การวิเคราะห์และวางแผนต้นทุนพนักงาน การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท

โครงการวิทยานิพนธ์

การปรับปรุงต้นทุนการวางแผนของบุคลากรขององค์กร (ใช้ตัวอย่างของ BZT LLC)

บทนำ

1.1 การพัฒนาแนวทางแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการบุคลากร

1.3 การเปรียบเทียบปัจจัยของอิทธิพลต่อ "ต้นทุน" และ "การลงทุน" ในพนักงาน

ครั้งที่สอง ต้นทุนการวางแผนบุคลากรองค์กร (ตามตัวอย่างของ LLC Bryansk ล้อแทรคเตอร์โรงงาน (LLC BZT)

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาและวรรณกรรม

บทนำ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ผู้ประกอบการได้ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับองค์กรของระบบและกระบวนการจัดการบุคลากร

องค์กรการจัดการบุคลากร - กิจกรรมที่กำหนดเป้าหมายของทีมผู้บริหารผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของหน่วยการบริหารงานบุคคลรวมถึงการพัฒนาแนวคิดและกลยุทธ์ของนโยบายบุคลากรหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กร

การจัดการบุคลากรคือการสร้างระบบการจัดการบุคลากรการวางแผนบุคลากรการพัฒนาแผนงานดำเนินงานการตลาดพนักงาน นิยามของศักยภาพของบุคลากรและความต้องการขององค์กรในบุคลากร 1

ระบบการจัดการบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ของการจัดการและการพัฒนาขององค์กรใด ๆ กำหนดความสำเร็จของการพัฒนา

เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมการจัดการ - การจัดการบุคลากรตามกฎจะขึ้นอยู่กับมุมมองของสถานที่ของบุคคลในองค์กร

บทบัญญัติขององค์กรโดยแรงงานที่มีคุณภาพและระดับของแรงจูงใจกลายเป็นปัจจัยหลักของการแข่งขัน การเพิ่มความเข้มข้นของการจัดการและการปรับปรุงคุณภาพของแรงงานของบุคลากรจะเป็นไปได้เพียงเพราะการใช้วิธีการใหม่ของพื้นฐานในการทำงานกับบุคลากร แนวทางใหม่ในการทำงานกับผู้คนสรุปธรรมชาติของเทคโนโลยีที่ซับซ้อนในการใช้องค์ประกอบการวางแผนที่กว้างขึ้นในการประยุกต์ใช้งานของแต่ละรูปแบบของงาน เงื่อนไขโดยธรรมชาติสำหรับการจัดการบุคลากรที่ประสบความสำเร็จขององค์กรคือการชี้แจงพื้นที่งานและการเพิ่มขึ้นของกองทุนที่จัดสรรให้ทำงานกับบุคลากร

สภาพเศรษฐกิจใหม่เกี่ยวข้องกับการใช้งานไม่เพียง แต่ข้อกำหนดเบื้องต้นทางทฤษฎีใหม่ แต่ยังเป็นเทคโนโลยีใหม่ของการทำงานกับพนักงาน การก่อตัวการพัฒนาและการใช้ศักยภาพการจ้างงานของพนักงานและทีมงานขององค์กรจะขึ้นอยู่กับพื้นฐานที่วางแผนไว้มากขึ้นเรื่อย ๆ ความสำเร็จของการทำงานขององค์กรจัดทำโดยคนงานที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ซึ่งเป็นสาเหตุที่แนวคิดปัจจุบันของการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับการจัดสรรกิจกรรมการจัดการของบุคลากรขององค์กรจากกิจกรรมการจัดการที่ใช้งานได้มาก 2.

มีความแตกต่างในแนวคิดที่คล้ายกันและเปลี่ยนได้บ่อยครั้งที่ "วิดีโอ" และ "บุคลากร" "บุคลากร" รวมถึงพนักงานขององค์กรซึ่งจำแนกตามวุฒิการศึกษาระดับมืออาชีพทางสังคม - จิตวิทยาอายุและคุณสมบัติอื่น ๆ ที่มีความสามารถระดับมืออาชีพในการทำงานและมีการฝึกอบรมพิเศษหรือการศึกษาสำหรับสิ่งนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง "วิดีโอ" เป็นชุดข้อมูลสถิติบางอย่างในตารางปกติที่ซึ่งผู้คนแตกต่างกันในระหว่างเพศอายุนามสกุลชื่อตำแหน่งค่าจ้างเท่านั้น "บุคลากร" เป็นอันดับแรกของทุกคนที่มีคุณสมบัติที่ซับซ้อนของแต่ละบุคคลซึ่งสังคมมีบทบาทสำคัญ ปรัชญาของทรัพยากรมนุษย์เหนือกว่าทรัพยากรประเภทอื่น ๆ (การเงินวัสดุอุตสาหกรรม) มีส่วนร่วม ในการทำงานในหัวข้อเราส่วนใหญ่ใช้แนวคิดของ "บุคลากร" อย่างที่พนักงานเป็นปัจจัยที่กำหนดอนาคตขององค์กรเพราะเป็นคนที่ทำงานทำอาหารแนวคิดและช่วยให้องค์กรมีชีวิตอยู่ เพิ่มบทบาทของบุคลากรและการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่มีต่อมันเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในการผลิต

หนึ่งในคุณสมบัติที่แตกต่างของการผลิตที่ทันสมัยคือการพึ่งพาคุณภาพแรงงานในรูปแบบของการใช้งานระดับของการมีส่วนร่วมในองค์กรขององค์กร การจัดการบุคลากรกำลังมีความสำคัญมากขึ้นในฐานะปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันการพัฒนาในระยะยาว เพื่อให้พนักงานนำการสนับสนุนอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กรมีความจำเป็นต้องลงทุนในบุคลากร

เมื่อย้ายไปสู่เศรษฐกิจตลาดระบบการวางแผนองค์กรทั้งหมดมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและเหนือสิ่งนี้หมายถึงการวางแผนตัวบ่งชี้แรงงาน

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนั้นเกิดจากความจำเป็นในการเปลี่ยนไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นทรัพยากรพื้นฐานของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม การเปลี่ยนแปลงนี้มีความสัมพันธ์กับการแก้ปัญหาการกำหนดค่าใช้จ่ายบุคลากรเป็นวัตถุของต้นทุนหรือ / และวัตถุของการลงทุนสำหรับองค์กรที่ทันสมัย

ปัญหาของการพิสูจน์บทบาทของสองวิธีในการกำหนดต้นทุนของบุคลากรได้กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการศึกษา

ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาตัวบ่งชี้การผลิตและการปฏิบัติงานทางสังคมขององค์กร

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามันได้กลายเป็นความเห็นทั่วไปว่าประสิทธิผลของการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐสมัยใหม่ในระดับที่ดีขึ้นอยู่กับจำนวนเงินที่ลงทุนในคนของพวกเขา หากไม่มีมันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้การพัฒนาก้าวหน้า

ผู้นำแต่ละคนเป็นคำถามของวิธีการลงทุนอย่างเหมาะสมในบุคลากรขององค์กรนั่นคือวิธีการหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและบรรลุประสิทธิภาพที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในแง่ของแนวโน้มล่าสุดดูเหมือนว่าสมเหตุสมผลที่จะพิจารณาระบบการจัดการบุคลากรจากมุมมองของการลงทุน ดังนั้นการก่อตัวของระบบการวางแผนการระดมทุนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรพนักงานเป็นหนึ่งในงานการจัดการพนักงานที่สำคัญที่สุดและในการวางแผนบุคลากรโดยเฉพาะ

ในช่วงร้อยปีที่ผ่านมาเว็บไซต์การจัดการบุคลากรในระบบการจัดการมีการเปลี่ยนแปลงซ้ำ ๆ พร้อมกับสิ่งนี้มุมมองวิธีการและฐานทางทฤษฎีของนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานที่ทำงานในพื้นที่นี้ได้รับการแก้ไข การศึกษาปัญหาการจัดการบุคลากรจากมุมมองต่าง ๆ และในหัวข้อนี้มีงานค่อนข้างมาก การพัฒนาแนวทางแนวคิดในการบริหารงานบุคคลนั้นอุทิศให้กับงานของ E.V maslova, p.v. shemetova, t. ยา Bazarov, B.L. eremin, a.ya. kibanov, s.v. Shekshni et al. 4

ดังนั้นในผลงานของ Yu Bazarov และ B.L. Eremin, S.V. Shekshni มุ่งเน้นไปที่ปัญหาการจัดการจากตำแหน่งของแนวคิดของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" โดยใช้มันเป็นข้อโต้แย้งทางเศรษฐกิจเพื่อยืนยันความจำเป็นในการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนากองทุนสำหรับบุคลากรขององค์กรจากตำแหน่งของ "การจัดการบุคลากร" แบบดั้งเดิมนั้นอุทิศให้กับผลงานของ I.YA kibanov, e.v. maslova, p.v. shemetova

การจัดการบุคลากรสมัยใหม่กำลังพิจารณาปรับปรุงการใช้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นทุนสำรองหลักของการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมและการลงทุนในทุนมนุษย์ - เป็นการลงทุนที่ทำกำไรได้มากที่สุด

การทำงานขององค์กรในบุคลากรอุทิศให้กับงานของ A.V Bol'shova, V. Beketova, A.V Kiryanova, v.v. Lukashevich, T. Lobanova, V.A. Soroki, I.i. Dumova, M.V. Kolesnikova et al. 5 โดยเฉพาะอย่างยิ่งในผลงานของ V.V Lukashevich กล่าวถึงปัญหาการลงทุนในกระบวนการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ความจำเป็นในการลงทุนในเมืองหลวงของมนุษย์เป็นวิธีที่จะช่วยรัสเซียทรัพยากรที่มีค่าหลายประเภทได้รับการพิจารณาในงานของพวกเขา i.i Dumova และ M.V Kolesnikova การศึกษาปัญหาในการประเมินประสิทธิผลของการใช้การลงทุนในบุคลากรอุทิศให้กับงานของ A.V ใหญ่.

การวิจัยในการวางแผนกองทุนสำหรับพนักงานพนักงานจะแสดงน้อยลงในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหานี้ มันมีส่วนร่วมในการปฏิบัติเป็นหลัก ในการตีพิมพ์ของผู้เขียนรัสเซียปัญหานี้ถูกเปิดเผยตามกฎแล้วในแง่ทั่วไป อย่างไรก็ตามเมื่อเร็ว ๆ นี้ในวารสารวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ "การจัดการบุคลากร", "คู่มือการจัดการทรัพยากรมนุษย์", "การจัดการบุคลากร", "Cadres ขององค์กร" ฯลฯ บทความปรากฏขึ้นผู้เขียนเช่น L.m Patrusheva, e.a. Skriptunova, O.V. Surkova และ I.Sultanov อุทิศตนเพื่อกระบวนการของค่าใช้จ่ายของพนักงานงบประมาณ 6. ในพวกเขาผู้เขียนอธิบายขั้นตอนการก่อตัวของงบประมาณสำหรับบุคลากรขององค์กรขั้นตอนการเตรียมการอนุมัติและการดำเนินการ ในผลงานของ e.a กระบวนการจัดทำงบประมาณ Scriptuna และกระบวนการวางแผนที่เชื่อมโยงกันอย่างแข็งตัวจะถูกนำเสนอเป็นเครื่องมือการจัดการบุคลากรสากล

ในการทำงานที่มีคุณสมบัติขั้นสุดท้ายรากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนเงินทุนสำหรับบุคลากรขององค์กรหลักการและวิธีการของเหตุผลองค์ประกอบของเงินทุนสำหรับบุคลากรรวมทั้งวิเคราะห์ปัญหาของการปฏิบัติของแผน ต้นทุนบุคลากรเกี่ยวกับตัวอย่างของโรงงานแทรคเตอร์ล้อ Bryansk "

เป้าหมายของการวิจัยคือความสัมพันธ์ขององค์กรและเศรษฐกิจที่ส่งไปทำงานกับบุคลากรขององค์กรนั้นเกิดขึ้น

เรื่องของการศึกษาคือระบบการวางแผนระบบ

วัตถุประสงค์ของการทำงานที่มีคุณสมบัติขั้นสุดท้ายคือการวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากรและการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการยืนยันตัวอย่างของ LLC BZT

ตามเป้าหมายงานต่อไปนี้ได้รับการตั้งค่าและแก้ไขในการกำหนดวุฒิการศึกษาขั้นสุดท้าย:

1. การวิเคราะห์แนวโน้มในการพัฒนากิจกรรมการจัดการบุคลากรขององค์กรในสภาวะที่ทันสมัย

2. การวิเคราะห์วิธีการในการจัดสรรเงินทุนสำหรับพนักงานขององค์กรของภาคการผลิตและการพิสูจน์ความจำเป็นในการวางแผนเงินที่จัดสรรให้ทำงานกับบุคลากร

3. การตรวจจับปัจจัยที่มีผลต่อโครงสร้างและขนาดของต้นทุนของบุคลากรและเหตุผลสำหรับองค์ประกอบ (การจำแนกประเภท) ของต้นทุนบุคลากร

4. การวิเคราะห์สถานะของการวางแผนกองทุนสำหรับบุคลากร LLC "BZT" และประเมินค่าใช้จ่ายของพนักงานพนักงาน

วิธีการวิจัย:

การวิเคราะห์และลักษณะทั่วไปของแหล่งทฤษฎีและวารสารทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติในหัวข้อ;

การวิเคราะห์เอกสารของบริการบุคลากร LLC "BZT" ในเรื่องของการวิจัย

การสังเกตและการวิเคราะห์ปัญหาการจัดการบุคลากรในองค์กร

สัมภาษณ์กับหัวของแผนกโครงสร้างขององค์กร

1. การเปลี่ยนไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคลที่ทันสมัยได้ขยายแนวคิดของบุคลากรเป็นวัตถุควบคุม สำหรับผู้นำที่ทันสมัยมีความจำเป็นในการประเมินพนักงานไม่เพียง แต่เป็นวัตถุของต้นทุน แต่ยังเป็นวัตถุของการลงทุน

2. เมื่อจัดการบุคลากรในจิตวิญญาณของรูปแบบการจัดการบุคลากรไม่มีการจัดการระดับยุทธศาสตร์ซึ่งหมายความว่าพนักงานถือเป็นเป้าหมายของต้นทุน ที่ผู้ประกอบการที่ใช้แนวคิดและรูปแบบของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" กิจกรรมการจัดการบุคลากรตามกลยุทธ์บุคลากรที่นำมาใช้และนโยบายบุคลากรซึ่งทำให้สามารถพิจารณากองทุนที่จัดสรรให้กับบุคลากรเพื่อการลงทุนและใส่งานของการลงทุน ในบุคลากร

3. กลยุทธ์บุคลากรที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นการส่วนตัวและนโยบายบุคลากรเป็นตัวเป็นตนในรูปแบบเฉพาะผ่านการวางแผนบุคลากร ขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการบุคลากรที่ใช้ในแต่ละองค์กรการวางแผนบุคลากรเป็นที่เข้าใจว่าการคาดการณ์จำนวนตำแหน่งงานว่างเมื่อพิจารณาแหล่งที่มาซึ่งพวกเขาจะต้องกรอก ในองค์กรที่มีการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบ "ทุนมนุษย์" การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ครอบคลุมการพัฒนาและดำเนินการตามกิจกรรมการฝึกอบรมที่หลากหลายและการพัฒนามืออาชีพของคนงานวางแผนการส่งเสริมการขายของพวกเขา

4. การกำหนดต้นทุนและการพิสูจน์ต้นทุนของบุคลากรขององค์กรช่วยให้ผู้บริหารระบุและแก้ไขปัญหาที่สำคัญของการจัดการองค์กรเช่น:

- "ช่องว่าง" ระหว่างกลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กรและนโยบายบุคลากรของเขาความไม่สอดคล้องกันของสถานะของระดับบุคลากรและลักษณะของงานการจัดการบุคลากรขององค์กร

ความเที่ยงธรรมไม่เพียงพอของเหตุผลสำหรับต้นทุนบุคลากรที่ดำเนินการเฉพาะในระดับของหน่วยซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติตามต้นทุนการควบคุมต้นทุน

การขาดการวิเคราะห์ข้อมูลวัตถุประสงค์เต็มรูปแบบของศักยภาพแรงงานในต้นทุนบุคลากรโดยทั่วไปและพนักงานที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในการจัดการ

การขาดการเชื่อมโยงซึ่งกันและกันของแผนและประเมินระดับที่แตกต่างกันการรวมการวางแผนบุคลากรและการจัดทำงบประมาณไม่เพียงพอในระบบการจัดการการผลิตทั่วไป

ไม่สนใจบทบาทของวิธีการกระตุ้นที่ไม่ใช่วัสดุในการจัดการบุคลากรองค์กร

5. ทิศทางที่เสนอสำหรับการปรับปรุงค่าใช้จ่ายของบุคลากร 000 "BZT" คือ:

1. ให้ความสนใจอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนานโยบายบุคลากรที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและเทคโนโลยีการเรียนรู้บุคลากรที่เกี่ยวข้องและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน

2. จัดทำและดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรในกระทรวงบุคลากรในกระทรวงการทำงานกับพนักงานซึ่งจะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงจากฟังก์ชั่นการบริหารของหน่วยเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าวเป็น: การตรวจสอบตลาดแรงงานการปรับบุคลากรการวางแผนและการวิเคราะห์บุคลากร การจัดการกระบวนการพัฒนาของฝ่ายสำรองบุคลากร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ การสร้างระบบสร้างแรงบันดาลใจ

3. งานที่มีลำดับความสำคัญของแผนกงานบุคลากรควรเป็น: การกำหนดความต้องการบุคลากรตามการวิเคราะห์แรงงานโดยใช้วิธีการคำนวณหลายวิธีการสร้างระบบแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตนในองค์กร การจัดตั้ง บริษัท สำรองสำหรับการถือครองและการพัฒนาพนักงานที่มีแนวโน้มในองค์กร

4. การพัฒนาและการบัญชีในทุกขั้นตอนของกิจกรรมการวางแผนระบบตัวชี้วัดเชิงปริมาณของต้นทุนบุคลากรทำให้องค์กรสามารถรับข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับต้นทุนการใช้ชีวิตและประสิทธิผลของการใช้ในการตัดสินใจจัดการที่ทำให้สามารถแข่งขันได้ในการแข่งขันขององค์กร ความสำเร็จของมัน

5. พัฒนางบประมาณรวมสำหรับพนักงานขององค์กรภายใต้โปรแกรม "งบประมาณ" มันจะให้โอกาสในการทำนายว่าเป้าหมายขององค์กรในการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพของพนักงานของเขารวมถึงสร้างกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากรแผนการของการกระทำของเขาจะอนุญาตให้คำนึงถึงและเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนที่เกี่ยวข้อง การจัดการบุคลากรในองค์กร

ความสำคัญในทางปฏิบัติของงานคือการจัดทำข้อเสนอแนะและข้อเสนอโครงการสำหรับการให้เหตุผลกับค่าใช้จ่ายบุคลากรซึ่งจะช่วยให้การจัดการของ LLC BZT ระบุและแก้ไขปัญหาการจัดการปัญหาที่สำคัญขององค์กร

โครงการอนุปริญญาประกอบด้วยสองบทมี 11 แอปพลิเคชั่นที่มีสามตารางภาพวาดสี่ฉบับเอกสารสี่รายการเกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการบุคลากรขององค์กร สิ่งที่แนบมาแยกต่างหากในโครงการอนุปริญญานี้คือการนำเสนอมัลติมีเดียของแนวคิดหลักและข้อเสนอแนะของผู้แต่ง

I. บุคลากร - เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกของต้นทุนทางการเงินหรือวัตถุการลงทุน

1.1 การพัฒนาแนวทางการจัดการพนักงานแนวคิด

การจัดการบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์การจัดการองค์กรโดยรวม วัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวในบริบทของการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดคือการได้รับผลกำไรโดยประมาณการเพิ่มขึ้นของการผลิตแรงงานการดำเนินการตามผลิตภัณฑ์หรือบริการในปริมาณที่กำหนดและมีจังหวะที่กำหนด ระดับที่กำหนดของความพึงพอใจของความต้องการทางสังคมของพนักงาน การจัดการคนมักจะขึ้นอยู่กับการรวมของพื้นฐานทางทฤษฎีขั้นต้นและเชิงประจักษ์ที่เกิดขึ้นจากกระบวนทัศน์ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของระบบการจัดการของบุคคลที่สร้างขึ้นในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงของกระบวนทัศน์ที่รุนแรงเกิดขึ้นในทฤษฎีและการปฏิบัติของผู้บริหารและมีสัญญาณของการปฏิวัติใหม่ในพื้นที่นี้ มีสี่แนวคิดของการทำงานของบุคลากรในองค์กรที่พัฒนาในสามกระบวนทัศน์ แนวคิดเหล่านี้มีดังนี้: การใช้ทรัพยากรแรงงานการจัดการบุคลากรการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการจัดการมนุษย์

ระบบการจัดการมนุษย์ในองค์กรนำเสนอในตารางที่ 1 ในกรอบของแนวคิดการใช้ทรัพยากรแรงงานสถานที่ชั้นนำที่ครอบครองเทคนิคและไม่ใช่การฝึกอบรมการจัดการของผู้คนในองค์กร จุดเริ่มต้นของการพัฒนาแนวคิดนี้ให้วิธีการทางเศรษฐกิจในการจัดการ

ตารางที่ 1. ระบบการจัดการมนุษย์ในองค์กร

พารามิเตอร์เปรียบเทียบ	กระบวนทัศน์ทางเศรษฐกิจ	กระบวนทัศน์อินทรีย์			กระบวนทัศน์มนุษยธรรม
การจัดการ	การใช้ทรัพยากรแรงงาน	การจัดการบุคลากร	การจัดการมนุษย์ ทรัพยากร		การจัดการมนุษย์
บทบาทของมนุษย์	ปัจจัยการผลิต	องค์การทรัพยากร			หัวข้อหลักขององค์กร
ฉากของมนุษย์	องค์ประกอบของกระบวนการแรงงาน	องค์ประกอบของระบบที่เป็นทางการ		องค์ประกอบขององค์กรทางสังคม	สมาชิกขององค์กร - ครอบครัว
เนื้อหาการจัดการ	องค์กรของแรงงานและค่าจ้าง	การจัดการบางส่วน "ชีวิต วงจร "ผู้ชาย		การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ครอบคลุม	การจัดการตนเอง
หัวหน้าก้าน	ค่าจ้าง	อำนาจและความรับผิดชอบ		แรงจูงใจ	วัฒนธรรมองค์กร
การกระตุ้น	การชำระเงินของเวลาทำงาน	"บุญ"		การมีส่วนร่วมระดับมืออาชีพของแต่ละบุคคล	คุณภาพชีวิตแรงงาน
การฝึกอบรม	การเตรียมการหลัก	การเตรียมการและการฝึกอบรมขั้นสูง		การพัฒนาผู้จัดการ	การฝึกอบรมสถานที่ทำงาน
การแบ่งแยก	องค์การแรงงานและค่าจ้าง	บริการบุคลากร		บริการจัดการทรัพยากรมนุษย์	องค์กรทั้งหมด
ซ่อมบำรุง	การเลือกพนักงานที่มีความสามารถการกระตุ้นการปันส่วน	สำรวจรายละเอียดของผู้บริโภคการพัฒนาโปรแกรมต่าง ๆ ที่มุ่งเน้นไปที่ระดับความต้องการที่แตกต่างกัน		การฝึกอบรมของคน ALA - ลึกทั้งความเชี่ยวชาญและสากลการสร้างเงื่อนไขเพื่อการจัดองค์กรสูงสุดของพนักงาน	การปรับตัวการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กร - ภารกิจของค่าการก่อตัวของกฎและบรรทัดฐานสัญลักษณ์
มูลนิธิทฤษฎี	ทฤษฎีเศรษฐกิจของ Taylorism	ทฤษฎีองค์กรราชการ		ทฤษฎีหลังการเมืองขององค์กรจิตวิทยาสังคมและพฤติกรรมองค์กร	ปรัชญาการจัดการของญี่ปุ่นจิตวิทยาสังคม AQMeology

เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนทัศน์อินทรีย์แนวคิดของการจัดการบุคลากรและแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความพึงพอใจ มันเป็นวิธีการอินทรีย์ที่ทำเครื่องหมายมุมมองใหม่ของการจัดการบุคลากรเพื่อให้ได้กิจกรรมการจัดการประเภทนี้เกินกว่าหน้าที่ดั้งเดิมของการจัดระเบียบแรงงานและเงินเดือน ฟังก์ชั่นบุคลากรจากการควบคุมการลงทะเบียนค่อยๆพัฒนาและแพร่กระจายไปยังการค้นหาและการคัดเลือกพนักงานการวางแผนอาชีพสำหรับองค์กรของตัวเลขการประเมินพนักงานของอุปกรณ์การจัดการการเพิ่มขึ้นของคุณสมบัติของพวกเขา การมุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรมนุษย์ทำให้เกิดความคิดใหม่ขององค์กร องค์กรเริ่มถูกมองว่าเป็นระบบถ่ายทอดสดที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อม เก้า

การพัฒนากระบวนทัศน์ที่เห็นอกเห็นใจเมื่อเร็ว ๆ นี้มาจากแนวคิดของการจัดการบุคคลและจากแนวคิดขององค์กรเป็นปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรม แนวทางมนุษยนิยมมุ่งเน้นไปที่ฝั่งมนุษย์ขององค์กรซึ่งวิธีการอื่นพูดได้เล็กน้อย

วิธีการที่มีมนุษยธรรมขึ้นอยู่กับข้อกำหนดเบื้องต้นที่บุคคลเป็นเรื่องหลักขององค์กรและวัตถุพิเศษของการจัดการที่ไม่สามารถพิจารณาได้เป็น "ทรัพยากร" โดยเฉพาะ ปรัชญานี้ได้รับการประกาศอย่างเป็นทางการโดยผู้นำการจัดการของญี่ปุ่น ในกรณีนี้บุคคลในหลักการถือเป็นสมาชิกของ "องค์กร" และฟังก์ชั่นการจัดการคือการ "การจัดการมนุษย์" ตามวิธีการนี้ไม่ใช่คนที่มีอยู่สำหรับองค์กรและองค์กรสำหรับบุคคลตามความต้องการและความสามารถที่สร้างขึ้นโดยกลยุทธ์โครงสร้างระบบและความสัมพันธ์ภายในองค์กร

วันนี้ในรัสเซียมีสองวิธีหลักในการแก้ปัญหากิจกรรมการจัดการบุคลากร: นี่คือ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" และ "การจัดการบุคลากร" คนแรกให้ความสำคัญว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ครอบคลุมแง่ยุทธศาสตร์ของการตัดสินใจรวมถึงประเด็นการพัฒนาสังคมและ "การจัดการบุคลากร" มีขอบเขตการทำงานกับบุคลากรมากขึ้น ความแตกต่างหลักระหว่างแนวคิดทั้งสองนี้มีสูตรและสรุปในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. ความแตกต่างพื้นฐานในแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแนวคิดการจัดการบุคลากร

ปฐมนิเทศ
ในความต้องการขององค์กรในแรงงาน		สำหรับความต้องการของพนักงาน
ลำดับความสำคัญ
ผลการวิเคราะห์การทำงานของงานที่มีอยู่และการออกแบบ		ศักยภาพของบุคลากรที่มีอยู่ขององค์กร
นโยบายเกี่ยวกับบุคลากร
คล่องแคล่ว		เรื่อย ๆ และปฏิกิริยา
ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามนโยบายของบุคลากร
คู่มือและผู้จัดการเชิงเส้น		คำแนะนำ
ปฐมนิเทศระบบการจัดการบุคลากร
ในค่านิยมบุคคล		เกี่ยวกับค่า collectivist
ลักษณะทางการเงิน
การลงทุนที่เพิ่มขึ้นมุ่งสู่การเติบโตอย่างมืออาชีพของแรงงานและปรับปรุงคุณภาพของสภาพการทำงาน		ประหยัดค่าใช้จ่ายและเป็นผลให้การขาดการลงทุนระยะยาว
สำเนียง
บุคลากรการจัดการที่ยอมรับทั้งหมด		ให้ความสนใจกับคนงานทั่วไป
วัฒนธรรมองค์กร
แข็งแรงและปรับตัวได้		อ่อนแอและมั่นคง
ลักษณะของกิจกรรม
ด้านยุทธศาสตร์		กิจกรรมการดำเนินงาน
แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์		แนวคิดการจัดการบุคลากร
ทิศทาง
ในการแก้ปัญหาทั่วโลกในระยะยาวและเป็นพื้นฐานใหม่		เกี่ยวกับการแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันที่ต้องมีการแทรกแซงการบริหาร
ฟังก์ชั่นทั่วไป
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาความสามารถส่วนบุคคลและการฝึกอบรมขั้นสูง การวางแผนต้นทุนพนักงานในกรอบของต้นทุนทั่วไปขององค์กร		การเลือกและตำแหน่งของบุคลากร การจัดการแรงจูงใจแรงงาน ตรวจสอบความปลอดภัยการปฏิบัติตามกฎระเบียบ แก้ปัญหาความขัดแย้ง

ในแง่การปฏิบัติการดำเนินการตามแนวคิดของทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท จำนวนหนึ่งถูกทำเครื่องหมายด้วยช่วงเวลาใหม่ในงานบุคลากรเช่น:

การแนะนำการคาดการณ์ของความต้องการบุคลากรบางประเภท ("การวางแผนทรัพยากรมนุษย์");

การเปลี่ยนไปใช้วิธีการสรรหาและการเลือกบุคลากร (ผ่านวิทยาลัย, โรงเรียนธุรกิจ, บริการพิเศษสำหรับการคัดเลือกผู้จัดการโฆษณา)

การขยายตัวที่สำคัญของการใช้บุคลากรการฝึกอบรมภายในที่แสวงหาผลกำไร

การใช้การประเมินผลการดำเนินงานประจำปีของแรงงานประจำปีเพื่อใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่ในผลประโยชน์ของ บริษัท ฯลฯ

ในกระบวนการของการพัฒนาแนวทางแนวคิดมีการเปลี่ยนแปลงในฟังก์ชั่นและภารกิจของกิจกรรมการจัดการ ความแตกต่างที่นำเสนอเป็นการวิเคราะห์ที่สะดวกในตารางที่ 3 ในหน้า 17 เสนอโดยเราดังต่อไปนี้โดยสรุปปัญหานี้

แนวทางใหม่ในการทำงานกับผู้คนมีลักษณะที่ซับซ้อนการใช้องค์ประกอบการวางแผนที่กว้างขึ้นโดยใช้รูปแบบการทำงานของแต่ละบุคคล

ตารางที่ 3 การเปลี่ยนแปลงฟังก์ชั่นการจัดการบุคลากร

การจัดการเทคโนโลยีของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะ T. และ Eremin B. Basarov ให้ผลการทำงานร่วมกันในขณะที่ปฏิบัติตามเงื่อนไขดังต่อไปนี้:

ระบบการปรับตัวของการปรับตัวในตลาดแรงงานภายนอกและในประเทศ

มีระบบองค์กรระบบที่ยืดหยุ่น

ระบบการชำระเงินที่สร้างขึ้นจากหลักการของการบัญชีที่ครอบคลุมของการมีส่วนร่วมส่วนตัวและระดับความสามารถระดับมืออาชีพ

การมีส่วนร่วมในระดับสูงของคนงานแต่ละคนในการพัฒนาการจัดการและการตัดสินใจการจัดการ

การปฏิบัติของคณะผู้แทนผู้บังคับบัญชามีการใช้ ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าแนวโน้มในการพัฒนาการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถลดลงดังต่อไปนี้:

1. จากการจัดการบุคลากรเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

2. จากการใช้งานของฟังก์ชั่นบุคลากรต่อบทบาทเชิงกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์

3. จากการทำหน้าที่บุคลากรที่มีการแยกส่วนเพื่อการมีส่วนร่วมของการจัดการเชิงเส้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และความช่วยเหลือ

4. ความเป็นมืออาชีพของคุณสมบัติการจัดการทรัพยากรมนุษย์

5. ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

6. การขยายตัวและความลึกของความร่วมมือทางสังคมและแรงงานสัมพันธ์

7. การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในหลักการและระบบแรงจูงใจ

8. จากการฝึกขั้นสูงเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

คุณสมบัติที่โดดเด่นของแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแนวคิดของการจัดการบุคลากรคือการรับรู้ถึงความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูดสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับคุณภาพของแรงงานการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องการรักษาในรัฐที่มีต่อร่างกายและแม้กระทั่งกับ การสร้างเงื่อนไขสำหรับการระบุโอกาสและความสามารถที่สมบูรณ์มากขึ้นในบุคลิกภาพโดยมีการพัฒนาที่ตามมา

แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า "วิธีการที่ยาก") ใช้ข้อโต้แย้งทางเศรษฐกิจเป็นหลักเพื่อยืนยันความจำเป็นในการลงทุนในระหว่างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในเวลาเดียวกันการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการรับและการเตรียมพนักงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของงานของเขามีความจำเป็นในการใช้ทักษะระดับมืออาชีพและความรู้ของนักแสดงอย่างเต็มที่และในบางกรณี - การพัฒนาของพวกเขาระบุโอกาสที่ซ่อนอยู่ ของพนักงานศักยภาพในการสร้างสรรค์ สาระสำคัญของมันคือผู้คนได้รับการปฏิบัติในฐานะความมั่งคั่งในการแข่งขันขององค์กรที่ควรวางพัฒนากระตุ้นให้เกิดทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เมื่อเทียบกับวิธีการ "ยาก" ซึ่งพนักงานถือเป็นค่าใช้จ่ายที่ต้องลดลงได้รับการอนุมัติจากวิธีการ "อ่อน" เพื่อ uc ซึ่งเป็นไปตามบุคลากรที่นำเสนอทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรซึ่งควร มีการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพสร้างเงื่อนไขการพัฒนาเพื่อลงทุนในนั้น ลักษณะหลักของวิธีการเหล่านี้จะถูกนำเสนอในตารางที่ 4.14

ตารางที่ 4. ลักษณะของสองวิธีต่อบุคลากรเป็นวัตถุควบคุม

ในเศรษฐกิจสมัยใหม่นั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อวิธีการเชิงกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคล สิ่งสำคัญคือการไปที่การจัดการในอนาคตการอนุมัติการปฐมนิเทศที่มีลำดับความสำคัญสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนทัศน์การจัดการใหม่ออกแบบมาเพื่อพิจารณาอิทธิพลที่เพิ่มขึ้นของโลกาภิวัตน์ ในการเปลี่ยนแปลงการจัดการบุคลากรเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ช่วงเวลาใหม่ต่อไปนี้สามารถสังเกตได้:

การจัดการบุคลากรควรดำเนินการบนพื้นฐานของภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและไม่เพียง แต่เป็นการกระทำที่ตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่

บุคคลนั้นเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรและไม่เพียง แต่ปัจจัยค่าใช้จ่ายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ (ดังนั้นการอนุมัติแนวคิดใหม่ของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" แทนที่จะเป็น "การจัดการบุคลากร");

ฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการบุคลากรจะต้องถือเป็นงานหลักของการจัดการและไม่ใช่หน้าที่ของแผนกเฉพาะ

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การบริหารงานบุคคลทั่วไปช่วยให้เราสรุปได้ว่าการแก้ปัญหาของงานบุคลากรที่สำคัญที่สุดในสภาวะที่ทันสมัยเป็นไปไม่ได้ในกรอบความคิดดั้งเดิม แนวคิดของการบริหารธุรกิจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการจัดการของทีมงานของ บริษัท ซึ่งขึ้นอยู่กับศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ของบุคลากรไม่เพียง แต่ไม่เพียง แต่นิยามของกิจกรรมทั่วไปของกิจกรรมขององค์กร แต่ยังเพิ่มแรงจูงใจเพิ่มผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในการดำเนินการ เป็นส่วนหนึ่งของแนวทางใหม่ในการจัดการขององค์กรมีประโยชน์อย่างมากในการใช้ทรัพยากรที่ จำกัด และเป็นเวลาส่วนใหญ่

สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือการสร้างงานดังกล่าวกับบุคลากรซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของการพัฒนากิจกรรมขององค์กร

ในการพัฒนาหลักการทั่วไปสำหรับการก่อตัวของนโยบายบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญที่จะเห็นด้วยกับแต่ละองค์กรข้อมูลนโยบายการเงินและนโยบายการพัฒนานโยบาย

สำหรับนโยบายของบุคลากรโดยรวมเนื้อหาและเฉพาะของโปรแกรมการจัดการบุคลากรที่เฉพาะเจาะจงส่งผลกระทบต่อปัจจัยสองประเภท - ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและภายใน เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกก่อนอื่นมีความจำเป็นที่จะต้องใส่ใจกับการแข่งขันโครงสร้างโครงสร้างและวิชาชีพของแรงงาน ในบรรดาปัจจัยภายในสำหรับองค์กรที่สำคัญที่สุดคือดังต่อไปนี้: เป้าหมายขององค์กรมุมมองชั่วคราวและระดับการศึกษา

ปัจจัยข้างต้นกำหนดประเภทของนโยบายบุคลากรในองค์กร

จากมุมมองของระดับของการรับรู้กฎและบรรทัดฐานที่รองรับกิจกรรมบุคลากรนโยบายบุคลากรขององค์กรอาจมีความพาสซีฟปฏิกิริยาป้องกันหรือใช้งาน 15 ขึ้นอยู่กับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกเช่นเดียวกับลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรอาจมีประสิทธิภาพเช่นเดียวกับการเปิดหรือปิดส่วนใหญ่

คุณสมบัติของนโยบายบุคลากรและเนื้อหาของโปรแกรมบุคลากรที่เฉพาะเจาะจงขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรโดยตรง

วันนี้ปัญหาที่เฉียบพลันที่สุดของการจัดการบุคลากรขององค์กรการผลิตกลายเป็นการพัฒนานโยบายบุคลากรใหม่มุ่งเน้นไปที่การจัดการสังคมการจัดลำดับความสำคัญของค่านิยมทางสังคมนโยบายสังคม ปัจจุบันสถานที่ที่มีการปฏิรูปที่อ่อนแอที่สุดในรัสเซียเป็นนโยบายและการจัดการทางสังคม และมากที่นี่คือการพักผ่อนในเฟรมในความสามารถทางสังคมของพวกเขา พื้นฐานของนโยบายบุคลากรคือกลยุทธ์การจัดการองค์กรของทรัพยากรมนุษย์ มันคือการพัฒนาแนวทางที่สัญญาไว้สำหรับการใช้ศักยภาพแรงงานการปรับปรุงและการปรับปรุงการพัฒนาแรงจูงใจ สิ่งนี้ต้องใช้บัญชีสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญในตลาดแรงงานและการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในระดับภูมิภาคระดับชาติและระดับโลก

นโยบายขององค์กรทั่วไปในด้านแรงงานเกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ของทรงกลมนี้กับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเทคโนโลยีและการเงินและการประชุมเชิงปฏิบัติการการพัฒนาธุรกิจ เนื่องจากการดำเนินการของนโยบายบุคลากรที่ใช้งานและมีประสิทธิภาพช่วยให้มั่นใจว่ากิจกรรมของการผลิตทั้งหมดและผลการดำเนินงานขั้นสุดท้ายนโยบายนี้กลายเป็นแกนหลักของการจัดการอุปกรณ์การจัดการ

เช่นเดียวกับในกรณีของเมืองหลวงหลักขององค์กรในขอบเขตบุคลากรนอกจากนี้ยังจำเป็นต้องดูแลการอนุรักษ์สาร "ทุน" และการเพิ่มมูลค่าของมัน ต้นทุนเมื่อลงทะเบียนในการทำงานการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง (การลงทุนเกี่ยวกับการศึกษา) ค่าใช้จ่ายค่าจ้างบริการสังคมและต้นทุนการผลิตสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานมีความสำคัญเกินกว่าเพื่อให้พวกเขาไม่ได้ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารขององค์กรเข้าบัญชีเมื่อมีการพัฒนาแผนและแนวคิด .

เมื่อพิจารณาและวิเคราะห์แนวโน้มการทำงานกับบุคลากรเราสามารถพูดได้ว่าแง่ยุทธศาสตร์มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ พวกเขาเหนือกว่างานที่มีประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมแม้ว่าเครื่องมือแบบดั้งเดิมยังคงทำงานในการจัดการบุคลากร: การวางแผนดึงดูดทรัพยากรมนุษย์การฝึกอบรมขั้นสูงการบริหารงานบุคลากร

นโยบายของบุคลากรสะท้อนถึงหลักการและวิธีการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นองค์ประกอบของการผลิต เป้าหมายทั่วไปคือการสร้างแรงงานที่มีความรับผิดชอบมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิผลสูง วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรของตัวเองจะพิจารณาคำนึงถึงบทบัญญัติหลักขององค์ประกอบทั้งหมดของแนวคิดการพัฒนาและรวมถึง: วัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับสภาวะภายนอกขององค์กร วัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยเงื่อนไขภายในการดำเนินการตามเป้าหมายเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับพนักงาน

นโยบายบุคลากรควรสร้างสภาพการทำงานที่ดีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการส่งเสริมการบริการและระดับความเชื่อมั่นที่จำเป็นในอนาคต ดังนั้นภารกิจหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือการให้ความมั่นใจในงานบุคลากรประจำวันของการบัญชีเพื่อผลประโยชน์ของทุกหมวดหมู่ของคนงานและกลุ่มสังคมของกลุ่มแรงงาน

นโยบายบุคลากรไม่ใช่ความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร นโยบายบุคลากรที่ดีเกิดจากวัตถุประสงค์ทางการค้าหรือการทำงานหลักขององค์กรและสะท้อนให้เห็นถึงพวกเขา มันเป็นกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรที่กำหนดไว้ในทางเลือกดังนั้นจะกำหนดว่าบุคลากรต้องการองค์กรโอกาสทางการเงินสำหรับชุดและผลประโยชน์ของคนงานที่ควรคำนึงถึง

แนวโน้มที่สำคัญที่สุดในการพัฒนานโยบายบุคลากรเกี่ยวข้องกับด้านระยะยาว พื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนามีดังต่อไปนี้:

การเปลี่ยนจากวิธีการบริหารของผลกระทบต่อเศรษฐกิจและต่อไปต่อสังคมและจิตวิญญาณ

บรรลุระดับสูงสุดของการสากลของบุคลากร

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของความเข้มของการหมุนเวียนเฟรม;

การลงทุนที่เพิ่มขึ้นในเมืองหลวงของมนุษย์

การจัดการบุคลากรในองค์กรทำหน้าที่เป็นวิธีการดำเนินนโยบายบุคลากร เพื่อทนต่อการต่อสู้เพื่อการแข่งขันและดังนั้นมีเพียงองค์กรเท่านั้นที่สามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งจะเป็นนโยบายของบุคลากรที่สร้างขึ้นจากหลักการประชาธิปไตยในการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งของสภาพแวดล้อมภายนอกและข้อ จำกัด และการสะท้อนแสงอย่างแม่นยำของการทำงานและการพัฒนาอย่างแม่นยำ

เมื่อจัดการในจิตวิญญาณของโมเดล "ทรัพยากรมนุษย์" รูปแบบใดก็ตามที่มีความคิดที่จะไม่นำนโยบายบุคลากรและระบบการวางแผนบุคลากรในความเป็นจริงไม่มีระดับกลยุทธ์

การจัดการซึ่งหมายความว่าพนักงานถือเป็นเป้าหมายของต้นทุนเท่านั้น ในองค์กรที่ใช้แนวคิดและรูปแบบของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ในการจัดการบุคลากรกลยุทธ์บุคลากรปรากฏขึ้นซึ่งเชื่อมโยงอย่างแยกพีดในจิตสำนึกของการจัดการกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรและมันอยู่ในขั้นตอนนี้มี เหตุผลที่จะพิจารณากองทุนที่จัดสรรให้กับพนักงานในฐานะการลงทุนและใส่งานเพื่อลงทุนในบุคลากร

1.2 การวิเคราะห์ทิศทางสำหรับการเน้นบุคลากร

กลยุทธ์การทำงานที่เลือกกับพนักงานควรเป็นตัวเป็นตนในรูปแบบเฉพาะ คุณสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้โดยวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ฐานของการวางแผนดังกล่าวคือการวิเคราะห์ของพนักงานของบุคลากรและการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนสำหรับเนื้อหา

ในหลาย ๆ องค์กรการวางแผนบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนผู้ประกอบการ ขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการบุคลากรที่ใช้ในแต่ละองค์กรการวางแผนบุคลากรเป็นที่เข้าใจว่าการคาดการณ์จำนวนตำแหน่งงานว่างเมื่อพิจารณาแหล่งที่มาซึ่งพวกเขาจะต้องกรอก ในองค์กรที่มีการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบ "ทุนมนุษย์" การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ครอบคลุมการพัฒนาและดำเนินการตามกิจกรรมการฝึกอบรมที่หลากหลายและการพัฒนามืออาชีพของคนงานวางแผนการส่งเสริมการขายของพวกเขา

การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับความต้องการการปฏิรูปเศรษฐกิจและการเคลื่อนไหวต่อการแข่งขันที่มีสุขภาพที่เกิดจากองค์กรเพื่อให้ความสนใจอย่างมากต่อด้านระยะยาวของนโยบายบุคลากรตามการวางแผนตามทางวิทยาศาสตร์ ครอบคลุมจำนวนที่มากขึ้นมากกว่าการวางแผนของบุคลากรที่ต้องการได้รับชัยชนะในปีที่ผ่านมา

ควรสังเกตว่าสาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถใช้แทนกันได้ ดังนั้นจึงมีมุมมองที่สำคัญของการวางแผนบุคลากรคือการให้งานกับผู้คนในเวลาที่เหมาะสมและปริมาณที่จำเป็นตามความสามารถการโน้มน้าวและข้อกำหนดของการผลิต อย่างที่คุณเห็นเจ้าหน้าที่ขององค์กรทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการวางแผน I.e. จ้างคนงานแล้ว

จากการผลิตและมุมมองทางเศรษฐกิจการวางแผนบุคลากรเป็นไปตามปฏิบัติที่ดีที่สุดระหว่างพนักงานและที่ทำงานในพื้นที่หนึ่งของแรงงานซึ่งคาดว่าจะมีความช่วยเหลือจากเกณฑ์เศรษฐกิจและองค์กรล้วนๆ ตามนี้ด้วยการผลิตและตำแหน่งทางเศรษฐกิจกิจกรรมบุคลากรทั้งหมดที่ดำเนินการในงานควรได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการทำกำไรสุทธิเป็นเงินลงทุนบุคลากร

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนบุคลากรมีดังนี้:

1. การตรวจหาปัญหาเกี่ยวกับบุคลากรและความต้องการ (ภายนอก / ในประเทศ) ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

2. นิยามของโซลูชั่นบุคลากรและการลงทุนที่จะดำเนินการในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

3. การค้ำประกันการปฏิบัติตามโปรแกรมบุคลากรของกลยุทธ์ทั่วไปของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

4. การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท เพิ่มประสิทธิภาพโดยการทำงานกับบุคลากร

5. การดำเนินการตามแผนที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของบุคลากรหรือการลดลงของพวกเขา

การวางแผนการรับสมัครงานได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการเปิดเผยศักยภาพของพนักงานและแรงจูงใจในความขัดแย้งระหว่างความต้องการการผลิตและวัตถุประสงค์ขององค์กรในมือข้างหนึ่งและความสนใจและความต้องการของพนักงานในอีกฝ่ายหนึ่ง มันจะต้องทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการผลิตผลแรงงานที่สูงขึ้นและความพึงพอใจในงาน

ความต้องการการวางแผนบุคลากรเพิ่มขึ้นจากการพัฒนาขององค์กรการเพิ่มขึ้นของการลงทุนในการคำนวณต่อการทำงานเนื่องจากข้อผิดพลาดในการวางแผนบุคลากรนำไปสู่ต้นทุนที่สำคัญ

มีประสิทธิภาพแผนทรัพยากรมนุษย์ใด ๆ ควรอยู่บนพื้นฐานของแผนองค์กรระยะยาว การวางแผนบุคลากรสามารถให้การสนับสนุนอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เมื่อให้วิธีการที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในความเป็นจริงซึ่งหมายความว่าวัตถุประสงค์การวางแผนบุคลากรควรได้มาจากวัตถุประสงค์ขององค์กร การบรรเทาจากการวางแผนบุคลากรจะเป็นไปได้เฉพาะเมื่อมันรวมเข้ากับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดต่อไปนี้: ความต้องการพนักงาน ความถูกต้องของการดึงดูดพนักงาน; จำเป็นต้องใช้และลดบุคลากร การฝึกอบรมของเขา; ความต้องการขององค์กรในการเก็บรักษาองค์ประกอบของบุคลากร ความถูกต้องของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากร; การวางแผนประสิทธิภาพ

การวางแผนความต้องการแรงงานเป็นขั้นตอนแรกของการวางแผนบุคลากร ไม่ทราบว่าหมายเลขที่จะใช้มันเป็นไปไม่ได้ที่จะหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสรรหารัฐ คำนิยามที่เฉพาะเจาะจงของความต้องการบุคลากรคือการคำนวณจำนวนพนักงานที่จำเป็นในแง่ของปริมาณคุณสมบัติเวลาการจ้างงานและการจัดเรียงตามงานที่เป็นปัจจุบันและมีแนวโน้มของการพัฒนาขององค์กร

กำหนดจำนวนคนงานที่ต้องการ: โปรแกรมการผลิต; มาตรฐานสำหรับการสร้าง การเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตตามแผน ผู้เชี่ยวชาญแนะนำเป็นวิธีการหลักในการกำหนดจำนวนคนงานที่จะยอมรับ: วิธีการตามการใช้ข้อมูลในช่วงเวลาของกระบวนการแรงงาน วิธีการคำนวณมาตรฐานการบริการ วิธีการคำนวณสถานที่ทำงานและข้อบังคับของจำนวน นอกเหนือจากวิธีการข้างต้นสำหรับการคำนวณจำนวนคนงาน Maslov e.v และ Sheremetov P.V ตัวอย่างของผู้ประกอบการที่ใช้บ่อยของวิธีการวางแผน "จากระดับที่ประสบความสำเร็จ" ได้รับ

แผนการดึงดูดบุคลากรผ่านการวางแผนต้นทุนจะถูกกำหนดโดยกองทุนที่องค์กรใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของบุคลากร งานของแผนนี้คือการตอบสนองในมุมมองในเฟรมที่ค่าใช้จ่ายของแหล่งภายในและภายนอก ตัวเลือกตัวเลือกควรดำเนินการตามเกณฑ์จำนวนหนึ่งที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพทางสังคมและเศรษฐกิจของการตัดสินใจที่ทำ ขึ้นอยู่กับผลของการวางแผนความต้องการแรงงานจะมี: สมดุลการขาดหรือบุคลากรส่วนเกินในองค์กร หากการเกิดขึ้นของความต้องการไม่สามารถพอใจจากแถวของตัวเององค์กรจะต้องหาวิธีและวิธีการดึงดูดบุคลากรจากตลาดแรงงานภายนอก ด้วยการทำงานที่มากเกินไป "บังคับองค์กรควรวางแผนการถ่ายโอนไปยังตลาดแรงงานในลักษณะที่เป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงความตึงเครียดทางสังคมเพื่อหลีกเลี่ยงความตึงเครียดทางสังคมหรือเพื่อให้แน่ใจว่าการรวมอย่างรวดเร็วในกระบวนการแรงงานใหม่แผนพัฒนาสังคม ดีกว่ามากเนื่องจากกิจกรรมที่กำหนดไว้ในทางสังคมที่มุ่งเน้นไปที่การอนุญาตทันเวลาการฝึกอบรมการจ้างงานเพื่อลดจำนวนการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุตามอายุ

การวางแผนกรอบดำเนินการโดยการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนโพสต์เต็มเวลา เป้าหมายของการวางแผนการใช้บุคลากรนั้นประหยัดและยุติธรรมต่อบุคคลการกระจายศักยภาพแรงงานระหว่างงานว่าง จนถึงตอนนี้มันมุ่งเน้นไปที่ส่วนใหญ่ในช่วงเวลาที่ จำกัด มันเป็นระยะสั้น ด้วยแนวทางการลงทุนให้กับบุคลากรการดำเนินการวางแผนบุคลากรควรสร้างความพึงพอใจในการทำงานที่เหมาะสมกับสถานที่ทำงานของพวกเขาในกรณีที่ความสามารถทักษะความต้องการและแรงจูงใจของพวกเขาถูกนำมาพิจารณา

การวางแผนการลดลงหรือการเปิดตัวบุคลากรถูกออกแบบมาเพื่อแสดงว่าใครควรจะลดลงที่ไหนและเมื่อ; ขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเพื่อช่วยให้คนงานย่อพบงานใหม่ นโยบายการประกาศตัวย่อและผลประโยชน์ Payday โปรแกรมให้คำปรึกษากับสหภาพการค้าหรือสมาคมพนักงาน แผนการลดและปล่อยบุคลากรที่มี "ต้นทุนต้นทุน" ถูก จำกัด โดยการวางแผนที่ซึ่งเมื่อผลรวมของการจ่ายค่าชดเชย ด้วยวิธีการเชิงกลยุทธ์ในการจัดการการวางแผนการวางจำหน่ายพนักงานหลีกเลี่ยงการส่งไปยังตลาดแรงงานภายนอกของบุคลากรที่มีทักษะและการสร้างปัญหาทางสังคมสำหรับบุคลากรนี้ สำหรับการเปิดตัวบุคลากรมีการใช้กิจกรรมจำนวนหนึ่งผลกระทบที่มีต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรควรวิเคราะห์และประเมินผลโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการแก้ปัญหานี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากการเปิดตัวบุคลากรเป็นทรงกลมของความไวพิเศษและการสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากความเป็นไปได้ของการทำลายพนักงานและผู้ประกอบการ บรรเทาความท้าทายการลดของรัฐช่วยให้การวางแผนพนักงานยุทธศาสตร์ I.e. การดำเนินนโยบายที่เกี่ยวข้องในการดึงดูดการเตรียมการหมุนของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในกรณีนี้ให้มาตรการชดเชยตามเวลาสำรองซึ่งทำให้สามารถหลีกเลี่ยงมาตรการที่เข้มงวดมากขึ้นเพื่อลดสถานะ

การเคลื่อนไหวทันเวลาการฝึกอบรมการหยุดชะงักการจ้างงานในการคาดการณ์การเกษียณอายุของผู้คนส่งเสริมการเคลื่อนย้ายภายในน้ำเช่นเดียวกับมาตรการการเลือกที่มุ่งเน้นสังคม (ขึ้นอยู่กับอายุประสบการณ์การทำงานในองค์กรสถานการณ์ครอบครัวและจำนวนเด็กโอกาสในการทำงาน ในตลาดแรงงาน ฯลฯ ) เป็นเงินทุนในการใช้นโยบายเกี่ยวกับตลาด Intra Water ของแรงงานในกรอบการวางแผนการลดบุคลากร การวางแผนบุคลากรดังกล่าวเป็นผลโดยตรงของการตัดสินใจที่ทำในด้านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการลงทุนทำให้สามารถค้นหาการตัดสินใจที่มีมนุษยธรรมมากขึ้นเมื่อเทียบกับผู้ที่มาจากการเตรียมแผนระยะสั้นของกิจกรรมทางสังคม อย่างไรก็ตามมันจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงการปล่อยอย่างสมบูรณ์ สามารถทำได้เฉพาะสังคมที่อ่อนโยนและประหยัดมากขึ้นเท่านั้น

การวางแผนการฝึกอบรมส่วนบุคคลได้รับการออกแบบมาเพื่อใช้ทรัพยากรการผลิตของตนเองโดยไม่ต้องค้นหาบุคลากรที่มีคุณภาพสูงในตลาดแรงงานต่างประเทศ นอกจากนี้การวางแผนดังกล่าวสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนไหวและการควบคุมตนเองของพนักงานเร่งกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการผลิต นี่เป็นองค์ประกอบที่มีคุณภาพสูงของการวางแผนบุคลากร มันรวมถึงความพยายามทั้งหมดขององค์กรเพื่อรักษาระดับความรู้ที่เหมาะสมในกลุ่มแรงงานผ่านการลงทุนด้านการศึกษาหรือเพื่อเพิ่มระดับการฝึกอบรมเพิ่มเติมโดยการฝึกอบรมเพิ่มเติม การฝึกอบรมเพิ่มต้นทุนของทุนมนุษย์ ดังนั้นค่าใช้จ่ายของมันจึงถือเป็นหนึ่งในรูปแบบของการลงทุน จากการขยายการลงทุนในเมืองหลวงของมนุษย์ทั้งองค์กรและผู้ฝึกอบรมคนงานที่ชนะ การฝึกอบรมของบุคลากรที่มีคุณภาพถือได้ว่ามีประสิทธิภาพหากต้นทุนที่เกี่ยวข้องอยู่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายในการเพิ่มผลผลิตแรงงานเนื่องจากการฝึกอบรมหรือโดยการกำจัดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการจ้างงานที่ผิดพลาดของแรงงานผลกระทบทางเศรษฐกิจของเงินลงทุนในเมืองหลวงของมนุษย์ ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยแอปพลิเคชันเป้าหมายของเครื่องมือการวางแผนบุคลากร

การวางแผนการอนุรักษ์องค์ประกอบของบุคลากรจะถูกเน้นเป็นมุมมองอิสระของการวางแผนบุคลากร ความซับซ้อนของปัญหาและงานนี้รวมถึงกิจกรรมในด้านโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการใช้งานในระยะยาวของบุคลากร การสร้างและการขยายตัวของสภาวะที่มีมนุษยธรรมสำหรับการผลิตและแรงงานต้องมีกำลังการผลิตในด้านการทำงานเกี่ยวกับงานของงานการผลิตการจัดการสถานที่ทำงานความปลอดภัยการแพทย์อุตสาหกรรมสรีรวิทยาและจิตวิทยาโภชนาการสถาบันการศึกษา Socio-Hygienic สถาบันการศึกษาและอื่น ๆ สิ่งอื่น ๆ. แผนการออมทรัพย์อธิบายการกระทำที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งต่อไปนี้: บริษัท บริษัท ดูแลคนงานเพื่อดำเนินการต่อไปอาชีพของพวกเขา; ดูแลคนงานเนื่องจากความขัดแย้ง ให้คำอธิบายงานที่แม่นยำยิ่งขึ้น "และข้อมูลจำเพาะการขาดบุคลากรการเปลี่ยนแปลงในข้อกำหนดการทำงานการสูญเสียการรับสมัครที่ไม่เสถียร

บทบาทสำคัญในการทำให้ผู้นำของการตัดสินใจของผู้บริหารใด ๆ กำลังเล่นค่าใช้จ่ายในการวางแผนสำหรับเนื้อหาของบุคลากร พวกเขาเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาตัวบ่งชี้การผลิตเพื่อจัดการกระบวนการวางแผนบุคลากรและให้การควบคุมมัน การวางแผนต้นทุนพนักงานช่วยให้พวกเขาได้รับการประเมินรวมถึงการจัดการการลงทุนในบุคลากรอย่างเหมาะสมผ่านระบบ: ค่าจ้างค่าตอบแทนแรงจูงใจและค่าตอบแทนสำหรับแรงจูงใจของพนักงานขององค์กร ความซับซ้อนของปัญหาและภารกิจนี้รวมถึงกิจกรรมโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้เกิดการใช้งานในระยะยาวของบุคลากร

การจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์กำลังพิจารณากองทุนที่มุ่งเน้นการทำงานกับบุคลากรไม่เพียง แต่เป็นราคาของการเข้าซื้อกิจการของบุคลากร แต่ยังกำหนดให้พวกเขาจากมุมมองของมูลค่าพนักงานสำหรับองค์กรความสามารถในการสร้างผลประโยชน์ในอนาคต บทความค่าใช้จ่ายอาจค่อนข้างมากและพวกเขาไม่ได้ จำกัด อยู่เสมอต่อเงินเดือน

ตามผลการวิเคราะห์เป็นไปได้ที่จะกำหนดแนวคิดของ "การลงทุนในทุนมนุษย์" และ "ค่าใช้จ่ายบุคลากร" การลงทุนในทุนมนุษย์เป็นเงินลงทุนที่กำหนดเป้าหมายในอุตสาหกรรมและทรงกลมเพื่อให้มั่นใจว่าการปรับปรุงพารามิเตอร์เชิงคุณภาพของบุคคลเป็นหลักกำลังแรงงาน (ระดับการศึกษาการพัฒนาหน่วยสืบราชการลับศักยภาพในการสร้างสรรค์สุขภาพร่างกายและจิตใจระบบของ แรงจูงใจการติดตั้งมูลค่า)

ต้นทุนบุคลากรเป็นชุดของต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการใช้งานของพนักงาน นอกเหนือจากค่าจ้างที่นี่รวมถึงค่าใช้จ่ายที่จัดตั้งขึ้นในการสั่งซื้อทางกฎหมายและเป็นผลมาจากข้อตกลงภาษีเช่นเดียวกับความสมัครใจผู้ว่าจ้างค่าใช้จ่ายสำหรับบริการสังคม (เรียกว่า "ค่าใช้จ่ายพนักงานเพิ่มเติม") และขนาดและโครงสร้างของหลังและโครงสร้างหลัง แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากองค์กรไปยังองค์กร ทุกขั้นตอนของการทำงานกับบุคลากรค่าใช้จ่ายบางอย่างเกิดขึ้น หนึ่งในวิธีการที่พบมากที่สุดในการประเมินมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์คือการวิเคราะห์ต้นทุนที่เกี่ยวข้อง มีแนวคิดเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายมากมาย แต่ค่าใช้จ่ายสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่คุณต้องบริจาคเพื่อให้มีทรัพยากรหรือประโยชน์ที่ได้รับ ดังนั้นค่าใช้จ่ายรวมถึงส่วนประกอบที่มีราคาแพงและใช้งานอยู่ เมื่อวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์แนวคิดของต้นทุนเริ่มต้นและการฟื้นฟูสมรรถภาพ ต้นทุนเริ่มต้นหรือต้นทุนการได้มารวมถึงค่าใช้จ่ายในการค้นหาการรับและการฝึกอบรมล่วงหน้าสำหรับคนงาน (รูปที่ 1)

พวกเขามีความคล้ายคลึงกับแนวคิดของต้นทุนเริ่มต้นของทุนทางกายภาพเช่นโรงงานหรือสายพานลำเลียง ควรสังเกตว่าองค์ประกอบของค่าใช้จ่ายเหล่านี้ขึ้นอยู่กับกรณีที่เฉพาะเจาะจงวัตถุประสงค์ที่พวกเขาคำนวณและในที่สุดความพร้อมของข้อมูล

ค่าใช้จ่ายในการจ้างงานและการคัดเลือก - สิ่งเหล่านี้เป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้หนึ่งที่ประสบความสำเร็จ (I.E. นำมาใช้ในองค์กร) ของผู้สมัคร; ค่าใช้จ่ายในการจัดหาสถานที่ทำงาน - ค่าใช้จ่ายในการเตรียมและจัดระเบียบสถานที่ทำงานให้กับพนักงานใหม่ ค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศและการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการคือต้นทุนของขั้นตอนที่ดำเนินการก่อนที่จะทำงานตรงกันข้ามกับการฝึกอบรมในที่ทำงาน

รูปที่ 1 องค์ประกอบของต้นทุนบุคลากรเริ่มต้น

ค่าใช้จ่ายทางอ้อมรวมถึงค่าใช้จ่ายทางเลือกของเวลาของผู้สอนและ (หรือ) ของหัวต่ำเมื่อเทียบกับบรรทัดฐานของผู้มาใหม่ในตอนต้นของการทำงานและเพื่อนร่วมงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

ภายใต้การปฐมนิเทศและการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการเป็นที่เข้าใจกับขั้นตอนที่ดำเนินการก่อนที่จะไปทำงานตรงกันข้ามกับการฝึกอบรมในที่ทำงาน

ค่าใช้จ่ายทางเลือกของเวลาของผู้สอนและ / หรือผู้จัดการเป็นค่าใช้จ่ายทางเลือกของผู้สอนและ / หรือผู้จัดการต่ำในช่วงเริ่มต้นของงานและเพื่อนร่วมงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ต้นทุนการกู้คืน (ต้นทุนทดแทน) เป็นวันนี้ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการแทนที่พนักงานที่ทำงานในขณะนี้ที่มีความสามารถในการทำหน้าที่เดียวกัน (รูปที่ 2) 24.

พวกเขารวมถึงค่าใช้จ่ายในการรับผู้เชี่ยวชาญและต้นทุนใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานในที่ทำงานใหม่สำหรับมัน อย่างไรก็ตามค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการออกเดินทางของพนักงานทั้งทางตรงและทางอ้อม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้หลีกเลี่ยงไม่ได้ในสังคมที่มีอารยธรรมสมัยใหม่เนื่องจากเกิดจากการออกกฎหมายและอาจมีความสำคัญมาก ค่าใช้จ่ายในการกู้คืน ได้แก่ Direct (การคืนเงินโดยการเลิกจ้าง) และทางอ้อม (ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ใช้งานการลดลงของเพื่อนร่วมงานการผลิตแรงงานก่อนการเลิกจ้างของพนักงานลดลงประสิทธิภาพของพนักงานก่อนเลิกจ้าง) ส่วนประกอบ

รูปที่ 2 องค์ประกอบของค่าใช้จ่ายในการฟื้นฟูสำหรับพนักงาน

ค่าใช้จ่ายในการกู้คืนขึ้นอยู่กับวัตถุแบ่งออกเป็นตำแหน่งและส่วนบุคคล

หากหัวหน้าตัดสินใจที่จะยกเลิกและแทนที่ผู้ปฏิบัติงานที่ด้อยโอกาสในบุคคลที่มีคุณสมบัติเช่นเดียวกัน (การศึกษาคุณสมบัติ ฯลฯ ), I. ความสามารถในการทำงานเดียวกันอย่างมืออาชีพเท่ากันในสถานที่เดียวกันค่าใช้จ่ายดังกล่าวไม่ได้อยู่ภายใต้การทำงานที่ถูกไล่ออกมากที่สุด แต่โดยตรงไปยังที่ทำงานหรือตำแหน่งในองค์กรดังนั้นจึงเรียกว่าตำแหน่ง

เมื่อดูแลพนักงานองค์กรจะสูญเสียคุณสมบัติและโอกาสในความครบถ้วนของพวกเขา และความจริงที่ว่าคนงานนี้สามารถทำได้ในองค์กรในที่อื่น ๆ ชุดนี้เกี่ยวข้องกับบุคลิกภาพของพนักงานเฉพาะค่าใช้จ่ายที่สอดคล้องกันเรียกว่าการกู้คืนส่วนบุคคล

อย่างไรก็ตามมันเป็นเรื่องยากมากที่จะคำนวณค่าใช้จ่ายนี้อย่างถูกต้องดังนั้นเมื่อประมาณการต้นทุนของพนักงาน จำกัด อยู่ที่ประมาณการต้นทุนทดแทนตำแหน่ง เพื่อกำหนดคำจำกัดความของพวกเขาความคิดเกี่ยวกับชุดกิจกรรมและเงินทุนซึ่งในองค์กรจะต้องดำเนินการและให้เป็นเงินทุนเมื่อทำงานกับบุคลากร

การประชุมเชิงปฏิบัติการระหว่างประเทศแนะนำเกี่ยวกับต้นทุนบุคลากร (ต้นทุนแรงงาน) รวมถึงการจ่ายงานการผลิตการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับเวลาที่ไม่ต้องจ่ายพรีเมี่ยมและค่าตอบแทนเงินสดต้นทุนอาหารและการชำระเงินอื่น ๆ ต้นทุนของการจัดหาที่อยู่อาศัยให้กับพนักงานที่จ่ายให้กับพนักงาน โดยนายจ้างค่าใช้จ่ายของนายจ้างสำหรับการประกันสังคม, ค่าใช้จ่ายในการฝึกอาชีพ, สภาพวัฒนธรรมและการใช้ชีวิตและบทความที่หลากหลายเช่นการขนส่งสำหรับการทำงาน, ชุดทำงาน, การฟื้นตัวของสุขภาพ, ค่าจ้าง, ภาษีค่าจ้าง

ในการพัฒนาของ Kibanov A.YA ค่าใช้จ่ายขององค์กรเกี่ยวกับบุคลากรจัดประเภทเป็นสิบสัญญาณโดยพิจารณาจากตำแหน่งต่าง ๆ การจำแนกประเภทค่าใช้จ่ายนี้แสดงในตารางที่ 5

ตารางที่ 5 การจำแนกประเภทของต้นทุนขององค์กรในพนักงาน

สัญญาณการจำแนกประเภท		ประเภทของค่าใช้จ่าย
1. ขั้นตอนของกระบวนการทำสำเนาแรงงาน		เกี่ยวกับการผลิตแรงงาน ในการกระจายแรงงาน สำหรับการบริโภค (ใช้) ของแรงงาน
2. ระดับของกิจกรรม (ความสามารถในการสร้างรายได้ในอนาคต)		ครั้งแรก การกู้คืน
3. ระดับแนวทาง		จากตำแหน่งของรัฐ จากมุมมองขององค์กร จากตำแหน่งของพนักงาน
4. เป้าหมาย		สำหรับการซื้อแรงงาน เกี่ยวกับค่าแรงและค่าตอบแทนวัสดุ เกี่ยวกับการพัฒนาของบุคลากร สำหรับการฝึกอบรมการฝึกอบรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานเพื่อการบริการทางสังคมและประเทศ เกี่ยวกับการคุ้มครองทางสังคมและการประกันสังคม
สัญญาณการจำแนกประเภท	ประเภทของค่าใช้จ่าย
- เพื่อปรับปรุงสภาพการทำงานการดูแลทางการแพทย์
5. แหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุน	กองทุนขององค์กรสาธารณะ รัฐ (งบประมาณของรัฐแหล่งที่แตกสังหาร) องค์กร (ต้นทุนกำไร) แหล่งอื่น ๆ คนทำงาน
6. ลักษณะของค่าใช้จ่าย	- Direct - ทางอ้อม
7. เวลาชดเชย	ระยะยาว ปัจจุบัน
8. การรับรองความสามารถ	บังคับ ไม่จำเป็น
9. ทัศนคติต่อความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการตัด	การวิจัย ไม่ขึ้นรูป
10. สถานที่กำเนิด	- สำหรับแต่ละแผนกองค์กร

การจำแนกประเภทที่คล้ายกันของเงินทุนสำหรับบุคลากรที่ปฏิบัติตามผู้เขียนเช่น Maslov E.V และ Sheremetov P.V

ในบทความของเขา Brzlav L. , Liswick B. และ Lomova I. การลงทุนในเงินทุนมนุษย์แบ่งออกเป็น Direct และ Conjugate การลงทุนโดยตรงควรรวมถึงต้นทุนการศึกษาและการฝึกอบรมมืออาชีพของคนงานและร่วมกัน - ค่าใช้จ่ายของการดูแลทางการแพทย์และการดูแลเด็กการศึกษาของพวกเขาในคำอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสืบพันธุ์ของผู้ให้บริการวัสดุของทุนมนุษย์ การลงทุนโดยตรงในทุนมนุษย์เพิ่มปริมาณ คอนจูเกต - ยืดอายุ "การดำเนินงาน" ปรับปรุงสภาพการทำงานเพิ่มผลตอบแทนลดอุบัติการณ์และการเสียชีวิต

นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายขององค์กรในพนักงานข้างต้นการจัดการบุคลากรเกี่ยวข้องกับต้นทุนของเนื้อหาของการให้บริการบุคลากรของตัวเองการดำเนินงานของฟังก์ชั่นการจัดการ เนื่องจากพนักงานบริการเป็นส่วนหนึ่งของทีม Enterprise จึงนำเงินทุนเข้าบัญชีและเงินที่เกี่ยวข้องโดยตรง สิ่งเหล่านี้ควรเพิ่มต้นทุนวัสดุและต้นทุนการดำเนินงานสำหรับการบำรุงรักษาบริการบุคลากร (เป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายทั่วไป) หรือหากจำเป็นการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของบริการบุคลากร สำหรับวัสดุและต้นทุนการดำเนินงานสำหรับเนื้อหาเพิ่มส่วนหนึ่งของต้นทุนแรงงานทั้งหมดต่อการให้บริการบุคลากร

McConnell K. และ Bruz กับ 29. เป็นที่เชื่อกันว่าการใช้วิธีการของทรัพยากรในระดับองค์กรต้องเผชิญกับความยากลำบากในระเบียบวิธีการที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของต้นทุนแรงงานเป็นหลัก แม้แต่ในต่างประเทศวิธีการของทรัพยากรจะถูกนำไปใช้ในรูปแบบที่ถูกตัดทอนเนื่องจากไม่มีการกำหนดค่าใช้จ่ายของกำลังแรงงาน แต่จำนวนเงินที่แสดงให้เห็นว่าพนักงานรายหนึ่งคิดเป็นโดย บริษัท ความรับผิดชอบส่วนบุคคลดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายในการรับพนักงาน "วาดให้ทำงานเตรียมความพร้อมสำหรับการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตค่าใช้จ่ายในปัจจุบันของการบำรุงรักษา

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของการจัดระเบียบบุคลากรถูกควบคุมโดยมาตรการดังต่อไปนี้:

1. กฎระเบียบของจำนวนบุคลากร: การ จำกัด จำนวนพนักงาน การเลิกจ้าง; พนักงานลดความกระตือรือร้น

2) การควบคุมเงินสด: การแช่แข็งการชำระเงินผ่านภาษี; การคำนวณอัตราภาษีใหม่สำหรับการจ่ายภาษีพิเศษ การปรับกองทุนประกันสังคมภายใน

3) การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายรวมและวิธีการลด;

4) การปรับปรุงประสิทธิภาพและการบังคับของผลลัพธ์และค่าใช้จ่าย: ผลลัพธ์เดียวกันกับบุคลากรน้อยลง ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดที่มีจำนวนบุคลากรเท่ากัน

การระบุโครงสร้างต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของกำลังแรงงานขององค์กรและรักษาคุณสมบัติในระดับที่ต้องการทำให้แนะนำให้สร้างทรัพยากรประเภทนี้และจัดการ

1.3 การเปรียบเทียบปัจจัยที่มีผลต่อต้นทุนและการลงทุนในบุคลากร

เงื่อนไขสำคัญสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จขององค์กรคือการวางแผนกองทุนที่จัดสรรให้ทำงานกับบุคลากร

ปัจจุบันการปฐมนิเทศทางสังคมของงานบุคลากรมีความสำคัญมากขึ้นการเปลี่ยนแปลงของนโยบายบุคลากรในการบันทึกผลประโยชน์ของพนักงานเพิ่มแรงจูงใจแรงงานในฐานะที่เป็นเงื่อนไขของประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ผู้นำมีคำถามมากขึ้นว่าวิธีการลงทุนอย่างเหมาะสมที่สุดในบุคลากรขององค์กร คำถามนี้มีสองด้าน: วิธีการหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและบรรลุประสิทธิภาพการลงทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

ประเภทและปริมาตรของการลงทุนในอุดมคติต้องปฏิบัติตามงานและความสามารถที่ต้องเผชิญกับองค์กร ในกรณีนี้ประสิทธิภาพของการลงทุนสูงสุด โดยทั่วไปผู้นำใด ๆ ต้องเผชิญกับปัญหาของความซับซ้อนของการวัดผลตอบแทนจากการลงทุนในบุคลากร

บริษัท เริ่มลงทุนในบุคคลที่ยังไม่ยอมรับเขาเพราะการค้นหาและการคัดเลือกเป็นเวลาของผู้จัดการในระดับที่แตกต่างกันและพนักงานทั่วไป การสรรหาที่เหมาะสมหมายความว่าองค์กรจะได้รับผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการ หมายความว่าการลงทุนครั้งนี้ในระยะยาวจะให้บริการความสำเร็จของธุรกิจขององค์กร แต่จำนวนการลงทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในบัญชีของพนักงานแน่นอนสำหรับช่วงเวลาของการทำงานของเขาในองค์กร

เราเน้นวิธีการลงทุนหลักสองวิธีในบุคลากร: การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรและการกระตุ้นที่ไม่มีตัวตน

วิธีการทั้งสองนี้บ่งบอกถึงกิจกรรมทั้งหมด นอกจากนี้ปัญหาการลงทุนในบุคลากรควรได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการจัดสรรของพนักงาน "มีค่า" และ "มีค่า" "น้อยกว่า"

ความต้องการการฝึกอบรมอย่างถาวรและการพัฒนาบุคลากรเนื่องจากเหตุผลหลายประการ เหตุผลดังกล่าวมักจะรวมถึงการพัฒนาที่ถูกบังคับของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคข้อเสนอใหม่ของคู่แข่ง ฯลฯ การฝึกอบรมการผลิตคงที่ตามธรรมชาติต้องมีการลงทุนบางอย่างในเมืองหลวงของมนุษย์

ในการปฏิบัติงานระหว่างประเทศของการลงทุนของ บริษัท ในการฝึกอบรมตั้งแต่ปี 1990 กลายเป็นค่าใช้จ่ายบังคับ ในประเทศของเรามีแนวโน้มดังกล่าวมีการวางแผนเท่านั้น แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกทัศนคติต่อการเรียนรู้เป็นวิธีการลงทุนในพนักงานทางตะวันตกและในประเทศของเรายังคงแตกต่างกันมาก ในตะวันตกเป็นที่เชื่อกันว่านี่เป็น "เครื่องมือในการรักษาพนักงานในน้ำเสียง" และการพัฒนาความรู้และทักษะของพวกเขา เรามีการฝึกอบรมที่มุ่งเน้นไปที่ความจริงที่ว่าถ้าจำเป็นพนักงานแขนที่มีความรู้และทักษะใหม่ ดังนั้นจึงมุ่งเน้นไปที่ก่อนอื่นในกลุ่มเหล่านั้นที่ต้องการข้อมูลใหม่ในระดับที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

การฝึกอบรมพนักงานที่มีคุณภาพสูงในเวลาที่เหมาะสมให้ผลตอบแทนที่ดีแก่นายจ้างในรูปแบบของการเติบโตของประสิทธิผลการผลิตประสบการณ์ระดับการอุทิศตนของ บริษัท และเงินสมทบทั่วไปต่อธุรกิจจากพนักงาน โดยเฉลี่ยแล้ว บริษัท ตะวันตกใช้จ่ายการฝึกอบรมประมาณ 60 พันล้านดอลลาร์ความต้องการขององค์กรในการพัฒนาบุคลากรของพวกเขาอยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ เช่นความล้าสมัยอย่างรวดเร็วของความรู้ระดับมืออาชีพและการลดลงของทักษะของผู้เชี่ยวชาญ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วที่ต้องการความรู้ทักษะและทักษะใหม่ การแข่งขันที่คงที่ที่ต้องปรับปรุงคุณภาพการให้บริการการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นขององค์กร การฝึกอบรมสายอาชีพเป็นกระบวนการของการเตรียมพนักงานเพื่อตอบสนองฟังก์ชั่นการผลิตใหม่สำหรับการเปลี่ยนตำแหน่งใหม่การแก้ปัญหาใหม่นั่นคือการพัฒนาพื้นที่ใหม่ของความสามารถ องค์กรสร้างวิธีการพิเศษและระบบการจัดการพัฒนามืออาชีพ - การจัดการการฝึกอบรมวิชาชีพการฝึกอบรมผู้บริหารการพัฒนาอาชีพ ใน บริษัท ขนาดใหญ่มีแผนกพัฒนามืออาชีพบางครั้งนำโดยผู้อำนวยการซึ่งเน้นความสำคัญของพวกเขาต่อองค์กร บริษัท ชั้นนำใช้จ่ายในการพัฒนาอย่างมืออาชีพจาก 2 ถึง 10% ของกองทุนค่าจ้าง การฝึกอบรมบุคลากรควรได้รับการวางแผนอย่างชัดเจนและมุ่งเน้นไปที่ความต้องการขององค์กรกลยุทธ์โอกาสและความสามารถทางการเงิน การวางแผนการฝึกอบรมควรดำเนินการสำหรับพนักงานทุกระดับ (โดยวิชาที่แตกต่างกัน) รวมถึงหัวของหน่วยงาน หลังจากผู้เชี่ยวชาญคุณสามารถติดตามขั้นตอนหลักของการวางแผนต้นทุนในจิตวิญญาณของการลงทุนในทุนมนุษย์

ขั้นตอนที่ 0. กองทุนส่งไปยังแนวทางอาชีพ

ในขั้นตอนนี้การปฐมนิเทศมืออาชีพและการฝึกอบรมในสถาบันการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญในอนาคตและคนงานที่มีทักษะจะดำเนินการ นี่เป็นขั้นตอนที่แพงซึ่งปัจจุบันได้รับเงินทุนส่วนใหญ่มาจากงบประมาณของรัฐ อย่างไรก็ตามเมื่อเร็ว ๆ นี้มีการเพิ่มจำนวนนักเรียนจากเงินทุนของตนเองหรือค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการของนายจ้าง ดังนั้นในบรรดาพนักงานขององค์กรในอนาคตมุ่งเป้าไปที่สถาบันการศึกษาที่เฉพาะเจาะจงซึ่งความสัมพันธ์ความร่วมมือมีความจำเป็นต้องวางแผนและดำเนินงานคำแนะนำวิชาชีพ: การโปรยทชวนการศึกษาระดับมืออาชีพในบางกรณี - การฝึกอบรมมืออาชีพการค้าใน พิเศษ งานนี้รวมอยู่ในค่าใช้จ่ายในการดึงดูดมืออาชีพหรือจ่ายสำหรับการทำงานของผู้เชี่ยวชาญในกรอบของบริการบุคลากร ความสัมพันธ์กับความสัมพันธ์กับ RK ด้านใน: แผ่นพับวิทยุวิดีโอภาพยนตร์

เวที ผม. . ต้นทุนบุคลากรและค่าใช้จ่ายในการจ้างงาน

ค่าใช้จ่ายคงที่ตามที่เกี่ยวข้องกับการทำงานอย่างเป็นระบบของบริการวางแผนบุคลากรการพัฒนาเอกสารหลักโปรแกรมทดสอบสำหรับผู้สมัครรวมถึงข้อสรุปของสัญญากับสถาบันการศึกษาบริการการจ้างงานหน่วยงานบุคลากรเฉพาะทาง ฯลฯ ในขั้นตอนนี้ตาม A.V LUKASHEVICH ค่าใช้จ่ายขององค์กรในรายการเทียบเท่าเงินสดเท่ากับ 2-3 ขนาดของค่าจ้างในตำแหน่งที่เหมาะสมในอัตราของพนักงานหนึ่งคน

ขั้นตอน P. ต้นทุนบุคลากรในช่วงระยะเวลาการปรับตัว ที่สอง

หมวดหมู่ค่าใช้จ่ายนี้เกิดจากการทำงานของพนักงานที่เพิ่งนำมาใช้ใหม่ จุดสิ้นสุดของระยะเวลาการปรับตัวของพนักงานจะต้องปฏิบัติตามจุดเริ่มต้นของการคืนทุนของการลงทุนในบุคลากร เวทีนี้เกี่ยวข้องกับการระดมทุนสำหรับโปรแกรมการปรับตัวซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับบุคคลและกลุ่มแรงงานและในบางกรณีองค์กรทั้งหมด ส่วนสำคัญของเทคโนโลยีการปรับตัวเป็นระบบของมาตรการที่จะแนะนำพนักงานใหม่ให้กับตำแหน่งส่งเสริมการให้คำปรึกษาและทำความคุ้นเคยกับพนักงานทั้งหมดขององค์กรด้วยเนื้อหาของเนื้อหาอุดมการณ์

เวที สาม . ต้นทุนบุคลากรในระหว่างการสะสมศักยภาพการเติบโต

ขนาดต้นทุนสอดคล้องกับต้นทุนแรงงาน อย่างไรก็ตามในขั้นตอนนี้ความเป็นมืออาชีพของพนักงานไม่เพียงพอที่จะได้รับนายจ้างของการขึ้นรูปผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน I.E. องค์กรครอบคลุมค่าใช้จ่ายทางอ้อมของการเตรียมการ

เวที IV . ต้นทุนบุคลากรในช่วงเวลาของความเป็นมืออาชีพ

ขนาดของต้นทุนของบุคลากรในขั้นตอนนี้กำลังพัฒนาไม่เพียง แต่จากต้นทุนแรงงาน แต่ยังมาจากต้นทุนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงาน กิจกรรมเหล่านี้ได้รับการสนับสนุนทางการเงินเนื่องจากส่วนของกำไรเพิ่มเติมที่ได้รับเนื่องจากการทำงานทางเทคโนโลยีระดับสูงดำเนินการประหยัดทรัพยากรวิธีการที่เป็นนวัตกรรม ฯลฯ อย่างไรก็ตามระดับของค่าใช้จ่ายที่สะสมโดยทั่วไปในขั้นตอนนี้มีความสำคัญต่ำกว่า กำไรเนื่องจากผลกำไรเนื่องจากผลตอบแทนจากพนักงานไม่ดี

เวที V. . ต้นทุนบุคลากรในระหว่างการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง

หมวดหมู่ราคานี้มีคุณสมบัติมากมาย ก่อนอื่นค่าใช้จ่ายเหล่านี้ควรสอดคล้องกับผลลัพธ์การเรียนรู้โดยประมาณที่จำเป็นต่อการประเมินประสิทธิผลของหลักสูตรและความต้องการและความสามารถของนักเรียนที่อาจเกิดขึ้น เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ บริษัท ต้องหา บริษัท ฝึกอบรมที่ตอบคำถามเหล่านี้ ข้อกำหนดหลักเกณฑ์จะเป็นคุณภาพของการฝึกอบรม ทางเลือกของโปรแกรมการฝึกอบรมมีอิทธิพลต่อปัจจัยดังกล่าวเป็นการชี้แจง

ความต้องการการเรียนรู้ที่ยิ่งใหญ่แค่ไหนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเขาคือการคาดการณ์ของผลลัพธ์ที่คาดหวัง บางครั้งก็เพียงพอที่จะสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการศึกษาด้วยตนเองและการเรียนรู้ด้วยตนเองและมักจะพัฒนาระบบแรงจูงใจแบบองค์รวมเพื่อลดความต้านทานต่อบุคลากรนวัตกรรมและนำเข้าสู่หลักสูตรฝึกอบรม

เวที vi . ต้นทุนบุคลากรในช่วงเวลาของการใช้ประโยชน์จากความรู้เนื่องจากการฝึกอบรมขั้นสูง

ขนาดต้นทุนเทียบได้กับช่วงเวลาของการบรรลุความเป็นมืออาชีพ องค์ประกอบเพิ่มเติมของการกระตุ้นการใช้งานในการฝึกฝนความรู้ทักษะทักษะที่ได้จากการฝึกอบรมการเพิ่มขึ้นของผลกำไรของผู้ประกอบการที่เพิ่มขึ้น ในขั้นตอนนี้มันเป็นผลกำไรสูงสุดที่เป็นไปได้จากการใช้บุคลากร การเพิ่มขึ้นของระยะเวลาของช่วงเวลานี้เป็นไปได้เนื่องจากการดำเนินงานขององค์กรที่ซับซ้อนสร้างแรงบันดาลใจที่มีประสิทธิภาพเช่นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการกระจายผลกำไร เป็นไปได้สำหรับการกระตุ้นที่ไม่มีตัวตน

เวที vii . ต้นทุนบุคลากรในช่วงระยะเวลาของการลดลงและ "อายุมากอายุ" ของความเป็นมืออาชีพ

ระดับต้นทุนกลับมาสู่ช่วงเวลาของการบรรลุความเป็นมืออาชีพด้วยความแตกต่างเพียงอย่างเดียวที่ระบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นก่อนหน้านี้หยุดให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกและระดับของผลผลิตของพนักงานลดลงเนื่องจากการเติบโตขั้นสูงของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและอายุ สะสมความรู้และทักษะ ผลที่ตามมาคือการลดปริมาตรของผลิตภัณฑ์ส่วนเกินที่ผลิตโดยพนักงานและกำไรที่องค์กรได้รับ

ควรสังเกตว่าขั้นตอนของวงจรการลงทุนเป็นทุนมนุษย์ในบางภาคของเศรษฐกิจอาจมีลักษณะของตัวเอง ดังนั้นสำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจำนวนมากค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมบุคลากรและการฝึกอบรมพนักงานจะเป็นทุนที่เต็มไปด้วยความเข้มข้นที่สุด

อีกวิธีที่สมควรในการลงทุนที่ได้รับการจัดสรรให้ทำงานกับบุคลากรคือการพัฒนาระบบสร้างแรงบันดาลใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการพัฒนาวิธีการที่จับต้องไม่ได้ของการกระตุ้นพนักงาน

ระบบแรงจูงใจของบุคลากรเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่จะบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร บุคลากรที่มีแรงจูงใจเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานที่ประสบความสำเร็จและการเคลื่อนไหวที่ก้าวหน้าของ บริษัท เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์และเสริมสร้างตำแหน่งในตลาด

วิธีการหลักที่ใช้เพื่อกระตุ้นแรงงานและดึงดูดกิจกรรมที่ใช้งานคือค่าตอบแทน ค่าตอบแทนคือสิ่งที่บุคคลคิดว่ามีค่าสำหรับตัวเอง ค่าตอบแทนแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก ครั้งแรกที่เชื่อกันว่าให้งานตัวเองเป็นความรู้สึกในเชิงบวกที่เกิดขึ้นจากบุคคลในกระบวนการทำงานพวกเขารวมถึงความนับถือตนเองมิตรภาพการรับรู้ถึงความสำคัญของการทำงานที่เสร็จสมบูรณ์ ภายนอกจะได้รับจากองค์กร นี่คือโปรโมชั่นสัญลักษณ์สถานะการบริการ ฯลฯ เพื่อพิจารณาว่าค่าตอบแทนใดที่ควรนำไปใช้กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจงคุณต้องติดตั้งระบบความต้องการและแรงจูงใจ 35

เมื่อพัฒนาระบบสำหรับแรงจูงใจบุคลากรองค์กรปัจจัยการกระตุ้นที่ไม่ใช่วัสดุจำนวนมากสามารถนำมาพิจารณาได้

ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงของ M Murashov และ Y. Pustunnikov ชี้ให้เห็นว่าระบบของค่าธรรมเนียมไม่มีตัวตนอาจมีลักษณะแตกต่างกัน แต่โดยทั่วไปจะลงไปดังต่อไปนี้:

1. ประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับตารางงาน ก่อนอื่นนี่คือการชำระเงินของเวลาที่ไม่ทำงาน (วันหยุด, วันหยุด, ความพิการชั่วคราว, ช่วงพักเที่ยง) เป็นที่นิยมเมื่อเร็ว ๆ นี้ "ธนาคารแห่งวันทำงาน" (วันหยุดพักผ่อนและกลางแจ้ง) ช่วยให้พนักงานต้องกำจัดเวลาที่ไม่ทำงานของพวกเขา ให้พนักงานบางประเภท (นักเรียนเกษียณอายุแม่) เพื่อ "สิทธิพิเศษ" วันทำงาน: วันทำงานระยะสั้นหรือสัปดาห์ทำงานนอกเวลาเลื่อนหรือกำหนดการที่ยืดหยุ่น

2. กิจกรรมสังคมต่าง ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการทำงาน สามารถเฉลิมฉลองที่อุทิศให้กับเหตุการณ์สำคัญใน บริษัท วันหยุดแบบดั้งเดิม (ปีใหม่และอื่น ๆ ) การเดินทางท่องเที่ยวและทัศนศึกษา ในหมวดหมู่เดียวกันผู้เชี่ยวชาญบางคน ได้แก่ ดินเนอร์แบบรวมศูนย์

3. กลุ่มค่าตอบแทนที่มีตัวตนที่สำคัญและมีประสิทธิภาพที่สุดคือ "ค่าตอบแทน - ขอบคุณ" กว้างขวางสำหรับจินตนาการที่นี่ไม่มีเหตุผลอย่างแท้จริงดังนั้นเราจะหยุดที่รายการนี้ การชื่นชมสามารถแสดง: เป็นลายลักษณ์อักษร (โปสการ์ดที่เขียนโดยคุณเป็นการส่วนตัวโฆษณาสำหรับความกตัญญูเกี่ยวกับคณะกรรมการข้อมูลองค์กรหรือในหนังสือพิมพ์ใบรับรองภายใน); ในการแสดงให้เห็นถึงความสนใจที่เป็นมิตรจากความเป็นผู้นำ (บทสนทนาอย่างไม่เป็นทางการกับพนักงานในที่ทำงานการสรรเสริญสาธารณะในการประชุมการประชุมปกติและอาหารกลางวันกับทีม) ในการส่งเสริมการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน (ทิศทางในการประชุมและสัมมนาการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการพัฒนาอาชีพของพวกเขา); ในการขยายอำนาจ (การกระจายภายในขอบเขตที่สมเหตุสมผลของการทำงานที่จะรัฐบาลตนเองเป็นตัวแทนของพนักงานในการประชุมในระดับที่แตกต่างกันการมีส่วนร่วมในการสร้างความคิดและกำหนดทิศทางของงานของ บริษัท )

4. การเปลี่ยนสถานะของพนักงาน (การส่งเสริมการให้บริการข้อเสนอที่จะมีส่วนร่วมในโครงการใหม่) เป็นรูปแบบสำคัญของแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ โดยหมวดหมู่เดียวกันการปรับปรุงในสภาพการทำงานสามารถนำมาประกอบได้: การเพิ่มขึ้นของพื้นที่ตู้การซื้ออุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่บทบัญญัติของเลขานุการและรถบริการ

การใช้ข้อมูลที่ไม่มีตัวตนได้รับความนิยมมากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้และมีแนวโน้มที่จะใช้ระบบของพวกเขา ปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ในพื้นที่นี้เป็นระบบของ "แพคเกจบริการ" ซึ่งพนักงานของตัวเองสามารถเลือกจากหลาย ๆ ตัวเลือกสำหรับค่าตอบแทนที่จับต้องไม่ได้ซึ่งปัจจุบันมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับเขา

สำหรับวิธีการเหล่านี้ทั้งหมดทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพพวกเขาจะต้องเชื่อฟังระบบที่คิดอย่างชัดเจน แนวคิดหลักของระบบควรเป็น: ความยุติธรรมความคมชัดและลำดับ

การวิเคราะห์ของเราในการพัฒนาแนวทางแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคลากรพบว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในระบบการบริหารงานบุคคลความสัมพันธ์ของบุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐาน แนวทางหลักในการจัดกิจกรรมการจัดการบุคลากรคือแบบจำลองของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" และ "ทรัพยากรมนุษย์"

รูปแบบแนวคิด "การจัดการบุคลากร" ถือว่าเจ้าหน้าที่เป็นปัจจัยในค่าใช้จ่ายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องลดลง คุณลักษณะที่โดดเด่นของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" คือการเปลี่ยนทัศนคติต่อบุคคลเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรและการรับรู้ถึงความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการลงทุนในนั้น

ตารางที่ 6, หน้า 46 นำเสนอผลการเปรียบเทียบปัจจัยที่มีผลต่อโครงสร้างและจำนวนเงินของพนักงานเมื่อพิจารณาว่าเป็นวัตถุของต้นทุนและเป็นวัตถุการลงทุน

ตารางที่ 6 การจำแนกประเภทของต้นทุนบุคลากร

องค์ประกอบของค่าใช้จ่าย
บุคลากร - เป็นค่าใช้จ่ายวัตถุ	บุคลากร - เป็นวัตถุของการลงทุน
1. สำหรับการเข้าซื้อกิจการของพนักงาน 2. ค่าจ้างแรงงานและวัสดุ 3. ในการพัฒนาพนักงาน 4. สำหรับการฝึกอบรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน 5. บริการทางสังคมและสังคม 6. การคุ้มครองทางสังคมและการประกันสังคม 7. เพื่อปรับปรุงสภาพการทำงานการดูแลทางการแพทย์	1. การชี้นำอย่างระมัดระวังของคนงานในอนาคต 2. ค้นหาและจ้างบุคลากรและบุคลากร 3. การปรับตัวของพนักงาน 4. ค่าตอบแทนในระหว่างการสะสมศักยภาพการเติบโต 5. ค่าจ้างในช่วงเวลาของการบรรลุความเป็นมืออาชีพ 6. การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง 7. แรงจูงใจการใช้ประโยชน์จากความรู้ 8. การกระตุ้นที่ไม่มีตัวตน 9. การลดความเป็นมืออาชีพ ("อายุมากอายุ")

กลยุทธ์การทำงานกับบุคลากรที่องค์กรที่องค์กรควรเป็นตัวเป็นตนในรูปแบบเฉพาะซึ่งสามารถทำได้โดยการวางแผนบุคลากร ขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการบุคลากรที่ใช้ในบางองค์กรการวางแผนบุคลากรเป็นที่เข้าใจเป็นหลักว่าคาดการณ์จำนวนตำแหน่งงานว่างเมื่อกำหนดแหล่งที่พวกเขาจะต้องกรอก ในองค์กรอื่น ๆ ที่สำนักงานมุ่งเน้นไปที่รูปแบบ "Uchish" องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นแนวคิดของ "ทุนมนุษย์" การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ครอบคลุมการพัฒนาและการดำเนินงานของกิจกรรมที่หลากหลายสำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนามืออาชีพ ของคนงานวางแผนโปรโมชั่นของพวกเขา และในกรณีแรกและในกรณีที่สองทิศทางที่สอดคล้องกันของงานบุคลากรทำหน้าที่เป็นเหตุผลสำหรับค่าใช้จ่ายของบุคลากรที่ประเมินว่า "ต้นทุน" หรือเป็น "การลงทุน"

เราแบ่งปันความเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่จัดสรรสองวิธีหลักในการลงทุนในบุคลากร - การฝึกอบรมและการพัฒนาเช่นเดียวกับการกระตุ้นที่ไม่มีตัวตนของบุคลากร แต่ละองค์กรที่มีระบบการจัดการต้องมีค่าใช้จ่ายและ / หรือการลงทุนบุคลากร การพิสูจน์ดังกล่าวเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการศึกษาแนวคิดและลักษณะของค่าใช้จ่ายการวิเคราะห์และการวางแผนของพวกเขา

การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีของความแตกต่างในแนวทางในการกำหนดความได้เปรียบของค่าใช้จ่ายหรือการลงทุนในบุคลากรที่ดำเนินการในบทแรกจัดทำพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมการปฏิบัติของ LLC BZKT สำหรับการจัดการบุคลากรขององค์กรและการวางแผนต้นทุนบุคลากร

ครั้งที่สอง การวางแผนต้นทุนขององค์กรบุคลากรเกี่ยวกับตัวอย่างของ บริษัท รับผิด จำกัด "Bryansk Plant of Wheel Tractor" (BZT LLC)

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของระบบการจัดการองค์กรและบุคลากร

บริษัท รับผิด จำกัด "โรงงาน Bryansk ของแทรคเตอร์ล้อ" ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของอุตสาหกรรมการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมบริการวิศวกรรมและการจัดการและในดินแดนของโรงงานผลิตรถยนต์ Bryansk OJSC ในการปรับโครงสร้างองค์กรในปี 1998

ปัจจุบัน BZT LLC เป็นหนึ่งในผู้ผลิตชั้นนำของแชสซีล้อหนักสำหรับน้ำมันและก๊าซที่ซับซ้อนของรัสเซีย

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ LLC BZT นำเสนอในตารางที่ 7 ในหน้า 50

ตามข้อมูลที่แสดงในตารางปริมาณของผลิตภัณฑ์ในปี 2547 เพิ่มขึ้น 31.9% เมื่อเทียบกับปี 2003 มูลค่าเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์ถาวรเพิ่มขึ้นในพลวัตซึ่งสามารถประเมินได้ในเชิงบวก รายได้จากการขาย (งานบริการ) เพิ่มขึ้นในปี 2547 32.9% เมื่อเทียบกับปี 2546 ซึ่งเกี่ยวข้องกับปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นในปี 2547 FDOO รายงานในปี 2547 เมื่อเทียบกับปี 2545 เพิ่มขึ้น 41.0% เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของปริมาณการผลิตและกำลังการผลิตลดลง 29.1% ในช่วงสามปีที่ผ่านมาจำนวนบุคลากรลดลง 14.2% การผลิตรายเดือนเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 77.5% ตั้งแต่ปี 2545

องค์กรนำการจำแนกประเภทภายในของบุคลากร พนักงานทุกคนจัดกลุ่มในสี่หมวดหมู่ หมวดหมู่แรกรวมถึงแรงงานผลิตหลักที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์โดยตรง จำนวนคนงานประเภทนี้มีตั้งแต่ 450 ถึง 600 คนในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน

ตารางที่ 7 ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขั้นพื้นฐานของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ LLC BZT

พี. พี.	ชื่อตัวบ่งชี้	2545	2546	2547	2004 เป็น% ถึง
2545		2546
1	2	3	4	5	6	7
1	สินค้าโภคภัณฑ์ของพันรูเบิล	107215	123752	163250,2	152,3	131,9
2	รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (งานและบริการ) พันรูเบิล	108970	141782	188496	173,0	132,9
3	ต้นทุนขายผลิตภัณฑ์ (งานและบริการ) พันรูเบิล	157988	256286	283509	179,4	110,6
4	มูลค่าเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์ถาวรพันรูเบิล	434411,5	448886,5	469282	108,0	104,5
5		2258	2040	1937	85,8	95,0
6	การผลิตเฉลี่ยต่อเดือนในการทำงานครั้งที่ 1 ถู	3956,9	5055,2	7023,3	177,5	138,9
7	กองทุนของค่าตอบแทนพันรูเบิล	57102,1	64201,2	83420,3	146,1	129,9
8	zp รายเดือนเฉลี่ย ในการทำงานครั้งที่ 1 ถู	2107,40	2622,60	3588,90	170,3	136,8
9	กำไร (ขาดทุน) จากการขายพันรูเบิล	-49018	-114504	-95013
10	Fondo Studios, ถู	0,247	0,276	0,348	141,0	126,2
11	การระดมทุนพันรูเบิล	192,39	220,04	242,27	125,9	110,1
12	fondancy, ถู	4,05	3,63	2,87	70,9	79,2

ผู้ช่วยทำงานหน่วยการผลิตหลักและแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมแรงงานจะถูกรวมเข้ากับหมวดที่สอง ตามตารางเวลาปกติจำนวนพนักงานของหมวดหมู่นี้จาก 1,000 ถึง 900 คนในช่วงเวลาที่ต่างกัน หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญและพนักงานของแผนกบริการและสำนัก บริษัท ประกอบเป็นบุคลากรของหมวดหมู่ที่สาม พนักงานจัดการด้วยตนเองจะรวมกันเป็นหมวดหมู่ที่สี่ จำนวนบุคลากรของหมวดหมู่นี้ตามตารางการจัดพนักงานในช่วงเวลาที่แตกต่างกันตั้งแต่ 400 ถึง 350 คน มีการลดลงอย่างต่อเนื่องในจำนวนบุคลากรองค์กร เป็นเวลาสามปีจำนวนพนักงานของ บริษัท ลดลง 331 คน การลดจำนวนคนงานที่เกิดขึ้นไม่ใช่ความเสียหายของการผลิต (การเติบโตของปริมาณ 52.3%) และคุณภาพ

ระดับวุฒิการศึกษา (ประชากร) ของคนงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอายุประสบการณ์การทำงานการศึกษา ฯลฯ การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของคนงานในคุณสมบัติเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็น การวิเคราะห์นี้ไม่ได้ดำเนินการใน LLC BZT ซึ่งสามารถนำมาประกอบกับข้อเสียในการทำงานของบริการบุคลากรของ บริษัท

ความปลอดภัยของเฟรมโดยเฉพาะคนงานขึ้นอยู่กับการเคลื่อนไหวของพวกเขาในช่วงระยะเวลาการวิเคราะห์ การเปลี่ยนจำนวนการทำงานโดยไม่คำนึงถึงสาเหตุของการกำจัดและแหล่งที่มาของการเติมเต็มเรียกว่าการหมุนเวียนของแรงงาน ในการประเมินคุณภาพการทำงานกับเฟรมระบบของตัวบ่งชี้ลักษณะการเคลื่อนไหวของแรงงานและคุณสมบัติโดยละเอียดของการหมุนเวียนนี้จะใช้ สำหรับลักษณะและการเคลื่อนไหวของกำลังแรงงานพวกเขาคำนวณและวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ที่ระบุในตารางที่ 9

ตารางที่ 9 พลวัตของตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของพนักงาน

ชื่อของตัวบ่งชี้			ส่วนเบี่ยงเบน (+, -)	อัตราการเติบโต% (gr.4 / gr. 100%)
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคน	2056	1937	-119	94,2
ลูกบุญธรรมพนักงาน - รวม	328	482	154	147,0
พนักงานเกษียณอายุ - รวม	521	498	-23	95,6
ของพวกเขา:
เนื่องจากการลดจำนวนลง	41	4	-37	9,8
ตามความต้องการของคุณเอง	406	387	-19	95,3
สำหรับการเดินและการละเมิดงานอื่น ๆ วินัย	74	107	33	144,6
สัมประสิทธิ์ S:
ค่าสัมประสิทธิ์การกู้คืน	0,160	0,249	0,089	156,0
ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียน	0,253	0,257	0,004	101,5
ค่าสัมประสิทธิ์ของการเลี้ยวทั่วไป	0,413	0,506	0,093	122,5
บุคลากรสัมภาษณ์	0,253	0,257	0,004	101,5
สัมประสิทธิ์ผลตอบแทนบุคลากร	0,233	0,255	0,022	109,2
สัมประสิทธิ์บุคลากรคงที่	0,747	0,743	-0,004	99,5

ตัวบ่งชี้ข้างต้นทำให้สามารถทำการประเมินการเคลื่อนไหวของแรงงานกำหนดสาเหตุของการเลิกจ้างของคนงานเพื่อเปิดเผย "คอขวด" ในการวิเคราะห์ของพวกเขาในการทำงานกับบุคลากรและสำรองเพื่อลดความต้องการทรัพยากรแรงงาน

ตัวอย่างเช่นที่องค์กรการกำจัดของคนงานเพื่อละเมิดวินัยแรงงานในปี 2547 เพิ่มขึ้น ดังนั้นปัญหาสังคมดังกล่าวเป็นความมึนเมาการโจรกรรมการขาดงานอย่างเป็นระบบและอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นและแก้ไข อัตราการไหลของแรงงานในปี 2547 สูงกว่าในปี 2546

ความลื่นไหลของคนงานมีบทบาทสำคัญในกิจกรรมขององค์กร บุคลากรถาวรทำงานที่องค์กรเป็นเวลานานปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาหลักวิชาชีพที่อยู่ติดกันนั้นมุ่งเน้นอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ผิดปกติสร้างบรรยากาศทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงในทีมและส่งผลกระทบต่อระดับการผลิตแรงงานอย่างแข็งขัน เพื่อศึกษาเหตุผลของการไหลเวียนบุคลากรควรทำการวิจัยทางสังคมวิทยาและการสังเกตเป็นระยะเพื่อศึกษาการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงานผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ I.E ในคุณสมบัติประสบการณ์การทำงานพิเศษการศึกษาอายุ ฯลฯ

การเลิกจ้างของคนงานในขณะที่ลดปริมาตรของการผลิตเมื่อคำนวณตัวบ่งชี้ผลผลิตของเฟรมไม่ได้นำมาพิจารณา ค่าสัมประสิทธิ์ของการรับคนงานในปี 2547 สูงกว่าในปี 2546 ซึ่งมีการอธิบายจากจำนวนบุคลากรที่ได้รับการยอมรับในการเพิ่มการผลิตที่เพิ่มขึ้นในปี 2547 การเพิ่มค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนทั้งหมดโดยการเพิ่มค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของการรับสัญญาณบ่งบอกถึงความตึงเครียดทางสังคมที่ลดลงในองค์กร อย่างไรก็ตามการขาดการลดลงของค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนเพื่อการเกษียณอายุกล่าวว่ามีความจำเป็นต้องให้ความสนใจกับองค์กรของเงื่อนไขและระดับแรงงานในแผนกพืชปรับปรุงการชำระเงินและการกระตุ้นพนักงาน

โครงสร้างองค์กรแผนผังของระบบการจัดการบุคลากรสามารถส่งไปยังรูปที่ 1 (ภาคผนวก 1)

ระบบการจัดการบุคลากรประกอบด้วยระบบย่อยห้าฉบับที่มีความสัมพันธ์กัน: นโยบายบุคลากร การสรรหา; การประเมินบุคลากร การจัดตำแหน่งบุคลากร การฝึกอบรม. การจัดการบุคลากรในองค์กรครอบคลุมฟังก์ชั่นที่หลากหลายตั้งแต่การรับของบุคลากรการประเมินพนักงานการปรับตัวแรงจูงใจงานบุคลากรการทำงานของแรงงานความปลอดภัยของพนักงานการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรการสรรหา ฯลฯ ระบบการทำงาน ด้วยบุคลากรสะท้อนให้เห็นในบุคลากรที่สำคัญที่สุดเอกสารเป็น: กฎบัตรของ บริษัท นโยบายบุคลากร กฎการสั่งซื้อภายใน ข้อตกลงร่วมกัน ตารางเวลาขององค์กร กฎระเบียบเกี่ยวกับการชำระเงินและการกระตุ้นแรงงาน ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก; สัญญาพนักงาน รายละเอียดงาน; กฎระเบียบข้อบังคับโดยเฉพาะอย่างยิ่งกำหนดการสำคัญในฐานะแผนที่กระบวนการซีพี - 09 "การจัดการบุคลากร" (ภาคผนวก 2)

การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรและการประสานงานของกิจกรรมการจัดการแรงงานขององค์กรดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล บริการนี้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแผนกบุคลากรและกรมแรงงานและค่าจ้าง ความรับผิดชอบในการทำงานของผู้อำนวยการบุคลากรเข้ามา:

การจัดการงานเกี่ยวกับการก่อตัวของนโยบายบุคลากรในองค์กร

การจัดตั้งองค์กรการจัดการการก่อตัวการใช้งานและการพัฒนาบุคลากรองค์กร

การพัฒนาแผนธุรกิจขององค์กรในแง่ของทรัพยากรการจ้างงาน

การวิจัยการพัฒนาและการดำเนินงานของชุดของแผนการวางแผนและโปรแกรมสำหรับการทำงานกับบุคลากร

ทำงานเกี่ยวกับการก่อตัวและการจัดทำเงินสำรองของบุคลากรเพื่อเสนอตำแหน่งผู้นำ

องค์กรและการประสานงานของการพัฒนาของมาตรการที่ซับซ้อนสำหรับแรงจูงใจด้านวัสดุสำหรับคนงาน;

การกำหนดพื้นที่ทำงานเกี่ยวกับการจัดการกระบวนการทางสังคมในองค์กร ฯลฯ

หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการจัดการพนักงานที่องค์กรคือฝ่ายบุคลากรที่ทำหน้าที่ในการรับและการเลิกจ้างของบุคลากรที่ได้รับมอบหมายรวมถึงการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากร ขณะนี้แผนกมีบทบาทการบัญชีและการรายงานนั่นคือบทบาทรองที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก หน้าที่หลัก - การบัญชีของบุคลากรการเคลื่อนไหวของพนักงานและการรับรองพนักงาน (ภาคผนวก 3) เพื่อตอบสนองฟังก์ชั่นสำหรับการเตรียมการและการฝึกอบรมบุคลากรการฝึกอบรมด้านเทคนิคและการฝึกอบรมกลุ่ม

นอกเหนือจากกลุ่มนี้แผนกรวม (ภาคผนวก 4): สำนักการบัญชีส่วนบุคคลกลุ่มบัญชีแท็บเล็ตที่เก็บถาวรพืช

ตามตารางการจัดหาพนักงานจำนวนหน่วยงาน 16 คน กฎระเบียบของกิจกรรมการให้บริการบุคลากรเกิดขึ้นตามระเบียบของฝ่ายบุคลากร เป้าหมายหลักของแผนกคือเพื่อให้แน่ใจว่าบุคลากรของ บริษัท การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพการพัฒนามืออาชีพ

ด้วยการเพิ่มสถานะของการให้บริการบุคลากรในระดับของการจัดการสูงสุดการขยายตัวที่สำคัญของฟังก์ชั่นภาวะแทรกซ้อนของอุปกรณ์ของการเลือกการจัดวางการส่งเสริมการบริการการเพิ่มขึ้นของสถานะองค์กรและวิชาชีพของพนักงานของ ฝ่ายบุคลากรกลายเป็นสิ่งจำเป็นในการผลิตสำหรับการพัฒนาขององค์กร ในการนี้ปัญหาของการเป็นมืออาชีพของพนักงานของฝ่ายบุคลากรของ LLC "BZT" มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่ง ลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรของแผนกเป็นตัวแทนของระบบตัวบ่งชี้ของตารางที่ 10 ในหน้า 56

ในฐานะที่เป็นการวิเคราะห์ข้อมูลของตารางแสดงอายุเฉลี่ยของพนักงานของกองพลที่ 43 ปีระดับการศึกษาของพนักงานของพนักงานขององค์กรไม่อนุญาตให้มีความหวังในการดำเนินงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพที่ต้องเผชิญกับเขา สาขาการจัดการบุคลากร คนงานส่วนใหญ่ที่ครอบงำเป็นผู้ปฏิบัติงานที่ไม่ได้รับการฝึกฝนในระดับสูงสุดหรือในสถาบันการศึกษาพิเศษระดับมัธยมศึกษา เป็นผลให้ - การไร้ความสามารถของพนักงานของพื้นที่นี้กำหนดความต้องการของพวกเขาสำหรับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่เกี่ยวข้องและประเมินผลการทำงานข้อมูลและตำแหน่งเทคโนโลยีสำหรับการจัดการบุคลากรซึ่งมีให้ในตลาดและดังนั้นจึงเลือกหนึ่งที่ ตอบสนองความต้องการของการจัดการบุคลากรอย่างเต็มที่ในองค์กรเฉพาะ

ตารางที่ 10 ระบบตัวบ่งชี้ลักษณะศักยภาพการจ้างงานของฝ่ายบุคลากร

ตัวบ่งชี้	คน.	%
1	2	3
1. จำนวนบุคลากร	16
2. โครงสร้างพื้น
ผู้ชาย
ผู้หญิง	16	100
3. สารประกอบอายุ
มากถึง 1 8 ปี
18-25	2	12,5
1	6,25
37-50	7	43,75
มากกว่า 50	6	37,5
จำหน่าย ^
มากถึง 1 ปี
1-2
2-5	7	43,75
5 หรือมากกว่า	9	56,25
5. ระดับการศึกษา
ค่าเฉลี่ยทั่วไป	7	43,75
เฉพาะรอง	8	50
รวมถึงพิเศษ
ยังไม่เสร็จสูงขึ้น	1	6,25
รวมถึงพิเศษ
สูงกว่า
รวมถึงพิเศษ

ภาพนี้มีลักษณะไม่เพียงโดย LLC BZT แต่ในความเห็นของเราสำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจำนวนมากในรัสเซีย จากเนื้อหาของบุคลากรที่ทำงานตามมาว่าควรมีส่วนร่วมในผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ในสาขาเศรษฐศาสตร์องค์กรสังคมวิทยาและจิตวิทยานิติศาสตร์และหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรต้องมีการเตรียมการอย่างกว้างขวางในด้านการบริหารงานบุคคล . พวกเขาต้องดูปัญหาการบริหารงานบุคคลและวิธีในการแก้ปัญหาในความซับซ้อนในความสัมพันธ์กับงานของโครงสร้างการจัดการอื่น ๆ

แนวทางการสรรหาบุคลากรของบุคลากรขององค์กรควรให้โอกาสในการรักษาบุคลากรที่เต็มเปี่ยมเพื่อให้มั่นใจว่าการใช้งานที่มีเหตุผลของผู้เชี่ยวชาญที่แคบ สิ่งเหล่านี้ควรเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานขององค์กรและการจัดการกฎหมายการวางแผนเศรษฐกิจการวิเคราะห์การสอนในครัวเรือนทางสังคมในครัวเรือนทางสังคมในการให้บริการการบริหารงานบุคลากรขององค์กร

คุณสามารถแก้ปัญหานี้ได้โดยการฝึกอบรมใหม่ของบุคลากรการจัดการเท่านั้น

แผนกหลักของงานกฎหมายในสาขากฎหมายแรงงานเป็นฝ่ายกฎหมาย

การก่อตัวของแผนสำหรับแรงงานรูปแบบและระบบค่าจ้างบทบัญญัติเกี่ยวกับการกระตุ้นวัสดุขององค์กรขององค์กรมีส่วนร่วมในกรมแรงงานและค่าจ้าง (OTP) พนักงานจำนวนพนักงาน 22 หน่วยงาน งานและหน้าที่ของหน่วยจะถูกกำหนดโดยกฎระเบียบเกี่ยวกับกรมแรงงานและค่าจ้าง ภารกิจหลักของแผนกคือการพัฒนาแผนงานและตัวชี้วัดแรงงานการวิเคราะห์การใช้จ่ายกองทุนค่าจ้างการคำนวณจำนวนตัวเลขการพัฒนารูปแบบและระบบของการกระตุ้นและแรงงานของเจ้าหน้าที่ขององค์กร ปัจจุบัน BZT LLC สำหรับแต่ละหมวดหมู่และกลุ่มคนงานมีกฎระเบียบต่าง ๆ เกี่ยวกับการชำระเงินและการกระตุ้นแรงงาน กระบวนการปรับปรุงระบบแรงจูงใจและกระตุ้นแรงงานของพนักงานองค์กรอยู่ในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นสำหรับปี 2005 10 บทบัญญัติใหม่ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นแรงงานของบุคลากรได้รับการพัฒนา

บริษัท มีพนักงานที่มีคุณภาพสูงจำนวนมาก เพื่อที่จะสนใจคนงานเหล่านี้ในการถ่ายโอนประสบการณ์ของพวกเขาบทบัญญัติในการจ่ายค่าแรงสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงได้รับการพัฒนา บทบัญญัตินี้ช่วยกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มระดับมืออาชีพการพัฒนาอาชีพใหม่ (ที่สอง) ระบบของแรงจูงใจของพนักงานองค์กรช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหางานดังกล่าวในฐานะเสถียรภาพของทีมปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานและความสนใจในการเคลื่อนไหวเพื่อให้มั่นใจว่าการพัฒนาคุณสมบัติอย่างเป็นระบบ

ดิวิชั่นทั้งหมดรวมอยู่ในการบริหารงานบุคลากรจนถึงขณะนี้เนื่องจากมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้ทรัพยากรทั้งหมดที่มีประสิทธิภาพในการกำจัดของพวกเขา พวกเขาเป็นผู้ควบคุมนโยบายบุคลากรขององค์กรและกิจกรรมของการให้บริการบุคลากรและความสนใจไม่เพียงพอต่อฝ่ายต่าง ๆ ของพวกเขาในประเด็นเหล่านี้จะถูกเปลี่ยนเป็นคุณภาพที่ไม่ดีของการจัดการบุคลากรในฐานะระบบย่อยการจัดการองค์กรโดยทั่วไป

ประสิทธิภาพของระบบการจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับฐานข้อมูล

เอกสารภายในองค์กรที่สำคัญที่สุดและเอกสารกำกับดูแลคือบทบัญญัติในการแบ่ง - เอกสารที่ควบคุมกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างงานสิทธิการทำงานความรับผิดชอบ

เอกสารพื้นฐานในการทำงานของบริการบุคลากรคือรายละเอียดงาน - เอกสารการควบคุมกิจกรรมภายในแต่ละตำแหน่งผู้บริหารและมีข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่รับตำแหน่งนี้

เอกสารการใช้งานภายในมีกฎระเบียบภายในการควบคุมขั้นตอนการรับสมัครและการเลิกจ้างของพนักงานสิทธิหน้าที่หลักหน้าที่และความรับผิดชอบของคู่สัญญาต่อสัญญาจ้างงานเวลาทำงานเวลาพักที่ใช้กับพนักงานของการส่งเสริมการขายและการฟื้นฟู มาตรการเช่นเดียวกับปัญหาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกฎระเบียบของแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร ตามประมวลกฎหมายแรงงานพนักงานแต่ละคนขององค์กรมีหน้าที่ต้องดำเนินงานที่มอบหมายให้กับการลงโทษในตารางแรงงานภายใน

ขั้นตอนและกำหนดเวลาของการลงทะเบียนของการจ้างงานขั้นตอนการสรุปของสัญญาแรงงานและนักเรียนขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงและการยกเลิกสัญญากำหนดการสำรองตามขั้นตอนการจ้างงาน

ในการสร้างภาพลักษณ์ที่เอื้ออำนวยต่อองค์กรและเพื่อดึงดูดคนงานที่มีคุณภาพสูงที่สุดบทบาทของนโยบายสังคมขององค์กรที่ปรากฏในระบบที่ยืดหยุ่นของบริการและผลประโยชน์ทางสังคมให้โดยเจ้าหน้าที่ของบุคลากรที่ได้รับคำสั่ง ตามที่กฎหมายกำหนดในการคุ้มครองทางสังคม

ในบริบทของการเสริมสร้างความแข็งแกร่งทางสังคมของพนักงานที่องค์กรการค้ำประกันทางสังคมต่อไปนี้ใช้ได้: พรีเมี่ยมครั้งเดียวสำหรับวันครบรอบ; ความช่วยเหลือด้านวัสดุในการเชื่อมต่อกับสถานการณ์วัสดุหนัก ได้รับการยกเว้นจากการทำงานกับเงินเดือนให้กับผู้หญิงที่มีเด็กเกรดแรกของการฝึกอบรมและอื่น ๆ

ผลประโยชน์ทางสังคมและการค้ำประกันของพนักงานที่จัดทำขึ้นจากข้อตกลงร่วมกัน การพัฒนาดำเนินการโดยมีส่วนร่วมโดยตรงของแผนกโครงสร้างของโรงงานและคณะกรรมการสหภาพแรงงาน มันมีภาระผูกพันซึ่งกันและกันของนายจ้างและพนักงาน

รายการการค้ำประกันเหล่านี้ในองค์กรมี จำกัด มากเหตุผลหลักสำหรับการขาดกำไร อย่างไรก็ตามตำแหน่งนี้ไม่สามารถใช้เป็นคำอธิบายเดียวได้ที่ว่าทำไมองค์กรไม่ได้ให้ความสนใจกับแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตน แม้ว่าจะควรสังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในทิศทางนี้มีอยู่ ตามผลการทำงานสำหรับปี 2005 องค์กรที่เลือก 12 คนงานที่ดีที่สุด เหตุการณ์นี้ได้รับการบันทึกไว้ในหนังสือพิมพ์โรงงานภาพถ่ายของคนงานเหล่านี้จะถูกวางไว้ในคณะกรรมการเกียรติยศ ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ดี แต่คนงานจำนวนมากมีคำถาม: เกณฑ์ใดที่อยู่ในใจของตัวเลือกนี้ สำหรับความเข้าใจที่สมบูรณ์เกี่ยวกับปัญหานี้ควรมีการพัฒนาบทบัญญัติที่ชัดเจนในการลงทะเบียนสำหรับเกณฑ์ที่จะเป็นการประเมินของคนงานที่และเมื่อใดจะประเมินขั้นตอนในการจัดระเบียบการแข่งขัน ภายในกรอบของการแข่งขันนี้การเสนอชื่อดังกล่าวสามารถจัดตั้งขึ้นในฐานะ "สิ่งที่ดีที่สุดในอาชีพในหมู่คนงาน", "สภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดของหัวหน้าผู้จัดการ", "ที่ปรึกษากิตติมศักดิ์ของเยาวชน", "ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด" เป็นต้น

เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท มีความสนใจมากในการแนะนำระบบการจัดการคุณภาพ ภายในกรอบของระบบเอกสารต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา:

แผนที่ของกระบวนการ KP-09 "การจัดการบุคลากร" (ภาคผนวก 2) ตามเกณฑ์การวางแผนบุคลากรในองค์กรดำเนินการให้บุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถตัวชี้วัดที่กำหนดประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคลากร

องค์กรมาตรฐาน "การฝึกอบรมของบุคลากร บทบัญญัติหลัก "กำหนดขั้นตอนการจัดระเบียบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรในองค์กร

สายทั่วไปและการติดตั้งหลักในการทำงานกับบุคลากรสำหรับระยะยาวได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดนโยบายบุคลากร นโยบายเกี่ยวกับบุคลากรของ LLC BZT เกิดจากผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรและพบการแสดงออกที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบของบรรทัดฐานการบริหารและศีลธรรมของพฤติกรรมของพนักงานองค์กร (ภาคผนวก 5) อย่างไรก็ตามสถานการณ์เป็นเช่นนั้นถือว่าเป็นรองที่องค์กร ในความสัมพันธ์กับบุคลากรนโยบายนี้กำหนดโดยผลประโยชน์ที่มีผลประโยชน์ของธุรกิจกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยไม่คำนึงถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ มันเป็นสูตรคลุมเครือและไม่เข้าใจนอกจากนี้ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่คุ้นเคยกับมัน นโยบายของบุคลากรขององค์กรพิจารณาแล้วว่าความรับผิดชอบต่อประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการบุคลากรและการบริหารต้นทุนดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล สำหรับการวางแผนงานกับบุคลากรวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันและในอนาคตค่าใช้จ่ายในปัจจุบันและอนาคตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการบริการบุคลากรระดับความเสี่ยงเมื่อทำการตัดสินใจ แต่การขาดระบบการจัดการบุคลากรที่สำคัญที่สุดที่ Enterprise 000 "BZT" เป็นช่องว่างระหว่างกลยุทธ์ปัจจุบันของนโยบายองค์กรและบุคลากรซึ่งเป็นไปตามกลยุทธ์ที่ประกาศ ตัวอย่างเช่นเป้าหมายขององค์กรเช่นการพิชิตตลาดยอดขายระหว่างประเทศจะถูกระบุ เพื่อจุดประสงค์นี้การวางแผนระยะยาวที่คาดหวังควรมีการเชื่อมโยง อย่างไรก็ตามแผนสำหรับระยะยาวไม่ได้เกิดขึ้นในหน่วยโครงสร้างเดียวพื้นฐานของการวางแผนปัจจุบันคือการวางแผนประจำปี ปัจจุบันองค์กรไม่มีแผนการตลาดสำหรับการแนะนำเข้าสู่ตลาดเหล่านี้ไม่ได้กำหนดผลิตภัณฑ์ใดที่พันธมิตรต่างประเทศจะเป็นตัวแทนของผลิตภัณฑ์ใด หากปราศจากมันมันเป็นเรื่องยากที่จะพูดว่าบุคลากรจำนวนเท่าใดและสิ่งที่จะต้องใช้องค์กรเพื่อใช้งานเชิงกลยุทธ์

ปัจจุบันประสิทธิผลของการทำงานของระบบการจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ได้รับการประเมินโดย "ตัวบ่งชี้แบบโปรเฟสเซอร์" ความลื่นไหลของบุคลากร ตามตัวบ่งชี้นี้ในความเห็นของเราการจัดการการจัดการยังคงอยู่ที่ผู้ประกอบการรัสเซียจำนวนมาก นอกเหนือจากการไหลของบุคลากรประสิทธิภาพของการทำงานกับบุคลากรตามแผนที่กระบวนการ KP-09 ถูกกำหนดโดยพนักงาน

ในความเห็นของเราการประเมินประสิทธิผลของการทำงานของพนักงานของพนักงานของพนักงานพนักงานที่องค์กรมีเพียงปัจจัยเชิงปริมาณในอัตราการไหลของจำนวนโดยรวมในโรงงานไม่รวมความพึงพอใจในหน่วยโครงสร้าง ในเวลาเดียวกันทุกคนเข้าใจอย่างสมบูรณ์แบบว่าการไม่มีหมายเลขที่จำเป็นในหนึ่งในหน่วยงานอาจนำไปสู่การสลายของการดำเนินการตามแผนสำหรับองค์กรโดยรวม นอกจากนี้ตัวบ่งชี้นี้ไม่ได้สะท้อนถึงการประเมินเชิงคุณภาพของศักยภาพแรงงาน หลังจากทั้งหมดมีการรักษาความปลอดภัยเชิงปริมาณ 100% ในบุคลากร บริษัท อาจไม่ได้รับจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นที่ต้องการทักษะและทักษะระดับมืออาชีพสำหรับเรื่องนี้ หลักฐานนี้สามารถเป็นตารางด้านล่าง

ตารางที่ 11 เจ้าหน้าที่ประชุม

ชื่อแผนกโครงสร้าง / อาชีพ	จำนวน (คน)		พนักงานผู้ผลิต (%)
วางแผน	จริง
zsts	117	133	113,68
รวมไปถึง:
ช่างเชื่อมไฟฟ้า	40	30	75,00
งานเก็บของช่างทำกุญแจทำงาน	25	30	120,00
เป็นต้น
MSC-5	90	65	72,22
รวมไปถึง:
เทอร์เนอร์	30	30	100,00
คนมิลลิ่ง	35	15	42,86
พนักงานผลิตทั้งหมด	490	450	91,84
คนงานเสริม	900	950	105,56
ผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญพนักงาน	750	740	98,67
พนักงานทั้งหมดในองค์กร	2140	2140	100,00

ดังที่เห็นได้จากข้อมูลที่กำหนดจะต้องพิจารณาอัตราการจัดหาพนักงานในที่ซับซ้อนด้วยการวิเคราะห์ศักยภาพแรงงานของทีมงานของ บริษัท

การประเมินประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคลากรสามารถทำให้คันโยกที่มีประสิทธิภาพของการเติบโตของกระบวนการจัดการโดยรวม ในความเห็นของเราการประเมินประสิทธิภาพของการจัดการบุคลากรควรพึ่งพาเกณฑ์ที่แสดงในตัวชี้วัดการผลิตตามวัตถุประสงค์ เป็นผลให้มีประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการจัดการบุคลากรเป็นไปได้ที่จะให้ประสิทธิภาพการทำงานของแรงงาน ในความโปรดปรานของทางเลือกนี้ได้มีการกล่าวว่าตัวบ่งชี้นี้สามารถผ่านสำหรับพนักงานทุกคนขององค์กรนอกจากนี้วิธีการคำนวณโดยทั่วไปเป็นที่ยอมรับ

เป็นตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพอีกอย่างหนึ่งซึ่งเป็นลักษณะประสิทธิภาพทางสังคมของการจัดการบุคลากรให้เลือกสัมประสิทธิ์การต่ออายุของพนักงาน ตัวบ่งชี้นี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรและทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่มีผลกับผลผลิตแรงงานทางอ้อม มันเป็นตัวบ่งชี้ความเป็นอยู่ที่ดีในด้านการจัดการบุคลากร อีกหนึ่งเสนอที่จะคำนึงถึงตัวบ่งชี้ลักษณะการใช้งานเพื่อสังคมของการจัดการบุคลากรอาจกลายเป็นอัตราส่วนการกำจัด การกำจัดบุคลากรในระดับสูงเป็นสัญญาณว่าในอนาคตอันใกล้นี้น่าจะเพิ่มความลื่นไหล

นอกจากนี้ยังควรสังเกตว่าเมื่อประเมินประสิทธิภาพของการจัดการบุคลากรค่าใช้จ่ายในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรควรคำนึงถึง ประสิทธิภาพที่แท้จริงของระบบการจัดการบุคลากรสามารถกำหนดได้จากการเปรียบเทียบระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายด้วยวิธีการที่ใช้ไปกับมัน ประสิทธิผลของการทำงานของระบบการจัดการบุคลากรนั้นพิจารณาจากการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การจัดการบุคลากรมีประสิทธิภาพ SO64

พนักงานขององค์กรประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายเพื่อจุดประสงค์อย่างไร การพัฒนากิจกรรมขององค์กร

การวิเคราะห์ระบบการจัดการบุคลากรของ LLC Bzkt แสดงให้เห็นว่าฟังก์ชั่นการจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ยังคงแยกย้ายกันระหว่างบริการแผนกและหน่วยงานต่าง ๆ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งหรืออื่น ๆ ที่เข้าร่วมในการแก้ปัญหาบุคลากร การขาดการประสานงานที่จำเป็นไม่อนุญาตให้บริหารบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้หน่วยการจัดการบุคลากรยังไม่สามารถรับบทบาทของบริการที่จะให้ชุดมาตรการที่รับประกันคุณภาพของการคัดเลือกและการจัดวางของพนักงานทุกระดับ ในความเป็นจริงพวกเขาเป็น || การบัญชีการควบคุมและการลงทะเบียนของเอกสารบุคลากรและเฉพาะในการเรียกร้องระดับที่อ่อนแอต่อตำแหน่งสำคัญในการจัดการและการพัฒนาบุคลากรเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด - ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

2.2 การวิเคราะห์ต้นทุนการวางแผนสำหรับบุคลากรที่องค์กร LLC BZT

ระบบการวางแผนสำหรับ LLC BZT รวมถึงการพัฒนาแผนและงบประมาณในปัจจุบันและการดำเนินงาน หนึ่งปีและเดือนได้รับเลือกให้เป็นช่วงเวลาของการวางแผนและการจัดทำงบประมาณที่องค์กร

การวางแผนที่จำเป็นสำหรับ "บุคลากรกำหนดองค์ประกอบที่มีคุณภาพและเชิงปริมาณของพนักงานในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ความต้องการด้านปริมาณสำหรับบุคลากรที่วางแผนไว้โดยการกำหนดจำนวนสำหรับบุคลากรประเภทต่าง ๆ องค์กรใช้วิธีการคำนวณ

กำหนดจำนวนที่ต้องการของแรงงานผลิตที่อนุญาต: โปรแกรมการผลิตเวลาทำงานและงบประมาณเวลาทำงาน

การคำนวณจำนวนสูตรที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปช่วยให้เราสามารถรับตัวเลขเฉลี่ยต่อปี การคำนวณนี้มีข้อเสียเปรียบที่สำคัญไม่คำนึงถึงความผันผวนตามความจำเป็นสำหรับการทำงานในช่วงเวลาหนึ่งเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประจำปีเฉลี่ยที่เกิดจากความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ความซับซ้อนของกฎระเบียบของการผลิต (ตัวเลขของสูตร) \u200b\u200bเป็นตัวบ่งชี้ทั้งหมด ไม่คำนึงถึงว่าความเข้มของแรงงานของเดือนหรือไตรมาสของปีนั้นเป็นไปตามความผันผวนของปริมาณการผลิต และการแกว่งเหล่านี้อาจมีความสำคัญมาก ดังนั้นการคำนวณตัวเลขเฉลี่ยต่อปีโดยสูตรในช่วงระยะเวลาหนึ่งขององค์กรอาจมีประสบการณ์การขาดแคลนตัวเลขหรือส่วนเกิน

ความผันผวนของปริมาณการผลิตส่งผลกระทบต่อไม่เพียง แต่จำนวนทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังอยู่ในโครงสร้างการรับรองระดับมืออาชีพของแรงงาน สถานการณ์ที่มีคำจำกัดความของความต้องการด้านคุณภาพสำหรับบุคลากรคล้ายกับสถานการณ์ของความกำกวมของความต้องการเชิงปริมาณ ดังนั้นในช่วงระยะเวลาหนึ่งองค์กรอาจขาดคุณสมบัติที่กำหนดไว้ในการทำงาน นอกจากนี้ควรสังเกตว่าเมื่อดำเนินการคำนวณตามแผนของจำนวนบุคลากรในบริบทของหน่วยงานโครงสร้างขอแนะนำให้ดึงดูดผู้จัดการของพวกเขาในงานนี้

ความต้องการด้านปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับคนงานเสริมคำนวณโดยใช้วิธีการคำนวณมาตรฐานการให้บริการหรือวิธีการคำนวณสถานที่ทำงานและจำนวนตัวเลข

เมื่อคำนวณจำนวนบุคลากรการจัดการมาตรฐานการจัดการจะถูกนำมาพิจารณา การพยากรณ์ของโครงสร้างองค์กร กำหนดการปกติ

หลังจากกำหนดความต้องการด้านเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากรแผนการสรรหาจะถูกดึงขึ้นมา สาระสำคัญของแผนนี้คือการกำหนดแผนกขององค์กรที่ต้องการการมีส่วนร่วมของแรงงานหรือการปล่อยตัวของพวกเขาจะเกิดขึ้น แผนนี้เป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับขั้นตอนการวางแผนบุคลากรดังกล่าวเป็นแผนกรอบแผนสำหรับการตัดหรือเผยแพร่บุคลากรและแผนการฝึกอบรมพนักงาน

นอกจากนี้การวางแผนความต้องการคนงานควรอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลในสถานที่ทำงานที่มีอยู่รวมถึงจำนวนและโครงสร้างของพวกเขาในช่วงอนาคตโดยคำนึงถึงการพัฒนาการผลิตและการดำเนินการตามแผนขององค์กรและมาตรการทางเทคนิค และจำนวนพนักงานผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ - ขึ้นอยู่กับโครงสร้างการจัดการปัจจุบันและงานปรับปรุงกำหนดการพนักงานแผนสำหรับการแทนที่ตำแหน่งว่าง

การวางแผนที่มีคุณภาพสูงของความต้องการพนักงานเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวิเคราะห์ศักยภาพการจ้างงานขององค์กร ปัจจุบันการวิเคราะห์นี้ในองค์กรขาดหายไป ลักษณะของศักยภาพการจ้างงานขององค์กรสามารถส่งไปยังตัวบ่งชี้แอปพลิเคชัน 6

ตัวบ่งชี้แบบดั้งเดิมของสถิติของทรัพยากรมนุษย์คืออายุเฉลี่ยของพนักงานขององค์กร ปัจจุบันโครงสร้างอายุของพนักงานมีดังนี้:

ในการติดตามพลวัตของโครงสร้างอายุดีกว่าในหมวดหมู่ของพนักงานแต่ละหน่วยงานพิเศษพิเศษ ความรู้เกี่ยวกับลำโพงจะทำให้การจัดการกระบวนการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นขององค์กรในกำลังแรงงานการฝึกอบรมสำรองบุคลากรการฝึกอบรมสายอาชีพการชดเชย

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความมั่นคงของกำลังแรงงานและการอุทิศตนของพนักงานขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้ถึงระยะเวลาของการทำงานในองค์กร (ประสบการณ์)

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของพลวัตของแรงงานขององค์กรคือการไหลของบุคลากร อัตราการไหลที่สูงขึ้นคือความมั่นคงของพนักงานขององค์กรลดลง ในการจัดการองค์กรมันไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้มาก 168 1

ผลตอบแทนบุคลากร แต่ยังเป็นเหตุผลที่ผู้คนออกจากองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์สาเหตุของการให้ผลผลิตและระบุสิ่งที่ร้ายแรงที่สุดของพวกเขา

ขึ้นอยู่กับจำนวนที่วางแผนไว้ค่าใช้จ่ายของต้นทุนแรงงานคำนวณ กระบวนการในการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างในวรรณคดีทางเศรษฐกิจจะถูกเปิดเผยในรายละเอียดที่เพียงพอ การวางแผนเงินทุนสำหรับแรงงานของบุคลากรที่องค์กรดำเนินการตามกฎหมายแรงงานและบนพื้นฐานของกฎระเบียบในท้องถิ่นที่มีอยู่เช่นบทบัญญัติเกี่ยวกับการจ่ายเงินและการกระตุ้นแรงงานข้อตกลงร่วมกัน เมื่อคำนวณกองทุนมุ่งเป้าไปที่บุคลากรในส่วนแยกต่างหากการชำระเงินทางสังคมจะถูกจัดสรร การชำระเงินเหล่านี้แบ่งออกเป็นเงินปันผลสำหรับการออกกฎหมายแรงงานและการชำระเงินโดยองค์กรมากกว่าบังคับ

บริษัท ใช้เวลามากกว่า 1 ล้านรูเบิลสำหรับการเตรียมการฝึกอบรมการฝึกอบรมและขั้นสูงของบุคลากร สำหรับวัตถุประสงค์ของกระบวนการวางแผนต้นทุนนี้ประมาณการต้นทุนการฝึกอบรมจะถูกดึงขึ้น (ภาคผนวก 7) ขั้นตอนการจัดระเบียบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรในองค์กรนั้นพิจารณาจากมาตรฐานขององค์กรที่พัฒนาภายใต้ระบบการจัดการคุณภาพ ตามมาตรฐานงานหลักของการฝึกอบรมในองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องสำหรับงานที่มั่นคงของ บริษัท มันอธิบายถึงกระบวนการของการสร้างประมาณการค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

ตามมาตรฐานการเตรียมพนักงานใหม่ควรดำเนินการโดยวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับการผลิต เงินทุนที่ส่งไปยังบทความนี้ของแผนนี้มักจะคิดเป็น 25% ของจำนวนค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมบุคลากรทั้งหมด แต่มันควรจะสังเกตว่าในความเป็นจริงการก่อตัวของพวกเขาทำโดยไม่จำเป็นต้องมีการวางแผนสำหรับบุคลากรจากจุดยืนขององค์ประกอบเชิงคุณภาพ

ทำงานเกี่ยวกับการวางแผนเงินทุนสำหรับการฝึกอบรมดำเนินการที่องค์กรโดยไม่คำนึงถึงแผนทรัพยากรมนุษย์ ในแผนสำหรับการเตรียมการของคนงานใหม่จะถูกนำตัวเลขไม่ได้รับการยืนยันจากการคำนวณใด ๆ ดังที่เห็นได้จากการประมาณการ บริษัท คือการเตรียมพนักงานใหม่ 84 คนโดยใช้จ่าย 260,000 รูเบิล มันไม่ได้ระบุว่าควรมีระดับการคัดเลือกใด แผนการปรับปรุงคุณสมบัติของคนงานจะถูกดึงขึ้นโดยไม่คำนึงถึงความต้องการขององค์กร การวางแผนระดับต่ำสามารถอธิบายได้โดยไม่มีการวิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงาน การวิเคราะห์องค์ประกอบของคุณสมบัติสามารถนำเสนอในแบบฟอร์มต่อไปนี้:

เห็นได้ชัดว่าชัดเจนอย่างชัดเจนจากการวิเคราะห์ว่าเพื่อตอบสนองความต้องการของการประชุมเชิงปฏิบัติการใน Tokaryach 6 แต่ก็เพียงพอที่จะเพิ่มคุณสมบัติของ Tokary 5 Discharge การวิเคราะห์นี้จำเป็นต้องเตรียมแผนการเรียนรู้ แต่ยังสำหรับการวางแผนการใช้บุคลากร

จำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานจะถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในภารกิจและสภาพการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงวิธีการผลิตและการจัดการโครงสร้างการเติบโตที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตามจากการสนทนากับหัวของหน่วยงานปรากฎว่างานเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติขององค์ประกอบการจัดการที่องค์กรไม่ได้อยู่ในระดับที่เหมาะสมตามที่เห็นได้จากจำนวนเงินที่มุ่งเป้าไปที่บทความนี้เพียง 50,000 รูเบิลและนี่คือ 750 คนในจำนวนบุคลากรการจัดการ.

ทิศทางหลักของแผนการฝึกอบรมสำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กร - การฝึกอบรมและการฝึกอบรมเกี่ยวกับสายความปลอดภัย

ค่าใช้จ่ายสำหรับการคุ้มครองแรงงานในรูปแบบบริการควบคุมอุตสาหกรรม การวางแผนกองทุนเหล่านี้ในองค์กรจะดำเนินการโดยการวาดประมาณการ ในการคุ้มครองแรงงานและการสร้างสภาพการทำงานที่น่าพอใจมากขึ้น บริษัท ใช้เวลามากกว่า 2 ล้านรูเบิล เมื่อวางแผนกองทุนเพื่อการคุ้มครองแรงงานจะไม่ได้คำนึงถึงการคำนวณของบุคลากรที่ต้องการระยะเวลาที่วางแผนไว้ จำนวนเงินของเงินทุนในค่าใช้จ่ายนี้มักจะวางแผนตามผลลัพธ์ที่ได้รับ ในกระบวนการเปลี่ยนโครงสร้างของบุคลากรความต้องการเงินทุนเพิ่มเติมสำหรับชุดหลวมและการฝึกอบรมพิเศษอาจเกิดขึ้น

เมื่อพิจารณาถึงปัญหาของการวางแผนเงินที่ส่งไปยังบุคลากร 000 "BZT" สามารถสังเกตได้ว่าในปัจจุบันโดยทั่วไปการจำแนกประเภทของพวกเขาดำเนินการตามทิศทางเป้าหมาย ข้อมูลนี้สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนเกี่ยวกับตัวอย่างข้อมูลสรุปจากงบประมาณของกระแสเงินสด (ภาคผนวก 8)

การวิเคราะห์ข้อมูลของตารางเราทราบว่า บริษัท ใช้เวลาประมาณ 152 ล้านรูเบิลสำหรับพนักงาน ต่อปีคือ 32.5% ของจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมด จำนวนเงินหลักของเงินทุนเหล่านี้จ่ายให้กับค่าตอบแทนของแรงงาน บริษัท ให้ความสนใจและทรงกลมโซเชียล ดังนั้น 336,000 รูเบิลจึงใช้เวลาในการซื้อบัตรกำนัลกีฬาและกิจกรรมทางวัฒนธรรม 280,000 รูเบิล

ในขณะเดียวกันเมื่อพิจารณาถึงระบบแรงจูงใจวัสดุของ LLC BZT ฉันต้องการทราบข้อ จำกัด ที่รุนแรง แต่หากระบบกระตุ้นทางการเงินปัจจุบันถูก จำกัด เนื่องจากการขาดเงินแล้วไม่มีข้อแก้ตัวสำหรับระบบที่ไม่มีตัวตนของการแพร่กระจายในองค์กร

เพื่อระบุความสัมพันธ์ของหัวหน้าฝ่ายโครงสร้างขององค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาของรูปแบบของแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตนเราจัดระเบียบและสัมภาษณ์ผลที่นำเสนอในภาคผนวก 9

ผู้จัดการฝ่ายโครงสร้างหลายคนในการให้สัมภาษณ์เกี่ยวกับปัญหานี้แสดงข้อเสนอของพวกเขา ความคิดเห็นที่พบบ่อยที่สุดวิธีการที่เรียกร้องและรูปแบบของแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตนเป็นข้อเสนอสำหรับการสร้างทุนสำรองของบุคลากรที่องค์กร ในการให้บริการบางประเภทของพนักงานของตารางงานที่มีความยืดหยุ่น ในองค์กรการให้คำปรึกษาฟรีเกี่ยวกับปัญหาทางกฎหมาย ฯลฯ

การวิเคราะห์กระบวนการของกองทุนการวางแผนสำหรับบุคลากร LLC BZT ได้แสดงให้เห็นว่าการแก้ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับบริบทที่กว้างขึ้นของปัญหาการจัดการ:

1. ข้อเสียที่สำคัญของกิจกรรมการจัดการบุคลากรองค์กรเป็น "ช่องว่าง" ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรปัจจุบันและนโยบายบุคลากรดังนั้นฝ่ายบุคลากรจึงมีบทบาทรองในการแก้ปัญหาการจัดการและแม้ในแง่ของการแก้ปัญหาการจัดการการจัดการบุคลากรขององค์กร

2. กระบวนการแสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายของบุคลากรที่ดำเนินการในระดับของหน่วยงานซึ่งใช้งานอยู่เพื่อวางแผนและควบคุมต้นทุนต้นทุน ดังนั้นงานนี้ไม่สามารถมีวัตถุประสงค์ได้ คู่มือไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนเครื่องมือที่นำเข้าสู่พนักงานและจำนวนพนักงานหนึ่งคน ไม่มีการวิเคราะห์ศักยภาพแรงงาน ไม่มีการเชื่อมโยงร่วมกันของแผนและประมาณการในระดับต่าง ๆ การวางแผนบุคลากรและการจัดทำงบประมาณไม่ได้รวมเข้ากับระบบการจัดการการผลิตโดยรวม

3. ไม่ใส่ใจกับการพัฒนารูปแบบและวิธีการสำหรับแรงจูงใจบุคลากรที่ไม่มีตัวตน และปัจจัยในค่าใช้จ่ายนี้ไม่ได้นำมาพิจารณาเลย

การกำจัด "การแตก" ระหว่างนโยบายและนโยบายบุคลากรของ บริษัท สามารถชี้แจงความเข้าใจเกี่ยวกับมูลค่าของบุคลากรในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการลงทุน การเปลี่ยนแปลงขององค์กรของฝ่ายบุคลากรจะช่วยให้ บริษัท คำนึงถึงทิศทางการออกแบบใหม่ของการทำงานเพื่ออัปเดตวิธีการทำงานกับพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาการฝึกอบรมและจัดระเบียบชุด หากคุณมีส่วนร่วมในการเชื่อมโยงแผนและประมาณการในทุกขั้นตอนของการวางแผนบุคลากรการค้ำประกันการปฏิบัติตามโปรแกรมบุคลากรของกลยุทธ์โดยรวมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจจะเพิ่มขึ้น นอกจากนี้งานนี้มีส่วนช่วยในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ด้วยข้อมูลเกี่ยวกับขนาดของกองทุนที่ลงทุนโดยองค์กรในบุคลากรหัวจะสามารถประเมินประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการล่วงหน้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการกระจายของทรัพยากรในพื้นที่เพื่อกำหนดเส้นทางการพัฒนาบุคลากร โดยเฉพาะข้อเสนอของเราสำหรับการปรับปรุงการวางแผนที่จะทำงานกับบุคลากรนำเสนอในส่วนถัดไป

2.3 การปรับปรุงการวางแผนเงินที่ส่งไปยังบุคลากร LLC BZT

การปรับปรุงกระบวนการของการวางแผนเงินทุนสำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กรต้องเริ่มต้นด้วยการปรับปรุงระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของระบบการจัดการบุคลากรควรมีการพัฒนาธุรกิจขององค์กรเนื่องจากการใช้เงินทุนมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ความจำเป็นในการปรับปรุงการทำงานกับพนักงานที่องค์กรอย่างเป็นกลางเนื่องจากความจริงที่ว่าสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาต้องการการเคลื่อนไหวที่เพียงพอความยืดหยุ่นและตามบุคลากรที่ได้รับธุรกิจใหม่และคุณภาพระดับมืออาชีพในเวลาที่ จำกัด มาก คุณสามารถแก้ปัญหานี้ได้โดยการพัฒนานโยบายบุคลากรใหม่ มันขึ้นอยู่กับเป้าหมายต่อไปนี้

1. การสร้างทีมผู้จัดการคนงานผู้เชี่ยวชาญและพนักงานให้เพียงพอต่อความต้องการขององค์กรในบุคลากรที่มีคุณภาพ

2. การสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจและโครงสร้างพื้นฐานที่เกี่ยวข้องเพื่อการพัฒนาทักษะพนักงานอย่างต่อเนื่อง

ความคิดของเราเกี่ยวกับการเชื่อมต่อนโยบายบุคลากรกับกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท สะท้อนถึงภาคผนวก 10

หลักการพื้นฐานของนโยบายบุคลากร (นโยบายในด้านการจัดการบุคลากร LLC "BZT") สามารถพิจารณาได้: I. การวางแนวสำหรับคุณภาพและไม่ใช่จำนวนบุคลากร

2 การสร้างทีมเดียว มีความจำเป็นที่จะต้องสรุปผลประโยชน์ขององค์กรและผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนเพื่อสร้างพื้นฐานที่ดีสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อฝึกอบรมผู้นำและผู้จัดการอย่างเป็นทางการของทักษะการทำงานเป็นทีม 3. การพัฒนาความเป็นมืออาชีพและความสามารถของบุคลากร ความต้องการสูงที่เกิดขึ้นกับความเป็นมืออาชีพและความสามารถของบุคลากรการบำรุงรักษาซึ่งจะดำเนินการผ่านระบบการฝึกอบรมปกติและการฝึกอบรมขั้นสูงรวมถึงการประเมินและรับรองบุคลากร

ประการที่สองเพื่อใช้ชุดเป้าหมายจำเป็นต้องจัดระเบียบบริการบุคลากรใหม่ การปรับโครงสร้างองค์กรที่เราเสนอควรนำไปสู่การขยายตัวที่สำคัญทั้งฟังก์ชั่นของหน่วยและอำนาจ (ภาคผนวก 3) ฝ่ายบุคลากรไม่ได้เป็นเพียงศูนย์องค์กรและวิธีการที่พัฒนาและเสนอนโยบายบุคลากรและดำเนินงานที่สำคัญในการบริหารงานบุคลากรขององค์กร แต่ยังรวมถึงผู้ให้บริการของแนวคิดของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องนักแปลความคิดนี้ใน กิจกรรมประจำวันของการจัดการระดับต่ำกว่า - ผู้จัดการของหน่วยเชิงเส้น

การกำหนดงานใหม่จะนำไปสู่ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรของฝ่ายบุคลากร การปรับโครงสร้างของบริการบุคลากรที่ควบคุมพนักงานของ Enterprise เป็นธรรม (ภาคผนวก 4) มันจะช่วยให้คุณสามารถใช้งานพื้นที่ใหม่ซึ่งในขณะนี้มีความจำเป็นอย่างเป็นธรรมรวมถึงการอัพเดทวิธีการทำงานกับพนักงานในพื้นที่เช่นการฝึกอบรมระบบการเลือก

การวางแผนเงินทุนสำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กรไม่ควรเป็นเพียงขั้นตอนการคำนวณตามที่เป็นอยู่และยังคงเกิดขึ้นในปัจจุบันกับ LLC BZT ในอีกด้านหนึ่งควรพึ่งพาและในทางกลับกันมันเป็นกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาขององค์กรนโยบายบุคลากรของมัน ควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาและชี้แจงต้นทุนต้นทุนกำไร

เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้มีความจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบุคคลต่าง ๆ ต่อการบริหารงานบุคลากรรวมถึง: เกี่ยวกับต้นทุนบุคลากร เกี่ยวกับการฝึกอบรมสายอาชีพ เกี่ยวกับประสิทธิภาพ; เกี่ยวกับโครงสร้างและพลวัตของแรงงาน ข้อมูลดังกล่าวบางส่วนตาม KP-09 "การจัดการบุคลากร" ซึ่งปัจจุบันสามารถรับได้จากกระบวนการย่อย "การรับรองและการฝึกอบรม" และ "การจัดการบุคลากรทางการเงิน" อย่างไรก็ตามกระบวนการย่อยเหล่านี้ครอบคลุมเพียงส่วนหนึ่งของพนักงานของค่าใช้จ่ายบุคลากรเช่นค่าจ้างการชำระเงินทางสังคมและการฝึกอบรม ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการของบุคลากรให้งบประมาณของกระแสเงินสดขององค์กร

แสดงข้อมูลเกี่ยวกับค่าแรงงานซึ่งพนักงานของเขาคิดเป็น

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมอาชีวศึกษาจะถูกพิจารณาแยกต่างหากจากต้นทุนแรงงานและพวกเขาเป็นค่าใช้จ่ายที่ใหญ่เป็นอันดับสอง (หลังจากเงินเดือน) ของ บริษัท ที่ทันสมัย

ต้นทุนทั่วไปขององค์กรสำหรับแรงงานสำหรับช่วงเวลา บริษัท จะต้องใช้จำนวนเงินค่าแรงงานที่มีความแม่นยำสูงสุด ยิ่งไปกว่านั้นคำจำกัดความของจำนวนเงินทั้งหมดที่ค่อนข้างซับซ้อนเพราะ พวกเขาเพิ่มบทความจำนวนมากที่ไม่ได้อยู่ในช่วงแรกที่เกี่ยวข้องกับการจ้างแรงงานเสมอไป

ตามแนวคิดของต้นทุน (ในกรณีนี้พนักงาน) บริษัท จำเป็นต้องรู้และมีส่วนร่วมต่อพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของพวกเขา I.e. ประสิทธิภาพของต้นทุนแรงงานคืออะไรผลตอบแทนของพวกเขา

เราเสนอระบบตัวบ่งชี้ต้นทุนบุคลากรที่นำเสนอในภาคผนวก 11

หัวตัวบ่งชี้นี้สามารถใช้งานได้โดยหัวหน้าในฐานะฐานข้อมูลสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่ทำให้การแข่งขันขององค์กรและความสำเร็จของ บริษัท สนับสนุนการจัดการข้อมูลการทำงานของแรงงานและค่าใช้จ่ายพนักงาน หนึ่งในผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาของเราคือการปล่อยในตัวบ่งชี้ระบบ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ" เนื่องจากเป็นผลผลิตที่เป็นแหล่งของความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรและพนักงานของเขา

ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์นี้สามารถรับได้ภายในงบประมาณของกระแสเงินสด ข้อมูลงบประมาณต้นทุนบุคลากรสามารถเกิดขึ้นได้ภายในกรอบของโปรแกรมอัตโนมัติงบประมาณ ในการทำเช่นนี้คุณจะต้องเพิ่มจำนวนเล็กน้อยในโปรแกรม งบประมาณรวมสำหรับต้นทุนบุคลากรจะช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถควบคุมทิศทางของกองทุนกำหนดต้นทุนของพนักงานขององค์กร เมื่อสร้างงบประมาณนี้เป็นมูลค่าการเน้นการลงทุนในบทความที่แยกต่างหาก ดังนั้นเมื่อวางแผนงบประมาณสำหรับการจ่ายค่าแรงงานเป็นไปได้ที่จะจัดสรรเงินที่วางแผนไว้เพื่อเพิ่มค่าแรงเพื่อแนะนำประเภทใหม่และรูปแบบการชำระเงินชดเชย บทความ "ค่าใช้จ่ายการฝึกอบรม" ในส่วนการลงทุนคุณสามารถจัดสรรเงินที่ส่งโดยองค์กรเพื่อฝึกอบรมวิศวกรรมและบุคลากรด้านเทคนิคและการเตรียมงานใหม่ งบประมาณดังกล่าวให้ความคิดว่าเงินทุนเพิ่มเติม บริษัท วางแผนที่จะลงทุนในการพัฒนาบุคลากร

ประการที่สี่เพื่อเก็บและพัฒนาพนักงานที่มีแนวโน้มที่องค์กรคุณต้องป้อนโปรแกรมการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง

การจัดตั้ง บริษัท สำรองบุคลากรเป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องสำหรับองค์กรใด ๆ การก่อตัวของมันไม่ทางใดก็ทางหนึ่งต้องเผชิญกับความต้องการในการวางแผนจำนวนบุคลากรซึ่งสามารถมั่นใจได้โดยเงื่อนไขการเจริญเติบโตของอาชีพ นี่เป็นองค์ประกอบที่บังคับใช้กับระบบการพัฒนาบุคลากรที่มีกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเรากำลังพูดถึงการสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งอาวุโสที่มีวัตถุประสงค์สำหรับ LLC BZT ยังอธิบายด้วยความจริงที่ว่าอายุเฉลี่ยของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญองค์กรมีอายุมากกว่า 45 ปี ปี. โปรแกรมการฝึกอบรมการสำรองบุคลากร - ผู้เชี่ยวชาญด้านอายุน้อยที่มีคุณสมบัติเป็นผู้นำและศักยภาพที่เป็นนวัตกรรม - สามารถขึ้นอยู่กับระบบการเลือกบุคลากร ทำงานเกี่ยวกับการก่อตัวและการเตรียมการสำรองควรจัดในรูปแบบของหลายขั้นตอน

ขั้นตอนแรก - งานเตรียมการ: ค้นหาผู้สมัครเพื่อรวมไว้ในการสำรอง ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องดำเนินการต่อไปนี้: ผ่านหนังสือพิมพ์โรงงานประกาศการแข่งขันระหว่างมืออาชีพรุ่นเยาว์ (สูงสุด 35 ปี); รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร (แบบสอบถามของการแข่งขันลักษณะของหัว)

ขั้นตอนที่สองคือการศึกษาและประเมินผลของมืออาชีพธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครที่เลือก ขั้นตอนนี้รวมถึง: การสัมภาษณ์ที่มีโครงสร้างเพื่อระบุความต้องการลวดลาย Karrying และการเติบโตอย่างมืออาชีพ การสัมภาษณ์ผู้สมัครกับผู้อำนวยการบุคลากรต่อหน้าผู้เชี่ยวชาญหลักของบริการที่เกี่ยวข้องการตรวจสอบพฤติกรรมของพวกเขาในระหว่างการสนทนาระบุคุณสมบัติส่วนบุคคลเมื่อพูดถึงปัญหาการผลิต

ขั้นตอนที่สามคือการดำเนินงานของโปรแกรมการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีของบุคลากร จอง. งานของขั้นตอนนี้คือการทำให้เกิดตำแหน่งมืออาชีพและเป็นส่วนตัวของผู้สมัครที่เลือกเพื่อให้แต่ละคนตระหนักและกำหนดเป้าหมายในกิจกรรมของตนในความปรารถนาที่จะเติบโตอย่างเป็นทางการ ในขั้นตอนนี้วิธีการประเมินกลุ่มคือการศึกษาอัตลักษณ์ของผู้สมัคร

ขั้นตอนที่สี่เป็นตัวเลือกสุดท้ายของผู้สมัครเพื่อรวมอยู่ในทุนสำรองของบุคลากรเพื่ออนุมัติตามคำสั่งของอธิบดี สำหรับผู้นำการฝึกงานที่ได้รับการอนุมัติของพนักงานแต่ละคนซึ่งประกอบไปด้วยแผนการฝึกงานรายบุคคล หัวหน้าผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่ม บริษัท สำรองได้รับค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับการเดินทางที่ประสบความสำเร็จของการฝึกงานขั้นตอนของระบบการให้บริการและโปรโมชั่นระดับมืออาชีพ

อันเป็นผลมาจากแต่ละขั้นตอนเหล่านี้บริการบุคลากรจะกำหนดพนักงานที่สามารถหรือจำเป็นต้องรวมอยู่ในรายชื่อผู้สมัครสำหรับการลงทะเบียนไปยังทุนสำรอง

หลังจากวิเคราะห์ระบบการจัดการบุคลากรของ LLC BZT และค่าใช้จ่ายพนักงานวางแผนเราได้ระบุ "ช่องว่าง" ระหว่างกลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กรและนโยบายบุคลากรได้รับการยอมรับว่าบริการบุคลากรมีบทบาทรองในการแก้ปัญหาการจัดการและแม้กระทั่ง การแก้ปัญหาการจัดการบุคลากรขององค์กร ไม่มีการเชื่อมโยงแผนและประเมินการวางแผนบุคลากรทุกระดับ ไม่จ่ายเงินให้กับประเด็นการวิเคราะห์ศักยภาพการจ้างงานขององค์กร ไม่ใส่ใจกับการพัฒนารูปแบบและวิธีการของแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตน

เราได้เสนอข้อควรพิจารณาจำนวนมากและโซลูชั่นการออกแบบให้กับปัญหาที่ระบุ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือประเด็นต่อไปนี้:

1. การพัฒนานโยบายบุคลากรที่ตรงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

2. การพัฒนางบประมาณต้นทุนพนักงานรวม

3. การประเมินบริการเฟรม

4. การพัฒนาระบบกระตุ้นบุคลากรที่ไม่มีตัวตน

5. การสร้างทุนสำรองของบุคลากร

การปรับในพื้นที่เหล่านี้จะเพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลและระดับการตัดสินใจทางการจัดการที่ทำให้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและความสำเร็จประสิทธิภาพของการจัดการการจัดการงานและค่าใช้จ่ายพนักงาน

บทสรุป

การจัดการบุคลากรเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของการจัดการโดยรวมขององค์กร

วันนี้ในรัสเซียมีสองวิธีหลักในการแก้ปัญหากิจกรรมการจัดการบุคลากร - นี่คือการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการจัดการบุคลากร แรกมุ่งเน้นไปที่แง่มุมเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรรวมถึงปัญหาของการพัฒนาสังคมและที่สองคือความสัมพันธ์ในระดับที่มากขึ้นในการดำเนินงานในการดำเนินงานในการเลือกและตำแหน่งของบุคลากร

องค์ประกอบการควบคุมทรัพยากรมนุษย์ทั่วไปส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่คุณภาพของการคัดเลือกการจ้างงานและการฝึกอบรมการใช้วิธีการทำงานของกลุ่มเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีสำหรับความร่วมมือและการมอบอำนาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจ : สาระสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือผู้คนถือเป็นความมั่งคั่งในการแข่งขันขององค์กรที่ควรวางพัฒนากระตุ้นด้วยทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

กลยุทธ์การจัดการองค์กรของทรัพยากรมนุษย์ดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากรขององค์กร สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรกำลังทำงานร่วมกับบุคลากรตามหลักการที่สอดคล้องกับแนวคิดของการพัฒนากิจกรรมขององค์กร

นโยบายเกี่ยวกับบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตขององค์กร เป้าหมายของมันคือการสร้างแรงงานที่มีความรับผิดชอบมีความรับผิดชอบและมีประสิทธิผลสูง ดังนั้นภารกิจหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือการให้ความมั่นใจในงานบุคลากรประจำวันของการบัญชีเพื่อผลประโยชน์ของทุกหมวดหมู่ของคนงานและกลุ่มสังคมของกลุ่มแรงงาน

การวางแผนบุคลากรเป็นเครื่องมือที่จำเป็นการดำเนินการตามนโยบายของบุคลากร ในฐานะที่เป็นส่วนสำคัญของระบบการวางแผนทั้งหมดขององค์กรอาจไม่มีอิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในการปฐมนิเทศของเศรษฐกิจสำหรับความสัมพันธ์ทางการตลาด

ระบบการวางแผนสำหรับ LLC BZT รวมถึงการพัฒนาแผนและงบประมาณในปัจจุบันและการดำเนินงาน

โครงการสำเร็จการศึกษานำเสนอการวิเคราะห์ปัญหาการกำหนดต้นทุนและข้อเสนอได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อปรับปรุงระบบการวางแผนของกองทุนที่ลงทุนโดย LLC Bzkt ในบุคลากร เพื่อดำเนินการให้สำเร็จคุณต้องสร้างเงื่อนไขจำนวนมาก

ประการแรกความสนใจที่สำคัญจะต้องจ่ายให้กับการพัฒนานโยบายบุคลากรซึ่งจะสามารถคำนึงถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและตัวอย่างเช่นการสร้างสิ่งแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจด้วยองค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตนและการฝึกอบรมบุคลากรที่เกี่ยวข้อง และเทคโนโลยีการฝึกอบรมขั้นสูง

ประการที่สองมีความจำเป็นต้องเตรียมและจัดระเบียบแผนกบุคลากรในกระทรวงการทำงานกับพนักงานซึ่งจะช่วยให้มั่นใจถึงการเปลี่ยนแปลงจากฟังก์ชั่นการบริหารและการบัญชีอย่างหมดจดของแผนกปัจจุบันเพื่อแก้ปัญหาที่หลากหลายเช่นการตรวจสอบตลาดแรงงาน การวางแผนและการวิเคราะห์บุคลากร การจัดการกระบวนการพัฒนาของฝ่ายสำรองบุคลากร การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ

ประการที่สามในบรรดาลำดับความสำคัญของแผนกงานกับบุคลากรควร: การกำหนดความต้องการบุคลากรตามการใช้วิธีการคำนวณหลายวิธีและขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ศักยภาพการจ้างงานขององค์กร การสร้างระบบกระตุ้นที่ไม่เป็นธรรมในองค์กร การจัดตั้ง บริษัท สำรองสำหรับการถือครองและการพัฒนาพนักงานที่มีแนวโน้มในองค์กร 81.

ประการที่สี่การพัฒนาและการบัญชีเป็นสิ่งจำเป็นในทุกขั้นตอนของการวางแผนกิจกรรมของระบบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของต้นทุนบุคลากรทำให้องค์กรสามารถรับข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของแรงงานที่อยู่อาศัยและประสิทธิผลของการใช้ในการตัดสินใจจัดการที่ทำให้มั่นใจว่า ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรประสบความสำเร็จ

ประการที่ห้ามีความจำเป็นต้องพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม "งบประมาณ" ต้นทุนงบประมาณรวมสำหรับพนักงานขององค์กร มันจะให้โอกาสในการทำนายจำนวนเป้าหมายขององค์กรที่สามารถทำได้ด้วยการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพของพนักงานเช่นเดียวกับการสร้างกลยุทธ์การทำงานของบุคลากรแผนการสำหรับการดำเนินการของตนจะช่วยให้คำนึงถึงและเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ด้วยการจัดการพนักงานที่องค์กร

ข้อเสนอเหล่านี้สำหรับปัญหาที่ระบุไว้จะช่วยให้การจัดการพนักงานขององค์กรล่วงหน้าเพื่อประเมินประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อกระจายทรัพยากรอย่างเหมาะสมท้าทายเส้นทางการพัฒนาบุคลากรในทางกลับกันเพิ่มสถานะและอำนาจของบริการบุคลากร

รายชื่อแหล่งที่มาและวรรณกรรม

1. Basakov SCH การจัดการการจัดการพนักงาน นำเสนอโดย บริษัท "ศูนย์เทคโนโลยีโรงพยาบาล - ศตวรรษที่ XXI"

2. Bazarov T. Yu. , Eremin B.L. แบบจำลองและคุณสมบัติของการจัดการบุคลากร 3. ขนาดใหญ่ V., Nabiyev L.G ในแนวทางการลงทุนเพื่อการจัดการทุนมนุษย์ในเศรษฐกิจการแข่งขัน

4. มาก. การจัดการการลงทุนบุคลากร

5. Breszlov L. , Lisvik B. , Lomova I. ศักยภาพของบุคลากรและวิธีการเพิ่ม // นิตยสารอินเทอร์เน็ต "มนุษย์และแรงงาน"

6. Beketova V. ต้นทุนบุคลากรไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่การลงทุน // การจัดการบุคลากร L 2003. - № 6

7. Belyaeva E.G. แพ็คเกจการชดเชยของ บริษัท : หลักการของการก่อตัว // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004. - №1, -76-83

8. การจัดทำงบประมาณเช่นกัน

9. Vankova O. เมื่อพนักงานเป็นมากกว่าทุน

10. Gonarova S.G. , Gorbenko Oi วิธีการพัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจวัสดุ // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004, - ฉบับที่ 2, - S. -128

11. Gutaartz R.D. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ในการจัดการบุคลากร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2003. - № 1

12. Dickanova M.Yu. การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนพนักงาน

13. Yegorzyn A.P การจัดการบุคลากร 2nd ed. - N. Novgorod: NPMB, 1999. -P.62

14. Ivantsev J.M, Lobanov A.a. ทรัพยากรการจัดการมนุษย์ ม.: กรณี, 1993. -P.620

15. Kibanov A.YA. , mamed-zade g.a. , Rodkin Ta การจัดการบุคลากร กฎระเบียบแรงงาน กวดวิชาสำหรับมหาวิทยาลัย / แก้ไขโดย Kibanov A. ยา -m.: "สอบ", 2003 - P.480

16. Kiryanov A.V ประเภทของการลงทุนในทุนมนุษย์และประสิทธิผลของพวกเขา

17. Koldova S.A นโยบายของบุคลากรและกลยุทธ์การทำงานกับบุคลากร (ตัวอย่างขององค์กรการผลิตขนาดใหญ่) // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004. - № 4, - หน้า 115

18. แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร Kiryanov A.V.

19. Lukashevich A.V ประสิทธิผลของการลงทุนในทุนมนุษย์

20. Lobanova TP, Myasoedova L.A. , Oleinikova Yu.A. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร บทช่วยสอนสำหรับมหาวิทยาลัย -2nd ed pererab และ dopol ซีรีส์ "เศรษฐศาสตร์และการจัดการ" m: PCC "มาร์ท", Rostov บน DON -2005-P.400

21. Lobanova T. การประมาณการลงทุนในบุคลากร "สำหรับ" และ "ต่อต้าน" // การจัดการบุคลากร 2004. - № 11

22. Mazmaanova B.G. วิธีการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ของต้นทุนบุคลากร // การจัดการของ บริษัท 2002. - №5

23. Mazmaan B. G. ปัญหานโยบายการวางแผนค่าจ้าง // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 1999. - № 5

24. McConel K.r. , Bruz S.L. เศรษฐศาสตร์. หลักการปัญหาและการเมือง ..2- ม.: สาธารณรัฐ, 1992.- P.400С

25. Maslov V. เกี่ยวกับการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ // ปัญหาเกี่ยวกับทฤษฎีและการจัดการ - 2002. - №5 - S.9984

26. Maslov e.v. การจัดการบุคลากรขององค์กร: บทช่วยสอน / ภายใต้ เอ็ด shemetova p.v. - m.: infira-1999

27. แรงจูงใจในฐานะ "อนุพันธ์แรกของกลยุทธ์ของ บริษัท " // การจัดการบุคลากร 2003. - № 1,

28. แรงจูงใจบุคลากร: รางวัลหรือสรรเสริญ? // การจัดการบุคลากร 2003. - № 1

29. Murashov M. แรงจูงใจที่ไม่มีตัวตนของบุคลากร วิธีที่จะทำให้พนักงานเชื่อในตัวเอง? // การจัดการบุคลากร 2003. - № 2 [b]

30. การได้ยิน v.a. สร้างระบบงบประมาณของ บริษัท

31. Ovchinnikova T.I. , Goz O.M. ศึกษาเครื่องมือการทำงานและกิจกรรมของกลยุทธ์บุคลากร // cadres ขององค์กร 2003. - № 6,

32. Pavsuk Yu.n. , Kozlov A.a การจัดการการก่อตัวและการกำหนดต้นทุนของบุคลากรภายใต้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2001. - № 5

33. Patrusheva L.m. ต้นทุนพนักงานงบประมาณ

34. Patrusheva L.mm งบประมาณส่วนบุคคลของบริการบุคลากร

35. Patsheva L.m. บุคลากรการใช้จ่ายงบประมาณ: เทคโนโลยีการพัฒนา

36. ปัญหาในการประเมินประสิทธิผลของการจัดการบุคลากร Tabulov B.E.

37. Pustunnikova Y. วิธีหลักของสิ่งจูงใจที่ไม่มีตัวตน // Bulletin บุคลากร 2003 - 6.

38. Ryakovsky S.M. การวางแผนต้นทุนการฝึกอบรม: เทคโนโลยีทีละขั้นตอน

39. Savina E.P. ศิลปะการพัฒนาพนักงานวางแผน // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004. - №1, - หน้า 62-69

40. Savitskaya G.V วิธีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ หลักสูตรระยะสั้น. -2-e ed., พระราชบัญญัติ -m.: infra-m., 2003 -303c

41. ระบบการกระตุ้นบุคลากรที่ไม่มีตัวตน slepov

42. Skripthunova e.a. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนในระบบบริการบุคลากร // โซลูชันบุคลากร 2005. - №4

43. Skriptunova e.a. , Surkov O.V. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนในการให้บริการบุคลากร

44. Skriptunova E.A. , Surkov O.V การวิเคราะห์ทางการเงินสำหรับบริการบุคลากร

45. Soroka V. A. การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์: ในการค้นหามาตรฐาน // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004. - №1, -102-110

46. \u200b\u200bSultanov I. งบประมาณบริการบุคลากร: ปัญหาทั่วไป

47. Terentieva T. การแข่งขันของ บริษัท เริ่มต้นด้วยการฝึกอบรมบุคลากร // 2001 คุณภาพของคุณภาพ, № 6

48. Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานของการจัดการบุคลากร - ม.: กรณี D997. -336С

49. การจัดการบุคลากรองค์กร: ตำราเรียน / ed Kibanov A. ยา -2-e Edd, อาหารเสริมและเพอร์รี่: - m.: infra-m, 2002, -646c

50. การจัดการบุคลากรขององค์กร ตำรา / ย่อย Kibanov A. ยา -3-e ed., อาหารเสริมและเพอร์รี่: - m.: infra-m, 2005, -638c

51. การจัดการบุคลากร ตำรา / ย่อย Bazarova T. Yu. , Eremin B.L. - 2nd ed. hager และเพิ่ม -m.: Initi, 2002 - 554С 52.

53. การวิเคราะห์ทางการเงินสำหรับบริการบุคลากร Skriptunova e.a. , Surkov O.V

57. Shekshnya S.V. การจัดการบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ / คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ M: โรงเรียนธุรกิจ "Intel-synthesis", 1997, -300C

maslov e.v. คู่มือองค์กรการจัดการบุคลากร / ภายใต้ เอ็ด Sheremetova P.v. -M: Infira-M, 1999

Bazarov SCH การจัดการบุคลากร // นำเสนอโดยศูนย์เทคโนโลยีบุคลากร -XXI ศตวรรษ

maslov e.v. การจัดการบุคลากรขององค์กร: บทช่วยสอน / ย่อย shemetova p.v. - ม.: Infira-M, 1999; Bazarov SCH การจัดการการจัดการพนักงาน นำเสนอโดย บริษัท "ศูนย์เทคโนโลยีโรงพยาบาล - ศตวรรษที่ XXI" แบบจำลองและคุณสมบัติการจัดการบุคลากรการจัดการบุคลากร บทช่วยสอน / 2nd ed., เพอร์รี่ และเพิ่ม - ม.: INITI, 2002; Kibanov A. ยา องค์การบริหารงานบุคคล บทช่วยสอน - 3rd ed. นอกจากนี้และต่อ: -m.: infra-m, 2005; shekshnya s.v. การจัดการเจ้าหน้าที่ขององค์กรสมัยใหม่ คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ - ม.: โรงเรียนธุรกิจ "Intel-synthesis", 1997

bolshov a.v. ในแนวทางการลงทุนเพื่อการจัดการทุนมนุษย์ในเศรษฐกิจการแข่งขัน การจัดการการลงทุนบุคลากร Beketov B ต้นทุนพนักงานไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่การลงทุน // 2003. - № 6; Dumova M.Yu. การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนบุคลากร Kiryanov A.V. ประเภทของการลงทุนในทุนมนุษย์และประสิทธิผลของพวกเขา แนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร LUKASHEVICH A.V. ประสิทธิผลของการลงทุนในทุนมนุษย์

lobanova t.p. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร กวดวิชาสำหรับมหาวิทยาลัย - 2nd ed. pererab และ DOPT. ซีรีส์ "เศรษฐศาสตร์และการจัดการ" - M M: Mart PCC, Rostov ใน Don-2005 การประเมินผลการลงทุนในบุคลากร "สำหรับ" และ "ต่อต้าน" // การจัดการบุคลากร 2004. - №11, (nnr ^ / auutul ttsrg. g และ); Soroka v.A

การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์: ในการค้นหามาตรฐาน // คู่มือการจัดการคู่มือ 2004 -№1

Patrusheva L.m. ต้นทุนพนักงานงบประมาณ งบประมาณการศึกษาส่วนบุคคล งบประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากร: เทคโนโลยีการพัฒนา skriptunova e.a. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนในระบบบริการบุคลากร การวิเคราะห์ทางการเงินสำหรับบริการบุคลากร Sultanov I. งบประมาณบุคลากร: ปัญหาทั่วไป

ด้านระเบียบวิธีการประมาณต้นทุนบุคลากร

ค่าใช้จ่ายบุคลากรที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปสำหรับประเทศเศรษฐกิจตลาดเป็นตัวบ่งชี้อินทิกรัลซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร: ค่าใช้จ่ายค่าจ้าง การชำระเงินของนายจ้างเกี่ยวกับการประกันสังคมประเภทต่างๆ ค่าใช้จ่ายขององค์กรในการชำระเงินทางสังคมและผลประโยชน์ต่าง ๆ ("เงินบำนาญจากโรงงาน" เงินอุดหนุนสำหรับที่อยู่อาศัยการชำระเงินการขนส่งให้ความช่วยเหลือเพียงครั้งเดียว ฯลฯ ) สำหรับเนื้อหาของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบริการสังคมการฝึกอบรมและการพัฒนาอาชีพในการจ่ายเงินปันผลและการซื้อหุ้นพิเศษ

ในเวลาเดียวกันค่าใช้จ่ายเงินเดือนหรือต้นทุนพื้นฐานมักจะน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของจำนวนพนักงานทั้งหมด

อาจสรุปได้ว่าค่าใช้จ่ายของบุคลากรเกิดขึ้นเมื่อดำเนินการฟังก์ชั่นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการใช้บุคลากร I.e. ค่าใช้จ่ายในการระบุความต้องการกิจกรรมการสรรหาการพัฒนาของพวกเขาการเปิดตัวและสร้างความมั่นใจในระบบบุคลากร

การจัดการที่ทันสมัยพิจารณาค่าใช้จ่ายพนักงานไม่เพียง แต่เป็นราคาของการเข้าซื้อกิจการของบุคลากร แต่ยังกำหนดให้พวกเขาจากมุมมองของมูลค่าของบุคลากรสำหรับองค์กรความสามารถในการนำผลประโยชน์ในอนาคต ตามแนวคิดของ "ทุนมนุษย์" "การลงทุนในทุนมนุษย์คือการดำเนินการใด ๆ ที่เพิ่มคุณสมบัติและความสามารถหรือในคำอื่น ๆ ผลผลิตของแรงงาน เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการในเครื่องและอุปกรณ์ค่าใช้จ่ายที่มีส่วนร่วมในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป็นเงินลงทุนเนื่องจากต้นทุนปัจจุบันหรือต้นทุนจะดำเนินการกับการคำนวณว่าค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกชดเชยซ้ำ ๆ โดยการไหลของรายได้ที่เพิ่มขึ้น ในอนาคต. "

สถิติค่าใช้จ่ายพนักงาน

ตามการศึกษา "Axesmonitor 2007 "ค่าใช้จ่ายบุคลากรเฉลี่ยแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่ บริษัท ทำงาน ตัวอย่างเช่นส่วนแบ่งที่ยิ่งใหญ่ของ HR-Cost มีในภาคการเงินที่เล็กที่สุดในการผลิต (รูปที่ 8) การเปรียบเทียบกับสถิติตะวันตกแสดงให้เห็นว่าภาพดังกล่าวเป็นเรื่องปกติ (แม้ว่าค่าใช้จ่ายบุคลากรในรัสเซียจะอยู่ด้านล่างประมาณสองครั้ง): ในสหรัฐอเมริกาค่าใช้จ่ายทรัพยากรบุคคลในการผลิต 25% และในภาคการเงิน - 43% ของรายได้ ( รายงานข้อมูล HumanCapitalmanagement: THECFO "Spespective, CforesearchCervices & MercerhrConsulting, 2003)

สำหรับงานวิเคราะห์เกี่ยวกับการวิเคราะห์การประเมินและการวางแผนต้นทุนบุคลากรการศึกษารายละเอียดของต้นทุนมีความจำเป็นในการแบ่งต้นทุนของบุคลากรในกลุ่มการจำแนกประเภทต่างๆ (ตาราง)

การจำแนกค่าใช้จ่าย โดยขั้นตอนของกระบวนการสืบพันธุ์ หุ้น:

1) ค่าใช้จ่ายในการก่อตัวของบุคลากร - ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานการฝึกอบรมการพัฒนาบุคลากรของตัวเอง

2) ค่าใช้จ่ายในการกระจายของบุคลากร - ขนาดของการเคลื่อนไหวภายในองค์กรของบุคลากร (การแปลเป็นแผนกระยะไกลอื่น ๆ ของ บริษัท ดึงดูดพนักงานจากส่วนหนึ่ง);

3) ค่าใช้จ่ายในการใช้งานบุคลากรเป็นกองทุนของค่าตอบแทนการชำระเงินและผลประโยชน์จากกองทุนที่ให้กำลังใจค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการรักษาความสามารถของพนักงานเพื่อการดูแลสุขภาพการคุ้มครองทางสังคมและการประกันสังคม

ควรคำนึงถึงการมอบหมายค่าใช้จ่ายในการสืบพันธุ์ของบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความสำคัญในทางปฏิบัติที่ดี ในทางปฏิบัติสามขั้นตอนนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและค่าใช้จ่ายที่ดำเนินการในหนึ่งในนั้นโดยตรงหรือโดยอ้อม (ผ่านผู้อื่น) จะได้รับประโยชน์ในผลสุดท้าย - ผลผลิตแรงงานขององค์กร

การประเมินการใช้จ่ายของพนักงานจากมุมมองของมูลค่าให้กับองค์กรนั้นทำในค่าใช้จ่ายสองกลุ่ม: ต้นทุนเริ่มต้นและการฟื้นฟูสมรรถภาพ

ค่าใช้จ่ายเบื้องต้นรวมถึงค่าใช้จ่ายในการค้นหาการซื้อและฝึกอบรมก่อนการฝึกอบรม องค์ประกอบที่เฉพาะเจาะจงขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประเมินและความพร้อมของข้อมูล ค่าใช้จ่ายในการตั้งค่าและการคัดเลือกเป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่กำหนดให้กับหนึ่งที่ประสบความสำเร็จ (I.e. , นำมาใช้ในองค์กร) ของผู้สมัคร; ค่าใช้จ่ายในการจัดหาสถานที่ทำงานสำหรับพนักงานใหม่ ค่าใช้จ่ายในการเดินทางและการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการเป็นค่าใช้จ่ายของขั้นตอนที่ดำเนินการก่อนที่จะทำงานตรงกันข้ามกับการฝึกอบรมในที่ทำงาน ค่าใช้จ่ายทางอ้อมของการฝึกอบรมรวมถึงค่าใช้จ่ายทางเลือกของเวลาของผู้สอนและ (หรือ) ของหัวต่ำเมื่อเทียบกับบรรทัดฐานของผลผลิตของผู้มาใหม่ที่จุดเริ่มต้นของงานและเพื่อนร่วมงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

ค่าใช้จ่ายในการกู้คืน (ต้นทุนทดแทน)- นี่เป็นค่าใช้จ่ายในปัจจุบันที่จำเป็นในการแทนที่พนักงานที่ทำงานในตอนนี้ที่มีความสามารถในการทำหน้าที่เดียวกัน พวกเขารวมถึงค่าใช้จ่ายในการค้นหาและการจ้างผู้เชี่ยวชาญรายใหม่การฝึกอบรม (การปรับตัว) และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการออกจากการทำงาน ประการที่สองอาจรวมถึงการชำระเงินโดยตรงกับพนักงานเลิกจ้างและค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงานที่จำเป็นในระหว่างการค้นหาการทดแทนการลดลงของผลงานของพนักงานของพนักงานจากช่วงเวลาแห่งการตัดสินใจในการเลิกจ้างและเพื่อนร่วมงานของเขา ตัวอย่างของการคำนวณต้นทุนการทดแทนจะแสดงในตาราง ยี่สิบ.

ลักษณะการเปรียบเทียบของต้นทุนพนักงานในแง่ของวิธีการจะได้รับในตาราง 21. คุณลักษณะการจัดหมวดหมู่นี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการก่อตัวของนโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิภาพซึ่งคำนึงถึงค่าใช้จ่ายบุคลากรทุกประเภทในทุกระดับการจัดการ

การคำนวณการวิเคราะห์ของค่าใช้จ่ายของบุคลากรในระดับขององค์กรในเงื่อนไขของระบบบัญชีปัจจุบันนั้นค่อนข้างลำบากมาก รายการค่าใช้จ่ายที่รวมอยู่ในต้นทุนช่วยให้เราสามารถระบุกลุ่มค่าใช้จ่าย

เป้าหมายเหล่านี้หรือเป้าหมายอื่น ๆ และรับภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับแหล่งเงินทุน ในขณะเดียวกันรูปแบบการรายงานบัญชีไม่มีต้นทุนบุคลากรทั่วไปดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้เอกสารการบัญชีหลัก

โดยวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ค่าใช้จ่ายบุคลากรประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

ค่าใช้จ่ายในการวางแผนบุคลากรและเจ้าหน้าที่การตลาด

ค่าใช้จ่ายสำหรับการคัดเลือกและพนักงานพนักงาน;

ต้นทุนการพัฒนาพนักงาน

ต้นทุนแรงงานและค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

ค่าใช้จ่ายสำหรับบริการทางสังคมและในประเทศ

ต้นทุนการคุ้มครองทางสังคมและการประกันสังคม ฯลฯ

ทางเลือก แหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุน สำหรับองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การรวมต้นทุนบุคลากรในราคาทุนทำให้มั่นใจได้ว่าการกลับมาของพวกเขาหลังจากการขายผลิตภัณฑ์ การจัดหาเงินทุนจากผลกำไรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันเป็นปัญหามากเนื่องจากจะทำให้เกิดการลดเงินทุนสำหรับแรงงานและจะให้องค์กรก่อนที่ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกแข็ง: หรือค่าจ้างให้กับพนักงานขององค์กรตอนนี้หรือเพิ่มรายได้จากบุคลากรที่มีคุณสมบัติมากขึ้นในอนาคต หากคุณใช้จ่ายส่วนหนึ่งของบุคลากรฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง

ธรรมชาติ ต้นทุนของนายจ้างได้รับจากค่าใช้จ่ายโดยตรงและทางอ้อม ค่าใช้จ่ายโดยตรง (หลัก)มักจะเกี่ยวข้องกับการจ่ายค่าใช้จ่ายหรือการทำงาน ค่าใช้จ่ายทางอ้อม (พิเศษ)เนื่องจากจำเป็นต้องชำระค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการชำระเงินของเบี้ยประกันในกองทุนสังคมรวมถึงกองทุนคุ้มครองการว่างงานเนื่องจากการเกษียณอายุก่อนกำหนดวันหยุดสุดสัปดาห์ถูกไล่ออก ในการชำระเงินของเวลาที่เถียงไม่ได้ (วันหยุดประจำปี, แผ่นโรงพยาบาล, วันหยุด); เมื่อชำระค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในรูปแบบของพรีเมี่ยมสำหรับการลาเงินเดือนที่สิบสามถึงสิบสี่ค่าใช้จ่ายในห้องรับประทานอาหารโพลีคลินิก เกี่ยวกับการฝึกอบรมอาชีพของพนักงาน ในการจ่ายเงินรายได้และภาษีอื่น ๆ สำหรับการชดเชยค่าใช้จ่ายที่อยู่อาศัยสำหรับคนงาน มูลค่าที่ค่อนข้างสูงของพวกเขาสามารถเชื่อมโยงกับการเพิ่มขึ้นของระดับมืออาชีพของพนักงานการปรับปรุงสภาพการทำงานทางสังคม (ตารางที่ 22)

บนพื้นฐานของประสิทธิผลต้นทุนบุคลากรแบ่งออกเป็นค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพอันเป็นผลมาจากรายได้ที่ได้รับและไม่มีประสิทธิภาพ - ค่าใช้จ่ายที่ไม่นำมาซึ่งรายได้: ขาดทุนจากการแต่งงานการหยุดทำงาน ฯลฯ และต้องการการลดลง

การจำแนกประเภทต้นทุนนี้เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายบุคลากรจำนวนมากอยู่ในรูปแบบของปัจจุบันรวมอยู่ในต้นทุนและดังนั้นจึงต้องประหยัดอย่างต่อเนื่องในสาระสำคัญคือการลงทุนที่จะนำกลับมาตลอดระยะเวลาที่ยาวนานและการลดลง นำไปสู่ผลกระทบเชิงลบความเสียหายที่ค่าใช้จ่ายของตัวเองอาจเกิน วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการสร้างกองทุนค่าเสื่อมราคาพิเศษในองค์กรกองทุนที่ควรเป็นแหล่งที่มาอย่างถาวรของการจัดหาเงินทุนการพัฒนาของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับความรู้ความรู้ความจำเป็นในการปรับปรุงคุณสมบัติบุคลากรการฝึกอบรม

การคำนวณต้นทุนพนักงาน ในสถานที่ที่เกิดขึ้น มันสำคัญมากเนื่องจากเป็นไปได้ที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายซึ่งสะท้อนถึงการกระจายค่าใช้จ่ายในเชิงปริมาณในหน่วยโครงสร้างต่าง ๆ ประสิทธิผลของค่าใช้จ่ายที่ดำเนินการในหน่วยโครงสร้างต่างๆ

การจำแนกประเภทของพนักงาน เกี่ยวกับฟังก์ชั่นการจัดการ สามารถแสดงเป็นตาราง 23. การจำแนกประเภทของพนักงานในบริบทของฟังก์ชั่นการจัดการทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการบัญชีการจัดการเสริมสร้างการวิเคราะห์และความเป็นไปได้ของการระบุสำรองเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

ในเศรษฐกิจตลาดการสร้างจำนวนพนักงานที่อนุญาตกลายเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการวางแผนตัวบ่งชี้แรงงานทั้งหมด

หากในองค์กรจำนวนค่าใช้จ่ายบุคลากรเกินกว่าผู้ที่จัดตั้งขึ้นจากคู่แข่งกิจกรรมเพิ่มเติมขององค์กรดังกล่าวจะกลายเป็นปัญหา ในการปฏิบัติในต่างประเทศในรายงานประจำปีขององค์กรข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนและโครงสร้างของบุคลากรตามค่าจ้างค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายในการศึกษาระดับอุดมศึกษาการหักเงินเพื่อความต้องการทางสังคมประเภทของบริการสังคมและค่าใช้จ่ายโดยสมัครใจสำหรับการดำเนินงานของพวกเขาในการมีส่วนร่วมของพวกเขา และพนักงานในกำไรขององค์กร

เทคโนโลยีสำหรับการวิเคราะห์การประเมินและวางแผนพนักงาน

ขณะนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างระบบสำหรับตัวบ่งชี้แรงงาน (รวมถึงค่าใช้จ่ายแรงงาน) เครื่องแบบสำหรับองค์กรของคู่แข่งทั้งหมดตัวชี้วัดเหล่านี้ควรตีพิมพ์เป็นประจำในแหล่งที่มาอย่างเป็นทางการ

ในการประเมินการใช้จ่ายของพนักงานระบบจะต้องคำนวณตัวบ่งชี้ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่นำเสนอในรูปที่ 9 และตาราง 24.

วิเคราะห์ที่แสดงในตาราง 24 ตัวบ่งชี้องค์กรสามารถเปรียบเทียบผลการแข่งขันกับคู่แข่งและจัดวาง

การวางแผนระดับของตัวบ่งชี้นี้ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจในระดับความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็นของผลิตภัณฑ์และดังนั้นการใช้งานบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ

ความรู้เกี่ยวกับมูลค่าของการใช้จ่ายพนักงานและผลที่ได้รับให้ความคิดในการคืนทุนกับค่าใช้จ่าย ระยะเวลาคืนทุนคำนวณเป็นส่วนตัวจากการหารต้นทุนเพียงครั้งเดียวสำหรับผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปี

การประเมินอัตราการคืนทุนสำหรับแรงงานควรดำเนินการจากตำแหน่งที่แตกต่างกัน:

จาก ตำแหน่งนายจ้างการลงทุนในแรงงานไม่ควรชำระเงินในระหว่างการทำงานของพนักงานในองค์กร แต่ยังนำผลกำไรของเธอ เงื่อนไขการกำจัดดังนั้นไม่ควรเกินระยะเวลาการทำงานของพนักงานที่องค์กร - ประสบการณ์การทำงาน;

จากมุมมองของรัฐระยะเวลาคืนทุนมีการยืดออกอย่างมีนัยสำคัญ - ตลอดระยะเวลาของชีวิตแรงงาน (คำนึงถึงความเป็นไปได้ของความเป็นไปได้ของความรู้บางส่วนการสูญเสียความรู้และทักษะในกรณีที่ไม่ใช่ความรู้และดังนั้นจึงจำเป็นต้องเกิดขึ้นในต้นทุนใหม่ ของเงินที่จะเติมเต็ม)

ความเร็วของการคืนเงินที่ใช้ไปขึ้นอยู่กับ:

1) การใช้ความมีเหตุผลของศักยภาพแรงงานหมายถึงการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของกองทุนเวลาทำงานการใช้งานของพนักงานตามอาชีพและคุณสมบัติของเขาเพื่อให้มั่นใจในระดับความเข้มของแรงงานที่เหมาะสม การสื่อสารที่นี่ค่อนข้างง่าย: การใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้นผลลัพธ์ของแรงงานที่สูงขึ้นระยะเวลาคืนทุนที่สั้นกว่า;

2) ชีวิต (ประสบการณ์) ผลงานของมนุษย์ในองค์กร:ยิ่งประสบการณ์การทำงานมากเท่าไหร่โอกาสที่จะชดใช้เงินลงทุนได้เร็วขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นการใช้งานอย่างเต็มรูปแบบของแรงงานและการรักษาเสถียรภาพของทีมจึงสร้างโอกาสที่แท้จริงสำหรับการคืนทุนอย่างรวดเร็วของเงินทุนและผลกำไร

เกณฑ์การตัดสินใจในการลงทุนคือการเปรียบเทียบระยะเวลาการคืนทุนโดยประมาณของต้นทุนบุคลากรที่มีระยะเวลาของประสบการณ์เฉลี่ยในปัจจุบันของคนงานในองค์กร

การวางแผนการใช้จ่ายบุคลากร มันเป็นหนึ่งในภารกิจหลักของการจัดการบุคลากร พนักงานที่เกี่ยวข้องในการวางแผนข้อมูลและการจัดการค่าใช้จ่ายสามารถจัดส่วนได้จากส่วนกลาง แต่มักจะถูกลบออกเกินไปจากสิ่งที่เกิดขึ้น รับผิดชอบค่าใช้จ่ายพนักงานวางแผนเป็นพนักงานของแต่ละหน่วยงานขององค์กรและผลการวางแผนต้นทุนบุคลากรการวางแผนจะถูกเก็บรวบรวมและให้กับการจัดการที่สูงขึ้น

การวางแผนต้นทุนพนักงานเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยภายนอกต่อต้นทุนบุคลากรเมื่อวางแผนมีความจำเป็นต้องคำนึงถึงการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ของฝ่ายนิติบัญญัติภาษีและบรรทัดฐานอื่น ๆ จากมุมมองของการวางแผนพนักงานการใช้จ่ายในปัจจัยภายนอกของอิทธิพลต่อไปนี้สำคัญที่สุด:

การเปลี่ยนแปลงขนาดของการมีส่วนร่วมในการประกันสังคมทางกฎหมาย

การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบด้านภาษี

การยอมรับกฎหมายใหม่ที่คาดหวังที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนบุคลากรเพิ่มเติม

การเพิ่มขึ้นตามสัญญาหรือคาดว่าอัตราภาษี การเปลี่ยนแปลงข้อตกลงภาษี

นอกจากนี้ควรคำนึงถึงแนวโน้มทางสังคมและการเมืองและเศรษฐกิจมหภาคเมื่อวางแผน:

จังหวะของอัตราเงินเฟ้อที่มีผลต่อราคาในตลาดทั้งหมด

ระดับรายได้และการบริโภค

พลวัตของราคาผู้บริโภคและการออมประชากร

อัตราการว่างงานความเข้มข้นในตลาดแรงงาน

ศิลปะการวางแผนคือการพัฒนาการคาดการณ์ที่แม่นยำที่สุดเพื่อให้มั่นใจว่า บริษัท สามารถใช้มาตรการล่วงหน้าเมื่อคำนวณต้นทุนพนักงานและขจัดภาระทางการเงินเพิ่มเติมที่ไม่คาดคิดและไม่พึงประสงค์อย่างมีนัยสำคัญ

การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยภายในปัจจัยด้านการมีอิทธิพลในการมีอิทธิพลต่อต้นทุนบุคลากรควรรวมอยู่ในการคาดการณ์ ปัจจัยของกลุ่มนี้รวมถึงก่อนอื่นผลลัพธ์ของการวางแผนเป้าหมายขององค์กร:

ภารกิจเชิงกลยุทธ์แผนธุรกิจ

การเคลื่อนไหวของพนักงาน;

สภาพทางการเงินประเพณี

จำนวนและโครงสร้างของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ฯลฯ

กระบวนการของค่าใช้จ่ายพนักงานวางแผนมีหลายขั้นตอน (รูปที่ 10)

การวางแผนต้นทุนพนักงานมีการเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกการจัดทำงบประมาณของค่าใช้จ่ายในความเป็นจริงเป็นการวางแผนเดียวกันการวางแผนการเงินเท่านั้น ต้นทุนพนักงานการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการของการวางแผนงบประมาณของต้นทุนพนักงานค่าใช้จ่ายการควบคุมทิศทางของเงินทุนและการวิเคราะห์การใช้จ่ายของพวกเขา

เทคโนโลยีงบประมาณการพัฒนาเทคโนโลยีมีหลายขั้นตอน (รูปที่ 11)

วิธีการของต้นทุนการจัดทำงบประมาณขององค์กรบุคลากร

การวาดงบประมาณ. การจัดทำงบประมาณเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมของตนเองและกำหนดค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เป็นการดีถ้า บริษัท ได้รับการจัดการเป้าหมาย ในกรณีนี้ทรัพยากรที่จำเป็นในการใช้งานเป้าหมายจะถูกกำหนด การปรากฏตัวของเป้าหมายที่ชัดเจนและแผนจะทำให้กระบวนการทำงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมาก

ในการเริ่มต้นด้วยรายการงานและบล็อกการทำงานที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง สำหรับแต่ละบล็อกการทำงานมีการกำหนดค่าใช้จ่ายมาตรฐาน (ตารางที่ 25)

ตารางดังกล่าวอาจเป็นเปลชนิดหนึ่งซึ่งมีการตรวจสอบว่าทุกอย่างถูกนำมาพิจารณาในงบประมาณ

รูป - ขั้นตอนของการวางแผนพนักงานต้นทุน

ไม่ว่าในกรณีใดการวาดงบประมาณควรเริ่มต้นด้วยการจัดทำแผน (ขึ้นอยู่กับเป้าหมายหรืออีกวิธีหนึ่ง) การดำเนินการของแต่ละจุดของแผนต้องใช้ทรัพยากรบางอย่างรวมถึงการเงิน

การวางแผนสะดวกที่สุดในการใช้งานในรูปแบบตาราง (ตารางที่ 26)

ส่วนของแผนงานรายไตรมาสสำหรับพนักงานของบุคลากรขนาดกลางจะได้รับในตาราง 27.

เป็นระยะเวลาหนึ่งของการวางแผนและการจัดทำงบประมาณปีและไตรมาสส่วนใหญ่มักเลือก แต่ตัวเลือกอื่น ๆ ก็เป็นไปได้เช่นปีครึ่งเดือน หรือปีและเดือน ไม่ว่าในกรณีใด ๆ มีความจำเป็นต้องวาดแผนประจำปีและงบประมาณ นอกจากนี้ยังไม่พึงประสงค์เป็นระยะเวลาหนึ่งของการวางแผนและการจัดทำงบประมาณให้เลือกระยะเวลาน้อยกว่าหนึ่งเดือน

นอกจากนี้นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการปฏิบัติตามแผนบริการบุคลากรอาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมซึ่งรวมอยู่ในงบประมาณ (ตารางที่ 28)

ในตัวอย่างของงบประมาณบริการบุคลากรเพียงเงินเดือนของพนักงานของบุคลากรเท่านั้นที่นำมาพิจารณา นี่เป็นหนึ่งในวิธีการที่เป็นไปได้ อีกประการหนึ่งคือพนักงานของพนักงานของบุคลากรถูกนำมาพิจารณาค่าใช้จ่ายของเงินเดือนของบุคลากรทั้งหมดของ บริษัท นั่นคือค่าจ้างจะถูกนำมาพิจารณาในงบประมาณของแต่ละหน่วยหรือในพนักงานของบริการบุคลากร ตัวเลือกแรกนั้นดีกว่ามากขึ้นเนื่องจากช่วยกระตุ้นผู้จัดการของหน่วยเพื่อรักษา FZP ที่ดีที่สุดและไม่ขยายพนักงาน

นอกจากนี้ยังสะดวกในการทำตารางค่าใช้จ่ายที่ทำซ้ำเป็นประจำตั้งแต่เดือนถึงเดือน (ตารางที่ 29)

บุคลากรการวางแผนควรขึ้นอยู่กับแผนของ บริษัท เอกสารหลักสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้เป็นตารางปกติเช่นเดียวกับแผนที่มีแนวโน้ม

การพัฒนาของ บริษัท บนพื้นฐานของการคำนวณจำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ เห็นได้ชัดว่าถ้า บริษัท มีการวางแผนตัวอย่างเช่นการสร้างกรมสรรพสินค้าใหม่ของลูกค้าจากนั้นกองทุนของค่าตอบแทนของพนักงานของแผนกใหม่และควรคำนึงถึงแม้ว่าการเปลี่ยนแปลงในตารางพนักงานมี ยังไม่ได้ทำ

การพัฒนางบประมาณการทำงาน. นอกเหนือจากงบประมาณของหน่วยงานใน บริษัท งบประมาณในทิศทางต่าง ๆ สามารถใช้ตัวอย่างเช่นงบประมาณสำหรับการส่งเสริมการขายงบประมาณการโฆษณางบประมาณการศึกษางบประมาณสำหรับความทันสมัยของอุปกรณ์ งบประมาณดังกล่าวรวบรวมตามเป้าหมายและกลยุทธ์ของ บริษัท เป็นเวลาหนึ่งปีและจะรวมอยู่ในงบประมาณของหน่วยงาน

พิจารณาขั้นตอนการวาดงบประมาณการทำงานเกี่ยวกับตัวอย่างของงบประมาณสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน

ขั้นตอนทั่วไปสำหรับการจัดทำงบประมาณสำหรับการฝึกอบรมมีดังนี้:

1. นิยาม (ชี้แจงชี้แจง) ของเป้าหมายและกลยุทธ์ของ บริษัท สำหรับปี

2. ระบุ "การหยุดพัก" ส่วนบุคคลของพนักงานนั่นคือสิ่งที่แน่นอน (ซึ่งความรู้ทักษะคุณภาพ) ที่พวกเขาขาดการปฏิบัติเป้าหมาย

3. การจัดกลุ่มของ "Breaks" - ความไม่สอดคล้องกันในระดับความรู้ทักษะและ (หรือ) คุณภาพและการติดตั้งของพนักงานของข้อกำหนดที่วางตำแหน่งและเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในปัจจุบันของ บริษัท ส่วน; การตรวจจับพื้นที่ที่พบบ่อยที่สุดการกำหนดทิศทางของการเรียนรู้มวลชน

4. วาดแผนการฝึกอบรมพนักงานส่วนบุคคล

5. ลดกิจกรรมการฝึกอบรมทั้งหมดให้น้อยที่สุดในแผนเดียว

6. การประมาณค่าใช้จ่ายประมาณการสำหรับการดำเนินการตามแผนนี้

ตัวอย่างเช่น บริษัท ผลิตขนาดกลางได้กำหนดเป้าหมายของยอดขายเพิ่มขึ้น 1.5 เท่าเนื่องจากการเปิดใช้งานการขาย (เพื่อลดความซับซ้อนของตัวอย่างให้พิจารณาวัตถุประสงค์ของ บริษัท เท่านั้น)

กลยุทธ์ใหม่ของ บริษัท ตามวัตถุประสงค์นี้คือการเพิ่มการเปิดกว้างของ บริษัท

เป้าหมายและกลยุทธ์นี้สามารถทำได้โดยการแก้ปัญหาต่อไปนี้:

ยกระดับชื่อเสียงของ บริษัท เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าผ่านการแจ้งลูกค้าพันธมิตรและประชาชนเกี่ยวกับกิจกรรมของ บริษัท มากขึ้น

การเสริมสร้างภาพลักษณ์ของ บริษัท ที่เชื่อถือได้และมุ่งเน้นลูกค้าการลดลงของการเรียกร้องของลูกค้าสองครั้ง

การพัฒนาขายตรงนำยอดขายตรงในโครงสร้างรายได้ของ บริษัท ถึง 40%

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของ บริษัท แสดงให้เห็นว่า บริษัท มีคุณสมบัติไม่เพียงพอที่จะใช้งานเหล่านี้ พนักงานทุกคนของแผนกการค้าทุกคนต้องพัฒนาทักษะการขายเช่นเดียวกับในการก่อตัวของโรงงานขายที่ใช้งานอยู่ พนักงานส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมที่จะเสนอผลิตภัณฑ์ของ บริษัท อย่างแข็งขันและมุ่งเน้นมากขึ้นในการรับคำสั่งซื้อ นอกจากนี้พนักงานทุกคนของแผนกโฆษณาและประชาสัมพันธ์ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการเติมเต็มภารกิจในการเสริมสร้างภาพลักษณ์และปรับปรุงชื่อเสียงของ บริษัท ต้องการความรู้ในการสร้างแบรนด์

เหล่านี้เป็น "คอขวด" ที่พบมากที่สุดที่ต้องได้รับการแก้ไขสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ของแผนกการค้า ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดตารางการฝึกอบรมการขายสำหรับพนักงานและการฝึกอบรมทุกคนในการสร้างแบรนด์สำหรับพนักงานของแผนกโฆษณาและประชาสัมพันธ์

นอกจากนี้แต่ละคน "ช่องว่าง" ในสาขาการจัดการเป็นหัวหน้าแผนกเพื่อดึงดูดลูกค้า เขาเป็นเจ้าของเครื่องมือการจัดการที่ไม่ใช่ทั้งหมดกำลังประสบปัญหาในการจัดวางการวางแผนและการควบคุม สำหรับเขาเป็นไปได้ที่จะกำหนดเวลาการเยี่ยมชมการฝึกอบรมแบบเปิดเกี่ยวกับทักษะการจัดการและการฝึกสอนการจัดการบุคคลที่มีที่ปรึกษาภายนอก นอกจากนี้เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์การขายตรงผู้อำนวยการฝ่ายการค้าจะต้องได้รับการฝึกอบรมระยะสั้นสำหรับการตลาดเชิงกลยุทธ์และเพิ่มประสิทธิภาพระบบการขาย เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้หลักสูตรการฝึกอบรมสามสัปดาห์ตอนเย็นในหนึ่งในมหาวิทยาลัยเศรษฐกิจจะเหมาะสม

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของ บริษัท และระดับปัจจุบันของบุคลากรวัตถุประสงค์การเรียนรู้ได้รับการผลิต:

จัดตั้งพนักงานที่พนักงานในการขายที่ใช้งานอยู่

ผลักดันทักษะการขายพนักงาน

เพื่อนำเสนอบุคลากรเกี่ยวกับแนวคิดของการมุ่งเน้นลูกค้าและอาการทางปฏิบัติลดโอกาสในการรวมตัวของพฤติกรรมที่ไม่อยู่ในความฝัน

ให้ความคิดเกี่ยวกับแนวคิดของภาพลักษณ์ของ บริษัท เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้งานของพนักงานแต่ละคนส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของ บริษัท

สอนกฎพื้นฐานสำหรับการสร้างแบรนด์

เพิ่มระดับความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการ

สิ่งนี้สำคัญต่อไปที่จะเข้าใจว่ามีลำดับความสำคัญมากขึ้นและกำหนดลำดับที่ดีกว่าในการจัดระเบียบการฝึกอบรม ในกรณีของเราคุณสามารถเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรมการขายสำหรับพนักงานทุกคน ควบคู่ไปกับการฝึกอบรมผู้อำนวยการฝ่ายการค้า หลังจากนั้นดำเนินการฝึกอบรมหัวหน้าแผนกเพื่อดึงดูดลูกค้า ถัดไปจัดฝึกอบรมในการสร้างแบรนด์ ในตอนท้ายจัดระเบียบขั้นตอนที่สองของทักษะการขายการเรียนรู้การเรียนรู้

เนื่องจากการเรียนรู้บางประเภททำให้สามารถแก้ปัญหาการเรียนรู้หลายอย่างในครั้งเดียว (ตัวอย่างเช่นการฝึกอบรมการขายช่วยให้คุณสร้างตำแหน่งที่ใช้งานอยู่ในสาขาการขายและให้ความคิดเกี่ยวกับลูกค้าที่มุ่งเน้น) จากนั้นเรียนรู้เป้าหมายคือ ดีกว่าที่จะนำตารางออกและทำรายการรายการก่อนตารางแผน

ดังนั้นหลังจากวิเคราะห์สถานการณ์เราสามารถวางแผนและประมาณการสำหรับปี (ตารางที่ 30)

เมื่อวาดแผนเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ของ บริษัท โดยรวมและแผนการทำงานของหน่วยงานอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นหากแคมเปญโฆษณากำหนดไว้สำหรับเดือนมิถุนายน - กรกฎาคมการฝึกอบรมในการก่อสร้างแบรนด์ไม่ควรอยู่ในเดือนกันยายน

การอนุมัติงบประมาณ. งบประมาณเบื้องต้นไม่ค่อยได้รับการยอมรับทันที โดยปกติหลังจากบริการบุคลากรเตรียมงบประมาณตามแผนและส่งต่อไปยังบริการทางการเงินขั้นตอนการประสานงานเกิดขึ้น บ่อยครั้งที่งบประมาณอยู่ภายใต้การดำเนินการของ Seakestration นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องยืนยันจำนวนเงินที่แน่นอนในงบประมาณ ตัวอย่างเช่นใน Alpha Bank จำนวนเงินงบประมาณทั้งหมดมากกว่า 10 ดอลลาร์ต้องการการประกวดราคาบังคับ สิ่งนี้สมเหตุสมผลเนื่องจากไม่ใช่ความลับที่ตลาดที่เรายังไม่ได้เป็นหนึ่งเดียวและบริการเดียวกันหรือสินค้า (บ่อยครั้ง) สามารถซื้อได้สำหรับเงินที่แตกต่างกัน สิ่งนี้สร้างความเป็นไปได้ของการถ่านและการใช้จ่ายที่ไร้ยางอายของ บริษัท ดังนั้นการให้บริการทางการเงินมักจะพิจารณาค่าใช้จ่ายแต่ละต้นอย่างใกล้ชิดและต้องมีเอกสารแนบกับรายการราคางบประมาณข้อเสนอเชิงพาณิชย์และเอกสารยืนยันอื่น ๆ หลังจากหลายขั้นตอนงบประมาณอนุมัติบุคคลแรกของ บริษัท หลังจากที่ได้มา

กำไรจากกฎหมายภายในของ บริษัท นอกจากนี้แผนกสามารถใช้การใช้จ่ายโดยไม่มีการประสานงานเพิ่มเติมภายในกรอบของงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ

การดำเนินการตามงบประมาณ. การดำเนินการตามงบประมาณเป็นหลักในการคำนึงถึงต้นทุนของเงินทุนและการติดตามการปฏิบัติตามงบประมาณ เพื่อให้สอดคล้องกับการดำเนินการตามงบประมาณมันสะดวกมากในการรวบรวมประมาณการสำหรับแต่ละเหตุการณ์ดังนั้นความน่าจะเป็นของการคำนวณใหม่จะลดลง โดยปกติแล้วการบัญชีต้นทุนมีส่วนร่วมในหน่วยการเงิน แต่ยังรวมถึงหน่วยงานอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริการบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งนอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเก็บบันทึกต้นทุนของพวกเขา วินัยในการทำงานดังกล่าวและไม่อนุญาตให้คุณ "ลืม" เพื่อตอบสนองกิจกรรมใด ๆ

หนึ่งในประเด็นสำคัญของการดำเนินการตามงบประมาณคือการถ่ายโอนหรือไม่เป็นจำนวนที่ยังไม่ได้ใช้สำหรับช่วงเวลาใหม่ เป็นการดีกว่าที่จะเข้าใกล้ปัญหานี้เป็นรายบุคคล ไม่ว่าในกรณีใดก็ตามหากด้วยเหตุผลบางอย่างที่คุณไม่ได้ทำตามแผนและไม่ใช้จ่ายจำนวนหนึ่งคุณควรเตรียมพร้อมสำหรับความจำเป็นในการยืนยันสถานการณ์ดังกล่าว เป็นการดีกว่าที่จะไม่ชะลอการสนทนากับผู้นำจนถึงการสรุปสำหรับช่วงเวลา แต่เพื่อพูดคุยล่วงหน้าเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของสถานการณ์ดังกล่าว

ในทางกลับกันการไม่ปฏิบัติตามงบประมาณอาจไม่พูดอะไรเลยเกี่ยวกับการทำงานที่ไม่ดีของหน่วย แต่เกี่ยวกับความเป็นมาของ บริษัท หากคุณจัดการเพื่อบันทึกโดยทำตามแผน "ราคาน้อย" ให้เสร็จสิ้นคู่มือจะขอบคุณเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจาก "บุคลากร" สามารถประหยัดได้มากจริงๆ เป็นที่ทราบกันว่าค่าใช้จ่ายของบุคลากรถือเป็นส่วนแบ่งที่สำคัญของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ บริษัท ส่วนแบ่งของค่าจ้างในต้นทุนการผลิตแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมในช่วง 3-5% สำหรับวิศวกรรมหนักโลหะผสมและอุตสาหกรรมสาขาอื่น ๆ (เช่นอุตสาหกรรมที่ต้องการใช้อุปกรณ์ที่มีราคาแพงมากและกำลังการผลิต) เป็น 25-30 สำหรับบริการทรงกลม, I.e. องค์กรที่มีการผลิตอย่างเข้มข้นแรงงานที่มีอุปกรณ์ราคาถูกหรือเล็กน้อย แต่ต้องใช้บุคลากรที่มีคุณภาพสูง ดังนั้นสัดส่วนของค่าใช้จ่ายต่อพนักงานในโครงสร้างต้นทุนมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีโอกาสในการออม

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ โดยรวมแล้วงานของการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณหมายถึงการบำรุงรักษาบริการทางการเงินของ บริษัท แต่ผู้นำของหน่วยงานอื่น ๆ ก็ดีที่มีความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับกระบวนการนี้ โดยเฉพาะปัญหานี้มีความสำคัญมากหากคุณมีงานออมทรัพย์ ก่อนที่คุณจะมีส่วนร่วมเกี่ยวกับแหล่งเงินฝากออมทรัพย์ในงบประมาณของคุณเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเข้าใจว่าสถานะของกิจการตอนนี้คืออะไร มีความจำเป็นต้องเข้าใจโครงสร้างของการใช้จ่ายของพนักงานสำหรับค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้จะต้องจัดประเภท การจำแนกประเภทสากลไม่มีอยู่และแต่ละองค์กรสามารถจัดประเภทของตัวเองอย่างไรก็ตามส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายเป็นมาตรฐานสำหรับทุกองค์กร มัน:

กองทุนเงินเดือน

การชดเชย;

การชำระเงินทางสังคม

การฝึกอบรม;

การจัดกิจกรรมขององค์กร

ของขวัญให้กับพนักงาน

นอกเหนือจากการกระจายของค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับบทความเพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์เป็นสิ่งสำคัญมากในการติดตามสิ่งที่เป็นพลวัตจากแต่ละบทความ ดังนั้นจึงถือได้ว่าเป็นแนวโน้มเชิงลบในการเพิ่มทุนจดทะเบียนต่อพื้นหลังของยอดขายที่มั่นคงหรือลดลงอย่างต่อเนื่อง เป็นสิ่งสำคัญมากที่อัตราการเติบโตของเงินเดือนไม่เกินอัตราการเติบโตของรายได้ของ บริษัท มิฉะนั้น บริษัท "จะกิน" นอกจากนี้คุณยังสามารถพิจารณาแนวโน้มเชิงลบในการลดต้นทุนของแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง (รวมถึงไม่มีตัวตน) บนพื้นหลังของการไหลของการเจริญเติบโตของบุคลากรหรือแนวโน้มของการลดต้นทุนสำหรับการฝึกอบรมพนักงานท่ามกลางการเติบโตของจำนวนการเรียกร้องของลูกค้า ดังนั้นเมื่อการวิเคราะห์เป็นสิ่งสำคัญไม่เพียง แต่จะระบุรูปแบบบางอย่างในการพัฒนาของ บริษัท แต่ยังเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างตัวเอง

เพื่อที่จะวิเคราะห์และประเมินพนักงานใช้จ่ายในสถานที่ที่เกิดขึ้นค่าใช้จ่ายที่แสดงในตาราง 31.

การคำนวณต้นทุนบุคลากรที่เกิดขึ้นมีความสำคัญมากเนื่องจากเป็นไปได้ที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับการใช้จ่ายบุคลากรซึ่งสะท้อนถึงการกระจายต้นทุนในเชิงปริมาณในหน่วยโครงสร้างต่าง ๆ ประสิทธิภาพของต้นทุนที่ดำเนินการในหน่วยโครงสร้างต่างๆ

เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในการเกิดขึ้นรูปแบบจะถูกนำเสนอในตาราง 32 ที่ซึ่งบทความของต้นทุนที่เกิดขึ้นในแผนกสะท้อนให้เห็น แต่ละแผนกกรอกแบบฟอร์ม

3.3 วิธีการลดต้นทุนบุคลากร

มีวิธีการต่อไปนี้สำหรับการลดต้นทุนบุคลากร (ตารางที่ 33):

การลดงบประมาณด้านต้นทุนทั่วไป

การวิเคราะห์มูลค่าของค่าใช้จ่าย;

วิธีการงบประมาณฐานศูนย์ (Zero-Base-Bending);

การวิเคราะห์การบริหารของค่า

1. ตัดงบประมาณทั่วไป สำหรับจำนวนที่น่าสนใจบางอย่างนั้นง่ายที่สุด แต่ไม่ถูกต้องที่สุดในการจัดการค่าใช้จ่ายพนักงานเนื่องจากทุกแผนกอยู่ในสภาพเดียวกันแม้จะมีความสำเร็จในกิจกรรมต่าง ๆ และการออมในค่าใช้จ่ายในการประหยัด

การลดลงโดยรวมของประมาณการต้นทุนดำเนินการโดยสัดส่วนกับการลดประมาณการต้นทุนรวมและการลดลงที่สอดคล้องกันในองค์ประกอบทั้งหมดขององค์ประกอบ (รวมถึงต้นทุนบุคลากร)

2. ชั้น การวิเคราะห์มูลค่าของต้นทุนค่าโสหุ้ย ทำได้โดยการลดบริการ intrafyrna ที่ไม่แน่นอน

จำเป็น วิธีนี้สามารถลดค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายได้ 10-20% สำหรับแต่ละแผนกความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนสำหรับบริการของจำนวนพนักงานและผลประโยชน์โดยเฉลี่ยได้รับการประเมิน บริการที่มีราคาแพงเกินไปหรือไม่จำเป็นต้องลดลงและบริการภายในภายในใหม่จะถูกสร้างขึ้นหลังจากการวิเคราะห์รายละเอียดของค่าใช้จ่ายและรายได้

เงื่อนไขการวิเคราะห์:

การใช้วิธีการค่าอัตราส่วนค่าใช้จ่าย / ประสิทธิภาพจะถูกกำหนด

ปฐมนิเทศผู้ซื้อ: การออกแบบต้นทุนการผลิต "Magic" (ภายใต้ลูกค้า)

ผู้บริหารหลักของการวิเคราะห์ต้นทุนค่าใช้จ่ายทั่วไปคือผู้จัดการกองทุนในทุกภาคส่วน

การวิเคราะห์ต้นทุนประกอบด้วยขั้นตอนการเตรียมการและการวิเคราะห์เฟส พลวัตของการคำนวณเป็นเวลา 2-3 ปี

3. หลักการของงบประมาณพื้นฐานเป็นศูนย์มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของสำนักงานขององค์กร ฟังก์ชั่นทั้งหมดอาจมีคำถามทางเลือกทั้งหมดที่ให้ผลลัพธ์ที่ได้รับในระดับหนึ่ง สถานที่สำคัญในการวิเคราะห์นี้ยังมีต้นทุนของบุคลากร I.e. การใช้ต้นทุนที่มุ่งเน้นค่าใช้จ่ายเหล่านี้

เมื่อวางแผนค่าใช้จ่ายบุคลากรจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของต้นทุนและการควบคุมของพวกเขาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจว่าการใช้งานของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร

การประเมินงบประมาณพื้นฐานเป็นศูนย์มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพในงานปาร์ตี้ยุทธวิธียุทธวิธีและการปฏิบัติงานต่อองค์กร

1) การสร้างองค์ประกอบของการแก้ปัญหา;

2) การกำหนดระดับการผลิต (เทียบกับช่วงก่อนหน้า);

3) การระบุวิธีการทางเลือกสำหรับแต่ละระดับการผลิตและการค้นหาวิธีการที่ประหยัดที่สุด

4) การจัดตั้งลำดับชั้นของแพคเกจของการแก้ปัญหาโดยหัวหน้าแผนกและหน่วยงานที่สูงขึ้น

5) การศึกษาแพคเกจโซลูชันที่ได้รับอนุมัติผ่านงบประมาณ

4. การวิเคราะห์การบริหารของค่าวิธีการประเมินแรงงานและผลิตภัณฑ์และการค้นหาเส้นทางที่ลดค่าใช้จ่ายและการทำงาน

การคัดเลือกกิจกรรมการจัดการที่มีผลกำไรสำรองสูง

การระบุฟังก์ชั่นของกิจกรรมการจัดการที่อาจมีการวิเคราะห์

การประเมินผลการทำงานของค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์

การสร้างโซลูชั่นใหม่โดยวิธีการรวม (การโจมตีของสมอง, วิธีการทางสัณฐานวิทยา);

การประเมินผลการแก้ปัญหาที่พบผ่านวิธีการหนึ่งมิติและหลายมิติในการเพิ่มประสิทธิภาพของเป้าหมาย

การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุด

ดำเนินการแก้ปัญหาที่ดีที่สุด

โครงการวิทยานิพนธ์

การปรับปรุงต้นทุนการวางแผนของบุคลากรขององค์กร (ใช้ตัวอย่างของ BZT LLC)

บทนำ

I. บุคลากร - เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกของต้นทุนทางการเงินหรือวัตถุการลงทุน

1.1 การพัฒนาแนวทางแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการบุคลากร

1.2 การวิเคราะห์ทิศทางสำหรับการเน้นบุคลากร

1.3 การเปรียบเทียบปัจจัยของอิทธิพลต่อ "ต้นทุน" และ "การลงทุน" ในพนักงาน

ครั้งที่สอง ต้นทุนการวางแผนบุคลากรองค์กร (ตามตัวอย่างของ LLC Bryansk ล้อแทรคเตอร์โรงงาน (LLC BZT)

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของระบบการจัดการองค์กรและบุคลากร

2.2 การวิเคราะห์ต้นทุนการวางแผนสำหรับบุคลากรที่องค์กร LLC BZT

2.3 การปรับปรุงการวางแผนเงินที่ส่งไปยังบุคลากร LLC BZT

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาและวรรณกรรม

บทนำ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ผู้ประกอบการได้ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับองค์กรของระบบและกระบวนการจัดการบุคลากร

องค์กรการจัดการบุคลากร - กิจกรรมที่กำหนดเป้าหมายของทีมผู้บริหารผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของหน่วยการบริหารงานบุคคลรวมถึงการพัฒนาแนวคิดและกลยุทธ์ของนโยบายบุคลากรหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กร

การจัดการบุคลากรคือการสร้างระบบการจัดการบุคลากรการวางแผนบุคลากรการพัฒนาแผนงานดำเนินงานการตลาดพนักงาน นิยามของศักยภาพของบุคลากรและความต้องการขององค์กรในบุคลากร 1

ระบบการจัดการบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ของการจัดการและการพัฒนาขององค์กรใด ๆ กำหนดความสำเร็จของการพัฒนา

เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมการจัดการ - การจัดการบุคลากรตามกฎจะขึ้นอยู่กับมุมมองของสถานที่ของบุคคลในองค์กร

บทบัญญัติขององค์กรโดยแรงงานที่มีคุณภาพและระดับของแรงจูงใจกลายเป็นปัจจัยหลักของการแข่งขัน การเพิ่มความเข้มข้นของการจัดการและการปรับปรุงคุณภาพของแรงงานของบุคลากรจะเป็นไปได้เพียงเพราะการใช้วิธีการใหม่ของพื้นฐานในการทำงานกับบุคลากร แนวทางใหม่ในการทำงานกับผู้คนสรุปธรรมชาติของเทคโนโลยีที่ซับซ้อนในการใช้องค์ประกอบการวางแผนที่กว้างขึ้นในการประยุกต์ใช้งานของแต่ละรูปแบบของงาน เงื่อนไขโดยธรรมชาติสำหรับการจัดการบุคลากรที่ประสบความสำเร็จขององค์กรคือการชี้แจงพื้นที่งานและการเพิ่มขึ้นของกองทุนที่จัดสรรให้ทำงานกับบุคลากร

สภาพเศรษฐกิจใหม่เกี่ยวข้องกับการใช้งานไม่เพียง แต่ข้อกำหนดเบื้องต้นทางทฤษฎีใหม่ แต่ยังเป็นเทคโนโลยีใหม่ของการทำงานกับพนักงาน การก่อตัวการพัฒนาและการใช้ศักยภาพการจ้างงานของพนักงานและทีมงานขององค์กรจะขึ้นอยู่กับพื้นฐานที่วางแผนไว้มากขึ้นเรื่อย ๆ ความสำเร็จของการทำงานขององค์กรจัดทำโดยคนงานที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ซึ่งเป็นสาเหตุที่แนวคิดปัจจุบันของการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับการจัดสรรกิจกรรมการจัดการของบุคลากรขององค์กรจากกิจกรรมการจัดการที่ใช้งานได้มาก 2.

มีความแตกต่างในแนวคิดที่คล้ายกันและเปลี่ยนได้บ่อยครั้งที่ "วิดีโอ" และ "บุคลากร" "บุคลากร" รวมถึงพนักงานขององค์กรซึ่งจำแนกตามวุฒิการศึกษาระดับมืออาชีพทางสังคม - จิตวิทยาอายุและคุณสมบัติอื่น ๆ ที่มีความสามารถระดับมืออาชีพในการทำงานและมีการฝึกอบรมพิเศษหรือการศึกษาสำหรับสิ่งนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง "วิดีโอ" เป็นชุดข้อมูลสถิติบางอย่างในตารางปกติที่ซึ่งผู้คนแตกต่างกันในระหว่างเพศอายุนามสกุลชื่อตำแหน่งค่าจ้างเท่านั้น "บุคลากร" เป็นอันดับแรกของทุกคนที่มีคุณสมบัติที่ซับซ้อนของแต่ละบุคคลซึ่งสังคมมีบทบาทสำคัญ ปรัชญาของทรัพยากรมนุษย์เหนือกว่าทรัพยากรประเภทอื่น ๆ (การเงินวัสดุอุตสาหกรรม) มีส่วนร่วม ในการทำงานในหัวข้อเราส่วนใหญ่ใช้แนวคิดของ "บุคลากร" อย่างที่พนักงานเป็นปัจจัยที่กำหนดอนาคตขององค์กรเพราะเป็นคนที่ทำงานทำอาหารแนวคิดและช่วยให้องค์กรมีชีวิตอยู่ เพิ่มบทบาทของบุคลากรและการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่มีต่อมันเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในการผลิต

หนึ่งในคุณสมบัติที่แตกต่างของการผลิตที่ทันสมัยคือการพึ่งพาคุณภาพแรงงานในรูปแบบของการใช้งานระดับของการมีส่วนร่วมในองค์กรขององค์กร การจัดการบุคลากรกำลังมีความสำคัญมากขึ้นในฐานะปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันการพัฒนาในระยะยาว เพื่อให้พนักงานนำการสนับสนุนอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กรมีความจำเป็นต้องลงทุนในบุคลากร

เมื่อย้ายไปสู่เศรษฐกิจตลาดระบบการวางแผนองค์กรทั้งหมดมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและเหนือสิ่งนี้หมายถึงการวางแผนตัวบ่งชี้แรงงาน

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนั้นเกิดจากความจำเป็นในการเปลี่ยนไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นทรัพยากรพื้นฐานของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม การเปลี่ยนแปลงนี้มีความสัมพันธ์กับการแก้ปัญหาการกำหนดค่าใช้จ่ายบุคลากรเป็นวัตถุของต้นทุนหรือ / และวัตถุของการลงทุนสำหรับองค์กรที่ทันสมัย

ปัญหาของการพิสูจน์บทบาทของสองวิธีในการกำหนดต้นทุนของบุคลากรได้กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการศึกษา

ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาตัวบ่งชี้การผลิตและการปฏิบัติงานทางสังคมขององค์กร

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามันได้กลายเป็นความเห็นทั่วไปว่าประสิทธิผลของการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐสมัยใหม่ในระดับที่ดีขึ้นอยู่กับจำนวนเงินที่ลงทุนในคนของพวกเขา หากไม่มีมันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำให้การพัฒนาก้าวหน้า

ผู้นำแต่ละคนเป็นคำถามของวิธีการลงทุนอย่างเหมาะสมในบุคลากรขององค์กรนั่นคือวิธีการหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและบรรลุประสิทธิภาพที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในแง่ของแนวโน้มล่าสุดดูเหมือนว่าสมเหตุสมผลที่จะพิจารณาระบบการจัดการบุคลากรจากมุมมองของการลงทุน ดังนั้นการก่อตัวของระบบการวางแผนการระดมทุนที่มีประสิทธิภาพสำหรับบุคลากรพนักงานเป็นหนึ่งในงานการจัดการพนักงานที่สำคัญที่สุดและในการวางแผนบุคลากรโดยเฉพาะ

ในช่วงร้อยปีที่ผ่านมาเว็บไซต์การจัดการบุคลากรในระบบการจัดการมีการเปลี่ยนแปลงซ้ำ ๆ พร้อมกับสิ่งนี้มุมมองวิธีการและฐานทางทฤษฎีของนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานที่ทำงานในพื้นที่นี้ได้รับการแก้ไข การศึกษาปัญหาการจัดการบุคลากรจากมุมมองต่าง ๆ และในหัวข้อนี้มีงานค่อนข้างมาก การพัฒนาแนวทางแนวคิดในการบริหารงานบุคคลนั้นอุทิศให้กับงานของ E.V maslova, p.v. shemetova, t. ยา Bazarov, B.L. eremin, a.ya. kibanov, s.v. Shekshni et al. 4

ดังนั้นในผลงานของ Yu Bazarov และ B.L. Eremin, S.V. Shekshni มุ่งเน้นไปที่ปัญหาการจัดการจากตำแหน่งของแนวคิดของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" โดยใช้มันเป็นข้อโต้แย้งทางเศรษฐกิจเพื่อยืนยันความจำเป็นในการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนากองทุนสำหรับบุคลากรขององค์กรจากตำแหน่งของ "การจัดการบุคลากร" แบบดั้งเดิมนั้นอุทิศให้กับผลงานของ I.YA kibanov, e.v. maslova, p.v. shemetova

การจัดการบุคลากรสมัยใหม่กำลังพิจารณาปรับปรุงการใช้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นทุนสำรองหลักของการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมและการลงทุนในทุนมนุษย์ - เป็นการลงทุนที่ทำกำไรได้มากที่สุด

การทำงานขององค์กรในบุคลากรอุทิศให้กับงานของ A.V Bol'shova, V. Beketova, A.V Kiryanova, v.v. Lukashevich, T. Lobanova, V.A. Soroki, I.i. Dumova, M.V. Kolesnikova et al. 5 โดยเฉพาะอย่างยิ่งในผลงานของ V.V Lukashevich กล่าวถึงปัญหาการลงทุนในกระบวนการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ความจำเป็นในการลงทุนในเมืองหลวงของมนุษย์เป็นวิธีที่จะช่วยรัสเซียทรัพยากรที่มีค่าหลายประเภทได้รับการพิจารณาในงานของพวกเขา i.i Dumova และ M.V Kolesnikova การศึกษาปัญหาในการประเมินประสิทธิผลของการใช้การลงทุนในบุคลากรอุทิศให้กับงานของ A.V ใหญ่.

การวิจัยในการวางแผนกองทุนสำหรับพนักงานพนักงานจะแสดงน้อยลงในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหานี้ มันมีส่วนร่วมในการปฏิบัติเป็นหลัก ในการตีพิมพ์ของผู้เขียนรัสเซียปัญหานี้ถูกเปิดเผยตามกฎแล้วในแง่ทั่วไป อย่างไรก็ตามเมื่อเร็ว ๆ นี้ในวารสารวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ "การจัดการบุคลากร", "คู่มือการจัดการทรัพยากรมนุษย์", "การจัดการบุคลากร", "Cadres ขององค์กร" ฯลฯ บทความปรากฏขึ้นผู้เขียนเช่น L.m Patrusheva, e.a. Skriptunova, O.V. Surkova และ I.Sultanov อุทิศตนเพื่อกระบวนการของค่าใช้จ่ายของพนักงานงบประมาณ 6. ในพวกเขาผู้เขียนอธิบายขั้นตอนการก่อตัวของงบประมาณสำหรับบุคลากรขององค์กรขั้นตอนการเตรียมการอนุมัติและการดำเนินการ ในผลงานของ e.a กระบวนการจัดทำงบประมาณ Scriptuna และกระบวนการวางแผนที่เชื่อมโยงกันอย่างแข็งตัวจะถูกนำเสนอเป็นเครื่องมือการจัดการบุคลากรสากล

ในการทำงานที่มีคุณสมบัติขั้นสุดท้ายรากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนเงินทุนสำหรับบุคลากรขององค์กรหลักการและวิธีการของเหตุผลองค์ประกอบของเงินทุนสำหรับบุคลากรรวมทั้งวิเคราะห์ปัญหาของการปฏิบัติของแผน ต้นทุนบุคลากรเกี่ยวกับตัวอย่างของโรงงานแทรคเตอร์ล้อ Bryansk "

เป้าหมายของการวิจัยคือความสัมพันธ์ขององค์กรและเศรษฐกิจที่ส่งไปทำงานกับบุคลากรขององค์กรนั้นเกิดขึ้น

เรื่องของการศึกษาคือระบบการวางแผนระบบ

วัตถุประสงค์ของการทำงานที่มีคุณสมบัติขั้นสุดท้ายคือการวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากรและการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการยืนยันตัวอย่างของ LLC BZT

การวางแผนต้นทุนบุคลากรช่วยในการปรับต้นทุนรวมขององค์กรให้เหมาะสมที่สุด เรียนรู้วิธีการจัดระเบียบกระบวนการที่พิจารณาก่อนอื่นเพื่อดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่

จากบทความที่คุณจะได้เรียนรู้:

วิธีการวางแผนต้นทุนขององค์กรบุคลากร

การวางแผนต้นทุนบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของนโยบายบุคลากร ค่าใช้จ่ายทั่วไปกำลังพัฒนาไม่เพียง แต่จาก Direct แต่ยังมีค่าใช้จ่ายทางอ้อม ค่าใช้จ่ายโดยตรงรวมถึงการจ่ายเงินแรงงานโดยตรงตามระยะเวลาที่ใช้หรือทำงาน

ต้นทุนทางอ้อมมีวัตถุประสงค์เพื่อชำระเงินคืนค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการชำระเงิน:

• เบี้ยประกัน;
• วันหยุดพักผ่อน;
• แผ่นโรงพยาบาล;
• วันเทศกาล;
• พรีเมี่ยม;
• เงินเดือนที่สิบสามหรือสิบสี่;
• นโยบายการประกันเพิ่มเติม
• โภชนาการ;
• การท่องเที่ยว;
• การฝึกอบรมการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงอย่างเป็นระบบ
• ภาษีเงินได้;
• ที่อยู่อาศัย

ขนาดที่มีขนาดสูงของค่าใช้จ่ายทางอ้อมถือเป็นมาตรการในการดำเนินการปรับปรุงสภาพสังคมการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่ การวางแผนต้นทุนบุคลากรดำเนินการในแต่ละองค์กร ดังนั้นองค์ประกอบคอมโพสิต ค่าใช้จ่ายทางอ้อม นายจ้างที่แตกต่างกันสามารถแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ การเปรียบเทียบสามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายทางอ้อมต่อพนักงานทันที การคำนวณจะดำเนินการสำหรับบุคคลที่พัฒนาอย่างดีแต่ละชั่วโมงหรือคำนวณต่อพนักงานที่ไม่ว่าง

เมื่อวางแผนต้นทุนบุคลากรจำเป็นต้องคำนึงถึงว่าส่วนประกอบหลัก ได้แก่ :

1. ส่วนพื้นฐานของค่าจ้าง เหล่านี้เป็นเงินเดือนอย่างเป็นทางการหรือการชำระเงินในอัตราภาษีรายชั่วโมง
2. ส่วนต่าง ๆ ของค่าจ้าง สิ่งเหล่านี้คือการชำระเงินให้กับคนงานพันธมิตรการชำระค่านายหน้าการจ่ายค่าธรรมเนียมคงค้าง
3. พรีเมี่ยมจ่ายรายเดือนภายในสิ้นปีไตรมาสครึ่งหนึ่งของค่าธรรมเนียมเพียงครั้งเดียวสำหรับการปฏิบัติงานส่วนบุคคล
4. อาหารเสริมต่อเงินเดือนสำหรับการทำงานในการทำงานล่วงเวลาในวันหยุดหรือวันหยุดสุดสัปดาห์การชำระเงินสำหรับการเปลี่ยนพรีเมี่ยมที่ไม่ใช่การผลิต
5. การชำระเงินของเวลาที่ไม่ได้ผลจริง มัน วันหยุดประจำปีวันที่ใช้ในการลาความพิการวันที่ไม่ทำงานเทศกาล
6. เงินสมทบกองทุนเบี้ยเลี้ยงประกันภัยมุ่งเป้าไปที่การประกันชีวิตอุบัติเหตุการเจ็บป่วย
7. การชำระเงินพิเศษทางสังคม, ค่าใช้จ่ายทางการแพทย์, อาหาร, การให้บริการ, เงินสมทบกับเงินบำนาญของเงินบำนาญอายุ, ต้นทุนสำหรับผลประโยชน์ที่จัดตั้งขึ้นในระดับนิติบัญญัติเช่นเดียวกับที่จัดทำโดยองค์กรส่วนบุคคลนอกเหนือจากกฎหมายที่จัดตั้งขึ้นหลัก;
8. การชำระเงินไปยังกองทุนประกันสังคม, ระบบประกันสังคมของรัฐบาล, การประกันการว่างงาน, การจ่ายเงินชดเชยการประกันภัยที่เกี่ยวข้องกับความพิการชั่วคราว
9. ค่าใช้จ่ายของการจ่ายภาษีของรัฐและภูมิภาคเงินเดือนและการจ้างงาน
10. ค่าใช้จ่าย ตั้งชื่อที่เกี่ยวข้องบุคลากรฝึกอบรม;
11. ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการกระตุ้นทางการเงินเกี่ยวข้องกับพวกเขาเช่นกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อมนุษยธรรมของแรงงาน
12. ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานการสร้างระบบสารสนเทศและช่องทางการเปิดตัวของหนังสือพิมพ์โรงงานต้นทุนของโครงสร้างของบุคลากร
13. การชำระเงินในรูปแบบของผลประโยชน์ความช่วยเหลือด้านวัสดุว่างงาน ฯลฯ

การวางแผนต้นทุนพนักงานที่องค์กรดำเนินการโดยคำนึงถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินของกองทุนสำหรับแรงงาน ค่าใช้จ่ายดังกล่าวดำเนินการตามสัญญาภาษีศุลกากรที่จัดตั้งขึ้นและกฎหมายที่มีอยู่ คนอื่น ๆ ทั้งหมดเป็นประโยชน์ต่อสังคมหรือบริการขององค์กรโดยสมัครใจ

ตัวแปรโดยตรงหรือค่าใช้จ่ายบุคลากรที่วางแผนไว้ทางอ้อม

ตรง (ตัวแปร)	ทางอ้อม (คงที่)	ทางอ้อม (คงที่)
การชำระเงินในผลโดยตรงของแรงงาน การจ่ายค่าจ้าง; เงินเดือนพนักงานเต็มเวลา; การชำระเงินสำหรับพนักงานอิสระ การชำระเงินอื่น ๆ	ผลิตขึ้นบนพื้นฐานของภาษีศุลกากรและกฎหมายที่มีอยู่; การประหารชีวิตนายจ้างในกองทุนประกันสังคมต่ออุบัติเหตุ การชำระเงินของวันหยุดพักผ่อนประจำปีและเพิ่มเติม ชำระแผ่นโรงพยาบาล การชำระเงินของความพิการ ค่าใช้จ่ายด้านความปลอดภัย ค่าใช้จ่ายในการจัดระเบียบการผลิตและนิเวศวิทยา ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ (ประโยชน์ครั้งเดียว ฯลฯ )	ค่าบริการสังคม การชำระเงินของโภชนาการ การชดเชยสำหรับพื้นที่นั่งเล่น ค่าชดเชยสำหรับค่าขนส่ง ประกันสังคมของพนักงาน การจ่ายผลประโยชน์ให้กับคนงานที่ป่วย ซื้อ Workwear และการป้องกันพิเศษของการป้องกันส่วนบุคคล การชำระเงินในกองทุนประกันสังคม การชำระเงินของการประกันภัยและการคิดค่าธรรมเนียมหลายประเภท ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ (ตัวอย่างเช่นวันครบรอบนักแข่งรถ ฯลฯ )

ในรายละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่ค่าใช้จ่ายบุคลากรเป็นตัวแทนรวมถึงวิธีการจัดการพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพอ่านในบทความของเรา

คุณจะได้เรียนรู้:

• ค่าใช้จ่ายของบุคลากรคืออะไร
• วิธีการจัดระเบียบต้นทุนการทำงานของพนักงานอย่างคล่องแคล่ว
• วิธีวางแผนต้นทุนการฝึกอบรมพนักงาน
• วิธีการบรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพ / ลดค่าใช้จ่ายพนักงาน
• เป็นไปได้ไหมที่จะคำนวณประสิทธิภาพของการใช้จ่ายพนักงาน
• วิธีการจัดทำงบประมาณต้นทุนบุคลากรอย่างเหมาะสมลดต้นทุนโดยไม่ต้องเลิกจ้างพนักงาน

สถานที่ที่จะให้ค่าใช้จ่ายพนักงานบัญชี

เมื่อคำนวณเงินเดือนข้อความของแบบฟอร์มต่อไปนี้จะใช้:

• การชำระบัญชีเงินเดือน (แบบฟอร์มหมายเลข T-49) แนะนำสำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง
• คำสั่งโดยประมาณ (แบบฟอร์มหมายเลข -51) ที่ใช้ในการคำนวณเงินเดือนสำหรับการทำงานทุกประเภท แนะนำสำหรับองค์กรขนาดใหญ่
• งบการชำระเงิน (แบบฟอร์มหมายเลข T-53) นำไปใช้ในการบัญชีของการชำระเงินเดือน;
• บัญชีส่วนบุคคล (แบบฟอร์มหมายเลข T-54A No. T-54A) มันเต็มไปด้วยนักบัญชีสำหรับพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานของเอกสารการรับสมัครหลัก

การกรอกบัญชีส่วนบุคคลที่ทำขึ้นในระหว่างปีด้วยการสะท้อนของการหักเงินรายเดือนและเงินคงค้างทุกเดือน ข้อมูลที่มีอยู่ในบัญชีส่วนบุคคลเป็นเกณฑ์ในการคำนวณกำไรเฉลี่ยเมื่อจ่ายค่าลาการลาป่วย ฯลฯ สำหรับพนักงานแต่ละคนในปีหน้าจะเปิดบัญชีส่วนบุคคลใหม่

สิ่งที่รวมถึงค่าใช้จ่ายของบุคลากร

ตามคำแนะนำในปัจจุบันของคณะกรรมการสถิติของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย 19.07.95 ค่าใช้จ่ายของบุคลากรแนะนำ 3 กลุ่มต้นทุน:

1. ต้นทุนแรงงาน (เงินเดือนกองทุน);
2. การชำระเงินทางสังคม
3. ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้อยู่ในกองทุนเงินเดือนและเงินเดือน

ค่าใช้จ่ายสำหรับแรงงานรวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดของ บริษัท โดยไม่คำนึงถึงแหล่งเงินทุนรวมถึงการชำระเงินของสายพันธุ์ดังต่อไปนี้:

1) การชำระเงินสำหรับใช้เวลา:

• เงินเดือนที่อัตราภาษีอัตราค่าชิ้นงานเงินเดือน;
• ค่าใช้จ่ายของค่าตอบแทนจริง
• ร้อยละของรายได้ค่าใช้จ่ายของการให้บริการ
• การกระตุ้นการชาร์จ;
• เบี้ยประกันธรรมชาติและเงินสดโดยไม่คำนึงถึงแหล่งจ่ายเงิน
• การจ่ายเงินชดเชยเนื่องจากสภาพการทำงานและระบอบการทำงาน
• ค่าตอบแทนรายเดือนสำหรับบริการและค่าตอบแทน
• ค่าตอบแทนค่าคอมมิชชั่น (สำหรับโบรกเกอร์ตัวแทนประกันภัย);
• การชำระเงินสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่ดึงดูดกระบวนการฝึกอบรมการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรที่ทำให้เสียสมาธิจากงานหลัก
• การชำระเงินพิเศษในการทำงาน
• ค่าธรรมเนียมสำหรับพนักงานเต็มเวลา
• การชำระเงินของความแตกต่างในเงินเดือนในรองชั่วคราวการทำงานของคู่ค้าและพนักงานที่เป็นอันตรายอื่น ๆ

2) การชำระเงินสำหรับการไม่ปั่นจักรยานเวลา:

• การชำระเงินของใบประจำปีการศึกษาและใบเพิ่มเติม
• การชำระเงินหยุดทำงานเนื่องจากการเดินเล่นแบบบังคับและความผิดพลาดของพนักงาน
• การชำระเงินของเวลาพิเศษเวลาของความรับผิดชอบของรัฐบาลผู้บริจาค
• การชำระเงินของของขวัญ
• พรีเมี่ยมครั้งเดียวจ่ายบนพื้นฐานของการทำงานสำหรับปี
• การชำระเงินสำหรับอาหารเชื้อเพลิงในเนื้อหาของที่อยู่อาศัย
• การชดเชยให้กับพนักงานสำหรับวันหยุดพักผ่อนที่ไม่ได้ใช้
• ความช่วยเหลือด้านวัสดุ

การชำระเงินทางสังคมรวมถึง:

• พรีเมี่ยมสำหรับเงินบำนาญสำหรับพนักงานในองค์กร;
• ประโยชน์ครั้งเดียวของทหารผ่านศึกเกษียณอายุที่จ่ายค่าใช้จ่ายขององค์กร
• การชำระเงินของโรงพยาบาลและบัตรกำนัลนักท่องเที่ยวกีฬา;
• เงินสมทบที่มีค่าใช้จ่ายของเงินทุนขององค์กรสำหรับการชำระเงินของการบริการทางการแพทย์ประกันสุขภาพ
• การชดเชยสำหรับผู้หญิงในวันหยุดพักผ่อนการดูแลเด็กบางส่วน
• การชำระคืนค่าใช้จ่ายสำหรับเด็กในเรือนเพาะชำโรงเรียนอนุบาล;
• ผลประโยชน์วันหยุดสุดสัปดาห์เมื่อสิ้นสุดสัญญาจ้างงาน
• การชดเชยอันตรายซึ่งเกิดจากสุขภาพของคนงานโรคมืออาชีพและการบาดเจ็บการชำระเงินสำหรับผู้ติดตามความตายการชำระเงินคืนของความเสียหายทางศีลธรรมภายใต้พระราชกฤษฎีกาตุลาการ
• การชำระเงินของการเดินทางไปยังสถานที่ทำงานบริการขนส่ง
• การชำระเงินในช่วงระยะเวลาการจ้างงานที่เลิกจ้างเพื่อลดสถานะ
• ทุนการศึกษาสำหรับบุคคลที่ บริษัท ส่งไปศึกษา
• ความช่วยเหลือด้านวัสดุในการเชื่อมต่อกับสถานการณ์ครอบครัวของพนักงาน
• ช่วยในการชำระคืนเงินกู้ยืมที่แตกต่างกันในการก่อสร้างที่อยู่อาศัย

ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้อยู่ในกองทุนค่าจ้างและเงินทุนเพื่อสังคม:

• การมีส่วนร่วมในการประกันภัยเงินทุนทางสังคมกองทุนบำเหน็จบำนาญที่ไม่ใช่รัฐการชำระเงินจากพวกเขา
• การชำระเงินสำหรับหุ้นพันธบัตรเงินปันผลจากหุ้น
• ค่าใช้จ่ายของหลวมและเครื่องแบบ;
• ค่าตอบแทนผู้แต่ง;
• ต้นทุนทางธุรกิจ
• ค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรแบบชำระเงิน
• ค่าใช้จ่ายเมื่อย้ายไปทำงานอื่น
• ต้นทุนของกีฬาและเหตุการณ์ทางสังคมวัฒนธรรม
• ค่าใช้จ่ายสำหรับเนื้อหาของสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม
• ค่าใช้จ่ายสำหรับการให้บริการพันธมิตรในสวน

ค่าใช้จ่ายบุคลากรเกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพและการจัดทำงบประมาณของพนักงาน

ไบรอันเทรซี่: "คุณใช้จ่ายกับพนักงานหลายล้านรูเบิลทุกปีและคุ้มค่าหรือไม่"

ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลกไบรอันเทรซี่บอกสำนักงานบรรณาธิการของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าเนื่องจากคุณสามารถประหยัดได้ถึง 2 ล้านรูเบิล ในการจัดการพนักงาน คุณจะได้เรียนรู้วิธีการเปลี่ยน บริษัท ให้ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนบุคลากรเสมอ

ในการทำเช่นนี้กรอกเช็คขนาดเล็กที่ใช้ผู้จัดการชั้นนำของ KIA Motors, Uralsib Bank, Alpha Bank ฯลฯ และรับคำแนะนำจาก Brian Tracy

วิธีวางแผนวางแผนต้นทุนบุคลากร

กระบวนการของค่าใช้จ่ายของพนักงานงบประมาณเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1การเตรียมการและการวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น (การประเมินกิจกรรมของงวดปัจจุบันการคาดการณ์ของผลลัพธ์)

การวิเคราะห์ล่วงหน้าของนักวางแผนหน่วยที่มีการแนะนำการปรับที่จำเป็นในผลประโยชน์ร่วมกัน สิ่งนี้กำลังทำเพื่อเพิ่มค่าใช้จ่ายของแรงงานที่ไม่ได้รับการเพิ่มขึ้นของผลผลิตแรงงาน

ข้อ จำกัด ด้านงบประมาณรวมถึง:

• ขาดเงินทุนสำหรับการดำเนินการ;
• การแข่งขันกระชับ;
• การไร้ความสามารถในการซื้อทรัพยากรในราคาที่สมเหตุสมผล
• การขาดพนักงานที่มีประสบการณ์ของคุณสมบัติที่เหมาะสม
• ปัจจัยอื่น ๆ

ขั้นตอนที่ 2มีการกำหนดวัตถุประสงค์ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก - คุณภาพสูงและเชิงปริมาณที่ใช้ในความเป็นจริงเมื่อประเมินประสิทธิภาพของงบประมาณของพวกเขา)

3 ขั้นตอนงบประมาณทรัพยากรถูกดึงขึ้น (พร้อมนิยามค่าใช้จ่าย)

4 ขั้นตอน งบประมาณเล็กน้อยถูกดึงขึ้น (งบประมาณทรัพยากรจะถูกแปลเป็นงบประมาณของต้นทุนเงินสด)

5 ขั้นตอนการวิเคราะห์การควบคุมการปรับ

6 ขั้นตอน งบประมาณการอนุมัติ

7 ขั้นตอน มั่นใจในการทำงานเพื่อใช้งบประมาณที่ได้รับอนุมัติ

8 ขั้นตอนการดำเนินการตามงบประมาณ

การวางแผนต้นทุนบุคลากรขึ้นอยู่กับผลการวางแผนความต้องการของมัน ข้อกำหนดสำหรับงานและวัตถุประสงค์ขององค์กรสำหรับระยะเวลาการวางแผนวางแผนสำหรับการพัฒนาของ บริษัท แผนการผลิตและการขายสถานะของตลาดแรงงานในภูมิภาครายงาน เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อง จำกัด การประเมินความต้องการด้านปริมาณของบุคลากร แต่ยังประเมินคุณภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อกำหนดสำหรับการศึกษาคุณสมบัติบุคลิกภาพและคุณภาพทางธุรกิจการปฏิบัติตามลักษณะของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับงานของพวกเขา

บทความที่แพงที่สุดของงบประมาณสำหรับบุคลากรที่ต้องการการดูแลเป็นพิเศษในระหว่างการวางแผนคือกองทุนเงินเดือน มีความจำเป็นต้องวางแผนกองทุนค่าจ้างตามข้อกำหนดของกฎหมายรัสเซียและแรงงานคำแนะนำและอนุสัญญา ILO

สร้างความสนใจในหลักการพื้นฐานในการก่อตัวของค่าจ้าง:

1. เห็นด้วยกับอัตราการเติบโตของแรงงานผลิตภาพและเงินเดือนจริง
2. พิจารณาและทำนายผลกระทบของตลาดแรงงาน
3. กลไกสำหรับการก่อตัวของค่าใช้จ่ายสำหรับการชำระเงินแรงงานจะต้องเป็นพนักงานที่มีเหตุผลง่ายและราคาไม่แพง

หลาย บริษัท ในปัจจุบันมีความสนใจในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มอ่อนเยาว์ด้วยการก่อตัวของโปรแกรมพิเศษสำหรับสิ่งนี้ ในงบประมาณสำหรับสมาชิกพนักงานในกรณีนี้มีความจำเป็นต้องให้ค่าใช้จ่ายในการทำงานกับมหาวิทยาลัย: ราคาของการมีส่วนร่วมในเหตุการณ์นี้เป็นวันเปิดประตูจำนวนทุนการศึกษาการชำระเงินของการปฏิบัติของนักเรียนและอื่น ๆ

การบัญชีสำหรับความเป็นไปได้ของข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการจ้างงานการเลิกจ้างของพนักงานที่ไม่ผ่านการทดสอบการปฏิเสธที่เป็นไปได้ของผู้สมัครบางคนที่เป็นไปได้สำหรับการจ้างงาน สามารถจำแนกข้อผิดพลาดตามเงื่อนไขในการจ้างงานสามารถจำแนกได้:

1. การจ้างงานของผู้สมัครที่ไม่เหมาะสม
2. การก่อตัวที่ผิดพลาดของตำแหน่งที่ว่าง;
3. ความล้มเหลวในการจ้างงานสำหรับผู้สมัครที่เหมาะสม

สำหรับการวางแผนต้นทุนพนักงานต้องมีการประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงาน ในบรรดาวิธีการประเมินความต้องการการฝึกอบรมควรสังเกต:

• การประเมินผู้เชี่ยวชาญ (การประเมินความต้องการการฝึกอบรมเกี่ยวกับการใช้งานจากหัวของหน่วยงาน);
• การวิจัยทางสังคมวิทยา - บนพื้นฐานของการสำรวจของพนักงานและผู้จัดการขององค์กร
• การประเมินบุคลากร - ตามการประเมินวุฒิการศึกษาและเซราเธี

ตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพและวัตถุประสงค์มากที่สุดคือสุดท้ายแม้ว่ามันจะเป็นทางออกที่แพงที่สุด

สำหรับการวางแผนบุคลากรจะแนะนำให้คำนึงถึงจำนวนพนักงานที่ต้องการการฝึกอบรมแบบฟอร์มและวิธีการสอน บทความค่าใช้จ่ายแยกต่างหากสำหรับการฝึกอบรมคือองค์กรของศูนย์ฝึกอบรมของ บริษัท

เมื่อวางแผนบทความงบประมาณพนักงานสามารถดำเนินการได้ด้วยวิธีการที่เป็นระเบียบ

ปัญหาที่มักพบในระหว่างการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่าย

1. กองงานศพของบริการทรัพยากรบุคคลและการเงิน การแข่งขันกลายเป็นเรื่องธรรมดาในการปฏิบัติของรัสเซียเพื่อผลกระทบต่อปัญหาการจัดทำงบประมาณบุคลากร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และผู้จัดการบริการทางการเงิน
2. ผู้จัดการฝ่ายบุคลากรไม่ได้ดึงดูดการอนุมัติขั้นสุดท้ายของต้นทุนพนักงานงบประมาณ บ่อยครั้งที่งบประมาณของค่าใช้จ่ายสำหรับพนักงานมีการหารือและเป็นที่ยอมรับโดยไม่มีผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ไม่รวมอยู่ในคณะกรรมการงบประมาณ
3. การจัดลำดับค่าใช้จ่ายด้วยคู่มือโดยไม่มีการวิเคราะห์ระบบของต้นทุนที่ได้รับอนุมัติ
4. ต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงต่อบุคลากร
5. คุณสมบัติของทัศนคติและการเก็บภาษีในชั้นเรียนในประเทศ
6. ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามงบประมาณที่นำมาใช้ การพัฒนาและงบประมาณของบางองค์กรมีการพัฒนาอย่างเป็นทางการเท่านั้น ใช้เวลาในการพัฒนาเวลามาก แต่ก็ไม่เคยปฏิบัติตามงาน

วิธีการคำนวณประสิทธิภาพของต้นทุนการฝึกอบรมพนักงาน

ดำเนินการประมาณการของตัวบ่งชี้ การเติบโตเพิ่มขึ้น สำหรับค่าใช้จ่าย 1 รูเบิลสำหรับบุคลากรการซื้อขายซื้อขาย สมมติว่าเกี่ยวกับจุดขายปลีกขายเฉลี่ยในครึ่งปีแรกของปีปัจจุบันมียอดขายมากขึ้นในช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า 20% หรือ 100 ล้านรูเบิลในเงื่อนไขที่แน่นอน

เราจะทำการประเมินผู้เชี่ยวชาญของปัจจัยที่มีผลต่อพลวัตนี้ สมมติว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นการฝึกอบรมบุคลากรและแคมเปญโฆษณาใหม่ นอกจากนี้เรายังสมมติว่าผลกระทบของ "การฝึกอบรมบุคลากร" อยู่ที่ 50% ดังนั้นจึงสามารถประเมินผลการฝึกอบรมได้เพื่อเพิ่มยอดขายในเครือข่ายค้าปลีก 50 ล้านรูเบิล

หยุดความสนใจของคุณกับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย (ข้อมูลในตาราง) ค่าใช้จ่าย: ค่าใช้จ่าย: ดำเนินการฝึกอบรมโปรแกรมและการฝึกอบรมภายใน (คำนึงถึงเงินเดือนของโค้ชภายในค่าใช้จ่ายของพนักงานอาหารในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรมสำหรับเครื่องเขียนที่จำเป็น) ในศูนย์สันนิษฐาน (รวมถึงเงินเดือนของพนักงานที่เข้าร่วม ในขั้นตอนค่าใช้จ่ายในเครื่องเขียนและโภชนาการ) สำหรับการประเมิน "ผู้ซื้อลับ" ฯลฯ

ประเภทของค่าใช้จ่าย	ผลรวมของพันรูเบิล
ต้นทุนการฝึกอบรมบุคลากร
เงินเดือนของโค้ชภายใน
ค่าอาหารสำหรับพนักงานในระหว่างการฝึกอบรม
ซื้อเครื่องเขียน
ค่าใช้จ่ายสำหรับศูนย์ Assasstence
การชำระเงินของชั่วโมงการทำงานของผู้เชี่ยวชาญการขาย
การชำระเงินของชั่วโมงการทำงานของผู้สังเกตการณ์ - พนักงาน บริษัท
การชำระเงินของพนักงานเวลาทำงานที่ใช้ในการประมวลผลผลการประเมิน
เครื่องเขียน
การประเมินผล "ผู้ซื้อลับ"

คำนวณประสิทธิผลของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานดังนี้

ประสิทธิภาพ \u003d ยอดขายเพิ่มขึ้นจากการฝึกอบรม / ต้นทุนการฝึกอบรมและประเมินประสิทธิผล

ประสิทธิภาพในกรณีของเราจะเท่ากับ: 50 000 000 000: 1 692 \u003d 30 รูเบิล การเติบโตของยอดค้าปลีก 1 ถู ค่าใช้จ่ายการฝึกอบรม

• ผู้จัดการฝ่ายขายแรงจูงใจ: วิธีการที่มีประสิทธิภาพ

บันทึกในการเรียนรู้พนักงานไม่สามารถ

Nelli เพื่อนบ้าน

ผู้อำนวยการทั่วไปของ CJSC MMK ก่อตั้งขึ้นมอสโก

ไม่ว่าในกรณีใดค่าใช้จ่ายของบุคลากรไม่ควรลดลง ท้ายที่สุดผลของการออมของบุคลากรอาจมีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเราเห็นแนวโน้มนี้อย่างชัดเจนในอุตสาหกรรมของเรา

เป็นสิ่งสำคัญพื้นฐานในอุตสาหกรรมการแพทย์เพื่อรักษาคุณสมบัติระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะจ่ายค่าจ้างแรงงานและการฝึกอบรมพนักงาน ดังนั้นเครื่องมือหลักของการออมจึงไม่ลดต้นทุน แต่วิธีการในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่ายพนักงานและกระบวนการแรงงานทั้งหมด เส้นทางนี้ค่อนข้างซับซ้อน แต่เป็นธรรมในระยะยาว

ผู้อำนวยการทั่วไปมีความจำเป็นในการลดต้นทุนบุคลากรเมื่อมีรายได้ล้าหลัง เพื่อให้เข้าใจถึงเหตุผลสำหรับสถานการณ์ดังกล่าวต้องมีการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายขององค์กร ดังนั้นฉันได้รับบทสรุปของนักบัญชีทุกเดือนสำหรับเกณฑ์จำนวนหนึ่ง การวิเคราะห์เหตุผลในการคำนวณใหม่ในเดือนก่อนหน้า - ปรากฎจุดเริ่มต้นสำหรับการเติบโตของประสิทธิภาพการจัดการโดยรวม

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนของบุคลากร: วิธีที่มีประสิทธิภาพและพิสูจน์แล้ว

โอนงานบางอย่าง ในการเอาท์ซอร์ส . เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่ายของพนักงานคุณสามารถติดต่อคู่ค้ามืออาชีพ การเอาท์ซอร์สสามารถดึงดูดได้โดยบุคลากรที่มีคุณภาพ บ่อยครั้งที่ปรากฎว่ามีราคาถูกกว่าเนื้อหาของอุปกรณ์พิเศษสำหรับการส่งมอบสินค้า ฯลฯ

รวมฟังก์ชั่นในหนึ่งคน คุณสามารถป้อนค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมและสิ่งจูงใจอื่น ๆ สำหรับการรวมฟังก์ชั่นโดยการลดจำนวนพนักงานทั้งหมด

ดึงดูดนักเรียน เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพคือคำเชิญของนักเรียนของหลักสูตรล่าสุดจากมหาวิทยาลัยโปรไฟล์ ความรู้ของพวกเขาในช่วงเวลานี้เพียงพอที่จะทำงานในบางตำแหน่ง เมื่อเสร็จสิ้นการศึกษาคุณจะได้รับผู้เชี่ยวชาญที่สำเร็จซึ่งเข้าใจเฉพาะ บริษัท และไม่ต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม

จัดระเบียบงานโครงการ บาง บริษัท ดำเนินงานในโครงการระยะยาว ดังนั้นจึงไม่เพียง แต่ใช้งานได้ แต่ยังรวมถึงโครงสร้างการออกแบบ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าการออมในการดึงดูดบุคลากรเพิ่มเติมโดยไม่ต้องเชื่อมโยงที่ไม่จำเป็นในลำดับชั้นขององค์กรทั่วไปของ บริษัท

แปลพนักงานทำงานระยะไกล คุณไม่สามารถเชิญพนักงานใหม่แทนที่จะเป็นคนงานที่ไปดูแลเด็ก เพียงแค่สวมใส่สำหรับสถานที่ทำงานของคุณแม่ที่บ้านในขณะที่ให้โบนัสทั้งหมด ด้วยวิธีการทางเทคนิคที่ทันสมัยคุณสามารถจัดระเบียบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพของสำนักงานคลังสินค้าและพนักงานระยะไกล

ลบสำนักงานพิเศษ พนักงานถาวรเป็นผู้จัดการชั้นนำ, แผนกไอที, บริการบุคลากร, การขาย, ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงิน, การตลาด, การซื้อ, นักออกแบบและการประมาณการ ดึงดูดพนักงานในโครงการใหม่ในสัญญาจ้างงานเร่งด่วนเป็นคำสั่ง ป้อนผู้เชี่ยวชาญถาวร 2-3 คนในคำสั่งนี้ซึ่งจะถูกตรวจสอบโดยการบรรลุถึงกำหนดเวลาและการทำงาน เมื่อเสร็จสิ้นโครงการเมื่อคนใหม่ไม่ได้เล็งเห็นกับพนักงานชั่วคราวสามารถแยกได้

พนักงานชั่วคราวมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าถาวร

Dmitry Kunis,

ประธาน บริษัท ก่อสร้าง St. St. Petersburg

ระบบบุคลากรดังกล่าวมีข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัย - มันง่ายกว่าและถูกกว่าที่จะมีส่วนร่วมกับพนักงาน ไม่จำเป็นต้องจ่ายเงินเดือน 2 รายสำหรับช่วงเวลานับจากวันที่ประกาศก่อนที่จะเลิกจ้างการชดเชยเพียงครั้งเดียวในจำนวนเงินเดือนและจากนั้น 2 จากรายได้เฉลี่ยต่อเดือนหากพนักงานเพิ่มขึ้นจากการแลกเปลี่ยนแรงงาน

ดังนั้นด้วยการลดลง 10% ของพนักงานในจำนวนบุคลากร 300 คนจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับการชำระเงินอาจมากกว่า 10 ล้านรูเบิล หากสัญญาการจ้างงานเร่งด่วนสิ้นสุดลงเพียงแค่จ่ายเพียงค่าจ้างและค่าตอบแทนครั้งสุดท้ายสำหรับวันหยุดพักผ่อนที่ไม่ได้ใช้

พนักงานเป็นที่รู้จักสำหรับคำศัพท์และเงื่อนไขของสัญญาการเลิกจ้างนั้นไม่ได้มาพร้อมกับอารมณ์เชิงลบและความขัดแย้ง ข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของสัญญาซื้อขายล่วงหน้ากำลังกลายเป็นพนักงานที่เกิดขึ้นใหม่ของพนักงานในพระราชกฤษฎีกา

ดำเนินการใบรับรองของบุคลากรตามกฎหมายในปัจจุบันด้วยการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการในผลลัพธ์

วางพนักงานง่าย ๆ

เปลี่ยนสภาพการทำงาน ตัวอย่างเช่นการทำงานในเมืองอื่นอาจเสนอให้กับพนักงาน

ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ

• ค้นหาพนักงาน: คำแนะนำทีละขั้นตอนสำหรับหัว

คุณสามารถบันทึกในการเลือกเฟรม

Azat Sharifyanov,

ผู้อำนวยการทั่วไปของ Mart-M LLC, Kazan

อย่าแย่ลงเมื่อเห็นด้วยกับสภาพของเงื่อนไข สำหรับเราเงินเดือนคือศักดิ์สิทธิ์มันไม่ได้อยู่ภายใต้กรณีใด ๆ สัดส่วนกับรายได้ของปริมาณเงินของแพทย์ที่นำโดย บริษัท ของพวกเขา ในเวลาเดียวกันผู้ป่วยที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญของเราควรปฏิบัติตามโครงการที่ระบุไว้อย่างชัดเจน ทั้งหมดนี้จะต้องคำนวณก่อนผู้เชี่ยวชาญด้านอุปกรณ์

คุณสามารถประหยัดเงินออมในการเลือกบุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสามารถใส่ใจกับช่องทางการค้นหาแบบไม่เป็นทางการ - นี่คืออะไรที่คุ้มค่าและมีข้อมูลที่มีวัตถุประสงค์มากขึ้นเกี่ยวกับผู้สมัครที่ได้รับ แต่ตัวเลือกนี้เหมาะสำหรับ บริษัท ขนาดเล็กเท่านั้น ความลื่นไหลในกรณีของเราต่ำมากผู้เชี่ยวชาญใหม่ที่จำเป็นเมื่อขยายสถานะ จากการเริ่มต้นที่จุดเริ่มต้นที่ดีและสะดวกสบายได้รับการก่อตั้งขึ้นโดยมีรายได้ของคนงานสูงกว่ามากเมื่อเทียบกับศูนย์ที่คล้ายกัน เมื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญไปโพสต์ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีคุณสมบัติสูงเราวางโฆษณาโทรทัศน์ (สตริงการรัน) จนถึงขณะนี้ไม่ได้ใช้กับหน่วยงานบุคลากร

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้แต่งและ บริษัท

Azat Sharifyanov ผู้อำนวยการทั่วไปของ Mart-M LLC, Kazan Mart-M LLC - ศูนย์การแพทย์เป็นเวลาห้าปีให้บริการที่หลากหลาย: เกี่ยวกับทันตกรรม, เครื่องสำอางค์, โสตศาสตร์, จักษุวิทยา, จักษุวิทยา ฯลฯ บริษัท มีพนักงาน 60 คน: 20 คน - แพทย์, 20 - ปานกลางและจูเนียร์บุคลากร 20 คน 20 คน - พนักงานของฝ่ายบริหารและบริการเศรษฐกิจ

Nelli เพื่อนบ้านผู้อำนวยการทั่วไปของ MMK ก่อตั้ง CJSC, Moscow เขาจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยการแพทย์ของรัฐรัสเซียที่มีปริญญาในไซเบอร์เนติกส์ (จนถึงปี 1991 - สถาบันการแพทย์แห่งรัฐมอสโกแห่งที่สอง N.I. Pirogova) ในการแพทย์ - อายุ 11 ปี บริษัท "ก่อตั้ง" ทำงานเป็นเวลาแปดปีในฐานะอธิบดี - หนึ่งปีครึ่ง

Dmitry Kunisประธาน บริษัท ก่อสร้างขั้นตอนการก่อสร้างเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เขาจบการศึกษาจากคณะวิศวกรรมเครื่องกลของมหาวิทยาลัยเทคนิค St. Petersburg State ผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมินอสังหาริมทรัพย์ ตั้งแต่ปี 1990 ถึง 1993 เขามีส่วนร่วมในการออกแบบเครื่องจักรบนถนนและการดำเนินงานด้านอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ในปี 1993 พร้อมกับยูริ Iurooffe ฉันได้ก่อตั้ง บริษัท "โครงการก่อสร้างขั้นตอน" (C 2002 สวมชื่อปัจจุบัน) ในธุรกิจของผู้รับเหมางานก่อสร้างผู้สนับสนุนความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและการจัดการคุณภาพ

ขั้นตอน LLC (ขั้นตอน) Field of Activity: Complete Cycle Construction Services (งานเป็นผู้รับเหมาทั่วไป, นักออกแบบ, ลูกค้าด้านเทคนิค, ที่ปรึกษา, บริษัท จัดการและนักพัฒนา) หมายเลขบุคลากร: 250. ลูกค้าที่สำคัญ: Lukoil, Severstal, Air Liquide, Azimut, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, Ibis, Linde Gas, Midmarkt, Mitsui, Obi, Park Inn โดย Radisson, Procter & Gamble (พื้นที่ Tula) เทคโพลิส