มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก การควบคุมกิจกรรมการมั่งคั่งงานและการจัดการความขัดแย้งเข้มข้นนวนิยายความสนใจในปัจจัยด้านสุขภาพ

- 29.14 KB

Timoshchenko Ksenia MBA-112 (A)

สถานการณ์เฉพาะการศึกษา "แรงจูงใจของคนงานแปรรูปเนื้อสัตว์"

อย่างไรและนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanov เป็นอย่างไรในการตอบสนองความต้องการของลำดับชั้นทางน้ำมัน?

อย่างที่คุณรู้ว่า Masa ต้องการลำดับชั้นเป็นทฤษฎีของแรงจูงใจตามที่ทุกความต้องการของแต่ละบุคคลสามารถวางไว้ใน "ปิรามิด" ดังต่อไปนี้: ขึ้นอยู่กับ "ปิรามิด" ความต้องการที่สำคัญที่สุดของมนุษย์ที่สำคัญที่สุดตั้งอยู่โดยไม่ต้อง ความพึงพอใจต่อการดำรงอยู่ทางชีวภาพของบุคคลที่ระดับที่สูงขึ้น "ปิรามิด" มีความต้องการที่มีลักษณะเป็นคนเป็นสังคมและเป็นบุคคล คุณไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้นสำหรับการไม่พอใจอย่างน้อยบางส่วน Northast ตามความต้องการที่น่าพอใจ - ปรารถนาจะถูกเลื่อน - ความต้องการของบุคคลที่ระดับขั้นตอนที่สูงขึ้น

Maslow เชื่อว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการค้นหาจุดประสงค์ส่วนบุคคลและทำให้ชีวิตของพวกเขามีความสำคัญและมีความหมาย เขาอธิบายว่าบุคคลเป็น "ความปรารถนา" ซึ่งไม่ค่อยถึงสถานะของความพึงพอใจที่สมบูรณ์ การขาดความปรารถนาและความต้องการที่สมบูรณ์เมื่อ (และถ้า) มันมีอยู่ที่ดีที่สุดมีอายุสั้น หากมีใครมีความพึงพอใจอีกคนหนึ่งปรากฏขึ้นสู่พื้นผิวและนำความสนใจของความพยายามของมนุษย์ทั้งสอง เมื่อคนตอบสนองเธอมีเสียงดังอีกอย่างหนึ่งต้องการความพึงพอใจ ชีวิตมนุษย์โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าคนเกือบจะปรารถนาเสมอ

นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจ Romanova มุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการรองของบุคคลคือ "ความต้องการความเคารพ" และ "ความต้องการการแสดงออกของตนเอง" ความจำเป็นในการเคารพเห็นได้ชัดว่าพนักงานเริ่มทำงานเป็นกลุ่มเริ่มมีส่วนร่วมในการยอมรับการตัดสินใจทั่วไปมีหน้าที่ในการคัดเลือกการเตรียมการและการประเมินหลักของบุคลากรตามลำดับความรู้สึกของความสำคัญของตัวเองปรากฏขึ้น เราสามารถติดตามความต้องการการแสดงออกของตนเองเมื่อพนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กรพัฒนาและใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ นอกจากนี้ระบบการชำระเงินใหม่ที่นำมาใช้โดยผลลัพธ์ก่อให้เกิดการเปิดเผยความสามารถของพนักงานแต่ละคน

นวนิยายจดจ่อกับปัจจัยของ "สุขภาพ" ของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg ในโปรแกรมของแรงจูงใจหรือไม่?

อันเป็นผลมาจากการวิจัย Herzberg ได้ระบุปัจจัยสองกลุ่มในรูปแบบที่แตกต่างกันส่งผลต่อแรงจูงใจแรงงาน

ปัจจัยที่ถูกสุขอนามัยหรือปัจจัยด้านสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับ สิ่งแวดล้อมทำงานที่ดำเนินการ เหล่านี้รวมถึงค่าจ้างความปลอดภัยและเงื่อนไขในที่ทำงาน (เสียง, แสง, ความสะดวกสบาย, ฯลฯ ), สถานะ, กฎ, รูทีน, โหมดการทำงาน, การควบคุมคุณภาพ, ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยตัวเองพวกเขาจะไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจกับคนงาน แต่การเสื่อมสภาพหรือการขาดงานของพวกเขาสร้างความไม่พอใจกับแรงงานและการทำลายล้าง

ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจมีความเกี่ยวข้องกับธรรมชาติและสาระสำคัญของการทำงาน พวกเขาสร้างความพึงพอใจโดยตรงกับความยากลำบากในระดับสูงของแรงจูงใจและความสำเร็จในการจ้างงานคือแรงกระตุ้นของแรงงานที่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจรวมถึงการบรรลุเป้าหมายความเป็นไปได้ของความสำเร็จและการรับรู้เนื้อหาแรงงานที่น่าสนใจระดับสูงของความเป็นอิสระและความรับผิดชอบการเจริญเติบโตระดับมืออาชีพความเป็นไปได้ของการตระหนักถึงตนเองส่วนบุคคล

Romanov มุ่งเน้นไปที่ทั้งปัจจัยของ "สุขภาพ" และที่ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขา

ปัจจัยที่ถูกสุขลักษณะรวมถึงความจริงที่ว่ามีการร้องเรียนเกี่ยวกับผู้ที่มีระดับการทำงานอยู่ในระดับต่ำและความเฉยเมยที่ป้องกันการทำงานที่ดีขึ้น ต่อมาการร้องเรียนเริ่มที่จะขยายไปสู่ความเป็นผู้นำและมาพร้อมกับข้อกำหนดของการฝึกอบรมหรือการเลิกจ้างของพวกเขา มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะเลิกจ้างพวกเขาจะถูกถอนออกที่องค์กรด้วยการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด (ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล)

พนักงานขององค์กรได้รับการประเมินจากการมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นกลุ่มโดยวิธีการสื่อสารกับสมาชิกของกลุ่มโดยทัศนคติของพวกเขาที่มีต่อการทำงานเป็นกลุ่มเช่นนี้เกี่ยวกับวินัยในการเยี่ยมชมงานและการปฏิบัติตามความปลอดภัย (ลักษณะการควบคุมสภาพการทำงาน . พนักงานเองทำการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ (ควบคุม)

ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ ได้แก่ :

หนึ่งในกองพลน้อยได้พัฒนาเทคโนโลยีการแนะนำเกี่ยวกับพล็อตของบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่าย ในการทำเช่นนี้สมาชิกของกองพลน้อยต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นกำหนดปัญหาสร้างรายชื่อผู้ติดต่อกับซัพพลายเออร์และพนักงานอื่น ๆ ของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์รวมถึงการสำรวจจักรวาลและซุ้มเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีการบรรจุ ดีกว่า กองพลน้อยมีความรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพและต่อมาสำหรับการปรับปรุงใน กระบวนการผลิต (ตามทฤษฎีของแรงจูงใจเราสามารถจัดสรรความรับผิดชอบการรับรู้และการเติบโตในโอกาสที่นี่)

นอกจากนี้กลุ่มหรือทีมมีหน้าที่ในการคัดเลือกการเตรียมการและการประเมินผลของพนักงานของพวกเขาและหากจำเป็นสำหรับการเลิกจ้างของเพื่อนร่วมงาน พวกเขายังตัดสินใจในตารางการทำงานงบประมาณที่จำเป็นการปรับปรุงการวัดคุณภาพและอุปกรณ์ มากซึ่งเคยเป็นงานของหัวหน้ากลุ่มที่องค์กรดังกล่าวได้เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของสมาชิกแต่ละคนของกลุ่ม (ในทฤษฎีของแรงจูงใจ - ความรู้สึกของความสำเร็จความรับผิดชอบการรับรู้และการส่งเสริมการขาย)

อธิบายความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจ

ทฤษฎีที่สร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวัง V. ละครคือระดับของแรงจูงใจของพนักงานขององค์กรในการทำงาน (หรือกิจกรรมอื่น ๆ ) ขึ้นอยู่กับการส่งของพวกเขาเกี่ยวกับความสามารถในการบรรลุภารกิจและความเป็นจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตามทฤษฎีแรงจูงใจของความคาดหวังผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจไม่มีความต้องการของผู้คน แต่ กระบวนการคิดบุคคลที่ประเมินความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและรับค่าตอบแทนที่ต้องการ ระดับของแรงจูงใจยังส่งผลกระทบต่อมูลค่าหรือความน่าดึงดูดใจสำหรับบุคคลที่ได้รับ หากผลลัพธ์ที่คุณสามารถบรรลุการทำงานที่ดีและความพยายามอย่างมากอย่าเป็นตัวแทนดอกเบี้ยแรงจูงใจของมันต่ำ ในทางกลับกันผลลัพธ์นั้นมีค่าสำหรับบุคคลที่สร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง

ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่นี่ประสบความสำเร็จในกรณีที่คนงานมีความมั่นใจว่าความพยายามของพวกเขาจะมีเป้าหมายและจะสามารถได้รับค่าตอบแทนที่มีค่าโดยเฉพาะ (รายได้มาก) และในเวลาเดียวกันแรงจูงใจในการทำงานลดลงหากความเป็นไปได้ของความสำเร็จหรือมูลค่าของค่าตอบแทนประมาณที่ต่ำ เมื่อใช้ทฤษฎีนี้ในทางปฏิบัติซึ่งหมายความว่าแม้กระทั่งก่อนที่จะเริ่มงานมีความจำเป็นในการสร้างและอธิบายความสัมพันธ์ที่รุนแรงระหว่างผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จโดยพวกเขาและค่าตอบแทนรวมทั้งในระดับสูง แต่ระดับที่คาดหวังสูง ผล.

ความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจคือคนงานไม่เพียง แต่ไปทำงาน แต่ยังได้รับความสุขทางศีลธรรมและวัสดุจากมัน มันอยู่ในความจริงที่ว่าคนงานรู้สึกถึงความสำคัญของพวกเขาในกระบวนการผลิตและสามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ พวกเขาตั้งเป้าหมายใหม่และมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จของพวกเขา ในด้านวัสดุคนงานคาดหวังรางวัลสำหรับการทำงานและการยอมรับอย่างมืออาชีพ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือถ้าพนักงานไม่ได้รับความสุขทางศีลธรรมจากเวิร์กโฟลว์อาจประสบกับความขยะแขยงซึ่งจะไม่จ่ายเงินเดือนสูง - เขาจะไม่แสดงผลลัพธ์ที่ดี ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความสมดุลให้กับความสำคัญของตัวบ่งชี้ของวัสดุและความสุขทางศีลธรรมจากเวิร์กโฟลว์

อธิบายระบบรางวัลที่มีอยู่บนโปรเซสเซอร์เนื้อสัตว์

ภายในกรอบของระบบค่าจ้างซึ่งเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่ของกำไร "Donalogova" แบ่งออกทุก ๆ หกเดือนระหว่างพนักงานทุกคนขององค์กรการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในผลกำไรที่แบ่งเป็นไปตามผลการประเมินผลการปฏิบัติงานของงาน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินผลเองได้รับการพัฒนาและดำเนินการกับกลุ่มพนักงานของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์มันเป็นตัวแทนของแต่ละหน่วย ดังนั้นพนักงานขององค์กรได้รับการประเมิน:

ตามการปรับใช้ในงานกลุ่ม
โดยวิธีการสื่อสารกับสมาชิกของกลุ่มอย่างไร
โดยความสัมพันธ์ของพวกเขาในการทำงานเป็นกลุ่มเช่นนี้;
ในวินัยในการเยี่ยมชมงานและการปฏิบัติตามความปลอดภัย

พรีเมี่ยมแรงงานเป็นรูปแบบเพิ่มเติมของพนักงานที่จ่ายโดยพนักงานในกรณีที่มีผลบางอย่างขององค์กรโดยรวมหรือหน่วยงานเฉพาะรวมถึงการคำนึงถึงการบริจาคเงินส่วนบุคคลของพนักงานเป็นผลสุดท้าย

การจ่ายเบี้ยประกันภัยให้กับพนักงานคนนี้หรืออีกคนหนึ่งหัวหน้าประเมินความเป็นมืออาชีพของเขากระตุ้นให้ทำงานได้ดีขึ้นในเวลาเดียวกันกระตุ้นให้เพื่อนร่วมงานของเขาบรรลุผลลัพธ์ที่สูงขึ้น

ความสำเร็จของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวในองค์กรอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมการกำเนิดหรือไม่?

ฉันคิดว่าการใช้งานที่ถูกต้องของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกในการผลิตใด ๆ รวมถึงในอุตสาหกรรมการผลิตที่จับต้องไม่ได้ (เช่นการค้าที่อยู่อาศัยและบริการชุมชนบริการให้คำปรึกษาระบบสุขภาพกีฬาวัฒนธรรม ฯลฯ ) .

แรงจูงใจกำหนดไม่ใช่แค่ความปรารถนาที่จะทำงาน แต่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและสำหรับนายจ้างใด ๆ เกณฑ์คุณภาพควรอยู่เหนือสิ่งอื่นใด และใช้ระบบค่าจ้างที่เหมาะสมและเป็นธรรมเท่านั้นให้พนักงานที่มีสภาพการทำงานที่สะดวกสบายและระบบสร้างแรงบันดาลใจที่พัฒนาขึ้นคุณสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่สูงและเป็นผลให้รายได้สูงและสร้างชื่อสำหรับตัวคุณเองสมควรได้รับความเคารพต่อคู่แข่ง

คุณต้องการทำงานเกี่ยวกับการแปรรูปเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่?

แสดงให้เห็นถึงคำตอบของคุณ

มีแนวโน้มที่จะตอบรับเชิงบวกมากขึ้น

ก่อนอื่นเนื่องจากมุมมองการเติบโตของอาชีพมีความสำคัญและเป็นไปได้ นอกจากนี้ในกรณีที่อธิบายไว้ในกรณีนี้โอกาสที่แท้จริงสำหรับผู้ที่ต้องการทำงานจริงๆ ความสำคัญถูกนำไปใช้กับความจริงที่ว่า "ผู้คนต้องการที่จะดี" และนี่เป็นสปเปอร์ความปรารถนาที่จะบรรลุความสูงใหม่

ประการที่สองในการผลิตมันเป็นไปได้ที่จะไม่ทำงานเดียว แต่ยังเพื่อพัฒนาอย่างมืออาชีพ (เพื่อฝึกอบรมเทคโนโลยีการผลิตใหม่สูตรการศึกษาตลาดรับผิดชอบคุณภาพ) ยิ่งไปกว่านั้นพัฒนาและมีศีลธรรม (เข้าใจว่ามากขึ้นอยู่กับคุณรู้สึกถึงการเชื่อมโยงที่จำเป็นของห่วงโซ่การผลิต) Romanov ตัดสินว่าหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจของเขาคือ "พนักงานทุกคนสามารถเรียนรู้ที่จะทำงานใหม่ที่หลากหลายในการทำงาน" เมื่อคนรู้สึกมัลติทาสกิ้งของเขาดังนั้นความเชื่อมั่นจะปรากฏในมูลค่าในตลาดแรงงาน

ประการที่สามวิญญาณทีมสูงยังเป็นแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมสำหรับการทำงาน เนื่องจากพนักงานเริ่มรู้สึกไม่เพียง แต่รับผิดชอบต่อตัวเองเท่านั้น แต่ยังสำหรับผู้ที่ทำงานกับเขาเนื่องจากมีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่สูงมาก Romanov ตั้งข้อสังเกตว่า "ความคาดหวังของพนักงานเองถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งค่าตัวเองและระบบการกำหนดค่าตอบแทน" การแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพให้ความแข็งแรงและแสดงการทำงานเป็นทีมในระดับใหม่

คำอธิบายสั้น

ถ้าฉันเคยเลือกที่หัวหน้าในการทำงานแล้วก็ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเลือกคนที่มีความต้องการที่ดีในความสำเร็จ

ฉันเชื่อว่าความพร้อมและความปรารถนาของบุคคลที่จะปฏิบัติตามงานกระตุ้นภายในความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งอยู่ต่อหน้าพวกเขาเป็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ การทำงานกับบุคคลที่มีความต้องการในความสำเร็จ - หมายถึงการตระหนักว่าทุกสิ่งที่เขามี - เพียงทำบุญความสำเร็จส่วนบุคคลงานของตัวเองและความเพียร ดังนั้นเจ้านายดังกล่าวจะสนับสนุนและสนับสนุนให้พนักงานต้องการทำงานสร้างสร้าง เขาสนใจที่จะละลายพนักงานของเขาเพื่อให้แน่ใจว่าการฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่เพราะ เขารู้ว่าความเจริญรุ่งเรืองและอนาคตของ บริษัท ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

เจ้านายที่มีความต้องการที่ดีสำหรับอำนาจจะไม่สนใจแรงจูงใจและความปรารถนาของพนักงาน พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามคำแนะนำเท่านั้นพวกเขาจะไม่สามารถพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ได้เนื่องจากพวกเขาจะพึ่งพาผู้บังคับบัญชาอย่างเต็มที่

สำหรับฉันดูเหมือนว่าการเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดกับผู้บังคับบัญชาไม่ใช่ วิธีที่ดีที่สุดเพราะน่าสนใจมากที่ต้องแสวงหาความสำเร็จส่วนตัวด้วยตนเองโดยไม่ต้องหันไปช่วยปิดแม้ว่ามันจะไม่ใช่เรื่องง่าย

2. สถานการณ์การวิเคราะห์ "แรงจูงใจของการเล่นการแปรรูปเนื้อสัตว์"

1. นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanova เป็นอย่างไร
ตอบสนองความต้องการจากลำดับชั้นทางน้ำมัน?

นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanov เป็นไปตามความต้องการของลำดับชั้นทางน้ำมันดังนี้:

a) ความต้องการทางสรีรวิทยา: - ระบบค่าจ้างที่มีการจัดระเบียบอย่างดีจะถูกส่งไปยังความพึงพอใจของพวกเขา เป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้เปอร์เซ็นต์ของกำไร Donalogo ได้รับการบันทึกทุก ๆ 6 เดือนระหว่างพนักงานทุกคนขององค์กร ความต้องการของคนงานเหล่านี้พอใจอย่างยิ่ง

ข) ความต้องการด้านความปลอดภัยและความมั่นใจในวันพรุ่งนี้ - มาตรการต่อไปนี้มุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของพวกเขา: ค่าแรงสูง, มีเสถียรภาพ, การมีส่วนร่วมในกำไรที่แยกจากกัน; ระบบการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของแต่ละบุคคลโดยพนักงานด้วยตนเอง ความต้องการเหล่านี้พอใจ 100%

c) ความต้องการทางสังคม - พอใจเนื่องจากความรู้สึกของพนักงานแต่ละคนไปยังองค์กรด้วยความรู้สึกของความรู้สึกเช่นกัน ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม ในองค์กรนี้ ความต้องการเหล่านี้พอใจอย่างเต็มที่

d) ความต้องการในส่วนที่เกี่ยวกับความพึงพอใจเนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการผลิตการเปิดตัวนวัตกรรมของพนักงานด้วยตนเองการพัฒนาระบบค่าจ้างใหม่แนะนำระบบการประเมินใหม่ กิจกรรมแรงงาน พนักงานแต่ละคน ความต้องการเหล่านี้พอใจอย่างเต็มที่

e) ความต้องการของการแสดงออก - มีความพึงพอใจเนื่องจากการดำเนินงานของระบบสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์แนะนำเทคโนโลยีใหม่ในการผลิตประเมินระดับประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน

เกี่ยวกับการคัดเลือกการเตรียมการและการประเมินผลของพนักงานเมื่อเทียบกับตารางงบประมาณการวัดคุณภาพและการอัพเดทอุปกรณ์ ความต้องการเหล่านี้พอใจ 100%

2. ขอให้ความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีแรงบันดาลใจของการรอคอย

ความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจมีดังนี้ผู้จัดการของ บริษัท ได้สร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างผลสำเร็จและค่าตอบแทน กำหนดค่าตอบแทนเท่านั้นสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพ. ผู้จัดการก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สูง แต่เป็นจริงที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชาและเป็นแรงบันดาลใจ , ที่พวกเขาสามารถบรรลุผลได้หากมีการเชื่อมต่อพลังงาน วิธีที่พนักงานประเมินความแข็งแกร่งของพวกเขาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแนวทางที่รอพวกเขาอยู่

3. คุณจะทำงานกับโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่? ให้เหตุผล
คำตอบของคุณ.

เราต้องการทำงานกับการแปรรูปเนื้อสัตว์ในภูมิภาคมอสโกเพราะ:

1) มีมาก ระบบที่มีประสิทธิภาพ แรงจูงใจของแรงงาน

2) นี่คือเงื่อนไขที่ดีมากสำหรับการตระหนักรู้ด้วยตนเอง

3) ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความสามารถความรู้ทักษะและความปรารถนาของเรา

4) นี่คือสภาพภูมิอากาศขององค์กรที่ดีมาก

5) ระบบค่าจ้างที่เป็นธรรม

4. เข้มข้นว่านวนิยายให้ความสนใจกับปัจจัย "สุขภาพ" หรือบน
ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg ในโปรแกรมของแรงจูงใจ?

Romanov เข้มข้นทั้งสองปัจจัยสุขอนามัยและสร้างแรงบันดาลใจ

สุขอนามัย:

1) นโยบายของ บริษัท ของเขาไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน

2) มีการแต่งตั้งมีการแต่งตั้งซึ่งสอดคล้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานโดยทั่วไป

3) การควบคุมจากพนักงานคนอื่น ๆ

ปัจจัยแรงจูงใจ:

1) โอกาสสูงสำหรับการส่งเสริมการขาย

2) การรับรู้สากลและการอนุมัติผลการทำงาน

3) ความรับผิดชอบสูงของพนักงานแต่ละคน

4) ความเป็นไปได้ของการเติบโตอย่างสร้างสรรค์และการเติบโตของธุรกิจสำหรับพนักงานทุกคน

5. เก็บระบบการให้รางวัลที่มีอยู่บนโปรเซสเซอร์เนื้อสัตว์

ระบบการให้รางวัลที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์มีประสิทธิภาพและก้าวหน้า การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคล ในผลกำไรแยกต่างหากมันขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน ดังนั้นพนักงานจะได้รับเงินเดือนที่สอดคล้องกับการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิต ระบบนี้ตื่นขึ้นคนงานเพื่ออุทิศตนมากขึ้นในที่ทำงาน

6. ความสำเร็จของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจเช่นนี้ในองค์กรอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมที่จับต้องไม่ได้?

เราเชื่อว่าโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวสามารถใช้ในองค์กรของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากเพราะ มันไม่ใช่ประเภทของอุตสาหกรรม แต่องค์ประกอบสำคัญของโปรแกรมนี้เช่น:

1) การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ

2) ควบคุมกระบวนการผลิตโดยพนักงาน

3) ระบบค่าจ้างที่ก้าวหน้า

3 สถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ "แรงจูงใจในธนาคารอัลฟ่า"

ลักษณะของระบบคืออะไร แรงจูงใจวัสดุ "ธนาคารอัลฟ่า"?

1) การพัฒนาขอบเขตการให้รางวัลขั้นต่ำและสูงสุดสำหรับโพสต์ทั้งหมดในหน่วยของกลุ่มย่อยหนึ่ง

2) การอนุมัติบนพื้นฐานของพรมแดนเหล่านี้สำหรับแต่ละแผนกของธนาคารแห่งกองทุน ค่าจ้าง

3) การวางแนวสำหรับพนักงานแต่ละคน

4) การปฐมนิเทศเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดแรงงาน

5) การปรับค่าคงที่ของเส้นขอบค่าตอบแทนและเงินเดือนที่เกิดขึ้นจริง

6) ค่าตอบแทนวัสดุ สำหรับชัยชนะในการแข่งขันระหว่างภูมิภาค

7) ระบบของแรงจูงใจที่ไม่ใช่การเงินได้รับการพัฒนา:

ประกันสุขภาพเต็มรูปแบบ

การกำหนดขีด จำกัด เกี่ยวกับการใช้โทรศัพท์มือถือเครนขององค์กร

การออกเพื่อใช้รถยนต์ส่วนบุคคล

- การสื่อสารกับกระบวนการทางธุรกิจ

อธิบายถึงระบบกระตุ้นทางศีลธรรมที่คุณคิดว่าแรงจูงใจทางศีลธรรมคุณคิดว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด? ทำไม?

1) ระบบของวงการองค์กรของธนาคารได้รับการพัฒนา

การจัดอันดับของพนักงานสำหรับ 3 วงกลมขององค์กรในระดับของลำดับชั้น

ให้แพ็คเกจการชดเชย

การออกไอคอนองค์กรที่ทำจาก โลหะมีค่า

2) รางวัลจากผลการแข่งขันระดับภูมิภาค:

การออกประกาศนียบัตร

การมอบหมายชื่อ "สาขาที่ดีที่สุดของปี"

ธุรกิจโปรโมชั่น

แสงสว่างในหนังสือพิมพ์องค์กร "Alpha Navigator"

การฝึกอบรมองค์กร (สัมมนาการฝึกงาน ฯลฯ ) ไม่ใช่องค์กร (การประชุม zap.tran)

การแสดงออกอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดของการกระตุ้นทางศีลธรรมตามที่ฉันดูเหมือนว่าการสร้างแวดวงธุรกิจ 3 วง เหตุการณ์นี้ได้รับการออกแบบมาสำหรับผู้เข้าร่วมขนาดใหญ่ทำให้เกิดการแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพและดังนั้นจึงนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานมากขึ้น พนักงานแต่ละคนอยู่ในวงกลมบางแห่งรู้สึกถึงความสำคัญและความต้องการไม่ต้องพูดถึงสถานะและหากสถานะแล้วตามลำดับ S / N ซึ่งไม่สำคัญมาก

นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของธนาคารอัลฟ่าจะตอบสนองความต้องการของ A. Mashloou Hierarchy อย่างไร

- การแสดงออกด้วยตนเอง - การยืนยันตัวเอง - ประสบการณ์และอุปกรณ์เสริม - ความปลอดภัย

- การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านธนาคารในการประชุมสัมมนาระหว่างประเทศการสัมมนาและการประชุมที่จัดขึ้นโดย บริษัท ฝึกอบรมและให้คำปรึกษาชั้นนำ - ดำเนินการสัมมนาการฝึกอบรมองค์กรสำหรับเลขานุการ "จิตวิทยา การสื่อสารทางธุรกิจ. การพัฒนา "- การถือครองการประชุมของความเป็นผู้นำ - ให้ความเป็นอิสระในระดับสูงแก่พนักงาน - การดำเนินการตาม" แนวคิดขององค์กรของระบบการฝึกอบรมที่ครอบคลุมสำหรับพนักงานของ OJSC Alfa-Bank - การฝึกงานของผู้เชี่ยวชาญของแผนกภูมิภาคของธนาคาร - แวดวงองค์กร - ดำเนินการ โต๊ะกลม (การประชุมเซมินารีในจุดหมายปลายทางการทำงาน) - ประกันสุขภาพ

ขึ้นอยู่กับทฤษฎีของแรงจูงใจ F. Herzberg เน้น "ปัจจัยที่ถูกสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ" ที่ใช้โดยธนาคารอัลฟ่า พวกเขาคืออะไร

การแข่งขันระหว่างหน่วยงานภูมิภาคของธนาคารโดยปัจจัยแรงจูงใจหรือไม่? อธิบายคำตอบของคุณ.

แน่นอนการแข่งขันระหว่างเขตภูมิภาคของธนาคารเป็นปัจจัยแรงจูงใจตั้งแต่เหนือสิ่งอื่นใดทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการทำงานที่ประสบความสำเร็จของหน่วยของตัวเอง กรอบการแข่งขันบังคับให้แต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนเปิดเผยศักยภาพและการทำงานเต็มกำลัง

ระบบการฝึกอบรมของ OJSC Alfa-Bank ส่งผลกระทบต่อแรงจูงใจของแรงงานอย่างไร

ระบบการฝึกอบรมของพนักงานของ OJSC Alfa-Bank ให้โอกาสแก่พนักงานในการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาเรียนรู้ทักษะใหม่ประสบการณ์การแลกเปลี่ยน ทั้งหมดนี้ช่วยให้พนักงานสามารถสร้างตัวเองในตัวเองพัฒนาความปรารถนาที่จะทำงานและบรรลุภารกิจภายนอกและภายใน เป็นความเชื่อที่ว่าการรับรู้ถึงความสำคัญและความสามารถในการกระตุ้นพนักงานเพื่อเริ่มกิจกรรมด้วยกองกำลังใหม่

ความสำเร็จของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจในองค์กรขนาดเล็กอุตสาหกรรมอื่น ๆ หรือไม่?

โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจที่คล้ายกันสามารถนำมาใช้ในองค์กรขนาดเล็กได้สำเร็จและในอุตสาหกรรมอื่น ๆ แต่แน่นอนว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงระดับขององค์กรความเป็นไปได้และเป็นไปตามนี้เลือกอัตราส่วนของวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรมเลือกรูปแบบเฉพาะของลวดลายใช้วิธีการของแต่ละบุคคลกับพนักงาน

4 สถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ "ใครจะจ่าย?"

ในความเห็นของเราเพื่อแก้ปัญหานี้อย่างเหมาะสมมีความจำเป็นที่จะต้องปฏิบัติต่อคณะกรรมการ บริษัท และเสนอให้พัฒนาแผนการประนีประนอมที่จะแบ่งโบนัสระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

อัตราส่วนของโบนัสควรดำเนินการมากขึ้นในความโปรดปรานของคนงานที่มีส่วนร่วมโดยตรงในกิจกรรมหลัก ในกรณีที่การปฏิเสธสัญญาของคุณเองในรูปแบบของการชำระเบี้ยประกันภัยการจัดการสามารถลดระดับพนักงานได้อย่างสมบูรณ์ลดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพิ่มการหมุนเวียนพนักงาน

มันจะเป็นผลลัพธ์ที่มีเหตุผลมากที่สุดจากสถานการณ์ปัจจุบันเช่น:

1) ความคาดหวังของพนักงานจะดำเนินต่อไปเกี่ยวกับความจริงที่ว่าความพยายามในที่สุดจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ;

2) ความปรารถนาของพนักงานจะไม่หายไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

5) ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างหัวหน้าและพนักงาน

คำอธิบาย.

1. นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของ Romanov เป็นอย่างไรและเป็นอย่างไรในการสร้างความต้องการจากลำดับชั้นของน้ำมัน?
2. ถามห้าที่สำคัญที่สุดในความคิดของคุณแรงจูงใจของบุคคลต่อไปนี้

ตัดตอนมาจากการทำงาน

มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก

พวกเขา M.V lomonosov

คณะเศรษฐศาสตร์

DZ: กิจกรรมแรงจูงใจ

ดำเนินการนักเรียน 304 Gavrilov Group Christina Valerievna

มอสโก

2010

ตอบคำถาม

นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanova เป็นอย่างไรและเป็นไปตามความต้องการจากลำดับชั้นของ Maslow?

นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของ Romanov มีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการรองของบุคคล

ความต้องการในแง่ความสำคัญ: ผู้คนเริ่มทำงานเป็นกลุ่มเริ่มมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมีความรับผิดชอบในการคัดเลือกการฝึกอบรมการประเมินและการเลิกจ้างของคนงานนั่นคือมีความสำคัญของมัน

ความต้องการการแสดงออกของตนเอง: ทุกคนมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กรสามารถประดิษฐ์และพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ระบบการชำระเงินใหม่สำหรับผลลัพธ์ที่ก่อให้เกิดการเปิดเผยความสามารถของพนักงานแต่ละคน

อธิบายความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจ

ความคาดหวัง

คนทำงานในระดับที่ตรงกับความคาดหวังของพวกเขา ผู้คนบอกว่าคุณคาดหวังจากพวกเขาซึ่งส่งผลกระทบต่อระดับการทำงานของพวกเขาและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขา
ความคาดหวังของคนงานจะถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งค่าตัวเองและระบบการกำหนดค่าตอบแทน

นวนิยายมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยของ "สุขภาพ" หรือปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Getzberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขา?

Romanov ดึงความสนใจไปที่ปัจจัยของ "สุขภาพ" และปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ

ปัจจัย "สุขภาพ": นโยบายและการจัดการของ บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ได้ดีขึ้นในทีมค่าจ้างเริ่มขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ส่วนบุคคล

ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ: ผู้คนรู้สึกว่ามีความสำคัญได้รับการยอมรับตอนนี้ระดับสูงสุดของผลประโยชน์ของผลประโยชน์ของเขาและผลประโยชน์ขององค์กรและที่สำคัญที่สุดคือผู้คนที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท และผลการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับ ผลงานของพวกเขาทำงานของพวกเขา

อธิบายระบบรางวัลที่มีอยู่บนโปรเซสเซอร์เนื้อสัตว์

เงินเดือนประกอบด้วยส่วนที่คงที่และตัวแปร ส่วนที่แปรผันของค่าตอบแทนนั้นเกิดจากผลแรงงานและจ่ายเงินทุก ๆ หกเดือน

ความสำเร็จของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวในองค์กรอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมการกำเนิดหรือไม่?

เป็นไปได้เนื่องจากผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมีส่วนร่วมในการจัดการขององค์กรรู้สึกถึงความต้องการและเชื่อมโยงความสนใจส่วนบุคคลกับผลประโยชน์ของ บริษัท

ชื่อห้าที่สำคัญที่สุดในความเห็นของคุณแรงจูงใจ

สำหรับบุคคลต่อไปนี้:

คุณทำงานส่วนตัว:

1. ความรู้สึกพึงพอใจจากงานที่ทำ

2. การรับรู้ความเคารพ

3. อาชีพ ROST

4. การเลี้ยงค่าจ้าง

5. สภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้น

การทำงานที่ผ่านการรับรอง:

1. อาชีพ ROST

2. การรับรู้ใน บริษัท

3. ค่าจ้างเลี้ยงดู

4. ประโยชน์เพิ่มเติม

5. ความสำเร็จความสำเร็จ

ให้บริการในสำนักงาน:

1. สภาพการทำงานที่ดี

2. ความหลากหลายในกิจกรรม

3. สรรเสริญ

4. เวลาว่าง

5. การยกค่าจ้าง

มืออาชีพ (แพทย์, ทนายความ, ครู):

1. ความรู้ใหม่

2. ความรู้สึกที่คุณทำสิ่งที่ต้องการสังคม

3. สถานะ

4. ความสัมพันธ์ที่ดีในทีม

5. ความสามารถในการแสดงความเป็นตัวของคุณ

พนักงานที่ไม่มีเงื่อนไข:

1. การยกค่าจ้าง

2. ความเป็นไปได้ของการเรียนรู้

3. สภาพการทำงานที่ดี

4. โอนไปยังงานอื่น

5. ความพร้อมใช้งานของเวลาว่าง

รายการสินค้าที่ต้องการ

สิ่งต่าง ๆ

ที่ที่คุณต้องการ

เข้าเฝ้า

สิ่งที่ต้องการ

(ความต้องการ)

ความปรารถนานี้

สามารถตอบสนอง?

สิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจ

ทฤษฎีอธิบายดีขึ้น

เลือกโดยคุณ

ต้องการ?

ความต้องการระยะสั้น:

1) เสร็จสิ้นระดับปริญญาตรี MSU ด้วยประกาศนียบัตรสีแดง

2) ป้อนผู้พิพากษา

ความต้องการมีความเคารพ

ต้องการการพัฒนา

ความต้องการความสำเร็จ

ทฤษฎี McCelland

ทฤษฎีความคาดหวัง

ความปรารถนาระยะยาว:

1) รับงานอันทรงเกียรติและมีแนวโน้ม

2) สร้างครอบครัว

ความจำเป็นในการยืนยันตัวเองการแสดงออกด้วยตนเอง

ความต้องการมีความเคารพ

ความต้องการความสำเร็จ

ความต้องการความรัก

ความต้องการการมีส่วนร่วม

Maslow ต้องการลำดับชั้น

ทฤษฎีของแรงจูงใจ K. Daderfer

ทฤษฎี McCelland

กิจกรรมแรงจูงใจ

1. วิธีการและนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanova เป็นไปตามความต้องการจากลำดับชั้นทางน้ำมัน?

คำตอบ: นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanova ดีและตอบสนองความต้องการของพนักงานของเขาในปิรามิดของ Maslow ได้แก่ :

บริษัท นี้

2. อธิบายถึงความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจ
คำตอบ: Romanov แนะนำในองค์กร ระบบใหม่ ค่าจ้างที่เรียกว่า "การมีส่วนร่วมที่แยกจากกันในผลการทำงานของโรงงานแปรรูปจิตใจ", I.e. คนงานรู้ว่าสิ่งที่รอให้เขาทำงานได้ดีและมุ่งมั่นเพื่อมัน

ทฤษฎีแรงจูงใจของความคาดหวัง V. ละคร

- ระดับของแรงจูงใจของพนักงานขององค์กรในการทำงาน (หรือกิจกรรมอื่น ๆ ) ขึ้นอยู่กับการส่งของพวกเขาเกี่ยวกับความสามารถในการบรรลุภารกิจและความเป็นจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
ทฤษฎีที่สร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวังการมีส่วนร่วมอย่างยิ่งต่อการพัฒนาซึ่งถูกส่งโดย VMs เป็นหนึ่งในทฤษฎีที่มีชื่อเสียงที่สุดของกระบวนการแรงจูงใจ
ตามทฤษฎีที่สร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวังผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจไม่ได้ให้ความต้องการของผู้คน แต่เป็นกระบวนการคิดที่บุคคลที่ประเมินความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและได้รับค่าตอบแทนที่ต้องการ
ทฤษฎีความคาดหวังอนุมัติการพึ่งพาความพยายามที่แต่ละคนดำเนินการจากการตระหนักถึงความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและความปรารถนาของความสำเร็จของมัน
ตัวอย่างคลาสสิก: นักศึกษามหาวิทยาลัยกำลังเตรียมพร้อมสำหรับการสอบ สมมติว่านี่คือการสอบครั้งสุดท้ายสิ่งที่ก่อนหน้าทั้งหมดถูกส่งมอบให้ "ยอดเยี่ยม" และนักเรียนรู้ว่าในกรณีที่ "ยอดเยี่ยม" และการสอบนี้ภาคการศึกษาต่อไปทั้งหมดเขาจะได้รับทุนการศึกษาที่เพิ่มขึ้น แรงจูงใจของนักเรียนมีผลกระทบต่อ:

หากนักเรียนไม่มั่นใจว่าเขาสามารถรับ "ยอดเยี่ยม" ในการสอบหรือการประเมินที่ยอดเยี่ยมจะทำให้เขาได้รับทุนการศึกษาที่เพิ่มขึ้นเขาจะไม่มีแรงจูงใจในการเตรียมความพร้อมอย่างเป็นอันตรายสำหรับการสอบที่จะเกิดขึ้นอย่างเป็นอันตราย

ดังนั้นทฤษฎีที่สร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวังพิจารณาความคาดหวังสองประเภทของบุคคลที่มีผลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรม:

ระดับของแรงจูงใจยังส่งผลกระทบต่อมูลค่าหรือความน่าดึงดูดใจสำหรับบุคคลที่ได้รับ หากผลลัพธ์ที่คุณสามารถบรรลุการทำงานที่ดีและความพยายามอย่างมากอย่าเป็นตัวแทนดอกเบี้ยแรงจูงใจของมันต่ำ ในทางกลับกันผลลัพธ์นั้นมีค่าสำหรับบุคคลที่สร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง

3. คุณต้องการทำงานกับการแปรรูปเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่?
คำตอบ: ใช่
ฉันเชื่อว่ามีการสร้างเงื่อนไขที่ดีสำหรับแรงงานในองค์กรนี้:
1. ระบบที่ยืดหยุ่น ค่าจ้าง (ไม่เพียง แต่เงินเดือนเท่านั้น แต่ยังกำหนด%)
2. ความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพ
3. ภูมิอากาศทางจิตวิทยาที่ดี
4. ความเป็นไปได้ของการเรียนรู้การฝึกอบรมพนักงาน
5. สไตล์ความเป็นผู้นำประชาธิปไตยที่องค์กรนี้

4. นวนิยายจดจ่อกับปัจจัยของ "สุขภาพ" หรือปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจของ Getberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของพวกเขาหรือไม่?
คำตอบ: ใช่เขาเข้มข้นเพราะ มันถูกกล่าวถึงตัวอย่างเช่นการยอมรับโดยพนักงานของการตัดสินใจเกี่ยวกับกำหนดการทำงานอุปกรณ์ถูกแทนที่ด้วยใหม่และความพึงพอใจด้วยความยากลำบากสูง

ทฤษฎีของแรงจูงใจ Frederick Herzberg

Frederick Herzberg ในช่วงครึ่งหลังของปี 1950 พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามความต้องการ ในรุ่นนี้เขาจัดสรรสองหมวดหมู่ขนาดใหญ่สองประเภทโดยเรียก "ปัจจัยที่ถูกสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ"
Herzberg ปัจจัยสุขอนามัย:

แรงจูงใจใน Herzberg:

ปัจจัยที่ถูกสุขลักษณะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินงานและแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับตัวละครตัวเองและสาระสำคัญของการทำงาน

ตามที่เฮอร์เซเบิร์กในกรณีที่ไม่มีปัจจัยที่ถูกสุขลักษณะหรือไม่เพียงพอคนมาไม่พอใจกับงานของเขาเอง แต่ถ้าพวกเขาเพียงพอพวกเขาเองก็ไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้กับงานและไม่สามารถกระตุ้นให้บุคคลนั้นทำอะไรได้บ้าง เฮอร์เซเบิร์กอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจและความไม่พอใจกับกิจกรรมดังต่อไปนี้: "ผลการศึกษาของเรารวมถึงผลลัพธ์ที่ฉันได้รับในระหว่างการอภิปรายกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ ที่ใช้วิธีการที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์ช่วยให้คุณสรุปได้ว่าปัจจัยที่พอใจ งานและความมั่นใจในการสร้างแรงบันดาลใจที่เพียงพอเป็นปัจจัยอื่น ๆ และเป็นสิ่งที่ยอดเยี่ยมอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าที่ทำให้เกิดความไม่พอใจกับการทำงานตั้งแต่เมื่อวิเคราะห์สาเหตุของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจงานต้องพิจารณาปัจจัยที่แตกต่างกันสองกลุ่มความรู้สึกทั้งสองนี้ไม่ได้คัดค้านโดยตรง . ความรู้สึกที่ตรงกันข้ามของความพึงพอใจจากการทำงานคือการขาดงานและไม่น่าพอใจความรู้สึกที่ไม่พอใจตรงกันข้ามอยู่ในการขาดการขาดงานและไม่พึงพอใจกับงาน "
ปัจจัยเหล่านี้สอดคล้องกับความต้องการทางสรีรวิทยาความปลอดภัยต้องการน้ำมัน I.e. แรงจูงใจของมันเปรียบได้กับความต้องการของระดับสูงสุดของน้ำมัน อย่างไรก็ตามเนยพิจารณาปัจจัยที่ถูกสุขลักษณะเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดกลยุทธ์พฤติกรรมบางอย่าง
หากผู้จัดการทำให้เป็นไปได้ที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านี้หนึ่งคนคนงานในการตอบสนองต่อมันจะทำงานได้ดีขึ้น
Herzberg ในทางตรงกันข้ามเชื่อว่าคนงานเริ่มให้ความสนใจกับปัจจัยที่ถูกสุขอนามัยเฉพาะเมื่อพวกเขาพบว่าการดำเนินการไม่เพียงพอหรือไม่ยุติธรรม
ตามทฤษฎีของ Herzberg ปัจจัยที่ถูกสุขอนามัยไม่ได้กระตุ้นให้คนงาน แต่เพียงลดความเป็นไปได้ของความรู้สึกไม่พอใจกับงาน เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจหัวมีหน้าที่ต้องให้แน่ใจว่ามีปัจจัยกระตุ้นการมีจูงใจ
เพื่อใช้ทฤษฎีนี้อย่างมีประสิทธิภาพคุณต้องทำรายการที่ถูกสุขอนามัยและปัจจัยที่มีแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งและในเวลาเดียวกันให้พนักงานเพื่อกำหนดและชี้ให้เห็นว่าเขาชอบและคิดด้วยความปรารถนาของเขา

5. อธิบายระบบรางวัลที่มีอยู่บนโปรเซสเซอร์เนื้อสัตว์

คำตอบ: ค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญขึ้นอยู่กับการชำระเงินของผลกำไรคงที่ของผลกำไร "Donalogova" ซึ่งแบ่งออกทุก 6 เดือนระหว่างพนักงานทุกคนขององค์กรและการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในกำไรที่แบ่งแยก
ค่าตอบแทนไม่มีตัวตนเป็นไปได้ของการรับรู้ตนเองของพนักงาน

คำตอบ: ใช่เป็นไปได้

การจัดการความขัดแย้ง

คำตอบ: 1. ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและการจัดการภายใต้องค์กรนี้ (Irina ยื่นอุทธรณ์ต่อ Alexey Petrovich - ผู้อำนวยการของ บริษัท เขาทำให้เข้าใจว่าเธอไม่ได้เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับธุรกิจนี้)
2. ความขัดแย้งระหว่างพนักงานสามัญ (Boris และ Mikhail เรียกร้องให้ Irina เป็นสมาชิกของ "ทีม" และลบคำถามนี้ออก)

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งประเภทนี้อาจเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด บ่อยครั้งที่นี่คือการต่อสู้ของหัวสำหรับทรัพยากรที่ จำกัด แรงงาน, การเงิน, ฯลฯ ทุกคนเชื่อว่าหากทรัพยากรมี จำกัด เขาจะต้องโน้มน้าวให้อำนาจที่สูงขึ้นในการจัดสรรพวกเขาให้เขาและไม่ใช่ผู้นำคนอื่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคลอาจปรากฏเป็น Clash of Personities I.E. ผู้ที่มีตัวละครที่แตกต่างกันที่มีอุณหภูมิที่เข้ากันไม่ได้นั้นไม่สามารถเข้ากันได้
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลมีความขัดแย้งระหว่างบุคคลแต่ละคนในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและจิตวิทยาของพวกเขา สาเหตุของความขัดแย้งดังกล่าวมีทั้งทางสังคมและสังคมและส่วนบุคคลจริง ๆ แล้วจิตใจ ครั้งแรกรวมถึง: การสูญเสียและการบิดเบือนข้อมูลในกระบวนการของการสื่อสารระหว่างบุคคลการมีปฏิสัมพันธ์กับบทบาทที่ไม่สมดุลของคนสองคนความแตกต่างในวิธีการประเมินกิจกรรมและตัวตนของกันและกัน ฯลฯ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่รุนแรงความปรารถนาของอำนาจ ความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยา

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น
1. ความขัดแย้งเป็นคำตอบที่ก้าวร้าวต่อการปิดล้อมของความต้องการในการบรรลุเป้าหมายการทำงานที่สำคัญ ตัวอย่างเช่นไม่ถูกต้องจากมุมมองของพนักงานวิธีการแก้ปัญหาการผลิตการต่อสู้ของผู้จัดการสำหรับทรัพยากรที่หายากค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรมจากหัว ฯลฯ ความขัดแย้งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับทรงกลมของแรงงานสัมพันธ์เท่านั้น
2. ความขัดแย้งเป็นคำตอบที่ก้าวร้าวต่อการปิดล้อมของความต้องการส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิต ความขัดแย้งของประเภทนี้รวมถึงความขัดแย้งเนื่องจาก<несправедливого> การกระจายงาน; ระหว่างพนักงานที่ยื่นต่อตำแหน่งบางอย่างในการปรากฏตัวของตำแหน่งเดียว ฯลฯ
3. ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการติดตามการติดตามการปฏิบัติตามกลุ่มหรือบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมขององค์กรเกิดขึ้นเมื่อพนักงานมีตำแหน่งที่แตกต่างจากตำแหน่งของกลุ่ม บริษัท ตามด้วยตัวอย่างกำกับดูแลที่แตกต่างจากตัวอย่างกำกับดูแลกลุ่ม ไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับสถานะในองค์กร ฯลฯ
4. ความขัดแย้งส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความไม่ลงรอยกันของค่าการติดตั้งการวางแนวของสมาชิกแต่ละคนขององค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตในองค์กร

2. มีด้านที่สร้างสรรค์ในความขัดแย้งที่อธิบายไว้ในสถานการณ์หรือไม่?
คำตอบ: ใช่มันเป็นที่แสดงในความจริงที่ว่าเจ้านายและเพื่อนร่วมงานที่เสนอให้ Irina เพื่อยุติสถานการณ์โดยการปิดตาในความโปรดปรานของ บริษัท
ด้านโครงสร้างของความขัดแย้งระหว่างบุคคลคือพวกเขาสามารถนำไปสู่การชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างคู่สัญญาและการหาวิธีในการปรับปรุงพฤติกรรมทั้งสองและ คุณสมบัติส่วนบุคคล ผู้เข้าร่วมความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาสร้างจากความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถประจักษ์เองเช่น:
ในการสร้างชุมชนของผู้คนที่เกี่ยวข้องในการแก้ปัญหา - ในการขยายขอบเขตความร่วมมือในด้านอื่น ๆ
ความจริงที่ว่ามันเป็นกระบวนการของจิตสำนึกในตนเองชี้แจงผลประโยชน์และผลประโยชน์ของหุ้นส่วนของตัวเอง

คำตอบ: ใช่

เป็นไปได้ที่จะเน้นความขัดแย้ง 5 ระดับในองค์กร: ภายในบุคคลระหว่างบุคลิกภาพภายในกลุ่มระหว่างกลุ่มภายในองค์กร
ความขัดแย้งในสมองเกิดขึ้นภายในหนึ่งคนและส่วนใหญ่มักเกิดจากความจริงที่ว่าบุคคลต้องการบรรลุเป้าหมายพิเศษร่วมกัน หรือระบบการมองเห็นของเขาก็ล้มละลายในทุกสถานการณ์ ความละเอียดเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้งในสมองคือการกระทำของความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริงและความขัดแย้งนั้นเป็นแรงผลักดันของการเติบโตส่วนบุคคล ความขัดแย้งในสมองที่มีขนาดใหญ่เกินไปนำไปสู่โรคประสาท เมื่อบุคคลไม่ได้แก้ปัญหาใด ๆ ใด ๆ ก็ไม่ต้องกังวลกับเขาการพัฒนาจะหยุดเขา
คุณจะต้องอ่านที่บ้านเกี่ยวกับความขัดแย้งระหว่างบุคคล แต่เราได้พูดคุยกันที่นี่แล้ว คนสองคนขึ้นไปมีส่วนร่วมในความขัดแย้งระหว่างบุคคล
ความขัดแย้งของ IntRegroup ไม่ใช่ผลรวมของความขัดแย้งระหว่างบุคคล ตามกฎแล้วความขัดแย้งระหว่างตระกูลกล่าวว่าเมื่อความสนใจของส่วนต่าง ๆ ของกลุ่มหรือแม้กระทั่งผู้เข้าร่วมทุกคนต้องเผชิญ เมื่อใดที่ความขัดแย้งระหว่างตระเวนดังกล่าวจะเกิดขึ้น? ตัวอย่างเช่นเมื่อเปลี่ยนคู่มือ หรือเมื่อผู้นำนอกระบบปรากฏขึ้น หรือเมื่อกลุ่มเล็ก ๆ ปรากฏขึ้น - ที่เรียกว่า Groupbugs ความขัดแย้งดังกล่าวสามารถขึ้นอยู่กับความขัดแย้งทางอาชีวศึกษา (เช่นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่), มัดสังคม (ผู้บริหารและบุคลากร), เงื่อนไขทางอารมณ์ในการทำงาน ("ขี้เกียจ" และ "แรงงานหนัก")
ความขัดแย้งในองค์กรเป็นเรื่องยากมากที่จะแยกจาก IntRegroup คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้เมื่อความขัดแย้งได้กลายเป็นคุณสมบัติลักษณะขององค์กร ในกรณีนี้ข้อผิดพลาดอยู่ที่มีแนวโน้มมากที่สุดในโครงสร้างขององค์กรในระบบการกระจายอำนาจและอำนาจ โครงสร้างพลังงานและคุณสมบัติของการควบคุมสามารถดำเนินการขัดแย้งได้มากขึ้นหรือน้อยลงมากหรือน้อยลงในการขัดแย้งภายใน งานของผู้จัดการคือการทำให้ระบบของความขัดแย้งน้อยที่สุดและขัดแย้งกันโดยเนื้อแท้ (ตัวอย่างเช่นมันไม่ได้รับอนุญาตให้มีสองหัวของผู้ใต้บังคับบัญชาหนึ่ง)
ระดับความขัดแย้ง
คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความขัดแย้งหลายระดับในองค์กร ระดับแสดงระหว่างผู้ที่มีความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่าง ระดับต่าง ๆ การจัดการเรียกว่าแนวตั้ง ตัวอย่างเช่นคณะกรรมการ บริษัท (หรือเจ้าของ) อาจขัดแย้งกับผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับสูง - ขัดแย้งกับเชิงเส้น
ขัดแย้งกันระหว่างสถานะของส่วนต่าง ๆ ขององค์กรเช่นการใช้งานในแนวนอนเรียกว่าแนวนอน ประเภทเดียวกันรวมถึงความขัดแย้งระหว่างพนักงานของหนึ่งระดับ ความขัดแย้งในการทำงานเชิงเส้นเป็นความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการเชิงเส้นและผู้เชี่ยวชาญ

ฯลฯ .................

บุคลากร

วัตถุประสงค์: การก่อตัวของระบบความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน

วางแผน:

1. แนวคิดของแรงจูงใจและการกระตุ้น แรงจูงใจของพฤติกรรมในกระบวนการทำงาน

2. เนื้อหาพื้นฐาน (intrapersonal) ทฤษฎีของแรงจูงใจ

3. ทฤษฎีแรงบันดาลใจขั้นตอนพื้นฐาน

4. อิทธิพลของวัสดุและแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานขององค์กร

5. การปรับปรุงค่าตอบแทนเป็นปัจจัยแรงจูงใจ

6. การตัดสินใจของสถานการณ์การปฏิบัติ

แนวคิดพื้นฐาน:แนวคิดของแรงจูงใจและบทบาทในการบรรลุเป้าหมายการจัดการขององค์กร แรงจูงใจของพฤติกรรมในกระบวนการทำงาน ความต้องการองค์ประกอบหลักของกระบวนการแรงจูงใจ สาระสำคัญของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจและความเป็นจริงของความทันสมัย ธุรกิจรัสเซีย. ทฤษฎีแรงจูงใจในบรรยากาศ (ทฤษฎีของ A. Mashloou, MC Crelland, K. Alderfer, F. Herzberg) ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ (ทฤษฎีของ D. Atkinson, S. Adams, B. Skinner, V. Drama, E. Lowler และ L. Porter) หลักการสร้างแรงบันดาลใจขององค์กรแรงงาน วัณนัยจ่ายเป็นวิธีพื้นฐานในการตอบสนองความต้องการของบุคคล การปรับปรุงค่าจ้างเป็นปัจจัยแรงจูงใจ ระบบค่าจ้าง ระบบค่าจ้างใหม่ของพนักงานสหพันธรัฐ สถาบันงบประมาณ. การชดเชย วัสดุช่วยเหลือ ประกันสังคมการแพทย์และเงินบำนาญ วิธีแรงจูงใจที่ไม่มีตัวตน

การแก้สถานการณ์การปฏิบัติ

สถานการณ์ที่ 1.

ตรวจสอบสถานการณ์และตอบคำถามต่อไปนี้:

1. นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของ Romanova นั้นเป็นไปตามความต้องการจากลำดับชั้นของ Maslow?

2. อธิบายถึงความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจ

3. คุณต้องการทำงานกับการแปรรูปเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่? แสดงให้เห็นถึงคำตอบของคุณ

4. นวนิยายจดจ่อกับปัจจัยของ "สุขภาพ" หรือปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจของ Getberg ในโปรแกรมแรงจูงใจหรือไม่?

5. อธิบายระบบรางวัลที่มีอยู่บนโปรเซสเซอร์เนื้อสัตว์

เมื่อ Peter Romanov กลายเป็นผู้อำนวยการและเจ้าของร่วมหลักขององค์กรแปรรูป "โรงงานแปรรูปเนื้อภูมิภาคมอสโก" มันอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ดี โรงงานขายผลิตภัณฑ์ไปยังทุกพื้นที่ใกล้เคียงและภูมิภาคของยอดขายเพิ่มขึ้น 20% ต่อปี ผู้คนซื้อการผลิตพืชเพื่อคุณภาพ อย่างไรก็ตามนวนิยายในไม่ช้าตั้งข้อสังเกตว่าคนงานของพืชไม่ได้ให้ความสำคัญกับระดับการทำงานที่เพียงพอ พวกเขาทำผิดพลาดขนาดใหญ่: สับสนเช่นบรรจุภัณฑ์และสติกเกอร์สำหรับตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน; เพิ่มไปยังผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมไม่ใช่สารเติมแต่งเหล่านั้น องค์ประกอบของไส้กรอกและไส้กรอกเป็นอย่างดี มีบางกรณีเมื่อคนงานได้รับการทำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ได้รับการทำความสะอาดงาน โดยทั่วไปแล้วผู้คนทำภายในแปดชั่วโมงสิ่งที่พวกเขาพูดแล้วกลับบ้าน

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจและภาระผูกพันของแรงงานโรงงานนวนิยายและผู้บริหารคนอื่น ๆ ของ บริษัท จึงตัดสินใจที่จะแนะนำระบบสำหรับการมีส่วนร่วมของคนงานในการตัดสินใจ เพื่อเริ่มต้นด้วยพวกเขามอบหมายให้พนักงานทดสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป็นผลให้ผู้บริหารไม่ได้กำหนด "รสชาติ" ของผลิตภัณฑ์และคนงานเองก็ทำในเว็บไซต์ของพวกเขา สถานะของกิจการนี้ได้รับแจ้งผลิตภัณฑ์ล่าสุดในการผลิตมากขึ้นในไม่ช้า คุณภาพสูง. คนงานเริ่มมีความสนใจว่าผลิตภัณฑ์ของพวกเขามีค่าใช้จ่ายเท่าใด บริษัท และสิ่งที่ผู้ซื้อคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์และไส้กรอกหลากหลายชนิด

หนึ่งในกลุ่มหนึ่งได้พัฒนาเทคโนโลยีการแนะนำในเว็บไซต์ของมันด้วยบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่าย ในการทำเช่นนี้สมาชิกของกองพลน้อยต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นกำหนดปัญหาสร้างผู้ติดต่องานกับซัพพลายเออร์และพนักงานคนอื่น ๆ ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์รวมถึงการสำรวจจักรวาลและซุ้มเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีการทำ บรรจุที่ดีขึ้น กองพลน้อยมีความรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพและต่อมาเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต เป็นผลให้ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานเริ่มปรากฏข้อร้องเรียนเกี่ยวกับผู้ที่มีระดับการทำงานอยู่ในระดับต่ำและไม่แยแสป้องกันการทำงานที่ดีขึ้น ต่อมาการร้องเรียนเริ่มที่จะขยายไปสู่ความเป็นผู้นำและมาพร้อมกับข้อกำหนดของการฝึกอบรมหรือการเลิกจ้างของพวกเขา มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะเลิกจ้างพวกเขาจะผ่านสิทธิการฝึกอบรมที่องค์กรด้วยการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด

Romanov ผู้บริหารระดับสูงอื่น ๆ ขององค์กรและตัวแทนของคนงานได้พัฒนาระบบการชำระเงินใหม่ที่เรียกว่า "แบ่งการมีส่วนร่วมในผลของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์" เป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้เปอร์เซ็นต์คงที่ของผลกำไร "Donalogova" แบ่งปันทุก ๆ หกเดือนระหว่างพนักงานทุกคนขององค์กร การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในกำไรที่แยกจากกันนั้นขึ้นอยู่กับผลการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินเองได้รับการพัฒนาและดำเนินการในชีวิตของกลุ่มคนงานแปรรูปเนื้อสัตว์ที่นำเสนอแต่ละหน่วย ดังนั้นพนักงานขององค์กรได้รับการประเมิน: ตามการมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นกลุ่ม โดยวิธีการสื่อสารกับสมาชิกของกลุ่มอย่างไร โดยความสัมพันธ์ของพวกเขาในการทำงานเป็นกลุ่มเช่นนี้; ในวินัยในการเยี่ยมชมงานและการปฏิบัติตามความปลอดภัย

นอกจากนี้กลุ่มหรือกองพลน้อยมีหน้าที่ในการคัดเลือกการเตรียมการและการประเมินผลของพนักงานของพวกเขาและหากจำเป็นสำหรับการเลิกจ้างเพื่อนร่วมงานของพวกเขา พวกเขายังตัดสินใจในตารางการทำงานงบประมาณที่จำเป็นการปรับปรุงการวัดคุณภาพและอุปกรณ์ มากซึ่งเคยเป็นงานของหัวหน้าทีมที่องค์กรดังกล่าวตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของสมาชิกแต่ละคนของกลุ่ม

Peter Romanov เชื่อว่าความสำเร็จของธุรกิจของเขาถูกกำหนดดังนี้:

1. ผู้คนต้องการมีความหมาย และหากไม่ได้ใช้งานเหตุผลอยู่ในคู่มือ

2. คนทำงานในระดับที่ตรงกับความคาดหวังของพวกเขา ถ้าเราบอกคนที่คุณคาดหวังจากพวกเขาคุณสามารถมีอิทธิพลต่อระดับการทำงานของพวกเขาและกระตุ้นให้พวกเขา

3. ความคาดหวังของพนักงานจะถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งค่าตัวเองและระบบการกำหนดค่าตอบแทน

4. การกระทำใด ๆ ของผู้บริหารและผู้จัดการขององค์กรส่วนใหญ่ส่งผลกระทบต่อการก่อตัวของแรงงานที่คาดหวัง

5. พนักงานคนใดสามารถเรียนรู้ที่จะตอบสนองภารกิจที่หลากหลายใหม่ ๆ ในการทำงาน

6. ผลลัพธ์ขององค์กรแสดงว่าฉันเป็นใครและงานของฉันคืออะไร งานของฉันคือการสร้างเงื่อนไขที่ระดับประสิทธิภาพสูงสุดของแต่ละคนให้บริการทั้งผลประโยชน์ส่วนบุคคลและผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

สถานการณ์ 2.

ปัญหาสำหรับการสนทนา:

1. ด้วยเหตุผลอะไรจากมุมมองของคุณระบบการชำระเงินที่อธิบายไว้ข้างต้นถูกนำมาใช้ใน Lora? คุณคิดว่ามันมีประสิทธิภาพหรือไม่?

2. ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ระบบการชำระเงินใน Lora ตรวจสอบขั้นตอนใด วงจรชีวิต มี บริษัท

3. ข้อผิดพลาดใดที่เกิดจากผู้นำมอสโกของ Sergei Ivanov ในสาขาการจัดการบุคลากร?

4. พนักงานเตือนภัยของ Nesse กับพนักงานที่เคยทำงานใน Lora มาก่อน?

Sergey Ivanov ได้งานที่ Lora ในเดือนพฤศจิกายน 1998 หลังวิกฤต สาขารัสเซีย บริษัท ของ Ponimnogu ฟื้นฟูกิจกรรมการเชิญคนงานเหล่านั้นที่ลดลงในเดือนสิงหาคมรวมถึงคนงานใหม่ในสถานที่ของผู้ที่จัดการเพื่อค้นหา งานใหม่. Sergey และตัวเขาเองกลายเป็นเหยื่อของวิกฤต - ได้รับเงินเดือนสองเดือนและใช้ "Audi-80" เป็นวันหยุดเขาถูกบังคับให้ออกจาก Schweps ซึ่งเธอทำงานเป็นเวลาสามปีในฐานะตัวแทนการขาย

Lora เป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์น้ำหอมที่สำคัญระดับโลกและมีสำนักงานและสาขาใน 70 ประเทศทั่วโลก ในรัสเซียสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ตั้งอยู่ในมอสโกสำนักงานตัวแทนขนาดเล็กตั้งอยู่ทั่วประเทศในเกือบทุกเมืองที่สำคัญ ประมาณ 500 คนดำเนินงานใน บริษัท สาขารัสเซีย

Lora คัดเลือกไม่เพียง ตัวแทนขาย. สิ่งที่ดีที่สุดของผู้สมัครสัมภาษณ์ที่ผ่านมาได้รับการเสนอสถานที่ของผู้จัดการสำหรับการทำงานกับลูกค้าสำคัญ Sergey ได้ยกย่องจากการเรียนรู้ว่าเขาประสบความสำเร็จในการสัมภาษณ์กับผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรและผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของ บริษัท และเป็นหนึ่งในผู้สมัครที่ดีที่สุดในการทำงานเป็นบริการเชิงพาณิชย์ของ บริษัท ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก นอกเหนือจากเขาแล้วเด็กผู้หญิงคนหนึ่งได้ทำงานอยู่ในตัวแทนแอนนาและอันเป็นผลมาจากการสัมภาษณ์คนหนุ่มสาวอีก 4 คนได้รับเชิญ ดังนั้นทีม Peter จึงถูกสร้างขึ้นอีกครั้ง

หัวหน้าสำนักงานตัวแทนได้รับการแต่งตั้งเป็นอดีตตัวแทนขายมอสโก Alexei Petrov ซึ่งประสบความสำเร็จในการใช้จ่ายปีในภาค ขายส่งลูกค้า แหวนทองคำ (ใกล้เมืองมอสโก) นอกเหนือจากผลประโยชน์ทั้งหมดที่ให้ไว้สำหรับตำแหน่งนี้ บริษัท แนะนำว่า Alexey เป็นค่าชดเชยที่ค่อนข้างคุ้มค่าสำหรับการยิงของอพาร์ทเมนต์สามห้องนอนในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

สถานการณ์เมื่อบุคคลถูกส่งไปยังการเดินทางเพื่อธุรกิจที่ยาวนานไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับ Lora สำนักงานตัวแทนมีอยู่ในเมืองรัสเซียหลายแห่งซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะหาหรือเติบโตเป็นผู้นำที่ดี อย่างไรก็ตามในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กมักทำงานเป็นหัวหน้า "ท้องถิ่น" ซึ่งมีประสบการณ์ในการขายตัวแทนขายในเมืองนี้ หลังจากที่ Alexey ยอมรับข้อเสนอ ผู้อำนวยการเชิงพาณิชย์ บริษัท Lora บอกเขาในห้องสูบบุหรี่: "ไม่ต้องกังวลมันเป็นครึ่งปีไม่มาก คุณเพียงแค่ต้องปลูกเชฟใหม่ของเชฟและที่นั่น - คุณสามารถกลับบ้านได้ ... "

หลังจากหนึ่งเดือนของการทำงานใน Lora, Sergey ตระหนักว่ามันเป็น "การเติบโต" กับหัวหน้าสำนักงานตัวแทนของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เขาตกอยู่ในตำแหน่งที่ใหญ่เป็นอันดับสองของเขาทันทีเนื่องจากมีส่วนร่วมในการขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท โดยผู้จัดจำหน่ายหลักสี่รายในภูมิภาค Alexey ยังคงเป็นเพียงการลงนามมากที่สุด เอกสารสำคัญ และบางครั้งเข้าร่วมการเจรจาที่รับผิดชอบมากที่สุด

Sergey เป็นตัวแทนขายที่มีประสบการณ์และพบภาษาทั่วไปกับลูกค้าของเขาได้อย่างรวดเร็ว เขาขาดดวงดาวจากท้องฟ้า แต่มันทำงานได้อย่างชัดเจนและที่สำคัญที่สุดคือมาก เขาไม่ค่อยกลับมาจากการทำงานเร็วกว่า 21.00 น. และในตอนเช้าเวลา 9.00 น. ได้แต่งตั้งการประชุมครั้งแรกกับลูกค้าแม้ว่าจะไม่มีใครไม่เคยตรวจสอบเมื่อวันทำการของเขาเริ่มต้นและสิ้นสุด Alexey มีมาก ปัญหาเพิ่มเติม กับตัวแทนคนอื่น ๆ และเขามีความสนใจในการกระทำของ Sergey เมื่อถึงเวลาที่จะเขียนรางวัลอื่นในตอนท้ายของเดือน ...

เหล่านี้เป็นของรางวัลมากที่สุดและเป็นเพียงสิ่งเดียวที่ไม่พอใจ Sergey ใน "หุ้นส่วน" ของเขากับ Lora

ระบบค่าจ้างในการให้บริการเชิงพาณิชย์นั้นซับซ้อนมากและสับสนมาก พนักงานของบริการเชิงพาณิชย์ได้รับเงินเดือนที่แน่นอนสำหรับการทำงาน นอกจากนี้ภายใต้การดำเนินงานของโปรแกรมการขายส่วนบุคคลพนักงานได้รับรางวัล: เมื่อดำเนินการ 100% ของโปรแกรม - รางวัล 100%, 120% - 120% แม้ในขณะที่ดำเนินการโปรแกรมการขาย 90% พนักงานจ่ายเบี้ยประกันภัยจำนวน 70% เงินเดือนคงที่และพรีเมี่ยมคิดเป็นประมาณส่วนเดียวกัน บางครั้งพรีเมี่ยมแบ่งออกเป็นสองส่วนเช่น ครึ่งหนึ่งประกอบด้วยโปรแกรมและครึ่งหนึ่ง - ความสำเร็จของภารกิจในพื้นที่ของการขายสินค้า บางครั้งตัวแทนของสำนักงานตัวแทนได้รับการจัดสรรงบประมาณเพื่อให้บรรลุลำดับความสำคัญเฉพาะของ บริษัท - จากนั้นตัวแทนมีโอกาสได้รับรางวัลเพิ่มเติม ทุก ๆ ปีตัวแทนที่ทำงานใน บริษัท มานานกว่าหนึ่งปีมีส่วนร่วมในผลกำไรของ บริษัท ที่ได้รับการชำระเงินเพิ่มเติมโดยประมาณเท่ากับ เงินเดือน. เงินเดือนและรางวัลคำนวณในวรรคที่เรียกว่าขนาดซึ่งจัดทำดัชนีเป็นระยะ ๆ ขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อและผลกำไรของ บริษัท

นอกเหนือจากการชำระเงินโดยตรงตัวแทนฝ่ายขายยังมีอีกส่วนหนึ่งของแพ็คเกจการชดเชย ตัวแทนมีให้สำหรับตัวแทนในการใช้งานที่ไม่สามารถควบคุมได้ซึ่งเป็นผู้เอาประกันภัยอย่างเต็มที่และบริการนั้นดำเนินการอย่างเต็มที่จาก บริษัท ตัวแทนรายเดือนได้รับผลิตภัณฑ์ฟรีของ บริษัท (เครื่องสำอาง - เครื่องสำอาง) สำหรับจำนวนที่สำคัญมากการใช้งานจริงเช่นกันยังควบคุม ยังให้ประกันสุขภาพระดับสูงการชดเชยโภชนาการการชำระเงิน โทรศัพท์มือถือการชำระเงินของการเรียนรู้หนึ่งวันต่อเดือนในมอสโกและผลประโยชน์เล็กน้อยอื่น ๆ

ในคำว่ามันเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินขนาดของค่าตอบแทนที่ได้รับของพนักงานที่เฉพาะเจาะจงในเดือนที่เฉพาะเจาะจง ครั้งแรกการดำเนินการตามแผนการขายไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของตัวแทนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของ Sergey เขาทำงานกับลูกค้าขนาดใหญ่ ผู้ประกอบการรัสเซียซึ่งการจัดหา "วางแผน" ตามความสามารถทางการเงินของพวกเขาและประเภทของการนำเสนอเกี่ยวกับกฎหมายการพัฒนาธุรกิจเลย การส่งมอบและการจัดส่งมักจะถูกความผิดพลาดของลูกค้า - การดำเนินการตามแผนของผู้แทนการขายนั้นยากที่จะทำนาย ประการที่สองมันเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในระดับของย่อหน้าที่เรียกว่าซึ่งเปลี่ยนไปในมอสโกทุกๆ 3-4 เดือน 10-15% ประการที่สามเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินต้นทุนของผลประโยชน์ที่จับต้องไม่ได้เช่นการใช้รถยนต์หรือโทรศัพท์มือถือเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว ฯลฯ

Sergey ระบบของระบบในธรรมชาติทำให้ความไม่แน่นอนของความไม่แน่นอนและความคาดเดาอย่างสมบูรณ์แบบของเงินเดือนที่เขาจะได้รับในเดือนหน้า หลังจากสองสามเดือนของการทำงานใน บริษัท เขาตระหนักว่าในความเป็นจริงไม่สามารถวางแผนรายได้ของเขาที่เขาสามารถทำได้ก่อนที่จะได้รับจริงน้อยกว่าสองครั้ง

การดูถูกที่สุดคือการทำงานกับตำแหน่งของผู้จัดการในลูกค้าสำคัญ Sergey ไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลการทำงานของเขา เป็นตัวแทนที่เรียบง่ายเช่นตัวอย่างเช่น Maxim ซึ่งบ่อยครั้งที่นอกเหนือจากคนอื่น ๆ มีผลกระทบต่อสถานการณ์มากขึ้น ในตอนท้ายของเดือนเขามีค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียวในการดำเนินการเล็กน้อยในการดำเนินการโปรแกรมไม่ใช่ 90 และ 100% Maxim ทำงานโดยตรงกับ 30 ร้านค้าและสามารถพบได้ในหมู่พวกเขาซึ่งจะซื้อผลิตภัณฑ์มากกว่าที่จำเป็นจริงๆ ในเดือนที่ประสบความสำเร็จ Maxim อาจ "ช้าลง" ลูกค้าของเขาและดำเนินการ 120% เพื่อไม่ให้เผชิญหน้ากับลูกค้า "โอเวอร์โหลด" ของเดือนหน้า Maxim มีส่วนร่วมในการก่อสร้างอพาร์ทเมนท์ใหม่และพูดถึงแผนการของเขาด้วยความมั่นใจ

ในขณะเดียวกันหกเดือนผ่านไปและ Alexey เริ่มเตรียมที่จะส่งกรณี อันที่จริงเขามั่นใจว่า Sergey จะกลายเป็นหัวหน้าสำนักงานที่ดีไม่คุ้นเคยกับผู้เล่นหลักในตลาดเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและมีประสบการณ์ที่ดีในฐานะตัวแทนใน Schweps Alexey มั่นใจว่า Sergey จะสามารถประสบความสำเร็จในการจัดการทีมงานเขามีความสุขกับการมีอำนาจสูงสุดและความเคารพจากตัวแทนขายแม้ว่าจะค่อนข้างปิด นอกจากนี้ภรรยาของ Alexey ซึ่งยังคงอยู่ในมอสโกกำลังรอเด็กและเสริมสร้างสามีของเธอด้วยการกลับไปที่เตาแรก

ในเดือนมิถุนายนปี 1999 ผู้บริหารระดับสูงมาถึงเมืองด้วยการเยี่ยมชมอีกครั้ง เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กค่อนข้างล้าหลังในการพัฒนาจากภูมิภาคอื่น ๆ ของประเทศ - เหตุผลนี้เป็นเหตุผลอย่างเป็นทางการสำหรับการเยี่ยมชม ไม่เป็นทางการคือ White Nights เพื่อดูว่าใครฝันถึงเมื่อไม่นานมานี้รัสเซียจากปารีส ผู้บริหารสูงสุด บริษัท . ผลของการเยี่ยมชมมีความคลุมเครือ - ผู้อำนวยการเปิดเผยศักยภาพมหาศาลของเมืองที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วและจัดสรร 2 อัตราการขายเพิ่มเติมสำหรับเมืองหลวงทางเหนือ ผลการทำงานของ Alexey ได้รับการจัดอันดับว่าเป็นแรงบันดาลใจอันเป็นผลมาจาก Alexei มันเป็นที่แนะนำอย่างยิ่งให้อยู่ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

ใน Lora ไม่ได้รับการยอมรับที่จะปฏิเสธคำแนะนำที่ดีที่สุดของความเป็นผู้นำที่สูงที่สุดดังนั้นในเดือนหน้า Alexey ที่ขนส่งไปยังเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

กว่าหนึ่งปีผ่านไปก่อนที่ Sergey จึงหยุดเชื่อว่าเขาจะกลายเป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทน ที่จริงแล้วไม่มีอำนาจเหนือทีมงานการค้าตอนนี้จาก 8 คนดึงดูดเขา หัวหน้าสำนักงานตัวแทนได้รับเงินเดือนคงที่และได้รับรางวัลได้รับการสนับสนุนเฉพาะในกรณีที่หายากของความสำเร็จที่สำคัญอย่างแท้จริง ในที่สุด Alexey ได้รับข้อเสนอเพื่อกลับไปที่กรุงมอสโกเพื่อดำรงตำแหน่งของผู้อำนวยการภูมิภาค Ural-Siberia และปีเตอร์ส่งหัวหน้าคนใหม่ - Evgenia Sidorov จากสำนักงานตัวแทน Murmansk ของ บริษัท

สามเดือนต่อมา Sergei Ivanov ลาออกจาก Lora เต็มใจ. บางทีเขาอาจทำงานได้นานขึ้น แต่โดยบังเอิญเห็นโฆษณาเกี่ยวกับชุดของลูกค้าที่สำคัญใน Nesse ในหนังสือพิมพ์ เขาผ่านการสัมภาษณ์กับความสะดวกสบายพิเศษของมนุษย์ พอใจกับชีวิต และทำงาน. ข้อเสนอของ Nesse ซึ่งไม่ได้ทำให้ตัวเองรอชนเขาด้วยความน่าดึงดูดของเขา

ในความเป็นจริงในตำแหน่งที่คล้ายกัน Sergey ได้รับตัวแทนขาย 12 คนในการส่ง แพคเกจค่าตอบแทนประกอบด้วยเงินเดือนซึ่งสูงกว่าจำนวนส่วนคงที่ใน Lora เกือบ 2 เท่า

เงินเดือนได้รับการแก้ไขอย่างเต็มที่และจ่ายในรูเบิล พนักงานเช่นเดียวกับในสถานที่ทำงานเดิมให้เครื่องจักรและประกันสุขภาพ Sergey เห็นด้วยโดยไม่ต้องคิด ความฝันเก่าของการวางแผนรายได้ถูกดำเนินการ Sergey ปฏิเสธต่อจากการเดินทางขององค์กรไปยังอียิปต์ซึ่งจัดโดย Lora เพื่อเริ่มทำงานอย่างรวดเร็วใน Nesse

หลังจากสามเดือนผู้นำของสำนักงานตัวแทนของ Lora ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กกลายเป็นแอนนาผู้หญิงคนเดียวที่รอดชีวิตกับวิกฤตลอร่า Maxim ซึ่งอ้างว่าสถานที่นี้หลังจากการเดินทางของ Sergei ส่งประวัติส่วนตัวของเขาใน Nesse ซึ่งแนะนำให้เขา Sergei ทั้งหมดนี้เป็นเวลาสามเดือนนี้ "มา" Sergey กล่าว "ฉันน่าเบื่อที่นี่คนเดียว" คุณรู้หรือไม่ว่าการแข่งขันของเราโชคดีไม่เพียงพอทุกอย่างถูกเขียนเหนือศีรษะที่คุณจะไม่กระโดด "

เช่นเดียวกับ Sergey, Maxim ประสบความสำเร็จในการผ่านการสัมภาษณ์และวางแผนที่จะเขียนคำสั่งเกี่ยวกับการดูแลเมื่อเขาถูกเรียกจากแผนกบุคลากรพนักงาน Nesse เพื่อรายงานการปฏิเสธการจ้างงาน Maxim ที่ท้อแท้ขอให้อธิบายสาเหตุ "ขอโทษ แต่เรามีประสบการณ์เชิงลบในการรับพนักงานจาก Lora แล้ว ดูเหมือนว่าเราจะไม่สามารถให้ความสนใจกับคุณด้วยระบบค่าจ้างของเรา "

1. การจัดการการจัดการอาร์มสตรอง M. โดยทรัพยากรมนุษย์: บทช่วยสอนสำหรับผู้ฟังใน "การบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต" / Michael Armstrong; ต่อ. จากอังกฤษ 8th ed. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2008 - 832 p

2. แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับรหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย / เอ็ด O. V. Smirnova - 5th ed. pererab และเพิ่ม - ม.: Knourus, 2007 - 928 p

3. Lukyanchikova T. แนวทางใหม่ในการจ่ายค่าตอบแทนของพนักงานของงบประมาณและข้าราชการข้าราชการ // การบริหารงานบุคคล - 2008. - №3 - P.68-72

4. รหัสแรงงาน: เจ้าหน้าที่. ข้อความ: ด้วยการเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มไปยัง 15 มกราคม 2008 - M: Eksmo, 2008 - 270 S

5. องค์กรการจัดการบุคลากร: ตำราเรียน / ed A. Ya. Kibanov - 3rd ed., pererab และเพิ่ม - m.: infra-m, 2006 - 638 p.

6. Fedorova n.V การจัดการบุคลากรการจัดการ: เกี่ยวกับการสอน / n.v Fedorova, O. Yu. Minchenkova. - 3rd ed., pererab และเพิ่ม - ม.: Knourus, 2007 - 416c