภาษณ์เชิงลึก เนื่องจากมีที่ปรึกษามืออาชีพน้อยมากที่คุ้นเคยกับวิธีนี้อย่างเต็มที่ วิธีการสัมภาษณ์เชิงลึกในทางตรงกันข้ามกับการสัมภาษณ์ความสามารถตามปกตินั้นใกล้เคียงกับวิธีการทางจิตวิทยาแบบมืออาชีพเช่นจิตวิเคราะห์มากขึ้น	เมื่อทำงานร่วมกับผู้จัดการระดับสูงข้อเสนอแนะจะเป็นไปตามพัฒนาการและตามประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานจะนานกว่าในกรณีของผู้จัดการระดับกลาง - โดยเฉลี่ยแล้วเซสชันข้อเสนอแนะจะใช้เวลา 3-4 ชั่วโมงต่อผู้เข้าร่วมหนึ่งคน เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับขั้นตอนการประเมินให้พอดีกับ 8 ชั่วโมงที่วางแผนไว้ โดยปกติจะใช้เวลาอย่างน้อย 10 ชั่วโมงในการประเมินยอด (สำหรับกลุ่ม 6-10 คน)
เกณฑ์ (ในระดับห้าจุด)	คุณภาพของงาน งานเสร็จโดยไม่มีข้อผิดพลาด (หรือมีข้อผิดพลาดเล็กน้อยซึ่งได้รับการแก้ไขด้วยตัวเอง) อย่างถูกต้องและรอบคอบ 5. ความแม่นยำและความแม่นยำในระดับสูงมากอย่างต่อเนื่องไม่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบเพิ่มเติมคุณสามารถพึ่งพางานของเขาได้อย่างสมบูรณ์สามารถทำงานได้โดยใช้ความช่วยเหลือเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยจากผู้จัดการ 4. ความถูกต้องและแม่นยำสูงกว่าระดับที่คาดไว้ความผิดพลาดเกิดขึ้นน้อยมากปฏิบัติตามคำแนะนำอย่างดีต้องการความช่วยเหลือเล็กน้อยจากผู้จัดการ 3. คุณภาพของงานตรงตามความต้องการ 2. อาจประมาทมีข้อผิดพลาดบางครั้งคุณต้องตรวจสอบการทำงาน 1. คุณภาพของงานไม่ดีต้องมีข้อผิดพลาดอย่างต่อเนื่องต้องมีการตรวจสอบและแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ขอบเขตงาน (ปริมาณ) งานกำลังดำเนินการตามแผนที่วางไว้ 5. พนักงานที่รวดเร็วและกระฉับกระเฉง ทำมากกว่าที่เขาคาดหวังอย่างต่อเนื่องได้อย่างง่ายดายจนน่าอิจฉา 4. ทำงานได้อย่างรวดเร็ว มักจะทำงานมากกว่าที่วางแผนไว้ 3. ทำงานได้อย่างเสถียร ดำเนินการตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ 2. ทำงานได้ช้า ต้องปรับแต่ง 1. ทำงานช้าเสียเวลามากไม่รับมือกับปริมาณงานที่วางแผนไว้ การเข้างาน (วินัย) ยุ่งกับงานในช่วงเวลาทำงาน หายากผ่านด้วยเหตุผลที่ดีตกลงล่วงหน้า 5. เชื่อถือได้มาก ทำงานและตรงเวลาเสมอ 4. เชื่อถือได้ ไม่ค่อยขาดถ้าขาดก็ด้วยเหตุผลที่ดี แจ้งล่วงหน้าเสมอเกี่ยวกับการที่ผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานไม่อยู่ 3. การขาดงานเกิดขึ้นด้วยเหตุผลที่ดีซึ่งไม่มีผลเสียร้ายแรงต่อการทำงาน เขาเตือนเกี่ยวกับการที่เขาไม่อยู่ล่วงหน้า 2. ไม่น่าเชื่อถือ ไม่ตรงต่อเวลาเสมอไป บางครั้งเขาก็ลืมเตือนเรื่องที่เขาไม่อยู่ 1. มักจะไม่อยู่หรือมาสาย ไม่น่าเชื่อถืออย่างยิ่ง ไม่แจ้งให้ใครทราบทันทีว่าขาดงาน ความภักดีต่อองค์กร (แผนก) เคารพองค์กร. 5. รู้จักองค์กรเป็นอย่างดีและมุ่งมั่นที่จะทำ เขามักจะให้ผลประโยชน์ขององค์กรอยู่เหนือตนเอง แม้ว่าสิ่งต่างๆจะไม่เป็นไปด้วยดีเขาก็ไม่เคยปล่อยให้ตัวเองพูดไม่ดีเกี่ยวกับองค์กร พูดในเชิงบวกและกระตือรือร้นเกี่ยวกับ บริษัท ผู้บริหารเพื่อนร่วมงานทั้งในที่ทำงานและภายนอก เธอภูมิใจในองค์กรของเธออย่างจริงใจ 4. มององค์กรในแง่บวกและตัวเขาเองในองค์กร ไม่อนุญาตให้ตัวเองวิจารณ์หรือบ่นอย่างไม่สร้างสรรค์ พอใจกับความจริงที่ว่าเขาทำงานให้กับ บริษัท 3. พอใจกับความจริงที่ว่าเขาทำงานใน บริษัท หลีกเลี่ยงการแสดงความไม่พอใจต่อองค์กรเพื่อนร่วมงานหัวหน้าต่อสาธารณะ 2. ไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร บางครั้งก็กลั้นอารมณ์เชิงลบที่มีต่อองค์กรไม่ได้ 1. ทัศนคติเชิงลบอย่างยิ่งต่อองค์กร แสวงหาเป้าหมายส่วนตัวของเขาเอง วิพากษ์วิจารณ์ บริษัท และเพื่อนร่วมงานทั้งในที่ทำงานและภายนอก
ตัวชี้วัด	ตัวชี้วัดวัตถุประสงค์ 1. ค่าใช้จ่ายของผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านขั้นตอนการประเมินและลงทะเบียนในกลุ่มความสามารถสามารถคำนวณได้ดังนี้: Сп \u003d ค่าใช้จ่ายสำหรับ AC / จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ลงทะเบียนในกลุ่มความสามารถพิเศษ 2. % ของพนักงานที่ลงทะเบียนในกลุ่มความสามารถพิเศษ TFR \u003d จำนวนพนักงานทั้งหมดที่ผ่านขั้นตอนการประเมิน / จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ลงทะเบียนในกลุ่มความสามารถพิเศษ * 100% 3. ระดับความพึงพอใจต่อขั้นตอนการประเมินบุคลากร 4. % ของพนักงานที่ต้องการการฝึกอบรม STO \u003d จำนวนพนักงานทั้งหมดที่ผ่านขั้นตอนการประเมิน / จำนวนพนักงานที่ต้องการการฝึกอบรม * 100% ตัวบ่งชี้อัตนัย (ใช่ / ไม่ใช่) ความพึงพอใจของพนักงานต่อการทำงาน การมีหรือไม่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพธุรกิจและส่วนบุคคลที่จำเป็นในกระบวนการของกิจกรรมระดับมืออาชีพ ศักยภาพ (ทุนสำรองการเติบโต) ที่พนักงานแต่ละคนมี (การประเมินศักยภาพบุคลากรของ บริษัท โดยผู้เชี่ยวชาญ); ประสิทธิภาพ / ความสอดคล้องของการใช้ศักยภาพของพนักงานใน บริษัท การประเมินและพัฒนาการดำเนินการปรับปรุง ระบบ การจัดการ บุคลากรของ บริษัท บน ป รายวิชา \u003e\u003e การจัดการ ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้งาน เจ้าหน้าที่ บน พื้นฐาน การพัฒนาระเบียบวิธี การประเมิน ประสิทธิภาพ การจัดการ เจ้าหน้าที่ สำหรับ JSC "ASK" เป้าหมาย... ศึกษา ระบบ การจัดการ บน ตัวอย่างของสังคม บทคัดย่อ \u003e\u003e สังคมวิทยา การคัดเลือกการรับเข้าเรียน เจ้าหน้าที่, เขา ธุรกิจ การประเมิน, การแนะแนวอาชีพและการปรับตัว, การฝึกอบรม, ควบคุม เขา อาชีพธุรกิจและ ... ลักษณะ เจ้าหน้าที่ เป้าหมายขององค์กร 13. บทที่ 2. ศึกษา ระบบ การจัดการ เจ้าหน้าที่ในสถาบันทางสังคม บน ตัวอย่าง ... ระบบ แรงจูงใจ บน พื้นฐาน ทฤษฎีประโยชน์ บทคัดย่อ \u003e\u003e การจัดการ ... เจ้าหน้าที่ สำหรับ ทำงานในสถาบัน เอาท์พุต: บน พื้นฐาน ดำเนินการ การวิจัย ระบบ กระตุ้น เจ้าหน้าที่ ... จะตาม จากความเป็นผู้นำและสิ่งแวดล้อม บน พื้นฐาน การประเมิน ... เป็นพนักงานในกระบวนการ การจัดการ เขา อาชีพที่เป็นตัวแทน บน รูป 4.2.1 รูป ... ศึกษา ระบบ การจัดการ Ural Paints LLC รายวิชา \u003e\u003e การจัดการ ... การวิจัย – ระบบ การจัดการ บน องค์กร. ความสำคัญในทางปฏิบัติของงานอยู่ที่ความเป็นไปได้ในการใช้ผลลัพธ์ สำหรับ การเพิ่มประสิทธิภาพ ระบบ การจัดการ บน องค์กร ...

1

บทความนี้กล่าวถึงประเด็นแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานในสภาพองค์กรสมัยใหม่ ผู้เขียนได้แยกแยะแรงจูงใจชั้นนำในโครงสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานของผู้จัดการระดับบนและระดับกลางขององค์กรก่อสร้าง มีการระบุรูปแบบสิ่งจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิผล มีการเสนอชุดเครื่องมือระเบียบวิธีที่ช่วยให้สามารถวินิจฉัยแรงจูงใจและระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานได้อย่างครอบคลุม จากผลการศึกษาข้อมูลพื้นฐานด้านแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรได้รับการรวบรวมและวิเคราะห์ซึ่งช่วยให้สามารถพัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการกระตุ้นการทำงานของพนักงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในผลงานของพวกเขาตลอดจนตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและวัสดุของพวกเขา บทความนี้นำเสนอการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของผู้จัดการระดับบนและระดับกลางขององค์กร

ผู้จัดการระดับบนและระดับกลาง

การกระตุ้นแรงงาน

โปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจ

แรงจูงใจในการทำงาน

1. Antonets A.V. องค์การการวางแผนและการจัดการขององค์กร / A.V. Antonets - เคียฟ: โรงเรียน Vyscha, 2007 - 251 หน้า

2. Dyatlov V.A. การบริหารงานบุคคล / V.A. Dyatlov - M .: Delo, 1998 .-- 443 น.

3. เอกอร์ชิน เอ.พี. แรงจูงใจในการทำงาน: หนังสือเรียน / A.P. Dyatlov - N.Novgorod: NIMB, 2003 .-- 320 หน้า

4. Kartashova L.V. พฤติกรรมองค์กร: Textbook / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. โซโลมานิดิน. - M .: INFRA-M, 2547 .-- 154 น.

5. Kosharny A.V. เทคโนโลยีสำหรับการจัดการกระบวนการนวัตกรรม: ตำรา / A.V. Kosharny, E.A. Kosharny, N.A. Petriy, V.B. Tarabaeva - เบลโกรอด: สำนักพิมพ์ BelGU, 2554. - 279 น.

6. มอร์โดวินเอสเค การจัดการทรัพยากรมนุษย์: โปรแกรม 17 โมดูลสำหรับผู้จัดการ / S.K. มอร์โดวิน. - M .: INFRA-M, 2000 .-- 105 หน้า

7. ซิโดเรนโกอีวี การฝึกอบรมสร้างแรงบันดาลใจ / E.V. Sidorenko - SPb .: Rech, 2001. - 229 p.

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจสมัยใหม่แรงจูงใจในการทำงานด้านแรงงานของพนักงานในองค์กรถือเป็นสถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการบุคลากรเนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของกิจกรรมด้านแรงงานของพวกเขา การระดมพนักงานเพื่อปฏิบัติหน้าที่อย่างกระตือรือร้นเชิงรุกและมีคุณภาพสูงถือเป็นภารกิจหลักในการบริหารจัดการ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแรงงานในเงื่อนไขของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติและการให้ข้อมูลที่แพร่หลาย กิจกรรมการผลิตในบริบทของการเพิ่มระดับการศึกษาวิชาชีพและความคาดหวังทางสังคมของพนักงานความสำคัญของแรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลก็เพิ่มมากขึ้น เนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้ได้ขยายตัวและซับซ้อนขึ้นอย่างมาก

วัตถุประสงค์ของการศึกษา คือการระบุคุณลักษณะของแรงจูงใจและระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรในสภาพองค์กรสมัยใหม่

การศึกษาดำเนินการใน บริษัท รับเหมาก่อสร้างใน Belgorod - LLC SU-31, LLC Montazhspetsstroy, LLC AVERS, บริษัท รับเหมาก่อสร้าง, ภูมิภาคเบลโกรอด กลุ่มตัวอย่างคือผู้จัดการระดับบนและระดับกลาง 115 คนอายุ 26-38 ปี

มีแนวทางที่หลากหลายในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับรูปแบบและวิธีการจูงใจบุคลากร อย่างไรก็ตามผู้เขียนทุกคนมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าผลิตภาพแรงงานโดยตรงขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของแรงจูงใจบุคลากรและระบบแรงจูงใจ

ดังที่คุณทราบแล้วแรงจูงใจคือกระบวนการรวมเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงานเพื่อความพึงพอใจที่สมบูรณ์ที่สุดในความต้องการของทั้งสองเป็นระบบวิธีการต่างๆในการมีอิทธิพลต่อบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้และพนักงานและองค์กร

อ้างอิงจาก M.Kh. Mescona แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นตนเองและผู้อื่นให้กระทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายขององค์กร พนักงานมีแรงจูงใจซึ่งหมายความว่าเขาสนใจเช่น เงื่อนไขได้ถูกสร้างขึ้นภายใต้ซึ่งโดยการแก้เป้าหมายทั่วไปของสถาบันพนักงานจึงตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของเขาโดยเจตนาเลือกพฤติกรรมการทำงานประเภทใดประเภทหนึ่ง

แรงจูงใจด้านแรงงานคือความปรารถนาของพนักงานที่จะตอบสนองความต้องการเร่งด่วนของเขา (เพื่อรับผลประโยชน์บางอย่าง) ผ่านกิจกรรมการทำงานที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร แรงจูงใจในการทำงานเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในประสิทธิผลของงานที่ทำและเป็นพื้นฐานของศักยภาพแรงงานของพนักงาน

ค่อนข้างง่ายที่จะระบุว่าความต้องการใดที่นำไปสู่กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานคนใดคนหนึ่งในสภาพแวดล้อมที่เฉพาะเจาะจง ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจซึ่งธรรมชาติขึ้นอยู่กับสิ่งที่ต้องการเริ่มต้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เห็นได้ชัดว่าแม้จะมีความชัดเจนที่สุดเกี่ยวกับโครงสร้างแรงบันดาลใจของบุคลิกภาพนั่นคือ ระบบของแรงจูงใจในการกระทำของเขาการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลที่คาดไม่ถึงอย่างสิ้นเชิงและปฏิกิริยาที่คาดเดาไม่ได้ของเขาต่ออิทธิพลที่จูงใจเป็นไปได้ อื่น ๆ ปัจจัยสำคัญ มีความแตกต่างในโครงสร้างสร้างแรงบันดาลใจของคนที่แตกต่างกันระดับของอิทธิพลที่ไม่เท่ากันต่อพวกเขาที่มีแรงจูงใจเดียวกันระดับการพึ่งพาการกระทำของแรงจูงใจบางอย่างที่แตกต่างกันต่อผู้อื่น

สำหรับการวิจัยของเราแนวคิดเรื่อง“ ข้อมูลสร้างแรงบันดาลใจ” ของพนักงานซึ่งพัฒนาโดย S. Ritchie และ P. Martin เป็นที่สนใจอย่างมาก การกำหนดโปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจคือการระบุความเกี่ยวข้องสำหรับแต่ละบุคคลของปัจจัยจูงใจ (ความต้องการ) สิบสองประการ: ความต้องการค่าจ้างที่สูงและ รางวัลวัสดุ เพื่อคุณภาพงานที่ทำ ปรารถนาที่จะมีงานทำพร้อมผลประโยชน์และเบี้ยเลี้ยงที่ดี ความต้องการสภาพการทำงานที่ดีและสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบาย ความจำเป็นในการจัดโครงสร้างที่ชัดเจนของกิจกรรมการทำงานการแสดงความคิดเห็นระหว่างพนักงานและผู้จัดการและข้อมูลที่ทำให้สามารถตัดสินผลลัพธ์ของงานที่ทำความจำเป็นในการลดระดับความไม่แน่นอนและกำหนดหลักเกณฑ์และแนวทางที่ชัดเจนสำหรับการปฏิบัติงาน ความจำเป็นในการติดต่อทางสังคม: ในการสื่อสารกับผู้คนที่หลากหลายความไว้วางใจในระดับเล็กน้อยในการเชื่อมต่อที่หลากหลายกับเพื่อนร่วมงานคู่ค้าและลูกค้า ความจำเป็นในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในระยะยาวที่มั่นคงซึ่งหมายถึงระดับความใกล้ชิดและความไว้วางใจที่สำคัญ ความต้องการที่จะได้รับการยอมรับจากผู้อื่นด้วยความชื่นชมอย่างสูงจากผู้อื่นถึงข้อดีความสำเร็จและความสำเร็จของแต่ละบุคคล ความจำเป็นในการตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานและยากที่จะเข้าถึงสำหรับตัวคุณเองและบรรลุเป้าหมายนั้น ความต้องการอิทธิพลและอำนาจความปรารถนาที่จะนำพนักงานคนอื่น ๆ ความต้องการความหลากหลายการเปลี่ยนแปลงและการกระตุ้นการทำงานความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงงานประจำ ความจำเป็นในการเป็นนักคิดสร้างสรรค์วิเคราะห์และคิดเปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ ความจำเป็นในการพัฒนาตนเองการเติบโตและการพัฒนาในฐานะบุคคล ความต้องการงานที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อสังคม

การศึกษารากฐานทางทฤษฎีขององค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจและการกระตุ้นของกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กรแสดงให้เห็นว่าวิธีการจัดการกิจกรรมด้านแรงงานของบุคคลอย่างมีประสิทธิผลนั้นอยู่ที่การทำความเข้าใจแรงจูงใจของเขา รู้เพียงว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้แต่ละคนสิ่งที่กระตุ้นให้เขาทำกิจกรรมแรงจูงใจใดอยู่ที่พื้นฐานของการกระทำของเขาเราสามารถพยายามแยกระบบที่มีประสิทธิภาพของรูปแบบและวิธีการจัดการเขา ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องทราบว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไรพวกเขาจะนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไรและอย่างไรผู้คนมีแรงจูงใจในกิจกรรมแรงงานอย่างไร

ปัจจุบันมีหลายวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของบุคคลใดบุคคลหนึ่งและช่วงนี้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

เป็นไปไม่ได้ที่จะระบุรายละเอียดว่ากลไกของแรงจูงใจและการกระตุ้นของกิจกรรมแรงงานทำงานอย่างไรปัจจัยกระตุ้นควรเป็นอย่างไรและเมื่อใดจะได้ผลอะไรจะเป็นผลมาจากการใช้วิธีการกระตุ้นบางอย่าง ด้วยวิธีการมากมายที่คุณสามารถกระตุ้นพนักงานในองค์กรต่างๆได้หัวหน้าต้องเลือกวิธีกระตุ้นพนักงานแต่ละคน ดูเหมือนว่าหากตัวแทนของระดับบริหารสามารถเลือกระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจได้อย่างถูกต้องเขาก็จะสามารถประสานความพยายามของพนักงานและร่วมกันตระหนักถึงศักยภาพของทีมเพื่อประโยชน์ของความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรของเขา

ในส่วนหนึ่งของการศึกษาเราได้วิเคราะห์โครงสร้างแรงบันดาลใจของบุคลิกภาพของผู้จัดการ ผลการวินิจฉัยโครงสร้างแรงจูงใจของบุคลิกภาพตามวิธีการ
วี. มิลแมนเป็นพยานว่า 80% ของผู้จัดการระดับสูงและ 68% ของผู้จัดการระดับกลางมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของความสะดวกสบายเช่นเดียวกับแรงจูงใจของสาธารณูปโภคทางสังคมใน 93% และ 82% ตามลำดับ สำหรับผู้จัดการระดับสูงแรงจูงใจที่สะดวกสบายมีอิทธิพลเหนือ 94% กิจกรรมทั่วไป 98% ในขณะเดียวกันแรงจูงใจเหล่านี้มีความชัดเจนน้อยกว่าในหมู่ผู้จัดการระดับกลาง - 54% และ 56% ตามลำดับ

ผลการศึกษาแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของแรงจูงใจในการสื่อสารสำหรับผู้จัดการระดับกลาง - 98% และกิจกรรมสร้างสรรค์ - 74% สำหรับผู้จัดการระดับสูงพวกเขาจะแสดงออกอย่างไม่มีนัยสำคัญ - 6% และ 19% ตามลำดับ ในเวลาเดียวกันผู้จัดการทั้งสองกลุ่มมีแนวทางในการ "ทำงาน" เป็นหลัก

เกี่ยวกับการวินิจฉัยแนวโน้มความหลากหลายใน "I" - แนวคิดเกี่ยวกับบุคลิกภาพของผู้จัดการตามวิธีการของ S.M. เปตรอฟผู้จัดการส่วนใหญ่เปิดเผยถึงแนวโน้มความเด่นของแนวโน้มของวัตถุการมองโลกในแง่ดีแรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจของผู้ดีในฐานะที่มุ่งมั่นเพื่อความเป็นเลิศระดับเฉลี่ยของการแสดงออกถึงแนวโน้มของแรงจูงใจในการมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศเอาชนะความยากลำบากอย่างแข็งขันหลีกเลี่ยงปัญหาและแรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่น ในขณะเดียวกันผู้จัดการระดับบนก็มีแนวโน้มที่จะแสดงออกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อมั่นในตัวเองแรงจูงใจที่เป็นศูนย์กลางและแรงจูงใจในการสร้างความเป็นปัจเจกบุคคลและผู้จัดการระดับกลางมีการสื่อสารจูงใจให้มีทัศนคติที่ดีต่อผู้คน ในขณะเดียวกันผู้จัดการระดับบนจะไม่ได้แสดงแรงจูงใจเชิงบรรทัดฐานและศีลธรรมในขณะที่ผู้จัดการระดับกลางมีคนที่ไม่มีนัยสำคัญ

ผลการวินิจฉัยแรงจูงใจแห่งความสำเร็จและความกลัวความล้มเหลวแสดงให้เห็นถึงแรงจูงใจที่สูงมากสำหรับความสำเร็จของผู้จัดการระดับสูงส่วนใหญ่ (96%) และความหวังอย่างสูงต่อความสำเร็จของผู้จัดการระดับกลาง (84%)

การวิเคราะห์ผลการวินิจฉัยกิจกรรมของโครงสร้างสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการตามวิธีการ "การวิจัยกิจกรรมของโครงสร้างแรงจูงใจของ K. Zamfir" บ่งบอกถึงการครอบงำของแรงจูงใจภายในและระดับเฉลี่ยของการแสดงออกของแรงจูงใจเชิงบวกภายนอก ในขณะเดียวกันในบรรดาผู้จัดการระดับสูงแรงจูงใจเชิงลบภายนอกก็มีอยู่เหนือกว่าพร้อมกับแรงจูงใจภายในและในบรรดาผู้จัดการระดับกลางนั้นมีน้อย

เปรียบเทียบความรุนแรง ประเภทต่างๆ แรงจูงใจในหมู่ผู้จัดการของทั้งสองกลุ่มควรสังเกตว่าผู้จัดการระดับกลางมีความซับซ้อนในการสร้างแรงบันดาลใจที่ดีที่สุดในขณะที่ผู้จัดการระดับสูงมีทัศนคติที่แย่ลงต่อกิจกรรมที่ดำเนินการและพลังจูงใจที่ต่ำกว่าของกลุ่มสร้างแรงบันดาลใจ

ผลลัพธ์ที่เราได้รับอันเป็นผลมาจากการวินิจฉัยโดยใช้วิธีการ "การเปรียบเทียบแบบคู่เพื่อศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจในการทำงาน (A.V. Kosharny)" ทำให้เราสามารถสรุปการแสดงออกของแรงจูงใจของผู้จัดการที่มีความสำคัญต่อการวิจัยของเราได้

ผู้จัดการระดับสูงมีแรงจูงใจที่เด่นชัดของการมีอิสระ (94%) ความสามารถในตนเอง (76%) ความสนใจในการทำงานน้อยลง (84%) ความปลอดภัย (69%) และแรงจูงใจของการเข้าร่วมนั้นไม่ได้แสดงออกถึง 93%

ผู้บริหารระดับกลางมีแรงจูงใจที่เด่นชัดในการรักษางาน (97%) ความสนใจในงาน (75%) ความสามารถในตนเอง (76%) ความผูกพัน (85%) แรงจูงใจในการปกครองตนเองแสดงออกเล็กน้อย (94%) และแรงจูงใจด้านความปลอดภัย 73% ไม่แสดงออก

ข้อมูลที่ได้รับจากการวินิจฉัย "การศึกษารูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจของบุคลิกภาพ" (S. Richie and P. Martin) ทำให้เราสามารถสร้างโปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการระดับสูงและระดับกลางของแต่ละบุคคลได้ (รูปที่ 1)

รูป: 1. รายละเอียดบุคลิกภาพที่สร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการ

ผู้จัดการระดับสูงมีสัดส่วนที่เท่าเทียมกันโดยประมาณที่แสดงความต้องการรางวัลโครงสร้างการทำงานการยอมรับความสำเร็จอำนาจและอิทธิพลความปรารถนาที่จะนำผู้อื่นความหลากหลายการเปลี่ยนแปลงและสิ่งจูงใจความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงงานประจำการปรับปรุงตนเองและความต้องการงานที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อสังคม ความต้องการสภาพการทำงานที่ดีและสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายนั้นเห็นได้ชัดน้อยกว่าเล็กน้อยและความจำเป็นในการติดต่อทางสังคมและความสัมพันธ์ก็แสดงออกมาอย่างน้อยที่สุด

ผู้จัดการระดับกลางมีความต้องการที่ชัดเจนในการจัดโครงสร้างงานการติดต่อทางสังคมความสำเร็จสำหรับงานที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อสังคมด้านล่างนี้คือความต้องการอำนาจและอิทธิพลความปรารถนาที่จะนำผู้อื่นความหลากหลายการเปลี่ยนแปลงและ ค่าตอบแทนสภาพการทำงานปรากฏน้อยที่สุด

ข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการสำรวจแบบสอบถามบุคลากรตามวิธีการแก้ไข "วิธีการกระตุ้นแรงงานของบุคลากรในองค์กร" (Kibanov A.Ya. , Batkaeva I.A. , Mitrofanova E.A. ) บ่งบอกถึงการมีอยู่ในองค์กรของรูปแบบและวิธีการจูงใจต่อไปนี้: การจ่ายเงิน (เล็กน้อย) ค่าจ้างจริงโบนัสส่วนแบ่งผลกำไรการมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้นสิ่งจูงใจในเวลาว่างแรงจูงใจด้านแรงงานหรือองค์กรสิ่งจูงใจที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการรับรู้ของสาธารณะการจ่ายค่าขนส่งหรือการบริการโดยการขนส่งของตัวเองการขาย สินค้าที่ผลิตโดยองค์กรหรือได้มาจากการแลกเปลี่ยนทุนการศึกษาและโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรโครงการที่อยู่อาศัยโปรแกรมการจ่ายเงินสำหรับความพิการชั่วคราวสมาคมเงินกู้

ผู้จัดการระดับกลางส่วนใหญ่ระบุว่ารูปแบบของสิ่งจูงใจดังกล่าวเป็นระบบค่าจ้างการจ่ายค่าขนส่งทัศนคติในทีมสมาคมเพื่อขอรับเงินกู้และการขายสินค้าของ บริษัท

การวิเคราะห์ผลการวิจัยทำให้เราจำเป็นต้องพัฒนาการฝึกอบรมเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานโดยคำนึงถึงระบบแรงจูงใจของ บริษัท แนวคิดของการฝึกอบรมสร้างแรงบันดาลใจขึ้นอยู่กับการนำเสนอของ E.V. Sidorenko ว่าการฝึกอบรมควรจะสร้างแรงจูงใจ หลังจากการฝึกอบรมผู้เข้าร่วมไม่ควรใช้สิ่งใหม่ที่ได้รับในการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังพยายามใช้ความรู้ใหม่และประสบการณ์ใหม่ด้วย

พื้นที่หลักของการทำงานร่วมกับบุคลากรในการฝึกอบรม:

1) ความรู้ด้วยตนเองการตรวจสอบแรงจูงใจที่แท้จริงของตนเองของผู้จัดการ

2) การก่อตัวของความสามารถของผู้จัดการในการกำหนดแรงจูงใจของพนักงาน บริษัท

3) การพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับการวางแผนกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจโดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์และปัจจัยอัตนัย

4) สร้างกลไกในการควบคุมสภาวะอารมณ์พฤติกรรมในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ชัดเจนว่าเส้นทางสู่การจัดการกิจกรรมแรงงานของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลในสภาพองค์กรสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับการทำความเข้าใจแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานอย่างเพียงพอ ในเวลาเดียวกันมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในโครงสร้างการสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการระดับบนและระดับกลางขององค์กร สิ่งนี้ต้องนำมาพิจารณาในการพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในเงื่อนไขการผลิตที่เฉพาะเจาะจง การใช้การฝึกอบรมสร้างแรงบันดาลใจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

ผู้ตรวจสอบ:

Poddubny N.V. , Doctor of Philosophy, Candidate of Psychological Sciences, Professor of the Department of Social Work and Psychology, ANO HPE "Belgorod University of Cooperation, Economics and Law", Belgorod;

Shapovalova I.S. , Doctor of Social Sciences, Professor, Head. ภาควิชาสังคมวิทยาและองค์กรการทำงานกับเยาวชน FGAOU VPO "Belgorod State National Research University", Belgorod

การอ้างอิงทางบรรณานุกรม

O. V. Kulikova, O. V. Bubnova คุณสมบัติของแรงจูงใจของผู้บริหารระดับสูงและระดับมัธยมศึกษาในสภาพองค์กรที่ทันสมัย \u200b\u200b// ปัญหาวิทยาศาสตร์และการศึกษาสมัยใหม่ - 2558. - ครั้งที่ 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id\u003d17809 (วันที่เข้าถึง: 23.12.2019) เรานำเสนอวารสารที่ตีพิมพ์โดย "Academy of Natural Sciences"

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru

บทนำ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาโลกธุรกิจมีความซับซ้อนอย่างมากมีความผันผวนอย่างไม่น่าเชื่อระดับการแข่งขันเพิ่มขึ้นสภาพแวดล้อมโดยรวมไม่สามารถคาดเดาได้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงองค์กรและในเวลาเดียวกันการลดราคา - นี่คือเป้าหมายหลักของหัวหน้าองค์กรเนื่องจากในกรณีนี้องค์กรจะสามารถแข่งขันในตลาดได้

แรงงานเป็นปัจจัยการผลิตที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของคุณภาพผลิตภัณฑ์ ดังนั้นประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรโดยตรงจึงขึ้นอยู่กับผลผลิตและคุณภาพของการทำงานของพนักงานซึ่งในทางกลับกันจะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากผลประโยชน์ของพนักงานเอง

การสร้างแรงจูงใจและการให้รางวัลแก่พนักงานเป็นงานที่สำคัญและยากที่สุดอย่างหนึ่งที่ต้องแก้ไข บุคลากรด้านการจัดการ... ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ซึ่งมุ่งมั่นเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานของพวกเขาพยายามอย่างเต็มที่ในสถานที่ทำงานของพวกเขาจะต้องพัฒนาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจงเพื่อสิ่งนี้ซึ่งตรงกับความต้องการของพนักงานแต่ละคน

ทั้งหมดข้างต้นและกำหนดความเกี่ยวข้องของการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการแสดงตน ระบบที่มีประสิทธิภาพ สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน

เป้าหมายของการวิจัยคือ LLC "Unex"

เรื่องของการวิจัยคือการศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจของผู้นำระดับล่างและระดับกลางของการจัดการ

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง

การดำเนินการตามเป้าหมายนี้จำเป็นต้องมีการแก้ปัญหาของงานวิจัยต่อไปนี้:

วิเคราะห์พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

พิจารณาผลกระทบของแรงจูงใจต่อการปฏิบัติงานของผู้จัดการ

ทำการศึกษาแรงจูงใจของผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางของ LLC "UNEX"

วิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ตั้งอยู่บนแนวทางที่เป็นระบบและตามสถานการณ์การใช้วิธีการวิเคราะห์และสังเคราะห์การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

โครงสร้างการวิจัยกำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ของการวิจัย ประกอบด้วยบทนำสามบทบทสรุปรายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้และวรรณกรรมการใช้งาน

1. รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรสมัยใหม่

1.1 แรงจูงใจในการทำงานเป็นกระบวนการ สาระสำคัญประเภท

เมื่อทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กรหนึ่งในสถานที่สำคัญในการบริหารจะถูกครอบครองโดยแรงจูงใจของพนักงานเนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นภารกิจหลักในการบริหารงานบุคคล

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแรงงานในเงื่อนไขของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติในวงกว้างและการให้ข้อมูลของการผลิตอันเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของระดับการศึกษาและความคาดหวังทางสังคมของพนักงานความสำคัญของแรงจูงใจในการจัดการบุคลากรจึงเพิ่มมากขึ้นเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้จึงมีความซับซ้อนมากขึ้น

วันนี้สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ กิจกรรมขององค์กรต้องการพนักงานที่มีความรับผิดชอบและเชิงรุกมีการจัดระเบียบอย่างมากและมุ่งมั่นที่จะให้แรงงานตระหนักถึงตนเองของแต่ละบุคคล เป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองคุณสมบัติเหล่านี้ของพนักงานโดยใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุแบบดั้งเดิมการควบคุมภายนอกที่เข้มงวดและการลงโทษ เฉพาะคนที่ตระหนักถึงความหมายของกิจกรรมของพวกเขาและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรเท่านั้นที่สามารถคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สูง

แรงจูงใจเป็นกระบวนการส่งเสริมให้บุคคล กิจกรรมบางอย่าง ด้วยความช่วยเหลือของภายในและ ปัจจัยภายนอก.

ลองพิจารณาวิธีสร้างแรงจูงใจที่มีชื่อเสียงที่สุด:

แรงจูงใจตามกฎเกณฑ์ - แรงจูงใจของบุคคลต่อพฤติกรรมบางอย่างผ่านผลกระทบทางอุดมการณ์และจิตใจ: การโน้มน้าวใจข้อเสนอแนะข้อมูลการติดเชื้อทางจิตใจ ฯลฯ

แรงจูงใจที่บังคับตามการใช้อำนาจและการคุกคามของการเสื่อมสภาพในการตอบสนองความต้องการของพนักงานในกรณีที่เขาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง

การกระตุ้นไม่ใช่ผลกระทบโดยตรงต่อบุคลิกภาพ แต่เป็นผลกระทบต่อสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือของผลประโยชน์ - สิ่งจูงใจที่ชักนำให้พนักงานเกิดพฤติกรรมบางอย่าง

แรงจูงใจสองวิธีแรกเป็นทางตรงเนื่องจากเกี่ยวข้องกับผลกระทบโดยตรงต่อบุคคลวิธีที่สาม - การกระตุ้น - เป็นทางอ้อมเนื่องจากขึ้นอยู่กับอิทธิพลของปัจจัยภายนอก - สิ่งจูงใจ

ศูนย์กลางของทฤษฎีแรงจูงใจคือแนวคิดของ "แรงจูงใจ" แรงจูงใจคือสิ่งที่กระตุ้นให้เกิดการกระทำบางอย่างในบุคคล

แรงจูงใจคือ“ ภายใน” ของบุคคลมีลักษณะ“ ส่วนบุคคล” ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและภายในหลายประการที่เกี่ยวข้องกับบุคคลนั้นรวมทั้งการกระทำของแรงจูงใจอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นควบคู่ไปกับเขา บ่อยครั้งที่แรงจูงใจถูกกำหนดด้วยว่าในตอนแรกไม่ใช่ความพร้อมของบุคคลสำหรับพฤติกรรมบางอย่าง การทำให้เป็นจริงของแรงจูงใจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเป็นแรงกระตุ้นหลักของกิจกรรมทางจิตวิทยาที่กำหนดพฤติกรรม

ให้เราพิจารณาว่าลักษณะใดของพฤติกรรมมนุษย์ที่เปิดเผยในแนวคิดของแรงจูงใจ แรงจูงใจเป็นลักษณะประการแรกด้านความผันผวนของพฤติกรรมนั่นคือ มันเชื่อมโยงกับเจตจำนงของมนุษย์อย่างแยกไม่ออก เราสามารถพูดได้ว่าแรงจูงใจคือแรงกระตุ้นและสาเหตุของกิจกรรมของมนุษย์ เป็นการกระตุ้นจิตสำนึกเป็นหลัก แม้จะมีความจริงที่ว่าแรงจูงใจหลายอย่างเกิดขึ้นในจิตใต้สำนึก แต่อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้ก็กลายเป็นแรงผลักดันซึ่งเป็นตัวกำหนดของพฤติกรรมก็ต่อเมื่อมีสติสัมปชัญญะมากหรือน้อยเท่านั้น

แรงจูงใจเกิดจากความต้องการบางอย่างซึ่งเป็นสาเหตุสุดท้ายของการกระทำของมนุษย์ เขาเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาความเป็นจริงแบบอัตวิสัยเช่น จิตสำนึกและจิตใต้สำนึก

แม้ว่าแรงจูงใจจะแสดงออกถึงความพร้อมสำหรับการกระทำกระตุ้น แต่ก็ไม่อาจพัฒนาไปสู่การกระทำหรือพฤติกรรมในกรณีนี้มีการต่อสู้ของแรงจูงใจซึ่งผู้ที่มีอำนาจมากที่สุดจะชนะและกลายเป็นจริง

การเชื่อมโยงเริ่มต้น "ขั้วแรก" ของกลไกการจูงใจคือความต้องการที่แสดงออกถึงความต้องการความต้องการบุคคลต่อสินค้าวัตถุหรือรูปแบบพฤติกรรมบางอย่าง ความต้องการเป็นได้ทั้งโดยธรรมชาติและได้มาในกระบวนการของชีวิตและการศึกษา

รูปแบบการสำแดงความต้องการที่แท้จริงและเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมคือการเรียกร้องและความคาดหวัง พวกเขาเป็นตัวเชื่อมต่อไปในกลไกการจูงใจหลังจากความต้องการ การอ้างสิทธิ์แสดงถึงระดับความพึงพอใจที่เป็นนิสัยซึ่งกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ การเรียกร้องและความคาดหวังที่แตกต่างกันสามารถเกิดขึ้นได้บนพื้นฐานของความต้องการเดียวกัน

ความคาดหวังจะสรุปข้อเรียกร้องที่สัมพันธ์กับสถานการณ์จริงและพฤติกรรมเฉพาะ จากการอ้างสิทธิ์โดยประมาณเดียวกันความคาดหวังอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างเช่นในสถานการณ์วิกฤตเมื่อองค์กรใกล้จะล้มละลายความคาดหวังของพนักงานจะต่ำกว่าในช่วงเวลาปกติ "ปกติ" มาก เมื่อไหร่ เงื่อนไขที่แตกต่างกัน แรงบันดาลใจความคาดหวังอาจแตกต่างกันอย่างมาก ดังนั้นความคาดหวังของค่าตอบแทนสำหรับงานประมาณเดียวกันสำหรับข้าราชการหรือนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันและรัสเซียในปัจจุบันแทบจะหาที่เปรียบมิได้

สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงระดับต่างๆของการเรียกร้องและความคาดหวังของพนักงานในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ ดังนั้นสำหรับพนักงานคนหนึ่งที่คุ้นเคยกับรายได้เพียงเล็กน้อยการกำหนดเงินเดือนรายเดือนที่สูงกว่าพนักงานก่อนหน้านี้จะเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นให้เกิดการทำงานอย่างมีสติ

สำหรับพนักงานอีกคนหนึ่งที่เคยได้รับค่าตอบแทนสูงมาก่อนเงินเดือนเท่ากันจะทำให้เกิดความไม่พอใจและกลายเป็นปัจจัยกระตุ้น ดังนั้นจึงไม่มีอะไรจะลดทอนความสามารถมากไปกว่าค่าแรงต่ำ

"ขั้ว" ที่สองของกลไกการจูงใจคือสิ่งเร้าซึ่งเป็นผลดีอย่างใดอย่างหนึ่ง (วัตถุค่านิยม ฯลฯ ) ที่สามารถตอบสนองความต้องการในการดำเนินการบางอย่าง (พฤติกรรม) พูดอย่างเคร่งครัดแรงจูงใจมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการ

ดังนั้นสิ่งกระตุ้นจึงมุ่งเน้นโดยตรงไปที่ความต้องการความพึงพอใจในขณะที่แรงจูงใจเป็นจุดเชื่อมต่อหลักคือ "จุดประกาย" ซึ่งภายใต้เงื่อนไขบางประการจะหลุดระหว่างความต้องการและสิ่งเร้า เพื่อให้เกิดการ "จุดประกาย" ขึ้นมาสิ่งกระตุ้นนั้นจะต้องได้รับการตระหนักและยอมรับจากพนักงานไม่มากก็น้อย

ระหว่างความต้องการและสิ่งเร้าในฐานะ "ขั้ว" สุดขั้วทั้งสองของกลไกการจูงใจมีการเชื่อมโยงการไกล่เกลี่ยจำนวนหนึ่งที่แสดงลักษณะของกระบวนการรับรู้ (รวมถึงการประเมินผล) ของสิ่งเร้าและการก่อตัวของแรงจูงใจที่ไม่เกิดขึ้นจริง (โดยปกติจะแฝงอยู่แฝงหรือยังไม่ได้รับรู้ทั้งหมด) ในขั้นตอนนี้ของวัฏจักรการเปลี่ยนแปลงของสิ่งเร้าให้เป็นแรงจูงใจที่กำหนดพฤติกรรมสิ่งกระตุ้นนั้นสามารถยอมรับได้ก่อนหน้านี้หรืออาจถูกปฏิเสธโดยผู้ทดลอง

กลไกของแรงจูงใจในการทำงานซึ่งแสดงเฉพาะการเชื่อมโยงทั่วไปของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจยังไม่ได้ให้ความคิดที่มีความหมายเกี่ยวกับการก่อตัวความแข็งแกร่งและระยะเวลาของการกระทำโครงสร้างและการอยู่ใต้บังคับบัญชาทิศทางและลักษณะเฉพาะของปฏิสัมพันธ์ของแรงจูงใจต่างๆของพฤติกรรมมนุษย์ การวิเคราะห์แง่มุมเหล่านี้ของกระบวนการจูงใจบุคคลให้ทำกิจกรรมขององค์กรมีอยู่ในทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน

ผู้จัดการได้รับการเรียกร้องให้บรรลุกิจกรรมสูงสุดของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จะเพิ่มกิจกรรมของพวกเขาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมที่สุด กิจกรรมเพียงอย่างเดียวไม่ได้ให้แรงจูงใจที่จำเป็น บุคคลสามารถทำงานอย่างขยันขันแข็งกระตือรือร้น แต่จะไม่มีผลในเชิงบวกหากเขาชี้นำกิจกรรมของตนไปในทิศทางที่ไม่ถูกต้อง สถานการณ์ที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้เป็นตัวแทนของเป้าหมายสูงสุดของงาน สาเหตุอาจมาจากการขาดความตระหนักขาดการควบคุมและการจัดการกิจกรรมที่ไม่ดี เนื่องจากทิศทางการทำงานที่ไม่ถูกต้องนอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งที่แท้จริงระหว่างความต้องการของบุคคลและเป้าหมายของทีม เพื่อให้มั่นใจถึงแรงจูงใจของพนักงานอย่างเหมาะสมที่สุดผู้จัดการควรคำนึงถึงองค์ประกอบของแรงจูงใจทั้งสองอย่าง ได้แก่ กิจกรรมและจุดเน้น นี่เป็นวิธีเดียวในการปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานอย่างแท้จริง

ขั้นแรกคือการเกิดขึ้นของความต้องการ บุคคลรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่าง เขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง ความต้องการแตกต่างกันมากโดยเฉพาะ:

สรีรวิทยา;

ทางจิตวิทยา;

สังคม.

ขั้นตอนที่สองคือการค้นหาวิธีที่จะให้ความต้องการที่สามารถพอใจระงับหรือไม่สังเกตเห็น

ขั้นตอนที่สามคือการกำหนดเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการกระทำ มีการกำหนดว่าจะต้องทำอะไรและโดยวิธีใดเพื่อตอบสนองความต้องการ เผยให้เห็นสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับเพื่อขจัดความต้องการเพื่อที่จะได้รับสิ่งที่พึงปรารถนาสิ่งที่เป็นไปได้ที่จะบรรลุสิ่งที่จำเป็นและสิ่งที่ได้รับจริงสามารถขจัดความต้องการได้

ขั้นตอนที่สี่คือการดำเนินการตามขั้นตอน คน ๆ หนึ่งใช้ความพยายามในการดำเนินการที่เปิดโอกาสให้เขาได้รับสิ่งที่จำเป็นเพื่อขจัดความต้องการ เนื่องจากกระบวนการทำงานมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจดังนั้นในขั้นตอนนี้อาจมีการปรับเปลี่ยนเป้าหมาย

ขั้นที่ห้าคือการได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการ เมื่อทำงานที่จำเป็นแล้วบุคคลจะได้รับสิ่งที่เขาสามารถใช้เพื่อขจัดความต้องการหรือสิ่งที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่เขาต้องการได้ มันแสดงให้เห็นว่าการดำเนินการของการกระทำนั้นให้ผลลัพธ์ที่ต้องการเพียงใด ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้มีการเปลี่ยนแปลงในแรงจูงใจในการกระทำ

ขั้นตอนที่หกคือการกำจัดความต้องการ บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่จะมีความต้องการใหม่เกิดขึ้นหรือยังคงมองหาโอกาสและดำเนินการเพื่อขจัดความต้องการ

วันนี้สำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิผลขององค์กรผู้ปฏิบัติงานที่มีความรับผิดชอบและเชิงรุกจำเป็นต้องมีการจัดระเบียบและความพยายามอย่างมากเพื่อให้แรงงานตระหนักถึงตนเองของแต่ละบุคคล

เป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองคุณสมบัติเหล่านี้ของพนักงานด้วยความช่วยเหลือของสิ่งจูงใจทางวัตถุในรูปแบบดั้งเดิมและการควบคุมค่าจ้างและการลงโทษจากภายนอกที่เข้มงวด เฉพาะคนที่ตระหนักถึงความหมายของกิจกรรมของพวกเขาและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรเท่านั้นที่สามารถคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สูง

1.2 ผลกระทบของแรงจูงใจต่อการปฏิบัติงานของผู้จัดการ

ปัญหาของแรงจูงใจเริ่มแรกและประการแรกศึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับทีมผู้บริหาร ประการแรกงานของผู้จัดการแทบจะไม่สามารถสร้างมาตรฐานได้ ประการที่สองความเป็นอิสระซึ่งหมายถึงเสรีภาพในการใช้แรงงานสำหรับผู้จัดการอาวุโสมีความสำคัญ ประการที่สามสันนิษฐานว่าประสิทธิผลของแรงจูงใจของผู้จัดการระดับสูงขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของพวกเขาทั้งหมด ถ้าเราพูดถึงนักแสดงธรรมดางานของพวกเขาจะถูกควบคุมโดยกฎระเบียบต่างๆโดยเริ่มจากอัตราการผลิตสำหรับคนงานและลงท้ายด้วยรายละเอียดงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นจึงมีความสำคัญน้อยกว่าว่าพนักงานมีแรงจูงใจหรือไม่ได้รับการกระตุ้นเพียงใด ฝ่ายบริหารมีความคิดบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่เขาควรทำและมีความคิดบางอย่างว่าเขาต้องจ่ายเท่าไหร่นั่นคือโครงการคลาสสิก“ สำหรับอัตราค่าแรง - อัตราการจ่ายเงิน” ใช้ได้ผล และมาตรฐานแรงงานนี้ค่อนข้างง่ายในการคำนวณ สำหรับผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสูงแรงงานไม่สามารถปันส่วนได้ดังนั้นจึงสามารถจัดการได้โดยอาศัยแรงจูงใจและสิ่งจูงใจเป็นหลัก

การวิเคราะห์แรงจูงใจในการยอมรับฟังก์ชั่นของผู้นำแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทางวัตถุอยู่ห่างไกลจากการเป็นผู้นำ แรงจูงใจในการยอมรับฟังก์ชั่นผู้นำแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 - แรงจูงใจในการสมมติหน้าที่ความเป็นผู้นำ

กิจกรรมที่น่าสนใจและหลากหลาย
ความสามารถในการใช้ความสามารถส่วนบุคคล
กิจกรรมเชิงกลยุทธ์
ความสามารถในการทำงานอย่างสร้างสรรค์
ความเป็นอิสระในการทำงาน
ความสามารถในการแสดงออก
ติดต่อทางสังคมทำงานกับผู้คน
ต้องการความเป็นผู้นำมากขึ้น
ความเป็นผู้นำเป็นที่น่าพอใจ
มีอิทธิพลอย่างมากต่อกิจกรรมของเพื่อนร่วมงาน
ความก้าวหน้าในอาชีพ
รายได้ก้อนโต
โอกาสในการสื่อสาร
โอกาสเสี่ยง
สถานะขององค์กร
สถานะครอบครัว

สาระสำคัญของงานบริหารกลายเป็นสิ่งที่น่าสนใจ - กิจกรรมที่น่าสนใจและหลากหลายความเป็นไปได้ในการตระหนักถึงศักยภาพส่วนบุคคล โปรโมชั่นรายได้สูงในโครงสร้างของแรงจูงใจอยู่ในอันดับที่ 11 และ 12 เท่านั้น ปัจจัยสถานะกลายเป็นสิ่งที่ไม่สำคัญอย่างสิ้นเชิง: สถานะในองค์กรสถานะในครอบครัว ตำแหน่งกลางถูกครอบครองโดยปัจจัยทางสังคม: ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของเพื่อนร่วมงานการติดต่อทางสังคม การวิเคราะห์ทัศนคติในการบริหารงานของผู้จัดการให้ผลลัพธ์ที่น่าสนใจอย่างมากดังที่เห็นได้ในตารางที่ 2 ปัจจุบันผู้จัดการมีลักษณะการวางแนวทางไปสู่ผลกำไรและความสำเร็จความปรารถนาที่จะเป็นอิสระและการขยายขอบเขตความรับผิดชอบ อย่างไรก็ตามความเต็มใจที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ความเต็มใจในการตัดสินใจความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการตัดสินใจถือเป็นอันดับสุดท้ายในหมู่ผู้จัดการ

ตารางที่ 2 - การวิเคราะห์ทัศนคติในการบริหารงานของผู้จัดการ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าทัศนคติที่ขัดแย้งกันเป็นเรื่องปกติมากในหมู่ ผู้จัดการชาวรัสเซีย... ตัวอย่างเช่นใน Concern Oil มักมีผู้จัดการเข้ามาหาผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ได้มาพร้อมกับโครงการเพื่อแก้ปัญหา แต่มีการระบุปัญหา ความพยายามในการมอบหมายการตัดสินใจลงตามโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรได้รับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้จัดการ ผู้นำคาดหวังโอกาสในการแสดงออกจากการทำงานพวกเขาต้องการความเป็นอิสระมากขึ้น ต้องการผลตอบแทนมากขึ้นสำหรับการทำงานของตัวเอง ในขณะเดียวกันพวกเขาต้องการให้หัวหน้าของพวกเขารับผิดชอบต่อความเสี่ยงอย่างเต็มที่ บางทีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมไม่ใช่แค่ระบบค่าตอบแทนจะช่วยให้สามารถแก้ไขความขัดแย้งนี้ได้

การเปลี่ยนแปลงที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งมีลักษณะการลดลงของปัจจัยด้านวัสดุสำหรับผู้จัดการระดับสูงทำให้โครงสร้างการสร้างแรงบันดาลใจไม่สมดุล ในสถานการณ์เช่นนี้ฝ่ายบริหารของ บริษัท ไม่สามารถละเลยปัญหาในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการได้

ดังนั้นให้เราพิจารณาการวิเคราะห์ผลการวิจัยที่จัดทำโดยผู้เขียนใน "น้ำมันกังวล" มีผู้เข้าร่วมการสำรวจมากกว่า 100 คน

ผู้เขียนมีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจสอบความพึงพอใจในการทำงานระดับกิจกรรมด้านแรงงานปัจจัยหลักที่มีผลต่อกิจกรรมด้านแรงงานและระดับความสำคัญของลักษณะต่างๆของการทำงานสำหรับพนักงาน

ในการศึกษาความพึงพอใจในงานของเราเราใช้ทฤษฎีความคาดหวังร่วมกับทฤษฎีเครื่องมือ

ความคาดหวังคือความมั่นใจว่าการกระทำบางอย่างจะตามมาด้วยผลลัพธ์ที่แน่นอน Valence คือระดับความพึงพอใจต่อผลลัพธ์นี้ จากทฤษฎีเครื่องมือเราได้ตำแหน่งต่อไปนี้: ความพึงพอใจในงานที่ระดับ 10% บ่งชี้ว่าบุคคลไม่สามารถบรรลุผลบางอย่างจากการทำงานได้

ระดับความพึงพอใจสูงสุดของผู้นำของ Concern Oil คือ 70% และโดยเฉลี่ย - 62% ในการศึกษาของเราผู้บริหาร 19% รายงานว่ามีอัตราความพึงพอใจในการทำงาน 10% แต่นี่คือหนึ่งในห้าของผู้ตอบแบบสอบถาม! ผู้จัดการคนที่ห้าซึ่งในทางทฤษฎีควรตัดสินใจและกำหนดกลยุทธ์ในการทำงานแสดงว่าไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้

ผลการวิเคราะห์ความพึงพอใจต่อสถานการณ์การทำงานในแง่มุมต่างๆกลับกลายเป็นสิ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่ง เพื่อเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์เราได้ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัยของ Herzberg

ทฤษฎีแบ่งปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงานออกเป็นสองกลุ่ม ขนาดของค่าจ้างชั่วโมงการทำงานสภาพสังคมและสุขอนามัยระดับขององค์กรในการทำงานความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานความสัมพันธ์กับเจ้านายอุปกรณ์ทางเทคนิคความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาทางสังคมและในประเทศถือเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย หากขาดปัจจัยเหล่านี้หรือไม่เป็นไปตามความคาดหวังของพนักงานผู้คนจะส่งสัญญาณให้เราทราบทันทีเกี่ยวกับความไม่พอใจในการทำงาน หากสถานการณ์ที่มีปัจจัยเหล่านี้เอื้ออำนวยก็ไม่ได้หมายความว่าระดับความพึงพอใจในงานจะสูง มีเพียงปัจจัยกลุ่มที่สองซึ่งเรียกว่าแรงจูงใจเท่านั้นที่สามารถสร้างความพึงพอใจในการทำงานได้สูง กลุ่มนี้รวมถึงปัจจัยต่างๆเช่นความหลากหลายของงานความต้องการในการแก้ปัญหาใหม่ความเป็นอิสระในการทำงานความสอดคล้องของงานกับความสามารถส่วนบุคคลความเป็นไปได้ในการเลื่อนตำแหน่งงาน

ในการสำรวจความคิดเห็นที่ Concern Neftyan ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ที่ท่วมท้นกล่าวว่าพวกเขาพอใจกับปัจจัยกระตุ้น นั่นคือทุกคนระบุว่าพวกเขาพอใจในความหลากหลายของงานปัจจัยด้านมนุษยสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานกับผู้จัดการ อย่างไรก็ตามพนักงานของ บริษัท มีมติเป็นเอกฉันท์ว่าพวกเขาไม่พอใจอย่างสิ้นเชิงกับปัจจัยด้านสุขอนามัยนั่นคือค่าจ้างความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาสังคม จากมุมมองของทฤษฎีของ Herzberg สถานการณ์นั้นดีมาก

อย่างไรก็ตามหากเราระลึกถึงปิรามิดแห่งความต้องการของ Maslow เราพบว่าความต้องการขั้นพื้นฐานไม่ได้รับความพึงพอใจ: พนักงานไม่พอใจกับเงินเดือนของพวกเขาไม่แน่ใจเกี่ยวกับอนาคตของพวกเขา ความต้องการในระดับที่สูงขึ้น: การแสดงออกความต้องการทางสังคมมีความพึงพอใจ นั่นคือพีระมิดไม่มีรากฐานซึ่งหมายความว่าสถานะในองค์กรไม่มั่นคงอย่างยิ่ง เป็นไปได้มากว่าในสถานการณ์เช่นนี้ผู้คนจะพยายามตอบสนองความต้องการของคนระดับล่างอย่างแข็งขันนั่นคือยกประเด็นเรื่องขนาดของค่าจ้างอยู่ตลอดเวลาแสดงความไม่เห็นด้วย หรือจะใช้วิธีอื่นเพื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานที่สวนทางกับเป้าหมายขององค์กร: ขโมยทำงานเพื่อตัวเองทำงานให้กับคู่แข่ง

ตอนนี้เรามาดูกันว่าเกิดอะไรขึ้นใน "Concern Oil" กับกิจกรรมระดับแรงงาน จริงๆแล้วมันสำคัญกับเรามากแค่ไหนที่คนทำงาน? มีงานจำนวนมากที่ไม่ต้องใช้แรงงานสูงเลยโดยที่แรงงานมนุษย์ถูกควบคุมโดยกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด อย่างไรก็ตามจากมุมมองของการบริหารงานบุคคลเราเรียกปัจจัยนี้ว่ามีความสำคัญ ทำไม? เนื่องจากเราถือว่าระดับของกิจกรรมด้านแรงงานเป็นระดับความปรารถนาของพนักงานและความสามารถในการลงทุนแรงงานของเขา กิจกรรมทั่วไป องค์กร นั่นคือเราถือว่ากิจกรรมเป็นหน้าที่ของผลงานของพนักงาน หากเราหันไปใช้ทฤษฎีการเปรียบเทียบทางสังคมเราจะเห็นว่าความแตกต่างในการมีส่วนร่วมของพนักงานและเพื่อนร่วมงานของเขากระตุ้นให้พนักงานลดความแตกต่างนี้

ที่ Concern Oil เรามีกิจกรรมด้านแรงงานที่ค่อนข้างสูง ผู้นำมี 80% ในขณะเดียวกันระดับเฉลี่ยของกิจกรรมด้านแรงงานในประเทศของเราสูงกว่าระดับความพึงพอใจในการทำงานโดยเฉลี่ย ตามทฤษฎีของ Atkinson หากความคาดหวังของพนักงานได้รับการตอบแทนอย่างประสบความสำเร็จความเข้มข้นของงานและความสนใจในผลลัพธ์จะลดลงเมื่อเวลาผ่านไป ผลการสำรวจพบว่า บริษัท เพิ่งมีจุดเปลี่ยนดังกล่าวเมื่อสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพได้ ระยะยาว รักษาประสิทธิภาพในการทำงานให้อยู่ในระดับสูงเพียงพอ

ตอนนี้เราหันมาวิเคราะห์ปัจจัยที่มีผลต่อกิจกรรมของแรงงาน การสำรวจแสดงให้เห็นว่าปัจจัยหลักที่ลดระดับกิจกรรมด้านแรงงานคือการใช้มาตรการทางการบริหารที่ไม่ถูกต้องโดยฝ่ายบริหาร คุณธรรมและเหนือสิ่งอื่นใดสิ่งจูงใจทางวัตถุได้รับการตั้งชื่อเป็นปัจจัยที่เพิ่มระดับของกิจกรรมแรงงาน อันที่จริงในองค์กรนี้สิ่งจูงใจส่วนใหญ่เป็นเงินสดถูกสร้างขึ้นเบื้องหลังและมีจำนวนน้อยมาก มีการสั่งซื้อทางปากเป็นหลักและมีการลงโทษเป็นลายลักษณ์อักษร ยิ่งไปกว่านั้นการลงโทษมักจะเปิดเผยต่อสาธารณะ ด้วยความสำคัญอย่างสูงของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในองค์กรอิทธิพลของการบริหารในลักษณะนี้จึงถูกมองโดยพนักงานในเชิงลบอย่างชัดเจน

ประการแรกผู้เขียนคาดหวังว่าพนักงานของ บริษัท จะเรียกความกลัวที่จะสูญเสียงานซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมด้านแรงงาน อย่างไรก็ตามผลการสำรวจพบว่าพนักงานไม่กลัวที่จะตกงานในองค์กรนี้ ปรากฎว่าการย้ายไปยังตำแหน่งถัดไปหรือไปยังองค์กรอื่นเป็นหนึ่งในแผนงานหลักของพนักงานในทุกระดับของฝ่ายบริหาร มีเพียงผู้บริหารหญิงที่อายุมากกว่า 30 ปีเท่านั้นที่แสดงความเต็มใจที่จะทำงานในตำแหน่งเดิมต่อไปและสังเกตว่ามีกิจกรรมและความพึงพอใจในงานในระดับสูง ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่เพียง แต่แสดงให้เห็นโดยผู้เชี่ยวชาญซึ่งโดยทั่วไปแล้วผู้นำคาดหวัง แต่ยังรวมถึงผู้นำด้วย

นั่นคือเรามีสถานการณ์ต่อไปนี้ พนักงานส่วนใหญ่เชื่อว่างานของพวกเขาได้รับค่าตอบแทนไม่ดีพวกเขาได้รับการจัดการที่ไม่ถูกต้องดังนั้นพวกเขาจึงไม่กลัวที่จะสูญเสียงานในองค์กร กิจกรรมด้านแรงงานระดับสูงบ่งบอกถึงความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้ไม่ว่าจะโดยการย้ายไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นในองค์กรหรือโดยการเลิกจ้าง ในการประเมินของฉัน 70% ของพนักงานแบล็กเมล์ฝ่ายบริหารโดยการเลิกจ้างขอแก้ไขค่าจ้างการกระจายอำนาจใหม่

ผลการศึกษาพบว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลงระบบค่าจ้าง จากการวิเคราะห์ผลการสำรวจได้มีการพัฒนาระบบค่าตอบแทนใหม่ เฉพาะแนวทางดังกล่าวในการกำหนดค่าตอบแทนเมื่อก่อนอื่นเราศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจของพนักงานความพึงพอใจต่อค่าจ้างและจากนั้นทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในความคิดของฉันเท่านั้นที่มีประสิทธิผล มิฉะนั้นเราจะประสบปัญหาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้หลังจากการแนะนำหรือในขั้นตอนการแนะนำระบบใหม่ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงโครงสร้างการสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการเนื่องจากพวกเขาคือผู้ที่จะกลายเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทน

1.3 ความเกี่ยวข้องของการศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจในการจัดการ

แรงจูงใจ - เธอคือผู้ที่ทำให้เรามุ่งมั่นเพื่อบางสิ่งกำหนดงานบางอย่างและลงมือทำบรรลุเป้าหมายของเราและมันขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่ประสิทธิผลของกิจกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับ ไม่จำเป็นต้องพูดสำหรับผู้จัดการความสามารถในการใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจมาก่อนปัญหาของการสร้างแรงจูงใจให้ผู้จัดการต้องใช้วิธีการที่รอบคอบเป็นพิเศษดังนั้นเราจะพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

ในการวิเคราะห์รากฐานของกิจกรรมของพฤติกรรมมนุษย์จะใช้แนวคิดของ "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" มักใช้เพื่ออ้างถึงแง่มุมต่างๆของกลไกทางจิตวิทยาเดียวกัน แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้จะสัมพันธ์กัน แต่ก็ไม่ใช่คำพ้องความหมาย ดังนั้นจึงควรคำนึงถึงความแตกต่างที่มีอยู่ในเนื้อหา

แรงจูงใจเป็นกลไกชนิดหนึ่งที่ทำให้เกิดกิจกรรมและกำหนดทิศทางเนื้อหาและกิจกรรมของพฤติกรรมมนุษย์ แรงจูงใจเกิดขึ้นบนพื้นฐานของประสบการณ์ทางสังคมและในแง่นี้มันแสดงถึงความต้องการที่เสริมสร้างโดยประสบการณ์ของกิจกรรมของมนุษย์เพื่อตอบสนองสิ่งนั้นตลอดจนค่านิยมทางสังคมบรรทัดฐานและองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรม ความต้องการบางอย่างสอดคล้องกับแรงจูงใจแต่ละอย่างและสามารถพบวัตถุประสงค์เฉพาะของกิจกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการนั้น มีสามหน้าที่ของแรงจูงใจในฐานะผู้ควบคุมกิจกรรม:

แรงจูงใจในการทำกิจกรรมกิจกรรม (ศักยภาพพลังงาน);

การเลือกทิศทางของกิจกรรม (vector "motive-goal");

การให้ความหมายส่วนบุคคลกับกิจกรรม (อาจไม่ใช่เพื่อแรงจูงใจทั้งหมด แต่สำหรับผู้นำเท่านั้น) ซึ่งจะเพิ่มระดับการรับรู้ถึงสาเหตุของการกระทำและการกระทำ

คุณลักษณะหลักของบุคคลคือกิจกรรมใด ๆ ของเขามีความหลากหลายกล่าวคือไม่ได้ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่บางส่วนเป็นแรงจูงใจที่มีความสัมพันธ์บางอย่างซึ่งกันและกัน ในการกำหนดอิทธิพลของแรงจูงใจทั้งหมดที่มีต่อการกระทำของบุคคลนั้นจะใช้แนวคิดของแรงจูงใจ ในเรื่องนี้เราสามารถพูดได้ว่าแรงจูงใจเป็นหน่วยหลักของการวิเคราะห์แรงจูงใจ

แรงจูงใจของผู้จัดการ ดังนั้นเพื่อให้มีความคิดเกี่ยวกับความสามารถของพนักงานคนนี้หรือพนักงานคนนั้นจำเป็นต้องเข้าใจแรงจูงใจของกิจกรรมระดับมืออาชีพของเขาก่อนอื่นเป็นแรงจูงใจชั้นนำซึ่งแสดงออกได้ดีที่สุดใน:

หัวข้อและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมที่เขาเลือกหรือชอบ;

ผลของกิจกรรมที่ทำให้เขาพึงพอใจ;

ประสบการณ์ทางอารมณ์และปฏิกิริยาที่มาพร้อมกับกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการและลำดับความสำคัญในการทำงานของผู้จัดการในระดับต่างๆช่วยให้เราสามารถระบุแรงจูงใจหลัก 10-12 อย่างซึ่งมักมีอยู่ในโครงสร้างของแรงจูงใจของพวกเขา (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - การวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการและลำดับความสำคัญในการทำงานของผู้จัดการ

		รูปแบบของการแสดงออกของแรงจูงใจในพฤติกรรมและอารมณ์
ความสำเร็จแห่งความสำเร็จ	มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายได้รับผลลัพธ์ที่ดีและประสบความสำเร็จ	ความเป็นอิสระ, กิจกรรมในการค้นหาวิธีการที่มีประสิทธิผลในการบรรลุเป้าหมาย, แนวโน้มที่จะรับความเสี่ยง, ความรับผิดชอบในระดับสูง, ความมั่นใจในตนเอง, ความมั่นใจในตนเอง, ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในทุกสิ่ง, ความภาคภูมิใจในตนเองสูง
มืออาชีพ	ความปรารถนาที่จะดื่มด่ำกับเนื้อหาของกิจกรรมเจาะลึกทุกประเด็นปรับปรุงกระบวนการและผลงาน
การรับรู้ทางสังคมสถานะศักดิ์ศรี	มุ่งมั่นในการประเมินทางสังคมในระดับสูงเกี่ยวกับคุณธรรมอำนาจและความเคารพชื่อเสียงการได้รับสถานะที่มีค่าในสังคมการดำรงตำแหน่งที่ดี	การวางแนวในการดำเนินการต่อการประเมินของเจ้าหน้าที่ความสามารถในการเป็นศูนย์กลางของความสนใจเมื่อประสบความสำเร็จและอยู่ในเงามืดเมื่อล้มเหลว ต้องการให้มองเห็นได้เน้นความคิดเห็นเชิงเผด็จการมีความยืดหยุ่นในการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร
วัสดุ	มุ่งมั่นเพื่อความมั่งคั่งทางวัตถุความมั่งคั่งความเป็นอิสระทางวัตถุ	การปฏิบัติจริงความรอบคอบโดยคำนึงถึงอัตราส่วนของความพยายามและต้นทุนในการทำงานและผลลัพธ์ของวัสดุที่คาดว่าจะได้รับมุ่งเน้นไปที่ความเป็นไปได้ในการได้รับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญเพิ่มเติมในกระบวนการและตามผลของงานความชอบในการรับประกันผลประโยชน์เล็กน้อยในทันทีสำหรับผลประโยชน์ที่มีความเสี่ยงและล่าช้ามาก
ความปลอดภัยหลีกเลี่ยงความล้มเหลว	ความปรารถนาที่จะรู้สึกปลอดภัยเพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลวการประเมินกิจกรรมเชิงลบความยากลำบากความประหลาดใจเพื่อจำกัดความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ	ข้อควรระวังแนวโน้มที่จะไม่เสี่ยงหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและความรับผิดชอบที่เป็นอิสระกลัวการกระทำโดยไม่มีคำสั่งจากเบื้องบนกลัวความผิดพลาดและการลงโทษกิจกรรมต่ำในสถานการณ์ที่ไม่คุ้นเคยและในการแก้ปัญหาใหม่ความชอบในหน้าที่ผู้บริหาร
แข่งขันได้	มุ่งมั่นที่จะดีกว่าคนอื่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจนและสดใสมากขึ้นได้รับคะแนนภายนอกที่สูงกว่าคนอื่น ๆ ไม่แพ้ในสิ่งใด ๆ	ทัศนคติในการทำงานเป็นเกมการแข่งขันการเปรียบเทียบการกระทำและผลลัพธ์กับผู้อื่นอย่างต่อเนื่องมุ่งเน้นไปที่ความคิดเห็นของผู้ประเมินและความสำเร็จของผู้อื่นเกณฑ์หลักของการประเมินภายในคือ "ไม่เลวร้ายไปกว่าคนอื่น"

แรงจูงใจในการเปิดใช้งาน มีแรงจูงใจที่พึงพอใจอย่างสมบูรณ์กับเนื้อหาและผลของงาน เรียกได้ว่าเพียงพอ อย่างไรก็ตามมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอต่อเนื้อหาและผลลัพธ์ของกิจกรรมระดับมืออาชีพ พวกเขาพอใจกับเงื่อนไขบางประการที่เกี่ยวข้องกัน

ตามเกณฑ์นี้แรงจูงใจสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มย่อย ประการแรกรวมถึงแรงจูงใจที่เพียงพอต่อเนื้อหาและผลลัพธ์ของกิจกรรมการจัดการ (แรงจูงใจ - รูปแบบการจัดการ) ตัวอย่างเช่นแรงจูงใจของ "การบรรลุความสำเร็จ" "วัสดุ" "การตระหนักรู้ในตนเอง" (ในกรณีที่บุคคลมีความสามารถที่แท้จริงสำหรับกิจกรรมการบริหารจัดการ) "สถานะทางสังคมความมีหน้ามีตา" และ "อำนาจ"

กลุ่มย่อยที่สองรวมถึงแรงจูงใจที่โดยหลักการแล้วสามารถพอใจกับเนื้อหาของกิจกรรมการบริหารจัดการ แต่ในกิจกรรมประเภทอื่น ๆ พวกเขาสามารถพอใจได้ง่ายกว่าและเต็มที่กว่า แรงจูงใจที่ค่อนข้างเพียงพอดังกล่าวเป็นแรงจูงใจในการ“ หลีกเลี่ยงความล้มเหลว”“ การพัฒนาตนเอง"," การสื่อสาร "เช่นเดียวกับ" มืออาชีพ "" การยอมรับทางสังคม "

กลุ่มย่อยที่สามมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอต่อกิจกรรมการบริหารจัดการดังนั้นจึงไม่พอใจกับเนื้อหาและผลลัพธ์หลัก ตัวอย่างเช่นสำหรับผู้จัดการแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอดังกล่าว ได้แก่ "ความรู้ความเข้าใจ" "การตระหนักรู้ในตนเอง" (หากความสามารถที่ตระหนักรู้อยู่ห่างไกลจากการบริหารจัดการ)

คนที่กระตือรือร้นที่สุดคือกลุ่มที่โครงสร้างแรงจูงใจถูกครอบงำโดยแรงจูงใจของกลุ่มย่อยแรกและตำแหน่งของผู้นำถูกครอบครองโดยหนึ่งในนั้น กลุ่มที่มีความกระตือรือร้นน้อยที่สุดคือกลุ่มที่มีโครงสร้างสร้างแรงบันดาลใจครอบงำโดยแรงจูงใจของกลุ่มย่อยที่สองและสามและตำแหน่งของผู้นำถูกครอบครองโดยแรงจูงใจจากกลุ่มย่อยที่สาม

เวกเตอร์ "แรงจูงใจ - เป้าหมาย" แรงจูงใจขึ้นอยู่กับผลของกิจกรรมที่พวกเขาพอใจแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก ตัวอย่างเช่นแรงจูงใจด้านวัสดุเป็นภายนอกพอใจกับสินค้าที่เป็นวัสดุ แรงจูงใจในการตระหนักรู้ในตนเองนั้นมีอยู่ภายในเขาพอใจกับการตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคลเข้าใจผลที่ได้รับเมื่อตระหนักถึงแผนความสามารถอาชีพของเขา

ดังนั้นแรงจูงใจภายนอกที่พอใจกับวัตถุจริงคุณค่าทางวัตถุการประเมินภายนอกสถานะในสังคมอำนาจรวมถึง:

แรงจูงใจในการบรรลุความสำเร็จ

วัสดุ;

สถานะทางสังคมชื่อเสียงการยอมรับ;

ความรับผิดชอบต่อผู้อื่น

หลีกเลี่ยงความล้มเหลว

แข่งขัน;

อำนาจการครอบงำเหนือผู้อื่น

แรงจูงใจภายในพอใจกับผลลัพธ์ทางจิตวิทยาภายในของกิจกรรม: ความรู้สึก (ความรู้สึกถึงความสำเร็จ, หน้าที่ที่สำเร็จ), ความภาคภูมิใจในตนเอง, การปฏิบัติตามค่านิยมบางประการ, ประสบการณ์ของความสำเร็จทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ - รวมถึง:

แรงจูงใจในการตระหนักรู้ในตนเอง

มืออาชีพ;

เคารพและเคารพตนเอง

ความเป็นอิสระ

ดังนั้นการดำเนินการต่อจากแรงจูงใจชั้นนำของกิจกรรมระดับมืออาชีพจึงเป็นไปได้ที่จะสร้างรูปแบบของประสิทธิภาพของผู้จัดการ ผู้ที่มีความสามารถมีประสิทธิภาพสูงคือผู้ที่มีแรงจูงใจเพียงพอต่อเนื้อหาและผลลัพธ์ของกิจกรรมการจัดการและผู้ที่ได้รับความพึงพอใจจากกระบวนการและผลของงานรวมถึงการประเมินภายนอก ตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับประสิทธิผลของแรงจูงใจแสดงอยู่ในตาราง ตามเกณฑ์นี้ผู้ที่มีแรงจูงใจภายในเพียงพอมักชอบทำงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดในฐานะผู้นำ

จากตารางที่ 5 เป็นที่ชัดเจนว่ามีเพียงแรงจูงใจของการสำนึกในตนเองเท่านั้นที่อ้างถึงสิ่งนั้นหากมีความสามารถที่สอดคล้องกัน อันดับที่สองในแง่ของประสิทธิภาพคือแรงจูงใจภายนอกที่เพียงพอ มีแรงจูงใจมากขึ้นเช่นการบรรลุความสำเร็จวัสดุ ฯลฯ เป็นที่ชัดเจนว่ากิจกรรมที่มีประสิทธิผลน้อยที่สุดเกิดจากแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ

ตารางที่ 5 - แรงจูงใจที่กำหนดประสิทธิผลที่แตกต่างกันของผู้จัดการ

ลักษณะของแรงจูงใจ	แรงจูงใจภายในของประสิทธิผลของผู้จัดการ	แรงจูงใจภายนอกของประสิทธิผลของผู้จัดการ
เพียงพอ	การตระหนักรู้ในตนเอง (เฉพาะในกรณีที่บุคคลนั้นมีความสามารถในการจัดการอย่างแท้จริง)	การบรรลุความสำเร็จวัสดุอำนาจการมีอำนาจเหนือผู้อื่นความรับผิดชอบต่อผู้อื่น
ค่อนข้างเพียงพอ	เป็นมืออาชีพเคารพตัวเองเป็นอิสระ	สถานะทางสังคมความมีหน้ามีตาการหลีกเลี่ยงความล้มเหลวการแข่งขันการสื่อสาร
ไม่เพียงพอ	การตระหนักรู้ในตนเอง (หากความสามารถที่ตระหนักอยู่ห่างไกลจากการบริหารจัดการ)	เป็นเหมือนคนอื่น ๆ (ไม่โดดเด่น) หลีกเลี่ยงความเป็นอิสระ

แรงจูงใจสำหรับความทะเยอทะยาน ตำแหน่งผู้จัดการมีชื่อเสียงและเป็นที่สนใจของสังคม ดังนั้นผู้จัดการมักจะกลายเป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถหรือแรงจูงใจระดับมืออาชีพสูงสำหรับกิจกรรมประเภทนี้ อย่างไรก็ตามแรงจูงใจของพวกเขาในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งสามารถทำให้พอใจในการทำงานในฐานะนี้

แรงจูงใจของความทะเยอทะยานของบุคคลนั้นมีคุณสมบัติหลักสามประการ:

แรงจูงใจระดับสูงช่วยให้มั่นใจได้ว่ากิจกรรมที่เหมาะสม เขาอุทิศตัวเองอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้มุ่งมั่นทุกวิถีทางเพื่อบรรลุสิ่งที่เขาต้องการจมดิ่งลงไปในเนื้อหาของงานและมักจะลืมเกี่ยวกับต้นทุนของวิธีการที่ใช้

แรงจูงใจภายนอกมีความสำคัญในโครงสร้างของแรงจูงใจ ดังนั้นในตำแหน่งของผู้นำจำเป็นต้องมีแรงจูงใจที่พึงพอใจในวัตถุสิ่งของเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกตัวอย่างเช่นแรงจูงใจในการบรรลุความสำเร็จอำนาจการยอมรับทางสังคมความมีหน้ามีตาและวัตถุ หากบุคคลมีอำนาจเหนือผู้อื่นอย่างชัดเจนแรงจูงใจภายในใด ๆ ตัวอย่างเช่นความรู้ความเข้าใจหรือการพัฒนาตนเองเราก็ไม่สามารถพูดถึงความทะเยอทะยานได้อีกต่อไป

แรงจูงใจที่นำไปสู่ความมั่นคงในเกือบทุกกิจกรรมและสถานการณ์มันครอบงำผู้อื่นอย่างชัดเจน หากในคนส่วนใหญ่ที่มีการพัฒนาบุคลิกภาพการได้มาซึ่งประสบการณ์แรงจูงใจชั้นนำของกิจกรรมระดับมืออาชีพก็เปลี่ยนไปในความทะเยอทะยานก็ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง สิ่งนี้ทำให้คนที่มีความทะเยอทะยานมีสมาธิมาก เวลาและพลังงานทั้งหมดของพวกเขาทุ่มเทให้กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก นั่นคือเหตุผลที่คนที่มีความทะเยอทะยานมักมีความสนใจซ้ำซากจำเจและมีหัวข้อที่ จำกัด สำหรับการสื่อสาร

ควรสังเกตว่าในบางสถานการณ์ความทะเยอทะยานจะปรากฏในหลาย ๆ คน แต่ละคนมีแรงจูงใจภายนอกและเขาต้องการความพึงพอใจ ความทะเยอทะยานเกิดขึ้นเมื่อแรงจูงใจภายนอกเข้ามาเป็นผู้นำในโครงสร้างของแรงจูงใจ และเมื่อประสบความสำเร็จความทะเยอทะยานสามารถเติบโตได้ แต่ถ้าหากตำแหน่งของผู้นำเริ่มถูกยึดครองอีกครั้งโดยแรงจูงใจที่อยู่ภายในเนื้อหาของพวกเขาความทะเยอทะยานจะหายไป การแสดงออกของความทะเยอทะยานนี้เป็นสถานการณ์ หลายคนมีความทะเยอทะยานตามสถานการณ์ ความทะเยอทะยานอย่างแท้จริงเป็นเพียงผู้ที่มีแรงจูงใจภายนอกที่แข็งแกร่งในโครงสร้างของแรงจูงใจ

สำหรับทุกองค์กรทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็กเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไรสำหรับทุกธุรกิจการจัดการคนเป็นสิ่งสำคัญ ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีคน ไม่มี คนที่ใช่หากไม่มีผู้เชี่ยวชาญก็ไม่มีองค์กรใดสามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการจัดการคนเช่น ทรัพยากรแรงงานเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการ

การสร้าง บริษัท ระดับโลกมักเกี่ยวข้องกับคนที่ทำงานในองค์กร หลักการที่ถูกต้องในการจัดองค์กรระบบและขั้นตอนการเล่นที่เหมาะสมเป็นบทบาทที่สำคัญ แต่การดำเนินการตามความเป็นไปได้ทั้งหมดที่มีอยู่ในวิธีการจัดการแบบใหม่นั้นขึ้นอยู่กับคนเฉพาะความรู้ความสามารถคุณสมบัติวินัยแรงจูงใจความสามารถในการแก้ปัญหา การเปิดกว้างในการเรียนรู้

ดังนั้นจากข้างต้นสามารถสรุปได้ดังนี้:

ปัจจัยหลักที่ลดระดับกิจกรรมด้านแรงงานคือการใช้มาตรการทางการบริหารที่ไม่ถูกต้องโดยฝ่ายบริหาร ปัจจัยที่เพิ่มระดับกิจกรรมแรงงานมีชื่อว่าคุณธรรมและประการแรกสิ่งจูงใจทางวัตถุ

ควรมีการเรียกแนวทางที่มีประสิทธิผลในการกำหนดค่าตอบแทนเมื่อก่อนอื่นเราศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจของพนักงานความพึงพอใจต่อค่าจ้างจากนั้นจึงตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น

เพื่อที่จะได้ทราบถึงความสามารถของพนักงานคนนี้หรือพนักงานคนนั้นจำเป็นต้องเข้าใจแรงจูงใจของกิจกรรมระดับมืออาชีพของเขาก่อนอื่นเป็นแรงจูงใจชั้นนำ

2. การวิจัยแรงจูงใจของผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางของ LLC "YUNEX"

2.1 ลักษณะขององค์กรและเศรษฐกิจ

ตลาดโลหะรัสเซียมีการจัดระเบียบมากขึ้นทุกปี บริการมีรูปแบบใหม่ของการทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการขาย (การจัดจำหน่าย) ผลิตภัณฑ์โลหะจากโรงงานโลหะหรือการรวมกันไปยังผู้บริโภค ดังนั้นคลังสินค้าโลหะจึงมีส่วนร่วมในการจัดเก็บและขายโลหะรีด

REIL-Region ชื่อตามกฎหมาย UNEX LLC เป็นหนึ่งใน บริษัท อิสระที่ใหญ่ที่สุดที่จัดหาผลิตภัณฑ์โลหะรีดให้กับตลาด South Urals บริษัท ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการขายส่งและการขายปลีกผลิตภัณฑ์โลหะรีด

LLC "UNEX" ทำงานในตลาดการค้าโลหะตั้งแต่ปี 2544 บริษัท UNEX เป็นผู้ขายส่งผลิตภัณฑ์โลหะรีดรายใหญ่ เป็นเวลาสิบปีที่ UNEX เป็นหนึ่งในผู้ค้าโลหะสิบอันดับแรกในเทือกเขาอูราลอย่างต่อเนื่อง! จำนวนพนักงานทั้งหมดของ บริษัท 58 คน

ส่วนสำคัญของคลังสินค้าและพื้นที่สำนักงานเป็นของ บริษัท

ซัพพลายเออร์หลักของ บริษัท คือโรงงานโลหะที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียและประเทศ CIS ได้แก่ MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetall, Azovstal, MECHEL, ChMZ, VSMZ

การแบ่งประเภทของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอมีขนาดมาตรฐานหลากหลายประมาณ 1,500 รายการ ทุกวันคลังสินค้าโลหะ UNEX จัดเก็บโลหะรีดประมาณ 5,000 ตันซึ่ง ได้แก่ :

1) แผ่นโลหะ (รีดเย็นรีดร้อนสังกะสีสแตนเลสโลหะผสมเหล็ก);

2) ท่อ (น้ำและแก๊ส, รอยไฟฟ้า, ไร้รอยต่อ, รูป, สังกะสี);

3) ผลิตภัณฑ์ที่มีความยาว (การเสริมแรง, คาน I, มุมที่เท่ากันและไม่เท่ากัน, สี่เหลี่ยมจัตุรัส, วงกลม, ช่อง, ช่องโลหะผสมต่ำ, หกเหลี่ยม, แถบ);

4) แผ่นโลหะขยาย (ความหนา 4-6 มม. ความยาว 2,000-3500 มม. ความกว้างสูงสุด 1250 มม. สามารถผลิตแผ่นที่มีความหนาไม่ได้มาตรฐานและการตัดตามข้อตกลงกับลูกค้า)

LLC "UNEX" เสนอทางเลือกที่หลากหลายสำหรับความร่วมมือแก่ลูกค้า สามารถเป็นได้ทั้งการซื้อโลหะรีดแบบครั้งเดียวและบริการที่ซับซ้อนสำหรับองค์กรต่างๆ

ลูกค้าแต่ละรายจะได้รับแนวทางในการทำงานของแต่ละบุคคล ระบบที่ยืดหยุ่น ส่วนลดได้รับการจัดโครงสร้างเพื่อให้ผู้ซื้อได้รับประโยชน์สูงสุดจากการทำงานกับ UNEX มีตัวเลือกมากมายสำหรับการชำระค่าผลิตภัณฑ์โลหะโดยลูกค้า:

การชำระด้วยเงินสดและไม่ใช่เงินสด

การเลื่อนการชำระเงิน

บริษัท ให้บริการลูกค้าครบวงจรสำหรับพิธีการศุลกากรและการขนส่งสินค้าโดยการขนส่งใด ๆ :

ยานยนต์,

ทางรถไฟ.

องค์กรดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในด้านการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลโดยใช้ประสบการณ์ขององค์กรอื่น ๆ ในการจัดกระบวนการผลิต

โดยทั่วไป บริษัท เป็นผู้ผลิตโครงสร้างโลหะที่มีประสิทธิภาพในระดับสากลเนื่องจากเทคโนโลยีของมาตรฐานคุณภาพโลกได้รับความเชี่ยวชาญ

พันธกิจของ UNEX LLC มีดังต่อไปนี้:

1. ความมุ่งมั่นของผู้บริหารของ บริษัท ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในตลาด

โครงสร้างโลหะตามมาตรฐานคุณภาพสากล

2. การใช้เทคโนโลยีการแปรรูปโลหะที่ทันสมัยและการรับรองผลิตภัณฑ์จะดึงดูดลูกค้าต่างชาติที่มีศักยภาพด้านโครงสร้างโลหะ

เป้าหมายหลักขององค์กรมีดังต่อไปนี้:

การอยู่รอดในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

หลีกเลี่ยงการล้มละลายและความพ่ายแพ้ทางการเงินที่สำคัญ

ความเป็นผู้นำในการต่อสู้กับคู่แข่ง

การเพิ่มราคาสูงสุด

การสร้างภาพ;

การเติบโตของศักยภาพทางเศรษฐกิจ

การเติบโตของปริมาณการขาย

การดำเนินกลยุทธ์ของ UNEX LLC เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

การขยายตัวทางภูมิศาสตร์ของการปรากฏตัวของเครือข่ายสาขาของ LLC "UNEX" รวมถึงการเป็นตัวแทนทางการค้าคลังสินค้าโลหะบริการและศูนย์โลหะ ภายในปี 2558 มีการวางแผนการเปิดคลังสินค้าบริการเพิ่มเติมใน Yekaterinburg, Khabarovsk, Novosibirsk

การพัฒนาองค์ประกอบการบริการของบริการการค้าโลหะ กิจกรรมในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างการควบคุมประสิทธิภาพของธุรกิจสำหรับการให้บริการ (การตัดโลหะการบรรจุหีบห่อและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า) ผู้บริหารของ UNEX LLC วางแผนที่จะจัดหาคลังสินค้าที่ใหญ่ที่สุดอีกครั้งพร้อมอุปกรณ์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้นสร้างระบบการขายและขยายขอบเขตการให้บริการตลอดจนสร้าง บริษัท โลจิสติกส์ของตนเองโดยมียานพาหนะอย่างน้อย 50 คัน

การพัฒนาสายการผลิต ภายใต้กรอบของภารกิจนี้ผู้บริหารของ UNEX LLC วางแผนที่จะดำเนินโครงการเพื่อสร้างศูนย์บริการโลหะแผ่นและเหล็กเสริมจำนวน 10 แห่งซึ่งจะขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ ศูนย์โลหะจะติดตั้งสายการผลิตสำหรับการตัดแผ่นและการตัดขวางรวมถึงอุปกรณ์สำหรับการผลิตตาข่ายและโครงเสริมสำหรับลูกค้าในภาคการก่อสร้าง

การปฏิรูปโครงสร้างทางกฎหมายของ UNEX LLC เพื่อปรับปรุงความโปร่งใสและคุณภาพของการกำกับดูแลกิจการ

โครงสร้างของแต่ละกลุ่มเป้าหมายขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 6

ตารางที่ 6 - โครงสร้างของแต่ละกลุ่มเป้าหมายขององค์กร

ประเภทเป้าหมาย	ช่วงเวลาสั้น ๆ	ระยะกลาง	ระยะยาว
การเงิน	กำไรในแต่ละเดือน ระดับของต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร จำนวนเงินปันผล สภาพคล่อง	เพิ่มจำนวนกำไรเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า ระดับความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง; จำนวนเงินปันผล ขนาดและโครงสร้างของเงินทุน	ปริมาณกำไรต่อปี ทุนและโครงสร้าง ระดับความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง; จำนวนเงินปันผล
องค์กร	การปฏิบัติตามคำอธิบายงานของพนักงาน แรงจูงใจของพนักงาน การฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง เติมโครงสร้าง	โครงสร้างมหภาคแผนภาพการทำงาน; องค์ประกอบของพนักงาน: โปรไฟล์ของข้อกำหนด; แรงจูงใจ; การฝึกอบรม	โครงสร้างมหภาคและการเปลี่ยนแปลง
การตลาด	ปริมาณการขายตามเดือน (แยกตามกลุ่มผลิตภัณฑ์กลุ่มลูกค้า); จำนวนลูกค้าที่ดึงดูดในช่วงเวลาสำหรับแต่ละประเภท เป้าหมายเพื่อดึงดูดลูกค้าเฉพาะ (ตามชื่อ) การขยายยอดขายจากลูกค้าเก่า แผนการขายและตัวชี้วัดผลงานโดยพนักงาน	ปริมาณการขายเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้า (โดยแยกตามกลุ่มผลิตภัณฑ์กลุ่มลูกค้า) ส่วนแบ่งการตลาด; แผนการขายและตัวชี้วัดผลงานโดยพนักงาน / แผนก พิสัย; โครงสร้างลูกค้า	ปริมาณการขายต่อปี (แยกตามกลุ่มผลิตภัณฑ์กลุ่มลูกค้า); ส่วนแบ่งการตลาด; พิสัย; โครงสร้างลูกค้า

บริษัท มีระบบการตั้งชื่อที่หลากหลายซึ่งช่วยให้สามารถใช้โซลูชันที่ซับซ้อนได้

การค้าโลหะเป็นหนึ่งในกลุ่มแรกที่ตอบสนองต่อปรากฏการณ์วิกฤตในระบบเศรษฐกิจที่แท้จริง วิกฤตการไม่ชำระเงินทำให้การก่อสร้างและการบริโภคผลิตภัณฑ์รีดในอาคารก่อสร้างชะลอตัวลง ผู้ค้าโลหะไม่ได้รับคำสั่งให้จัดหาผลิตภัณฑ์โลหะเพื่อการก่อสร้างลดการซื้อจากผู้ผลิตโรงงานโลหะ - สูงขึ้นไปอีกเหมือนก้อนหิมะ ในเรื่องนี้การค้าโลหะเปรียบได้กับบารอมิเตอร์ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ละเอียดอ่อนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ด้านที่อ่อนแอขององค์กรคือการมีผลิตภัณฑ์โลหะรีดราคาสูง

ความไม่มีเสถียรภาพของกฎหมายของรัสเซียก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อกิจกรรมของ บริษัท การพิชิตตลาดภูมิภาคและข้อสรุปของสัญญาโดยตรงสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถในการผลิตขององค์กร

พิจารณาเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ของ UNEX LLC ในตารางที่ 7

ตารางที่ 7 - การวิเคราะห์ SWOT ของ UNEX LLC

จุดแข็ง:	ด้านที่อ่อนแอ:
1. ระบบการตั้งชื่อที่หลากหลายช่วยให้สามารถใช้โซลูชันที่ซับซ้อนได้	1. ราคาสูงของวัสดุ
2. มีประสบการณ์ในตลาดซ่อมสต็อกกลิ้งความเชื่อมั่นของลูกค้า	2. ความเร็วในการตอบสนองไม่เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด
3. มีการผลิตของเราเอง	3. เน้นการฝึกอบรมพนักงานไม่เพียงพอ
	4. ขาดการวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานและประสิทธิภาพของระบบ
ความสามารถ:
1. การพิชิตตลาดในภูมิภาค	1. ความไม่มีเสถียรภาพของกฎหมายของรัสเซีย
2. ข้อสรุปของสัญญาโดยตรงกับซัพพลายเออร์	2. การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น: การรุกของ บริษัท ของรัฐบาลกลางเข้าสู่ตลาด
3. การดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ	3 การใช้จ่ายทรัพยากรวัสดุมากเกินไป

ผู้บริโภคโลหะรีดที่มีศักยภาพคือ บริษัท รับเหมาก่อสร้างและ บุคคล... ความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีเสถียรภาพเนื่องจากโลหะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกระบวนการก่อสร้าง

ขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจาและมีการลงนามสัญญาเบื้องต้นสำหรับการจัดหาผลิตภัณฑ์โลหะรีดแล้ว บริษัท รับเหมาก่อสร้าง... แนวโน้มการพัฒนาของตลาดโลหะรีดช่วยให้คาดการณ์การเพิ่มขึ้นของยอดขาย

คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดของ UNEX LLC คือ บริษัท ต่างๆเช่น Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC พวกเขาเป็นคู่แข่งกันในการขายสินค้าบางประเภท ผลิตภัณฑ์ยาวแผ่นและท่อ

ข้อดีของคู่แข่งคือให้บริการที่หลากหลายกว่าเช่นการตัดแผ่นที่ไม่ได้มาตรฐานการผลิตผลิตภัณฑ์โลหะเชื่อมซึ่งส่งผลต่อต้นทุนของผลิตภัณฑ์อย่างมาก การทำงานกับผลิตภัณฑ์โลหะรีดประเภทที่ไม่ได้มาตรฐานคู่แข่งของ UNEX LLC มีโอกาสที่จะลดราคาขึ้นอยู่กับความสำคัญของผู้บริโภคซึ่งดึงดูดลูกค้า

ปัจจุบันเนื่องจากสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบากของคู่แข่ง ("Metallokomplekt-M") จึงมีปัญหาใหญ่ เนื่องจากการไม่ชำระเงินและการเป็นหนี้ทางรถไฟอย่างต่อเนื่องพวกเขาขัดขวางการจัดหาให้กับลูกค้าจึงสูญเสียลูกค้าที่ทำกำไรไป

ผู้อำนวยการใหญ่มีส่วนร่วมในการศึกษาสถานะของคู่แข่ง

ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์และฝ่ายวางแผนในการอนุมัติราคาผลิตภัณฑ์โลหะ

จากข้อมูลที่ระบุในตารางที่ 3 และกราฟในรูปที่ 2 เราจะเห็นว่าราคาของภูมิภาค REIL สำหรับช่องทางในช่วงสามปีที่ผ่านมาต่ำกว่าราคาของคู่แข่ง สิ่งนี้พูดถึงความสามารถในการแข่งขัน

ตารางที่ 8 แสดงปัจจัยที่ทำให้สามารถกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท คู่แข่งในตลาดโลหะรีดในเชเลียบินสค์

การกำหนดปัจจัย:

ปริมาณของยอดคงเหลือในคลังสินค้า

ปริมาณการขาย

พนักงานที่มีคุณภาพสูง

การยอมรับการจัดการทันที

การดำเนินการตามการตัดสินใจ ( การสนับสนุนทางเทคนิค ตลาด);

การจัดการคลังสินค้า

ช่วง Evraz;

คลังสินค้าของตัวเอง

นโยบายการกำหนดราคา (+ ราคาต่ำ, (-) ราคาสูง);

ตารางที่ 8 - ปัจจัยที่ช่วยกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท คู่แข่งในตลาดโลหะรีดในเชเลียบินสค์

บริษัท - คู่แข่ง	ยอดคงเหลือในสต็อก	ปริมาณการขาย	พนักงานที่มีคุณภาพสูง	ความคล่องตัวในการตัดสินใจเชิงบริหารและเชิงกลยุทธ์	การดำเนินการตามการตัดสินใจ (การสนับสนุนทางเทคนิคของตลาด)	การจัดระเบียบงานคลังสินค้า	ช่วง Evraz	คลังสินค้าของตัวเอง	นโยบายการกำหนดราคา (+ ราคาต่ำ (-) ราคาสูง)
Metallokomplekt-M
Uralsibtrade
คาร์โบเฟอร์
MetalInvest							...

เอกสารที่คล้ายกัน

คุณค่างานวิจัย นโยบายบุคลากร ในระบบการจัดการองค์กร กระบวนการสร้างบุคลากรขององค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน เกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของนโยบายบุคลากร แรงจูงใจของพนักงาน

งานหลักสูตร , เพิ่ม 09/13/2014


ภาคนิพนธ์เพิ่ม 12/04/2014


แนวคิดเกี่ยวกับทรัพยากรแรงงานและการพัฒนา ประเภทและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการฝึกอบรมขององค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ คุณลักษณะของนโยบายบุคลากร องค์กรการผลิต... การพัฒนาบุคลากรผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 17/17/2010


ประเภทและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการฝึกอบรมขององค์กร การฝึกอบรมคนงาน การฝึกอบรมคนงานใหม่ การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ ทิศทางหลักของการพัฒนาวิชาชีพและคุณภาพของกิจกรรมของผู้จัดการ การศึกษาด้วยตนเองและการศึกษา

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 11/01/2545


การฝึกอบรมสามประเภท: การฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ โครงการเวิร์กโฟลว์สำหรับบุคลากร วิเคราะห์บุคลากรของ JSC "DEP # 84" ตามหมวดหมู่ โครงสร้างอายุของทีม พลวัตของจำนวนบุคลากรตามระยะเวลาการให้บริการ

นามธรรมเพิ่มเมื่อ 02/08/2015


การจำแนกปัจจัยของนโยบายบุคลากร การรับรองการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานเทศบาลเพื่อเป็นพื้นฐานในการปรับปรุงคุณภาพของงาน การจัดการนโยบายบุคลากรของการบริหารเมือง Stavropol ปัญหาและกลไกการแก้ปัญหา

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/06/2018


ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ JSC "Rosselkhozbank" การสงวนการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างกว้างขวาง การดำเนินการตามวิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/06/2556


วิธีการพัฒนาศักยภาพแรงงานการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรการฝึกอบรมขั้นสูง การประเมินผลงานและคุณภาพทางธุรกิจของพนักงานการวางแผนอาชีพการทำงาน การวินิจฉัยระบบการจัดการบุคลากรของความไว้วางใจ Almazavtomatika

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อวันที่ 29 ธันวาคม 2555


ปัญหาทรัพยากรแรงงาน. การฝึกอบรม. การฝึกอบรมใหม่ การพัฒนาวิชาชีพ. ความสามารถในการแข่งขัน ความสัมพันธ์ตามสัญญา "มหาวิทยาลัย - วิสาหกิจ". การลงทุนใน ทรัพยากรแรงงาน... ปรับปรุงการฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพชั้นนำ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/16/2004


แรงจูงใจเป็นกระบวนการกระตุ้นแรงจูงใจของพนักงาน (แรงจูงใจภายใน) และการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์สถานะและวิธีการปรับปรุงระบบแรงจูงใจใน LLC "Lux" สูตรมูลค่าพนักงาน

การจัดการ (Peter F.Drucker) เป็นกิจกรรมพิเศษที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้เป็นกลุ่มที่มีประสิทธิผลมุ่งเน้นและมีประสิทธิผล

GOVERNANCE (Mescon, Albert, Hedouri) เป็นกระบวนการของการวางแผนการจัดระเบียบการจูงใจและการควบคุมที่จำเป็นเพื่อกำหนดและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ระดับการปกครอง

ผู้นำทุกคนมีบทบาทเฉพาะและทำหน้าที่เฉพาะ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารจำนวนมากใน บริษัท ขนาดใหญ่จะทำงานเดียวกัน องค์กรที่ใหญ่พอที่จะจัดให้มีสายธุรกิจที่ชัดเจนระหว่างผู้นำและผู้ที่ไม่ใช่ผู้นำมักจะมีงานด้านการบริหารจัดการมากมายจนต้องแบ่งกัน

ในองค์กรขนาดใหญ่การจัดการทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นแนวนอนและแนวตั้งอย่างเคร่งครัด ในแนวนอนมีการจัดผู้นำเฉพาะที่หัวหน้าแผนกแต่ละแผนก ผู้จัดการระดับสูงประสานการทำงานของผู้นำที่อยู่ต่ำกว่าพวกเขาและอื่น ๆ จนกว่าพวกเขาจะลงไปถึงระดับของผู้นำที่ประสานการทำงานของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหารเช่น คนงานที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการทางกายภาพ การแบ่งงานในแนวดิ่งนี้เป็นการกำหนดระดับการจัดการ

จำนวนระดับการควบคุมอาจแตกต่างกัน หลายระดับยังไม่ได้กำหนดประสิทธิผลของการจัดการ บางครั้งจำนวนระดับจะถูกกำหนดโดยขนาดขององค์กรและปริมาณงานบริหาร อย่างไรก็ตามบางครั้งก็เป็นโครงสร้างที่เกิดขึ้นในอดีต

โดยไม่คำนึงถึงระดับของการจัดการผู้จัดการทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทตามหน้าที่ที่พวกเขาทำในองค์กร:

• ผู้นำระดับรากหญ้า
• ผู้จัดการระดับกลาง
• ผู้บริหารระดับสูง.

โดยทั่วไปในองค์กรคุณสามารถกำหนดได้ว่าผู้นำระดับใดระดับหนึ่งเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ ซึ่งจะดำเนินการผ่านชื่องาน อย่างไรก็ตามตำแหน่งงานไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ที่เชื่อถือได้ของระดับที่แท้จริงของผู้จัดการที่ระบุในระบบ ข้อสังเกตนี้เป็นจริงอย่างยิ่งเมื่อเราเปรียบเทียบตำแหน่งของผู้นำในองค์กรต่างๆ ตัวอย่างเช่นในบาง บริษัท พนักงานขายเรียกว่าผู้นำการขายในระดับภูมิภาคหรือตามพื้นที่แม้ว่าจะไม่ได้จัดการบุคคลอื่นนอกจากตัวเอง

มีการแบ่งผู้จัดการแบบคู่ขนานออกเป็นสามระดับซึ่งแนะนำโดยนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Talcott Parsons:

• ระดับเทคนิค - สอดคล้องกับระดับของระดับล่าง
• ระดับการจัดการ - สอดคล้องกับระดับของผู้บริหารระดับกลาง
• ระดับสถาบัน - สอดคล้องกับระดับของระดับสูงสุด

รูปร่างของพีระมิดแสดงให้เห็นว่ามีคนในแต่ละระดับของรัฐบาลที่ตามมาน้อยกว่าเมื่อก่อน

ผู้นำของลิงค์ล่าง

ผู้บังคับบัญชาระดับสูงหรือที่เรียกว่าผู้จัดการระดับต้น (รากหญ้า) หรือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการเป็นระดับองค์กรที่อยู่เหนือคนงานและคนงานอื่น ๆ โดยตรง (ไม่ใช่ผู้จัดการ) JUNIOR HEADS ส่วนใหญ่ดำเนินการในการดำเนินการมอบหมายการผลิตเพื่อให้ข้อมูลโดยตรงอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความถูกต้องของงานมอบหมายเหล่านี้ ผู้จัดการเหล่านี้มักรับผิดชอบต่อการใช้ทรัพยากรที่ได้รับมอบหมายโดยตรงเช่นวัตถุดิบและอุปกรณ์ ตำแหน่งงานทั่วไปในระดับนี้คือหัวหน้าคนงานหัวหน้าคนงานกะนายสิบหัวหน้าแผนกหัวหน้าพยาบาลหัวหน้าแผนกการจัดการของคณะวิชาธุรกิจ ผู้นำโดยทั่วไปส่วนใหญ่เป็นผู้นำระดับล่าง ผู้บริหารส่วนใหญ่เริ่มต้นอาชีพผู้บริหารในฐานะนี้ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการทำงานของผู้นำระดับรากหญ้านั้นเครียดและเต็มไปด้วยกิจกรรมที่หลากหลาย มีลักษณะการหยุดชะงักบ่อยครั้งการเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปยังอีกงานหนึ่ง งานต่างๆอาจจะสั้น: การศึกษาชิ้นหนึ่งพบว่าเวลาเฉลี่ยที่หัวหน้าคนงานใช้ต่องานคือ 48 วินาที ระยะเวลาในการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้เชี่ยวชาญก็สั้นเช่นกัน

ผู้นำระดับกลาง

งานของผู้จัดการรุ่นเยาว์ได้รับการประสานงานและดูแลโดยผู้จัดการระดับกลาง ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาผู้บริหารระดับกลางเติบโตขึ้นอย่างมากทั้งในด้านขนาดและความสำคัญ ในองค์กรขนาดใหญ่อาจมีผู้บริหารระดับกลางจำนวนมากจนจำเป็นต้องแยกกลุ่มนี้ออกไป และหากการแบ่งดังกล่าวเกิดขึ้นสองระดับจะเกิดขึ้นระดับแรกเรียกว่าระดับบนของการเชื่อมโยงกลางของการจัดการระดับที่สอง - ระดับล่าง ดังนั้นจึงมีการจัดตั้งรัฐบาลสี่ระดับหลัก ได้แก่ บนกลางบนกลางล่างและล่าง ตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางโดยทั่วไป ได้แก่ ผู้จัดการแผนก (ในธุรกิจ) ผู้จัดการฝ่ายขายระดับภูมิภาคหรือระดับประเทศและผู้อำนวยการสาขา

ลักษณะงานของผู้จัดการระดับกลางแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละองค์กรและแม้แต่ในองค์กรเดียวกัน บางองค์กรให้ความรับผิดชอบกับผู้จัดการระดับกลางมากทำให้งานของพวกเขาค่อนข้างคล้ายกับผู้จัดการระดับสูง ในหลายองค์กรผู้จัดการระดับกลางเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการตัดสินใจ พวกเขาระบุปัญหาเริ่มการอภิปรายแนะนำการดำเนินการและพัฒนาข้อเสนอที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์

ผู้จัดการระดับกลางมักจะเป็นหัวหน้าแผนกหรือแผนกขนาดใหญ่ในองค์กร ลักษณะงานของเขาถูกกำหนดโดยเนื้อหาของงานของหน่วยมากกว่าองค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตามโดยทั่วไปผู้จัดการระดับกลางจะทำหน้าที่เป็นกันชนระหว่างผู้จัดการระดับบนและระดับล่าง พวกเขารวบรวมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของผู้จัดการอาวุโสและโอนการตัดสินใจเหล่านี้โดยปกติหลังจากการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาในรูปแบบที่สะดวกทางเทคโนโลยีในรูปแบบของข้อกำหนดและการมอบหมายเฉพาะให้กับผู้จัดการสายงานระดับรากหญ้า แม้ว่าจะมีรูปแบบที่แตกต่างกัน แต่การสื่อสารระหว่างผู้จัดการสายงานส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบของการสนทนากับผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงานคนอื่น ๆ

ผู้นำอันดับต้น ๆ

ระดับองค์กรสูงสุด - ผู้บริหารระดับสูง - มีจำนวนน้อยกว่าระดับอื่นมาก แม้แต่ในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดก็มีผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงโดยทั่วไปในธุรกิจคือประธานคณะกรรมการประธานและรองประธาน บริษัท ในกองทัพพวกเขาสามารถเทียบเคียงได้กับนายพลในหมู่รัฐบุรุษ - กับรัฐมนตรีและที่มหาวิทยาลัย - กับ rector

พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรโดยรวมหรือส่วนสำคัญขององค์กร ผู้บริหารระดับสูงที่แข็งแกร่งทิ้งรอยประทับบุคลิกภาพไว้บนใบหน้าทั้งหมดของ บริษัท ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จในองค์กรขนาดใหญ่มีมูลค่าสูงและได้รับค่าตอบแทนสูง

สาเหตุหลักของการเร่งรีบและปริมาณงานที่มากขึ้นคือความจริงที่ว่างานของผู้บริหารระดับสูงไม่มีจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน ซึ่งแตกต่างจากตัวแทนขายที่ต้องโทรออกตามจำนวนที่กำหนดหรือพนักงานฝ่ายผลิตที่ต้องมีคุณสมบัติตรงตามโควต้าการผลิตไม่มีประเด็นใดในองค์กรโดยรวมยกเว้นการปิดตัวลงอย่างสมบูรณ์ขององค์กรเมื่อถือว่างานเสร็จสิ้น ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงจึงไม่สามารถมั่นใจได้ว่าเขา (หรือเธอ) ได้ทำกิจกรรมของตนเองสำเร็จแล้ว เนื่องจากยังคงทำงานอยู่และสภาพแวดล้อมภายนอกยังคงมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอจึงมีความเสี่ยงที่จะล้มเหลว ศัลยแพทย์สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นและพิจารณาว่างานของเขาเสร็จสิ้น แต่ผู้บริหารระดับสูงมักรู้สึกว่าต้องทำอย่างอื่นเพิ่มเติม สัปดาห์การทำงาน 60 ถึง 80 ชั่วโมงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับเขา

- คุณจะเลือกดาวเคราะห์ดวงไหน?
- เบียร์ฟรีที่ไหนแล้วคุณล่ะ?
- และฉัน - เพื่อให้ไม่มีสงครามแหล่งความตึงเครียด
(Fedul และ Afonya จากภาพยนตร์เรื่อง "Afonya")

เราจะไม่พูดว่า:

• เกี่ยวกับเงินและความสำคัญของวัสดุ กระตุ้น.
• บนพีระมิดของลำดับชั้นของความต้องการ (ตามการจำแนกของ Maslow)
• เกี่ยวกับทฤษฎีต่างๆ แรงจูงใจ.
• เกี่ยวกับการสร้างระบบแรงจูงใจในองค์กร

เราจะไม่พูดคุยเพราะคำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ อีกมากมายเป็นที่เข้าใจกันดี ปัญหาคือผู้จัดการไม่ทราบวิธีใช้เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจในทางปฏิบัติ

ทำไมไม่ควรเลือกขอทานเป็นผู้ว่าฯ

ไม่ได้เกี่ยวกับการขโมย (แม้ว่านิสัยทางจิตที่เสพติดนี้จะทำลายชีวิต) ประเด็นนี้อยู่ในแนวทางชีวิตที่แตกต่างไปสู่คุณค่าอื่น ๆ บุคคลนั้นมุ่งเน้นไปที่อะไร? อะไรกระตุ้นให้เขากระทำ (นั่นคือแรงจูงใจ)? ง่ายกว่า: อะไรจะทำให้เขาตื่นขึ้นมาหลังจากคืนนอนไม่หลับ (ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตามที่นอนไม่หลับ) - และวิ่งไปทำงานอย่างมีความสุข? ไม่นับชั่วโมงและนาทีจนกว่าจะสิ้นสุดวันทำการ? อย่าชื่นชมยินดีในตอนเช้าของวันศุกร์และอย่าตกอยู่ในแง่ร้ายลึก ๆ หลังอาหารกลางวันในวันอาทิตย์

พี่น้อง Strugatsky มีหนังสือชื่อ "วันจันทร์เริ่มในวันเสาร์" ชื่อนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของแรงจูงใจที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนของนักฟิสิกส์ (และนักวิทยาศาสตร์หลายคน) ในช่วงทศวรรษที่ 1960: เราทำงานเจ็ดวันต่อสัปดาห์ดาวเทียมสร้างโลกใหม่พิชิตอวกาศและเวลา ฯลฯ อย่างไรก็ตามแรงจูงใจของนักปฏิวัติจากอนุสัญญาฝรั่งเศสและในช่วงรุ่งสางของอำนาจโซเวียตนั้นมีความเข้มแข็งและเด็ดขาดเหมือนกัน และไม่เพียง แต่ในหมู่นักปฏิวัติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลุ่มโซเซียลมีเดียด้วย ประวัติเป็นที่รู้จักกันในชื่อ วลาดิเมียร์ มายาคอฟสกี้ ในโรงพิมพ์เขาถูและทาสีอุ่นพิมพ์และพิมพ์ "ABC of the Red Army Man" ของเขา; ไม่มีประเด็นในการพูดถึงการจ่ายเงินสำหรับการทำงาน

อย่าเชื่อคนที่บอกว่าเงินไม่มีความหมายสำหรับเขา

จนกว่าคน ๆ หนึ่งจะ“ ปิด” ส่วนประกอบทางวัตถุสำหรับตัวเขาเองมันจะทำให้เขาตื่นเต้นมาก จริงอยู่ที่ความต้องการของทุกคนแตกต่างกันออกไป "ใครมีซุปบาง ๆ คนที่มีไข่มุกเล็ก ๆ " นี่คือหนึ่งในวิธีการวิเคราะห์แรงจูงใจที่ใช้งานได้จริงในการจัดการ:

1) เราสามารถพูดได้ว่าบุคคลในงานของเขา (และเรากำลังพูดถึงแรงจูงใจในอาชีพโดยเฉพาะ) มุ่งเน้นไปที่การบรรลุค่าที่ระบุ (ปัจจัยจูงใจ)

2) ในขณะเดียวกันก็ไม่สามารถพูดได้ว่า "ประโยชน์ผลประโยชน์" สูงกว่าหรือดีกว่า "ประโยชน์ทางวัตถุ" เป็นเรื่องง่าย อื่น ๆ.

3) ไม่มีผู้คนให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้เพียงอย่างเดียว หากเราพบอย่างใดอย่างหนึ่งส่วนใหญ่เรามีประเภทที่ผิดปกติอย่างชัดเจน

4) ไม่อาจกล่าวได้ว่าเราแต่ละคน“ โตเร็วกว่า” ทีละระดับราวกับว่า“ เติบโตขึ้น”

5) ในทุกช่วงเวลาของเรา อาชีพ เรามุ่งเน้นไปที่ส่วนประกอบเหล่านี้ - คำถามคือในสัดส่วนเท่าใด

ในอเมริกาพวกเขาพยายามเลือกนักการเมืองสำหรับตำแหน่งสาธารณะซึ่งมีแรงจูงใจอย่างน้อย 2/3 ในโซนของสองปัจจัยหลัก ("ดี" และ "ผลลัพธ์")

อาจเป็นไปได้ว่าเราสามารถพูดถึง "ภาพในอุดมคติ" ของแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการ:

ทางด้านขวาของปัจจัยจะมีการระบุเปอร์เซ็นต์ - การแจกแจงโดยประมาณของค่าของผู้จัดการ (เกณฑ์มาตรฐาน) ตามหลักการแล้วอย่างน้อย 50% ของการวางแนวผลลัพธ์ เพราะผู้จัดการคือคนที่นำผลลัพธ์! ใช่เขาไม่ได้ประสบความสำเร็จเพียงอย่างเดียว แต่เป็นผู้ที่รับผิดชอบต่อพวกเขาเขาเป็นคนที่จัดระเบียบทุกคนเพื่อให้บรรลุผล แม้ว่าสภาพแวดล้อมทั้งหมดของเขากองกำลังและเหตุผลส่วนตัวและวัตถุประสงค์จะพยายามทำให้เขาหลงทาง เมื่อพิจารณาว่ามีการทดสอบจำนวนมากที่ระบุถึงแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานจึงสามารถใช้ระบบการรับรองนี้ได้

บทกวีสำหรับมัดฟืน

มีกรณีที่ทราบกันดีว่าเกิดขึ้นใน Petrograd ในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2461 Alexander Blok พบงานพาร์ทไทม์ "แฮ็ก" - ใน "มุมแดง" ที่สร้างขึ้นในบ้านหลังหนึ่งของเกาะวาซิลิเยฟสกีเพื่อบรรยายให้กับชนชั้นแรงงานที่ได้รับชัยชนะและคนยากจนในเมืองเกี่ยวกับบทกวี (ดูเหมือนจะเป็นเรื่องแนวโรแมนติกของเยอรมัน) จัดให้เขาโดยหนึ่งในผู้ชื่นชมนักเคลื่อนไหวของเขา

หลังจากผ่านไปครึ่งหนึ่งของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในตอนเย็นพายุหิมะ Blok พบว่าไม่มีผู้ฟังคนเดียวใน "มุมแดง" ยกเว้นผู้จัดงาน เขาถูกทรมานหน้าซีดพวกเขารอกันเกือบชั่วโมง แต่ไม่มีใครมา นักเคลื่อนไหวขอโทษและเสนอให้ Blok ไปรับฟืนตามที่สัญญาไว้ อเล็กซานเดอร์อเล็กซานโดรวิชคัดค้านด้วยความโกรธ - เช่น:“ ไม่ที่รัก! ฉันมาทำงาน นั่งฟัง!” - และบอกผู้ชื่นชมที่คลั่งไคล้ความสุขและความอึดอัดเป็นเวลาหนึ่งชั่วโมงครึ่งเกี่ยวกับบทกวีอ่านบทกวี

มีอะไรมากกว่านี้ในการกระทำของ Blok? ส่วนประกอบของวัสดุ? หรืออย่างอื่น? ผู้จัดการคนหนึ่งตอบว่า "อัจฉริยะ และความรู้สึกของภารกิจของคุณเองบนโลกนี้ แม้ว่าปัจจัยทั้งสี่ของแรงจูงใจจะมีอยู่ด้วยก็ตาม…”.

"ไม่ปรบมือรับเงินสดเท่านั้น!"

แผ่นป้ายอันชาญฉลาดต่อหน้านักดนตรีในสถานีรถไฟใต้ดินนิวยอร์ก ยอดเยี่ยม - ชัดเจนและจริงใจ ปัญหาของความอิ่มตัวเอาชนะคำถามของการตระหนักรู้ในตนเอง

กฎทั่วไปของการบริการบุคลากรคือไม่จ้างผู้สมัครที่มีความชัดเจน แรงจูงใจด้านวัตถุ... อย่างไรก็ตามกฎนี้ไม่ได้ขัดแย้งกับคำขวัญที่พบบ่อย“ มองหาคนหนุ่มสาวที่หยิ่งและโลภ! ใครอยากกินและโหยหาชื่อเสียง!” เด็กและหิว แต่ - ด้วยส่วนแบ่งที่โดดเด่นของการวางแนวผลลัพธ์และการแสดงออก แม้ว่านี่จะเป็นความทะเยอทะยาน แต่ก็ง่ายกว่าที่จะได้รับผลจากสิ่งนั้นมากกว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้น ที่สำคัญที่สุดในกรณีนี้พวกเขากลัวการโจรกรรมการโจรกรรมหรือความคุ้มครองของพวกเขา การควบคุมยังเป็นหน้าที่ของผู้จัดการ อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าด้วยแรงจูงใจเช่นนี้ข้อพิพาทระหว่าง "คุณภาพ" และ "เวลา" จะได้รับการแก้ไขตามจังหวะเวลาเสมอ แทนที่จะเป็นองค์กรที่มีความสามารถในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและแรงจูงใจของพวกเขาสำหรับผลลัพธ์ - มุ่งเน้นไปที่การเพิ่มคุณค่าของตนเองอย่างต่อเนื่อง (แม้ว่าโดยวิธีการทางกฎหมาย)

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าแม้แต่หัวหน้าทีมการค้า (อาร์เทลทีม) ที่ได้รับผลประโยชน์จากการทำธุรกรรมกับกลุ่มของเขาเท่านั้นที่เป็นอันตรายต่อการทำงานโดยมีแรงจูงใจทางวัตถุเพียงอย่างเดียว ทำไม? ดูเหมือนว่าทุกอย่างเป็นเพียง "ในเรื่อง" - ยิ่งมีรายได้มากเท่าไหร่ก็ยิ่งได้รับมากขึ้นเท่านั้น แม้กระทั่งสำหรับพนักงานขายธรรมดาวิธีการสร้างแรงจูงใจนี้ยังไม่ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดและแม้แต่สำหรับผู้จัดการของพวกเขา - ยิ่งไปกว่านั้น เคล็ดลับนั้นง่ายมาก - แรงจูงใจนี้ทำให้คุณไม่แยแสกับวันพรุ่งนี้ไม่ต้องพูดถึงระยะกลางหรือระยะยาว "ลูกค้าที่ไม่ให้เงินวันนี้เราไม่ต้องการ", "หนึ่งร้อยรูเบิลดีกว่า 10" - นี่คือคำขวัญของพวกเขา และอธิบายให้พวกเขาฟังว่าทำไม 10 รูเบิลต่อเดือนถึงดีกว่าดีลครั้งเดียวสำหรับ 100 เป็นไปไม่ได้ นี่ไม่ใช่ตรรกะของพวกเขา นี่คล้ายกับแรงจูงใจของเจ้าหน้าที่ของเรา "ให้รีบกินและซ่อนของที่ขโมยมา"

ผู้ขายจะต้องดึงดูดเงินจำนวนสูงสุดให้กับแคชเชียร์ของ บริษัท ผู้จัดการจะต้องจัดการวันนี้และกำหนดรูปร่างพรุ่งนี้ และยิ่งตำแหน่งผู้จัดการสูงขึ้นการตัดสินใจของเขาก็จะยิ่งมีมุมมองมากขึ้นเท่านั้น ที่นี่คำถามไม่ใช่ปริมาณ แต่เป็นคุณภาพ หากผลลัพธ์ไม่สำคัญสำหรับเขาเป็นการส่วนตัว (โดยส่วนตัว!) คุณภาพของมันในอนาคตเขาก็ไม่ใช่ผู้จัดการ แค่คนงานชั่วคราว.

ปัจจัยที่จับต้องไม่ได้

เมื่อไม่นานมานี้เราต้องจัดโครงสร้างโรงงานไอศกรีมซึ่งตั้งอยู่ห่างจากมอสโกว 30 กม. มีปัญหามากมาย แต่หนึ่งในปัญหาหลักคือบุคลากร อย่างแม่นยำยิ่งขึ้นการวางแนวของพวกเขาเป็นเพียงปัจจัยทางวัตถุจิตวิทยาของการทำงานชั่วคราวการไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของงาน

ในความเป็นธรรมทั้งหมดต้องกล่าวว่าทัศนคตินี้เป็นผลมาจากช่วงเวลาอันเจ็บปวดอันยาวนานของการตายของโรงงานการเปลี่ยนแปลงเจ้าของต่อเนื่อง ฯลฯ แม้แต่การจัดเตรียมโรงงานก็ไม่ได้ช่วยอะไร การต่อสู้เพื่อคุณภาพการแนะนำระบบค่าปรับและโบนัสก็ไม่ได้ผลลัพธ์ส่วนแบ่งการปฏิเสธไม่ได้ลดลง จากนั้นผู้จัดการโครงการก็เกิดความคิด

ใกล้ประตูทางเข้ามี "คณะกรรมการเกียรติยศ" คอนกรีตขนาดใหญ่ซึ่งหลงเหลือจากอดีต เธอมีรูปถ่ายของคนงานหญิงหลายคนที่มีความรับผิดชอบและทำงานได้ดี บนกระดานเดียวกันมีภาพถ่ายสีขนาดใหญ่จากการประชุมเชิงปฏิบัติการซึ่งมีคนงานเห็นคนงานเดินกินไอศกรีมนอนอยู่บนพื้น ไม่กี่วันต่อมาคณะผู้แทนจากคนงานมาหาผู้อำนวยการผู้หญิงกล่าวอย่างจริงจัง: "เอารูปไปทิ้ง!"

เรื่องราวกลับกลายเป็นเรื่องไม่ตลก - มีข่าวลือในหมู่บ้านว่าป้าบางคน "เหยียบย่ำไอศกรีม" ซึ่งมีไม่กี่คนในหมู่บ้านที่สามารถซื้อได้ เด็กชายคนหนึ่งที่มีแม่อยู่ในภาพถูกพวกผู้ชายรุมทำร้ายที่โรงเรียน เราตกลงกันว่าจะโพสต์รูปใหม่จากเวิร์กชอป และในวันเสาร์ถัดไปผู้หญิงเองก็ได้จัดอาสาสมัครทำความสะอาดทำความสะอาดเวิร์กช็อปทั่วทั้งอาณาเขต เราโพสต์รูปภาพเหล่านี้ด้วยความยินดี และโรงเรียนก็เลี้ยงไอศกรีม - มีอุปกรณ์ที่โรงงานเสมอ "ม้วนเกียรติยศ" เป็นสิ่งที่ร้ายแรง

ผู้จัดการต้องการอะไร

ในระบบแรงจูงใจใด ๆ รางวัลภายในและภายนอกมีความสำคัญ:

รางวัลภายใน ให้งานของตัวเองตัวอย่างเช่นความรู้สึกของความสำเร็จของผลลัพธ์ความหมายและความสำคัญของงานที่ทำการเคารพตนเอง มิตรภาพและการสื่อสารที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานถือเป็นรางวัลภายในเช่นกัน วิธีที่ง่ายที่สุดในการให้รางวัลภายในคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมและกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง

รางวัลภายนอก - นี่คือรางวัลประเภทหนึ่งที่มักจะนึกถึงเมื่อคุณได้ยินคำว่า“ รางวัล” รางวัลภายนอกไม่ได้เกิดจากตัวงาน แต่ได้รับจากองค์กร ตัวอย่าง: การขึ้นเงินเดือนการเลื่อนตำแหน่งสัญลักษณ์แสดงสถานะการบริการและศักดิ์ศรี (เช่นบัญชีส่วนตัว) การยกย่องและการยอมรับและการจ่ายเงินเพิ่มเติม ( ลาเพิ่มเติม, ยานพาหนะของ บริษัท , การชำระค่าใช้จ่ายบางอย่างและการประกันภัย)

น่าเสียดายที่มีเพียงไม่กี่คนที่ใช้ประโยชน์จากผลตอบแทนที่เป็นไปได้ทั้งหมด

ในช่วงปี 2550-2551 เราได้ทำการสำรวจผู้จัดการระดับกลางจากลูกค้าของเราว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะได้รับจากการทำงาน? คำถามปลายเปิดในตอนแรก จากนั้นจึงเลือกตัวเลือกที่พบบ่อยและมีการสำรวจเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวเลือกเหล่านั้น ผลลัพธ์แสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3. ปัจจัยด้านแรงจูงใจของผู้จัดการ

ตารางที่ 4 ทิศทางแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง (ผลการสำรวจ)

ผู้เชี่ยวชาญแบ่งปัจจัยทั้งหมดออกเป็นสามกลุ่มการวางแนวตามเงื่อนไข:

• เพื่ออนาคตหรือ "การลงทุนในการพัฒนา"
• สำหรับปัจจุบัน - ในส่วนของ "สภาพการทำงาน"
• ในปัจจุบัน - ในส่วนของ "การบริโภค".

สังเกตความสำคัญของกลุ่มเงื่อนไขการทำงาน มีหลายกรณีที่ผู้จัดการเปลี่ยนงานแม้จะสูญเสียรายได้เนื่องจากความเป็นไปได้ที่จะได้รับสภาพการทำงานที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น หมายเหตุอีกครั้ง: มืออาชีพกว่าไม่สบาย! ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าแรงจูงใจ "ปกติ" ของผู้จัดการระดับกลางควรกระจายอย่างเท่าเทียมกันระหว่าง "พื้นที่" ที่แตกต่างกันทั้งสามนี้ สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากการสำรวจซึ่งใช้เวลาประมาณ 450 คน

การกระจายแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง

ในฐานะที่เป็นงานมอบหมายการบ้านที่ง่ายให้มาพร้อมกับแนวคิดใหม่ 10 ประการเพื่อจูงใจพนักงาน จนถึงตอนนี้ - เพียงแค่ฝึกจินตนาการของคุณ จากนั้นตัดสินใจว่าจะใช้อะไรและเมื่อใด

ปัจจัยที่ไม่มีตัวตน -2 หรือ "ฉันคิดถึงอย่างสร้างสรรค์"

ทำไมผู้จัดการที่มีแนวโน้มต้องการค่าจ้างที่ต่ำกว่า? พวกเขาพบอะไรที่นั่น? หรือถึงอย่างนั้น - งานก่อนหน้านี้พวกเขาขาดอะไร? ฉันจำวลีที่นักแสดงผู้ใหญ่ของโรงละครเด็กซึ่งเล่นมานานถึงสี่สิบปีในการแสดงต่างๆของผู้บุกเบิกและผู้บุกเบิกชอบพูดว่า:“ ทุกอย่างเรียบร้อยดีและพวกเขาจ่ายเงินและชื่นชม แต่ฉันพลาดการสร้างสรรค์!”

สมมุติว่าข้อแรกได้รับการแก้ไขแล้ว พวกเขาได้รับเงิน แน่นอนว่าไม่มีเงินเพียงพอ แต่มีสถานการณ์เมื่อผู้จัดการตระหนักว่าเงินเดือนของเขาเกินระดับตลาดเฉลี่ย - ตามตำแหน่งตำแหน่งของเขา

ผู้จัดการหนีไป - และนี่คือข้อร้องเรียนที่พบบ่อยที่สุด:

• ไม่มีใครต้องการผลงานของฉันจริงๆ - จากนั้นทุกอย่างก็ถูกทิ้งลงถังขยะ!
• ฉันไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจ!
• ฉันทำงานกับหัวหน้าโง่ไม่ได้ - ไม่สำคัญว่าเขาจะไม่รู้อะไรบางอย่างเขาไม่อยากยอมรับมัน! และเขาไม่ต้องการเรียนรู้อะไรเลย
• พวกเขากำหนดงานให้อำนาจ แต่ไม่จัดหาทรัพยากรจริง
• ทุกอย่างดี แต่ไม่น่าสนใจ - ฉันรู้แล้วว่าต้องทำอย่างไร

เรามาดูรายละเอียดเพิ่มเติมกันดีกว่า - นี่เป็นอย่างมาก ความจริงที่น่าสนใจ! ความลับที่สนุกที่สุดที่ฉันได้รู้เกี่ยวกับผู้จัดการคือผู้จัดการไม่น่าสนใจอย่างยิ่งที่จะทำในสิ่งที่เขารู้อยู่แล้ว เมื่อผู้จัดการเข้ามาทำงานเขามักจะสมัครในตำแหน่งที่เขายังไม่เคยดำรงตำแหน่ง และแม้แต่ในเรื่องราวเกี่ยวกับความสำเร็จในอดีตผู้จัดการมักจะ (หรือ - เกือบตลอดเวลา!) พูดเกินจริงกับความสำเร็จในอดีต

ฉันจำกรรมการคนหนึ่งที่ฟังผู้สมัครตำแหน่งสูงสุดและจดบันทึก ผู้สมัคร: "เปิดสาขาที่เมืองเอ็น" และ "พัฒนาแล้ว ผลิตภัณฑ์ใหม่ และนำออกสู่ตลาด "(เขียน:" มีส่วนร่วมในการเปิดสาขาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มีความคิด ") นี่ไม่ใช่เรื่องโกหกพวกเขาพยายามหาตำแหน่งและงานใหม่ในจินตนาการของพวกเขา ตอนนี้พวกเขาแทบรอไม่ไหวแล้วที่จะลองใช้งานจริง

กรรมการคนหนึ่งที่ฉันรู้จักกล่าวว่า“ พวกเขามาหาเราในตำแหน่งที่พวกเขาไม่เคยดำรงตำแหน่งมาก่อนหรือถูกว่าจ้างให้ทำงานที่พวกเขาไม่สามารถทำได้ จากนั้นพวกเขาศึกษาด้วยค่าใช้จ่ายของเราทำผิดลอง ในเวลาเดียวกันพวกเขาได้รับทุนการศึกษาเพิ่มขึ้น - เพราะนี่ไม่ใช่เงินเดือน! พวกเขายังไม่ได้รับมัน! เมื่อพวกเขาเชี่ยวชาญในตำแหน่งของพวกเขาในที่สุดพวกเขาต้องการการเลื่อนตำแหน่งจากเราและเริ่มมองหาว่าจะไปที่ไหน ... ”

อาจจะสมเหตุสมผลที่จะพูดคุยโดยตรงและตรงไปตรงมากับผู้จัดการคนใหม่? และเกี่ยวกับ "ทุนการศึกษาที่เพิ่มขึ้น" และเกี่ยวกับความจริงที่ว่าเขาจะขอขึ้นเงินเดือน - เมื่อเขาเริ่มก่อให้เกิดประโยชน์บางอย่าง และเกี่ยวกับความจริงที่ว่าเขาไม่ได้ทำงานของเราตลอดไป - โดยทั่วไปแล้วพวกเขารู้สึกอายที่จะแตะต้องหัวข้อนี้ แต่เปล่าประโยชน์!

อาจจะเห็นด้วยกับผลลัพธ์ที่แน่นอนและช่วงเวลาหนึ่ง? การชำระเงินอำนาจการทำงานกำหนดเวลาผลลัพธ์ จากนั้นเราจะตัดสินใจร่วมกัน - คุณออกไป (เราช่วยคุณ "ขาย" ในตลาดแรงงาน) หรือคุณไปโปรโมตทิศทางอื่นใน บริษัท ไม่ว่าในกรณีใดคุณกำลังเตรียมการทดแทนด้วยตัวคุณเอง นี่คือความซื่อสัตย์และมีประสิทธิผลมากขึ้น ยิ่งไปกว่านั้นผู้จัดการพร้อมที่จะรับส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน (และจำนวนมาก!) ผ่านการ“ แลกเปลี่ยน” - ความรู้อำนาจความสามารถในการได้รับผลลัพธ์ ไปใช้จริงกันเถอะ!

รักสามเส้า: อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบเงินเดือน

ในฐานะที่เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่ค่อนข้างจริงจังผู้จัดการจึงมองเห็นโอกาสที่แท้จริงในการทำงานเพื่อนำมาซึ่งผลลัพธ์บรรลุเป้าหมายและพิสูจน์ตัวเอง ในบริบทนี้สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่ามีการมอบอำนาจอย่างแท้จริง

เรามักพบสถานการณ์ในการปฏิบัติของเราเมื่อผู้จัดการเปลี่ยนงานอย่างแม่นยำเนื่องจากไม่มีอำนาจ - ด้วยเป้าหมายที่ตั้งไว้และพยายามให้ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ในขณะเดียวกันอำนาจยังไม่เพียงพออย่างชัดเจน ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นเมื่อเจ้าของหรือผู้อำนวยการทั่วไปที่มีประสบการณ์มายาวนานในที่แห่งหนึ่งทำหน้าที่เป็นหัวหน้าผู้จัดการ ในกรณีนี้จะมีการมอบอำนาจให้ แต่เป็นทางการ ในทางปฏิบัติจริงการตัดสินใจส่วนใหญ่จะต้องประสานงานกับผู้จัดการระดับสูงกว่า ในภาษาราชการของรัสเซียมีการคิดค้นคำพิเศษสำหรับ "ผู้ปกครอง" เช่น "ดูแล" ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้ระบุไว้ที่ใดว่า“ ภัณฑารักษ์” คนนี้รับผิดชอบอะไร ความรับผิดชอบอยู่กับผู้จัดการและเขาไม่สามารถตัดสินใจได้หากไม่มีภัณฑารักษ์ ซุ่มโจมตีตามที่พวกเขาพูด

ในการจัดการสิ่งนี้เรียกว่าหลักการของการปฏิบัติตาม: "ผู้บริหารควรมอบหมายให้พนักงานมีอำนาจเพียงพอที่จะปฏิบัติงานทั้งหมดที่เขาต้องรับผิดชอบ" ความรับผิดชอบที่มากขึ้นหมายถึงความเสี่ยงที่มากขึ้นสำหรับบุคคลที่เข้ารับงาน ถ้าไม่มากที่สุดหลายคนไม่พบว่าความรับผิดชอบเพิ่มเติมเหล่านี้น่าสนใจ ชายกลาง คาดหวังมีเหตุผลเพียงพอรางวัลบางประเภท

นอกจากนี้ในบริบทข้างต้นสิ่งสำคัญสำหรับ ผู้บริหารระดับสูง สร้างระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการสำหรับการมอบหมายอำนาจเพิ่มเติมที่ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

เคล็ดลับ

• พนักงานควรมีเป้าหมายที่น่าสนใจท้าทายและทำได้เสมอ
• ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องสามารถวัดผลและตอบแทนความก้าวหน้าในการบรรลุเป้าหมายได้อย่างต่อเนื่อง
• เมื่อปฏิบัติงานพนักงานต้องมีความเป็นอิสระในระดับหนึ่งซึ่งแสดงถึงความพยายามความทุ่มเทการควบคุมตนเองและความสามารถในการตัดสินใจอย่างอิสระ
• เป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนดไว้สำหรับพนักงานคนสำคัญควรเป็นลักษณะของผู้ประกอบการมากกว่ากล่าวคือไม่ควรมองว่าเป็นการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ แต่เป็นผลงานส่วนตัวที่มีส่วนร่วม
• ข้อดีของพนักงานที่เฉพาะเจาะจงไม่ควรเปลี่ยนเป็นข้อดีทั่วไป: ควรสังเกตผลงานส่วนบุคคลเป็นการส่วนตัว
• "แบ่งปันรางวัลกับผู้ใต้บังคับบัญชา"
• "ประจานต่อหน้าทุกคนด่าเป็นการส่วนตัว!" (กฎเดิมในการทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา)

บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกใน Executive.ru เมื่อวันที่ 4 สิงหาคม 2552 ภายใต้หัวข้อ“ ความคิดสร้างสรรค์โดยไม่ต้องตัดทอน” ประกาศอีกครั้งในบล็อกเนื้อหาภายในโครงการพิเศษ ฉบับ