เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานบรรลุความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทตกต่ำ"
กฎพาร์กินสันข้อที่ 12

ด้วยปรัชญาการจัดการ เรามีความหมายมากที่สุด หลักการทั่วไปบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินการตามกระบวนการจัดการ แน่นอนว่าปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการนั้นเชื่อมโยงถึงกัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ปรัชญาของการจัดการกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการจัดการและปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของ Total Quality Management มีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร ลองพิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดของการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

คำว่า " โครงสร้างองค์กร"คิดในใจเราทันที แผนภาพต้นไม้สองมิติของรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าและเส้นที่เชื่อมต่อกัน สี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงงานที่จะทำและหน้าที่รับผิดชอบ แสดงถึงการแบ่งงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของสี่เหลี่ยมผืนผ้าและเส้น การเชื่อมต่อพวกเขาแสดงระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชา พิจารณาความสัมพันธ์ ถูก จำกัด ด้วยสองมิติ: ขึ้นและลงและข้ามเนื่องจากเราดำเนินการด้วยข้อสันนิษฐานที่ จำกัด ว่าโครงสร้างองค์กรควรแสดงบนไดอะแกรมสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรเองไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเหล่านี้เกี่ยวกับโครงสร้างขององค์กรมักมีผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก ไม่ใช่ความร่วมมือที่เกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ แต่เป็นการแข่งขัน มีการแข่งขันภายในองค์กรมากกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้ใช้รูปแบบที่มีจริยธรรมน้อยกว่ามาก ประการที่สอง วิธีปกติในการนำเสนอโครงสร้างองค์กรทำให้ยากต่อการกำหนดงานของแต่ละแผนกและการวัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพากันของหน่วยงานจำนวนมากในลักษณะนี้ ประการที่สาม ส่งเสริมการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ดังนั้นพวกเขาจึงเสื่อมโทรมลงในโครงสร้างราชการที่ไม่ยอมปรับตัว องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามาก ประการที่สี่ การนำเสนอโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจำกัดจำนวนและลักษณะของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อ จำกัด ดังกล่าว การแก้ปัญหาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาขององค์กร โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ซึ่งอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อมปัจจุบันต้องการให้องค์กรไม่เพียงแค่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถดำเนินการได้ด้วย กล่าวคือ จำเป็นต้องมีสมดุลแบบไดนามิก แน่นอน เพื่อให้บรรลุความสมดุลนี้ องค์กรต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นเพียงพอ (แม้ว่าความยืดหยุ่นจะไม่รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็จำเป็นต้องบรรลุผลอย่างหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือได้เปรียบเป็นหนึ่งในงานที่เรียกว่า "สถาปัตยกรรมโครงสร้าง" การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรม เราสามารถพูดได้ว่าบทคัดย่อนี้กำหนดแนวคิดหลัก บนพื้นฐานของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการแก้ปัญหาของโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับการแสดงภาพกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักธรรมาภิบาลในระบอบประชาธิปไตย

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น

โครงสร้างการกำกับดูแลในหลาย ๆ วิสาหกิจสมัยใหม่ถูกสร้างขึ้นตามหลักการบริหารที่กำหนดไว้ในตอนต้นของศตวรรษที่ยี่สิบ สูตรที่สมบูรณ์ที่สุดของหลักการเหล่านี้ถูกกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและปฏิบัติตามเขา
• หลักอันเป็นผลจากการปฏิบัติตามอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารที่มีตำแหน่งในลำดับชั้น
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงานตามหน้าที่ที่ทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและการกำหนดมาตรฐานของกิจกรรมเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานของพนักงานในหน้าที่ของตนมีความสม่ำเสมอและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการไม่มีตัวตนของการปฏิบัติงานโดยพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกิดขึ้น
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างงานอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือโครงสร้างระบบราชการ โครงสร้างที่พบมากที่สุดคือ เชิงเส้น - การทำงาน (โครงสร้างเชิงเส้น).

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยที่ใช้งานได้ขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้นที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ประสิทธิภาพของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ จึงมีการสร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงาน ในกรณีนี้ผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) จะกลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อว่าบริการทั้งหมดในระดับเดียวหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้ได้มา

มะเดื่อ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ประโยชน์ของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ระบบเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานและหน่วยงาน
• ระบบที่ชัดเจนของการจัดการคนเดียว - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่ความเป็นผู้นำของกระบวนการทั้งหมดโดยมีเป้าหมายร่วมกัน
• แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
• การตอบสนองอย่างรวดเร็วของหน่วยบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในทุกระดับ ปัญหาการดำเนินงาน ("การหมุนเวียน") ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะติดป้ายแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก
• มีความยืดหยุ่นเพียงเล็กน้อยและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
• เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
• แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นแบบแผนมักจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของบรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก;
• "พื้นที่ควบคุม" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด
• เพิ่มการพึ่งพาประสิทธิภาพขององค์กรในด้านคุณสมบัติ ส่วนบุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้บริหารระดับสูง

บทสรุป:ใน สภาพที่ทันสมัยข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดีของมัน โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาเชิงเส้นและออกแบบมาเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยง การวางแผนเชิงกลยุทธ์... โครงสร้างสายงานของเจ้าหน้าที่ประกอบด้วยหน่วยเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยย่อยใดๆ แต่ช่วยเฉพาะผู้นำที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง โดยหลักแล้วคือหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับโครงสร้างเชิงเส้น (รูปที่ 2)

มะเดื่อ 2. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่

ข้อดีของโครงสร้างสายงานพนักงาน:

• ลึกกว่าในการศึกษาปัญหาเชิงกลยุทธ์เชิงเส้น
• การขนถ่ายของผู้จัดการระดับสูง
• ความเป็นไปได้ในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
• เมื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ด้วยความเป็นผู้นำเชิงหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการกำกับดูแลแบบออร์แกนิกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างสายงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้น บางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอ

บทสรุป:โครงสร้างสายงานของเจ้าหน้าที่อาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า โครงสร้างนี้ช่วยให้แม้ในขอบเขตที่จำกัด สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

โครงสร้างการจัดการกอง

ในตอนท้ายของยุค 20 เป็นที่ชัดเจนว่าจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการจัดองค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ขนาดวิสาหกิจ, ความหลากหลายของกิจกรรมของพวกเขา (ความเก่งกาจ), ความซับซ้อน กระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่มเริ่มปรากฏขึ้น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้หน่วยการผลิตของตนมีความเป็นอิสระ ปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของ บริษัท มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานจากส่วนกลางและการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการแนะนำโครงสร้างการจัดการกองพลลดลงในยุค 60 - 70 (รูปที่ 3)

มะเดื่อ 3. โครงสร้างการจัดการกอง

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่อีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญของผลิตภัณฑ์ โดยเน้นที่ผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; สำหรับพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ยุค 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างกอง:

• มันให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งหลายแสนคนและแผนกย่อยทางไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วยิ่งขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรงและแบบสายงาน
• ด้วยการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของแผนกพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
• มากกว่า การเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดการผลิตร่วมกับผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของแผนก - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างพนักงานและผู้บริหารของบริษัท - 5 ระดับขึ้นไป
• การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของสาขาออกจากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
• ความสัมพันธ์หลักเป็นแนวดิ่ง ดังนั้นจึงมีข้อบกพร่องร่วมกันในโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำงานซ้ำซ้อนบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ต้นทุนที่สูงมากในการรักษาโครงสร้างการจัดการ

ในแผนกตามกฎโครงสร้างพนักงานเชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรพวกมันเสี่ยงที่จะทำซ้ำชะตากรรมของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ เป็นไปได้ที่จะรวบรวมแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างการกำกับดูแลแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวได้เริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายยุค 70 เมื่อในด้านหนึ่ง การสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการได้ทำให้การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วระหว่างองค์กรและชีวิตต้องการประสิทธิภาพและคุณภาพของงานจากองค์กรและ ตอบสนองอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกคือความสามารถในการเปลี่ยนรูปร่างโดยปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง โครงสร้างต่างๆ ประเภทนี้ ได้แก่ การออกแบบ, เมทริกซ์ (โปรแกรม-เป้าหมาย), รูปแบบโครงสร้างกองพลน้อย ... เมื่อนำโครงสร้างเหล่านี้ไปใช้ จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน หากเรารักษาระบบการวางแผน ควบคุม การจัดสรรทรัพยากรรูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจบุคลากร ไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลของการดำเนินการตามโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นลบ

โครงสร้างการจัดการกองพลน้อย (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดระบบงานโดยคณะทำงาน (กลุ่ม) รูปแบบขององค์กรกองพลน้อยของงานเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงงานศิลปะของคนงาน แต่จากยุค 80 การใช้งานอย่างแข็งขันเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรเริ่มขึ้นในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับลำดับชั้น ประเภทของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการดังกล่าวคือ:

• งานอิสระของคณะทำงาน (กลุ่ม)
• การตัดสินใจอย่างอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวราบ
• การเปลี่ยนความสัมพันธ์ทางการบริหารที่เข้มงวดของระบบราชการด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• การมีส่วนร่วมของพนักงานจากแผนกต่าง ๆ เพื่อพัฒนาและแก้ไขปัญหางาน

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวของพนักงานอย่างเข้มงวดซึ่งมีอยู่ในโครงสร้างแบบลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นบนหลักการเหล่านี้ หน่วยงานสามารถคงไว้ (รูปที่ 4) หรือไม่อยู่ (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (สำหรับหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และหน้าที่ (สำหรับหัวหน้าคณะทำงานหรือทีมงานที่พวกเขาเป็นส่วนหนึ่ง) รูปแบบองค์กรนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน , ในหลาย ๆ ด้านมันใกล้เคียงกับ เมทริกซ์ ... ในกรณีที่สอง ไม่มีหน่วยการทำงานดังกล่าว เราจะเรียกมันอย่างถูกต้อง กองพลน้อย ... แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

มะเดื่อ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

มะเดื่อ 5. โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (กองพลน้อย)

ข้อดีของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• การลดจำนวนผู้บริหาร การปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรที่ยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มทำให้เกิดเงื่อนไขในการพัฒนาตนเอง
• ความเป็นไปได้ของการสมัคร วิธีที่มีประสิทธิภาพการวางแผนและการจัดการ
• ความต้องการผู้เชี่ยวชาญที่หลากหลายลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• ภาวะแทรกซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน);
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• คุณสมบัติและความรับผิดชอบสูงของบุคลากร
• ความต้องการสูงสำหรับการสื่อสาร

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรที่มีคุณวุฒิผู้เชี่ยวชาญระดับสูงพร้อมอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่เป็นหนึ่งในประเภทของโครงสร้างองค์กรที่แนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่เป็นตัวเป็นตนอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการบริหารโครงการ

หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นต้น และสิ้นสุด. สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน การประสานงานการกระทำของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะแยกส่วน ส่วนประกอบ รวมถึงพนักงาน ย้ายไปที่โครงการใหม่หรือถูกไล่ออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบ โครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับสิ่งต่อไปนี้: กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งไม่มีแผนกหนึ่ง (แผนก) ถาวร แต่สำหรับระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ความยืดหยุ่นสูง
• ลดขนาด ผู้บริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดที่สูงมากสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล และธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งต้องไม่เพียงแต่จัดการทุกขั้นตอนเท่านั้น วงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงสถานที่ของโครงการในเครือข่ายโครงการของ บริษัท
• การแบ่งทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการโต้ตอบของโครงการจำนวนมากในบริษัท
• ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นพิจารณาจากรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรม - เป้าหมาย)

โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงสองครั้ง: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าฝ่ายบริการด้านการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการ อีกด้านหนึ่ง ให้กับผู้จัดการโครงการ หรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ หน่วยงานที่เชื่อฟังพระองค์ชั่วคราวและในบางประเด็น ในเวลาเดียวกันการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าแผนกแผนกบริการโดยตรง สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน พวกเขาจะจัดทำโครงการ สำหรับกิจกรรมถาวร - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมเมทริกซ์ (โตโยต้า) แสดงในรูปที่ 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยจนถึงทุกวันนี้ ไม่เพียงแต่ใน Toyota แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ ทั่วโลกด้วย

สำนักงานของ โปรแกรมเป้าหมายดำเนินการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการสายงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการจัดตั้งคณะกรรมการสายงานด้านการประกันคุณภาพ ประธานคณะกรรมการจะแต่งตั้งตัวแทนฝ่ายบริหารคุณภาพ จากการปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงานแผนกอื่น 1-2 คน คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ ประเด็นหลักจะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างทีมเพื่อทำงานในแต่ละโครงการ คณะกรรมการคุณภาพกำหนดสิทธิและภาระผูกพันของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและกำหนดระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา เป็นประจำทุกเดือน คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การประกันคุณภาพและตรวจสอบสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ในขณะเดียวกัน คณะกรรมการไม่รับผิดชอบต่อการประกันคุณภาพ งานนี้แก้ไขได้โดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง เป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการที่จะรวมโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

มะเดื่อ 6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่ Toyota

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม) ให้ดีขึ้น
• การจัดการแบบวันต่อวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน
• เอกราชสัมพัทธ์ ทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการส่งเสริมการพัฒนาทักษะการตัดสินใจของพนักงาน วัฒนธรรมการจัดการ ทักษะทางวิชาชีพ
• ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละรายการของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่เป็นทางการในองค์กรมีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่มความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
• ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีในองค์กรที่มีระดับวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงเพียงพอ มิฉะนั้น การจัดการไม่เป็นระเบียบเป็นไปได้ (ที่โตโยต้า การดำเนินการตามโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิภาพของการดำเนินการตามแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์โดยการปฏิบัติของโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งงานตามหน้าที่ระหว่างปัจเจกบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)จุดมุ่งหมายที่เกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการ ( แนวปฏิบัติ). พฤติกรรมนี้หรือว่าเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อการผลิตสินค้าและการให้บริการ ( ปริมาณผลผลิต) ซึ่งสำหรับผู้บริโภคควรมีมูลค่ามากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ได้แก่ กำลังแรงงาน, วัสดุ, พลังงาน, สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตและ เงินสด... สิ่งนี้ใช้กับองค์กรของรัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

ตามเนื้อผ้า โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ หน้าที่ถูกวาดด้วยสี่เหลี่ยมซึ่งตำแหน่งสัมพัทธ์ซึ่งแสดงให้เห็น ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ... อย่างไรก็ตาม มุมมองดังกล่าวของโครงสร้างองค์กรไม่มีข้อมูลใดๆ เกี่ยวกับต้นทุนว่ามีค่าใช้จ่ายเท่าใด และด้วยความช่วยเหลือขององค์กร จึงสามารถบรรลุผลลัพธ์บางอย่างได้ ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นของโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถรับได้บนพื้นฐานของเมทริกซ์ของประเภท ต้นทุน - ผลผลิตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด... ให้เราอธิบายสิ่งนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตสินค้าบางอย่าง

ข้อมูลผลิตภัณฑ์สามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจำแนกผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการสร้างความมั่นใจในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรเรียกว่า โปรแกรมและแสดงว่า P1, P2 ,. ... ... , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่ายสินค้า การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2,..., Om) คือ การซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย และการตลาดของผลิตภัณฑ์

บริการ- เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการจัดหาโปรแกรมหรือดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2,..., Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล แผนก การซ่อมบำรุง, กรมการระงับข้อพิพาทแรงงาน, ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายบุคคล, บริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและภายในกรอบของการดำเนินการสำหรับการนำไปใช้นั้นสามารถแสดงได้ดังรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทที่แยกจากกันสามารถใช้ได้โดยตรงกับกิจกรรมประเภทเดียวกัน โปรแกรม และกิจกรรมประเภทอื่นๆ เช่นเดียวกับผู้บริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นส่วนบุคคลได้ ตัวอย่างเช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม / กิจกรรม	Р1	P2	. . .	Pk
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
. . . .
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
บริการ SM

มะเดื่อ 7. แผนผังปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมและโปรแกรม

หน่วยบริโภค / หน่วยบริโภค	การดำเนินการ Q1	การดำเนินการ Q2	. . . .	การดำเนินการ Qm	บริการ S1	S2	. . . .	Sn
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. แผนผังปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถทำรายละเอียดของกิจกรรมของกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน ส่วนประกอบย่อย และการประกอบ ซึ่งแต่ละส่วนสามารถแบ่งออกเป็นการดำเนินการที่มีขนาดเล็กลงได้

หากจำนวนของโปรแกรม ตลอดจนกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม (การดำเนินงานและบริการ) มีขนาดใหญ่มากจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในฟังก์ชันการจัดการเฉพาะ (ภาพที่ 9) อาจต้องมีจุดโฟกัสหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งหน่วยสำหรับแต่ละสายกิจกรรม ในกรณีที่มีผู้ประสานงานจำนวนมากเกินไป สามารถใช้ผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานที่สูงขึ้นได้ ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึง อย่างแม่นยำการประสานงาน, แต่ไม่การจัดการ). ในการดำเนินการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยประสานงานและผู้จัดการก็เพียงพอแล้ว

มะเดื่อ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางอย่างถูกกำหนดไว้ในโปรแกรมและหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ ประเภทผู้บริโภค พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ แหกคอกการใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมของแผนภาพปริมาตรของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ที่บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับอิทธิพลจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโครงการและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจที่พวกเขาเป็นตัวแทน ในอนาคต หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกสามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลดังกล่าวพร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพที่สมบูรณ์ของประสิทธิภาพของโปรแกรมของตนในพื้นที่ให้บริการทั้งหมดและในแต่ละภูมิภาค ซึ่งช่วยให้เขาจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ตามภูมิภาคต่างๆ ได้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของตัวกลางภายนอก สามารถใช้เกณฑ์อื่นได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น องค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ ควรมีตัวแทนไม่ใช่ตามภูมิภาค แต่ตามอุตสาหกรรม (อาจเป็นยานยนต์ การบินและอวกาศ เครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรสาธารณูปโภคสามารถกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแยกความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่พิจารณาแล้วมีบางอย่างที่เหมือนกันกับที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม อย่างหลังมักจะเป็นสองมิติและขาดคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่กล่าวถึง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของเงินทุน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเหมือนกัน: พนักงานของแผนกปฏิบัติการอยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง ซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ นี่คือการขาดองค์กรเมทริกซ์ที่พบบ่อยที่สุดซึ่งเป็นสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการทำงาน"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาในองค์กรเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานที่ผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลลัพธ์จะปฏิบัติต่อพวกเขาเสมือนเป็นลูกค้าภายนอก และรายงานต่อผู้จัดการส่วนงานเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ ต้องใช้การประเมินคุณภาพงานของตนโดยผู้จัดการโครงการ ตำแหน่งของบุคคลที่เป็นผู้นำทีมงานที่ทำงานในนามของโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องจัดการกับเขาในฐานะลูกค้า

NS โครงสร้างองค์กรและเงินทุนของโครงการการระดมทุนของโปรแกรมที่ใช้กันทั่วไป (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับการทำงานของหน่วยและโปรแกรมเท่านั้น มันไม่เกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรและทางเลือกสำหรับหน่วยโปรแกรม หรือการกำหนดให้หน่วยปฏิบัติงานเพื่อพิชิตตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยย่อ การให้เงินทุนสนับสนุนโครงการโดยทั่วไปไม่ได้เจาะจงเฉพาะองค์กร และไม่ส่งผลต่อความยืดหยุ่นขององค์กร วิธีการจัดสรรเงินทุนระหว่างหน่วยงานรับประกันเฉพาะการดำเนินการของโปรแกรม ในขณะที่ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินการมีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณสามารถรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินแบบดั้งเดิมและนอกจากนี้ยังมีอีกจำนวนหนึ่ง

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภายในและภายนอก สิ่งนี้ทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นส่วน ๆ ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่ต้องการในราคาที่แข่งขันได้และให้บริการที่ผู้บริโภคต้องการ โครงสร้างนี้สร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์หรือไม่แสวงหาผลกำไร (ไม่แสวงหาผลกำไร) และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เพราะว่า หน่วยโครงสร้าง"หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน สามารถขยาย ลดทอน ขจัดหรือแก้ไขในทางใดทางหนึ่ง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละส่วนย่อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของส่วนย่อยอื่น ซึ่งทำให้หน่วยงานบริหารประเมินและตรวจสอบกิจกรรมของส่วนย่อยได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของผู้บริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติขัดขวางการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโปรแกรมไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการซึ่งบางครั้งขั้นตอนกลายเป็นจุดจบในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งไปสู่จุดสิ้นสุดมากกว่าวิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะเฉพาะโดยการอยู่ใต้บังคับบัญชาของปลายสู่หมายถึง

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรแบบเดิม แต่ก็ยังไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ ด้วยตัวของมันเอง องค์กรที่มีโครงสร้างเช่นนี้ไม่ได้รับประกันว่างานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับล่าง แต่ช่วยอำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับเรื่องนี้ช่วยให้คุณ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของความคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถของ องค์กรต่างๆ เป็นสถานการณ์ที่ควรมีส่วนทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นระบบการจัดการที่มีการจัดการคนเดียวในทุกระดับ

ลักษณะเฉพาะ:

· เกิดขึ้นจากการสร้างอุปกรณ์ควบคุมจากหน่วยงานย่อยร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเท่านั้น

· ที่หัวหน้าของแต่ละแผนกคือผู้นำ ที่มีพลังอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา โดยมุ่งเน้นที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดอยู่ในมือของเขา ผู้นำเองเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้นำระดับบนสุด

· ในโครงสร้างเชิงเส้น การแบ่งระบบการจัดการออกเป็นส่วนที่เป็นส่วนประกอบจะดำเนินการตามเกณฑ์การผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต ลักษณะทางเทคโนโลยี ความกว้างของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

ด้วยโครงสร้างดังกล่าว หลักการของการจัดการคนเดียวจึงถูกสังเกตได้มากที่สุด: คนหนึ่งจดจ่ออยู่กับการจัดการชุดปฏิบัติการทั้งหมดในมือของเขา ผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว คณะผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์สั่งการใด ๆ แก่ผู้บังคับบัญชาโดยเลี่ยงหัวหน้างานโดยตรง

· โครงสร้างนี้ถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ทำการผลิตอย่างง่าย โดยไม่มีความสัมพันธ์ในวงกว้างระหว่างองค์กรต่างๆ

· ความสามัคคีและความชัดเจนของการจัดการ

· การประสานงานการดำเนินการของนักแสดง

· ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

· ความเร็วของปฏิกิริยาตอบสนองต่อคำสั่งโดยตรง;

· ใบเสร็จรับเงินโดยผู้ดำเนินการตามคำสั่งและภารกิจที่ประสานกัน พร้อมทรัพยากร

·ความรับผิดชอบส่วนตัวของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของแผนกของเขา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

· ข้อกำหนดสูงสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและกิจกรรมที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจำกัดความสามารถของผู้จัดการในการ ธรรมาภิบาล;

· ผู้จัดการระดับบนสุดล้นเกิน, ข้อมูลจำนวนมาก, การไหลของเอกสาร, ผู้ติดต่อหลายคนกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ;

· แนวโน้มที่จะเทปแดงเมื่อต้องรับมือกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับหลายแผนก

ขาดการเชื่อมโยงการวางแผนและการเตรียมการ การตัดสินใจของผู้บริหาร.

แผนภาพคลาสสิกของการจัดระเบียบเชิงเส้นของโครงสร้างการจัดการแสดงในรูปที่ 12.

ข้าว. 12. แผนผังโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ

โครงสร้างการทำงานขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามพื้นที่ของการจัดการ อันที่จริง แผนกหนึ่งมีผู้จัดการอาวุโสหลายคน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการร้านที่มีโครงสร้างดังกล่าวจะมีหัวหน้าแผนกการจัดหา การขาย การวางแผน ค่าตอบแทน ... แต่ผู้จัดการเหล่านี้แต่ละคนมีสิทธิ์ที่จะมีอิทธิพลเฉพาะในด้านกิจกรรมของเขาเท่านั้น ด้วยโครงสร้างการทำงาน ฝ่ายต่างๆ จะได้รับการจัดสรรตามหน้าที่และภารกิจเฉพาะ หากขนาดขององค์กรมีความสำคัญ หน่วยการทำงานจะถูกแบ่งออกเป็นโครงสร้างที่เล็กกว่า ซึ่งเรียกว่าหน่วยรอง

ลักษณะเฉพาะ:

หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่งมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะของผู้บริหารทุกระดับ

การปฏิบัติตามคำแนะนำของอวัยวะหน้าที่แต่ละส่วนภายใน ความสามารถบังคับสำหรับหน่วยการผลิต

โซลูชั่นสำหรับ เรื่องทั่วไปเป็นที่ยอมรับในคณะ;

ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมาก เนื่องจากแทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจประสิทธิภาพของทุกหน้าที่ สำนักงานใหญ่ของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจึงปรากฏขึ้น

โครงสร้างนี้มุ่งเป้าไปที่การทำงานประจำที่ซ้ำซากจำเจอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่ต้องการการตัดสินใจในทันที

ใช้ในการจัดการองค์กรที่มีการผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่ เช่นเดียวกับกลไกทางเศรษฐกิจที่มีต้นทุนสูง เมื่อการผลิตมีความอ่อนไหวต่อความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีน้อยที่สุด

ข้อดี:

· ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามหน้าที่เฉพาะ

ปลดผู้จัดการสายงานจากการแก้ปัญหาพิเศษมากมายและขยายโอกาสให้กับ การจัดการการดำเนินงานการผลิต;

· มีการสร้างพื้นฐานสำหรับการใช้การปรึกษาหารือของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการทำงาน ความต้องการผู้เชี่ยวชาญในวงกว้างจะลดลง

ข้อบกพร่อง:

· ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ

· ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

· ขาดความเข้าใจซึ่งกันและกันและความสามัคคีของการกระทำระหว่างบริการหน้าที่;

· ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานเนื่องจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

· ความซ้ำซ้อนและความไม่สอดคล้องกันของคำสั่งและคำสั่งที่พนักงานได้รับ เนื่องจากหัวหน้าสายงานและแผนกเฉพาะทางแต่ละแห่งให้ความสำคัญกับคำถามของตนเป็นอันดับแรก

แผนภาพคลาสสิกของโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของการจัดการแสดงในรูปที่ 13.

นักแสดง

ข้าว. 13. ไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรหน้าที่ของการจัดการ

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่พบได้บ่อยที่สุด ขึ้นอยู่กับหลักการของการสร้างและเชี่ยวชาญกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การผลิต, การตลาด, การเงิน , บุคลากร ฯลฯ ) สำหรับแต่ละคน พลังแนวตั้งจะถูกสร้างขึ้นที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

ลักษณะเฉพาะ:

· จัดให้มีการแบ่งงานด้านการจัดการ ซึ่งจะมีการเรียกการเชื่อมโยงการจัดการเชิงเส้นตรงเพื่อสั่งการ และหน้าที่ - เพื่อให้คำแนะนำ ช่วยในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและการเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผนงานที่เหมาะสม

· หัวหน้าแผนกปฏิบัติการ (การตลาด การเงิน วิจัยและพัฒนา บุคลากร) มีอิทธิพลต่อแผนกการผลิตอย่างเป็นทางการ ตามกฎแล้วพวกเขาไม่มีสิทธิ์ที่จะออกคำสั่งกับพวกเขาอย่างอิสระ

บทบาทของบริการตามหน้าที่แตกต่างกันไปตามขนาด กิจกรรมทางเศรษฐกิจและโครงสร้างการจัดการของบริษัทโดยรวม

บริการด้านการทำงานให้ทั้งหมด ฝึกอบรมทางเทคนิคการผลิต เตรียมทางเลือกในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการผลิต

ศักดิ์ศรี:

ปลดผู้จัดการสายงานจากปัญหาการวางแผนมากมาย การคำนวณทางการเงิน, การสนับสนุนด้านวัสดุและทางเทคนิค ฯลฯ ;

· การสร้างความสัมพันธ์ "ผู้จัดการ-ลูกน้อง" บนบันไดแบบลำดับชั้น ซึ่งพนักงานแต่ละคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการเพียงคนเดียว

ข้อบกพร่อง:

· แต่ละลิงก์สนใจที่จะบรรลุเป้าหมายที่แคบ ไม่ใช่เป้าหมายโดยรวมของบริษัท

· ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างหน่วยการผลิต

· ระบบปฏิสัมพันธ์แนวตั้งที่พัฒนาไปมากเกินไป

· การสะสมในระดับสูงสุดของอำนาจในการแก้ปัญหาพร้อมกับชุดของงานปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ (อันเป็นผลมาจากการเชื่อมโยงแนวตั้ง "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา")

ไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงขององค์กรแสดงในรูปที่ สิบสี่

	บริการทางกฎหมาย				ภาคการวิจัยทางสังคมวิทยา

S L U W W S

ดิวิชั่น

ข้าว. 14. ไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง.

โครงสร้างกองคือการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบและบล็อกตามประเภทของสินค้าหรือบริการ กลุ่มลูกค้า หรือภูมิภาค องค์กรนี้ทำหน้าที่เป็นกลุ่มขององค์กรย่อยหลายแห่ง แต่ละคนดำเนินการเวิร์กโฟลว์ตาม ทรัพยากรของตัวเองและพนักงานของเราเอง

ลักษณะเฉพาะ:

· ความต้องการโครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มเกิดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความหลากหลายของกิจกรรม ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี

· บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าหน่วยงาน แต่เป็นผู้จัดการที่ดูแลหน่วยการผลิต

· โครงสร้างองค์กรตามแผนกดำเนินการตามกฎเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลลัพธ์ (ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์) ตามการปฐมนิเทศลูกค้าตามภูมิภาคที่ให้บริการ

· หัวหน้าหน่วยงานบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต

· ผู้ช่วยหัวหน้าฝ่ายผลิตควบคุมกิจกรรมการบริการตามหน้าที่ในโรงงานทุกแห่งของแผนก ประสานงานกิจกรรมในแนวนอน

ศักดิ์ศรี:

· การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นของการผลิตกับผู้บริโภค เร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

· ปรับปรุงการประสานงานของงานในส่วนย่อยเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคคลคนเดียว

· เกิดขึ้นในหน่วย ความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัทขนาดเล็ก

ข้อบกพร่อง:

· การเติบโตของลำดับชั้น แนวดิ่งของการจัดการ

· ความซ้ำซ้อนของหน้าที่การจัดการในระดับต่างๆ นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการรักษาพนักงานฝ่ายบริหาร

· สำเนางานของหน่วยงานต่างๆ

แผนภาพโครงสร้างการแบ่งแบบคลาสสิกแสดงในรูปที่ 15. โครงสร้างกองพลทั่วโลกแสดงในรูปที่ สิบหก .

A, B, C, D - ผลิตภัณฑ์ ภูมิภาค กลุ่มผู้บริโภค

ข้าว. 15. โครงร่างคลาสสิกของโครงสร้างการแบ่งส่วน

ก) โครงสร้างผลิตภัณฑ์ทั่วโลก: A1, B1, B1 - ผลิตภัณฑ์

A1, B2, B2 - ภูมิภาค

b) โครงสร้างภูมิภาคทั่วโลก: A1, B1, B1 - ภูมิภาค

A2, B2, B2 - ผลิตภัณฑ์

ข้าว. 16. โครงสร้างกองพลทั่วโลก

คุณสมบัติที่โดดเด่นของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงจากส่วนย่อย:

ฟังก์ชันเชิงเส้น	กองพล
จัดหางานเฉพาะทางที่ควบคุมโดยแผนงานและงบประมาณ	การกระจายการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจแบบกระจายศูนย์ด้วยการประเมินผลลัพธ์และการลงทุนแบบรวมศูนย์
มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง	มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
โปรโมชั่น การผลิตที่มีประสิทธิภาพสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐาน	เหมาะสำหรับเงื่อนไขการกระจายความเสี่ยงตามผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาค
ประหยัดค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ	เน้นการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน
ให้ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของฟังก์ชันและความสามารถ	สร้างเงื่อนไของค์กรสำหรับแนวทางสหวิทยาการ
เน้นการแข่งขันด้านราคา	พวกเขาประสบความสำเร็จในการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคา
ออกแบบมาเพื่อใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่และตลาดที่มีอยู่	มุ่งเน้นการพัฒนาตลาดใหม่และเทคโนโลยีใหม่
ความเชี่ยวชาญด้านการผลิตที่เกินความสามารถของการวางแผนจากส่วนกลาง	การแทรกแซงระดับสูงสุดขององค์กรเพื่อเสริมสร้างการประสานงานของหน่วยงานและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินกิจกรรม
การแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วด้วยความสามารถของบริการเดียว	แก้ปัญหาข้ามสายงานที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว
การบูรณาการในแนวดิ่ง มักจะเกินความสามารถเต็มที่ของแผนกเฉพาะทาง	การกระจายการลงทุนภายในองค์กรหรือการได้มาซึ่งลิงก์ภายนอกองค์กร

โครงสร้างพนักงานเชิงเส้นเป็นครั้งแรกที่แนวคิดของสำนักงานใหญ่ถูกนำมาใช้ในกองทัพ อเล็กซานเดอร์มหาราช... แนวคิดหลักคือการแบ่งเจ้าหน้าที่ออกเป็นสองกลุ่ม: ผู้วางแผนการต่อสู้และผู้จัดการของทหาร เจ้าหน้าที่กลุ่มแรกเป็นผู้ช่วยเจ้าหน้าที่อาวุโส กลุ่มที่สองประกอบด้วยเจ้าหน้าที่ต่อสู้ โครงสร้างพนักงานสายงานเป็นโครงสร้างเชิงเส้น เสริมด้วยหน่วยงานเฉพาะเพื่อเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน่วยเหล่านี้ไม่มีระดับการจัดการที่ต่ำกว่า พวกเขาไม่ได้ทำการตัดสินใจ งานของพวกเขาคือวิเคราะห์ทางเลือกและผลที่ตามมาของการตัดสินใจของผู้นำคนใดคนหนึ่งซึ่งแนบหน่วย "สำนักงานใหญ่" นี้ไว้

ตัวอย่างของหน่วยงานดังกล่าว ได้แก่ สำนักคำนวณ ฝ่ายกฎหมาย หรือกลุ่มวิจัย สำนักงานใหญ่แบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:ให้คำปรึกษา บริการ และส่วนบุคคล เครื่องมือที่ปรึกษาประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญในด้านกิจกรรม (กฎหมาย เทคโนโลยี เศรษฐศาสตร์ ...) เครื่องมือบริการรับรองกิจกรรมของหัวหน้าในพื้นที่เสริม อาจเป็นกลุ่มสนับสนุนการประชาสัมพันธ์ วิเคราะห์กระแสตอบรับ ตรวจทานเอกสาร ... เครื่องใช้ส่วนตัวเป็นเครื่องมือบริการชนิดหนึ่ง ประกอบด้วยเลขา ผู้ช่วย ผู้ช่วย ... เครื่องมือส่วนบุคคลมักไม่มีอำนาจที่เป็นทางการ แต่มีอำนาจมาก โดยการกรองข้อมูล พนักงานของเครื่องมือส่วนบุคคลสามารถควบคุมการเข้าถึงผู้จัดการ

การจัดตามหน่วยงานใช้หลักการพื้นฐานของนโยบายธุรกิจแบบครบวงจรได้เป็นอย่างดี มีความสามารถในการปรับตัวมากกว่าโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง อย่างไรก็ตามบางครั้งกิ่งก้านก็มีขนาดใหญ่และมีข้อเสียของโครงสร้างที่รก

โครงสร้างของธุรกิจเชิงกลยุทธ์เดียวจินตนาการถึงความเข้มข้นใน โครงสร้างการผลิตเฉพาะหน่วยการจัดการเชิงเส้น (การผลิต) เท่านั้นที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการผลิตในปัจจุบัน ในขณะเดียวกัน งานสนับสนุนทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ในแผนกทั่วไปในระดับโครงสร้างการจัดการภายใต้ผู้อำนวยการทั่วไป โครงสร้างนี้ช่วยให้คุณจัดระเบียบการจัดการโดยมุ่งเน้นที่เป้าหมายทั่วไปของกิจกรรม อย่างไรก็ตาม การใช้งานจะสะดวกที่สุดสำหรับการผลิตจำนวนมากตามกระบวนการผลิตในสายการผลิต

โครงสร้างเมทริกซ์เป็นความพยายามที่จะใช้ข้อดีของสองตัวเลือกก่อนหน้านี้สำหรับโครงสร้างการจัดการ (ธุรกิจเชิงกลยุทธ์แบบแบ่งส่วนและแบบรวมเป็นหนึ่ง) มีการแนะนำผู้จัดการสองคนสำหรับแต่ละหน่วยการจัดการ หนึ่งสำหรับโปรไฟล์การผลิต ที่สองสำหรับการทำงาน โรงงานผลิตแต่ละแห่งมีแผนกการจัดการเต็มรูปแบบ แต่แต่ละแห่งจะรวมอยู่ในแผนกการจัดการที่สอดคล้องกันเพียงแผนกเดียว ตัวอย่างเช่นปรากฎว่าพนักงานของแผนกเดียวจัดหาอุปทานซึ่งหัวหน้าเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการทั่วไป มีการสังเกตการวางแนวระเบียบวิธีที่สม่ำเสมอสำหรับพนักงานทุกคนในแผนก

อย่างไรก็ตาม แผนกนี้ประกอบด้วยกลุ่มพนักงาน ซึ่งแต่ละคนได้รับมอบหมายให้เป็นหนึ่งในโรงงานผลิตและในขณะเดียวกันก็รายงานต่อหัวหน้าแผนก ซึ่งอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการทั่วไป หน้าที่การจัดการอื่น ๆ ถูกจัดระเบียบในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์คือการใช้ทรัพยากรที่จำกัดอย่างยืดหยุ่น ประสิทธิภาพในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะภายนอก คุณสมบัติของผู้จัดการระดับสูง ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์- ความซับซ้อนของมัน ปัญหาเกิดขึ้นเนื่องจากการกำหนดอำนาจแนวตั้งและแนวนอน การเกิดขึ้นของแนวโน้มต่ออนาธิปไตยของพนักงานทั่วไป ผู้จัดการการรายงานแบบคู่อาจได้รับคำแนะนำที่ขัดแย้งกันและต้องค้นหาวิธีการประนีประนอม ประสิทธิผลของการทำงานของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์นั้นพิจารณาจากความชัดเจนของเป้าหมายที่ตั้งไว้และความเข้าใจในทุกระดับ

โครงสร้างโปรแกรมเป้าหมาย- นี่เป็นโครงสร้างชั่วคราวของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกและพนักงานแต่ละคนโดยมุ่งเน้นที่การแก้ปัญหาเฉพาะ ในโครงสร้างดังกล่าว จะกำหนดระยะเวลาของการดำเนินการและองค์ประกอบของกิจกรรม เป้าหมายที่ตั้งไว้ และการจัดหาทรัพยากร องค์กรใช้การจัดการโปรแกรมเป้าหมายเมื่อเกิดสถานการณ์ที่ไม่มีแอนะล็อกในอดีตและออกจากโหมดการทำงานแบบเดิม สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเหตุฉุกเฉิน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การเอาชนะวิกฤต การเข้าสู่ตลาดการขายใหม่ การควบคุมแบบตั้งโปรแกรมเป้าหมายจะดำเนินการภายในกรอบของระบบควบคุมหลัก ในเวลาเดียวกัน มีการจัดสรรชุดกิจกรรมพิเศษที่ประกอบเป็นคอมเพล็กซ์เป้าหมายเดียว มีการสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาชั่วคราวพิเศษของแผนกและพนักงานแต่ละคน

เมื่อออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร ต้องคำนึงว่าโครงสร้างใดๆ ขึ้นอยู่กับเสาหลักที่แสดงในรูปที่ 16. ในทฤษฎีการจัดองค์กร มีขั้นตอนต่อไปนี้ของการออกแบบโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 17) มีข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 18) และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพของการจัดการ (รูปที่ 19)

ข้าว. 16. เสาหลักของโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ข้าว. 17. ขั้นตอนการออกแบบโครงสร้างองค์กร

ข้าว. 18. ข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างองค์กร

ข้าว. 19. หลักการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ.

องค์กรที่ดำเนินการตามกระบวนการต่างๆ เช่น การกำหนดเวลา ขอบเขตและลำดับงาน การแบ่งงานและการจัดหาทรัพยากร จำเป็นต้องใช้ความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบของระบบการจัดการ ด้วยเหตุนี้จึงมีการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรแบ่งออกเป็นสองประเภท: ลำดับชั้นและอินทรีย์

โครงสร้างลำดับชั้นแสดงถึงลำดับชั้นที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การจัดการมาจากศูนย์เดียว การแบ่งหน้าที่อย่างเข้มงวดของพนักงาน คำจำกัดความที่ชัดเจนของสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงาน

พิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างแบบลำดับชั้น:

1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นตรงเหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กและองค์กรที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง สภาพแวดล้อมภายนอก.

สำหรับการกำจัด จุดอ่อนโครงสร้างที่คุณต้องการ:

กำหนดขอบเขตความสามารถของผู้นำรองและมอบอำนาจที่เหมาะสมให้กับพวกเขา

เพื่อบรรเทาผู้จัดการสายงาน แนะนำหน่วยพนักงาน - ผู้ช่วยที่จะมอบหมายหน้าที่บางอย่าง

เพื่อขจัดปัญหาการเปลี่ยนความรับผิดชอบ จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารในแนวนอนระหว่างผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างประเภทนี้มักใช้ในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตั้ง

2. โครงสร้างการจัดการหน้าที่

โครงสร้างการทำงานมักใช้สำหรับงานเฉพาะทางจำนวนมากในองค์กร

วิธีกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้าง:

ในกรณีที่ละเมิดหลักการจัดการคนเดียว ความรับผิดชอบของนักแสดงจะลดลง ปัญหานี้ต้องแก้ไขด้วยการแนะนำระบบแรงจูงใจและการจัดทำงบประมาณ

จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการสายงานให้ชัดเจน ให้สิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระภายใต้ความสามารถของตน ตลอดจนการวางแผนกิจกรรมที่ชัดเจน

โครงสร้างเชิงเส้นและการทำงานในรูปแบบที่บริสุทธิ์ไม่ได้ใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ใด ๆ ในรัสเซียและในโลก

3. โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นตรงเหมาะสำหรับบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ โครงสร้างนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารในแนวนอน

โครงสร้างนี้มีผลเมื่อ:

งานและหน้าที่การจัดการไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง

การผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่เกิดขึ้นโดยใช้ระบบการตั้งชื่อที่จำกัด

การผลิตมีความอ่อนไหวน้อยที่สุดต่อความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

สภาพภายนอกมีเสถียรภาพ

โครงสร้างนี้ถูกใช้โดยธนาคารอุตสาหกรรมและรัฐวิสาหกิจ นอกจากนี้ยังมีประสิทธิภาพร่วมกับโครงสร้างอื่นๆ

เพื่อเอาชนะจุดอ่อนของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นจำเป็นต้องกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบอย่างชัดเจนระหว่างผู้นำสายงานและหัวหน้างาน

ระบบเชิงเส้นตรงในตัวอย่างของธนาคาร OJSC AK BARS:

แหล่งที่มา : ธนาคาร OJSC "Ak Bars" akbars.ru

ในสภาพสมัยใหม่ โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตามกฎแล้วส่วนใหญ่จะใช้โดยองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางและแทบไม่มีในบริษัทข้ามชาติ สำหรับบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง แนวทางการแบ่งส่วนมีความเกี่ยวข้อง

4. ระบบการจัดการกอง

โครงสร้างการแบ่งกลุ่มเหมาะสำหรับองค์กรที่มีการผลิตที่หลากหลายหรือมุ่งเน้นการดำเนินการที่แตกต่างกัน

เป็นครั้งแรกที่โครงสร้างนี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัท "เจเนอรัล มอเตอร์ส " ความจำเป็นในการดำเนินการโครงสร้างดังกล่าวเกิดจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดของบริษัท ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี ตลอดจนกิจกรรมที่หลากหลาย ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นทำให้ไม่สามารถควบคุมจาก ศูนย์เดียว.

เพื่อให้ข้อบกพร่องของโครงสร้างนี้ราบรื่นขึ้น จำเป็นต้องมีการกำหนดหน้าที่ที่ชัดเจนสำหรับแต่ละแผนกขององค์กร

ระบบกองตามตัวอย่างของ บริษัท น้ำมัน OJSC Rosneft:

แหล่งที่มา : OJSC "NK" Rosneft ", rosneft.ru

บางครั้งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนขั้นตอนการพัฒนาและการตัดสินใจช้าลงในโครงสร้างแบบลำดับชั้น สำหรับกรณีที่องค์กรไม่สามารถโต้ตอบอย่างมีประสิทธิภาพได้อีกต่อไป สิ่งแวดล้อมโครงสร้าง adhocratic (อินทรีย์) ได้รับการพัฒนา

ในส่วนที่สองของบทความเราจะมาดูที่ โครงสร้างองค์กรอินทรีย์.

• ไปข้างหน้า>

รูปแบบและวิธีการดำเนินการตามหลักการของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้น ตามระดับ (ระดับ) ของการสร้างความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการ โครงสร้างสองคลาสมีความโดดเด่น:

• กลศาสตร์หรือระบบราชการเสี้ยมตามประเภทของการรวมศูนย์
• แบบอินทรีย์หรือแบบปรับตัวได้หลายมิติโดยอิงจากการผสมผสานระหว่างการรวมศูนย์และการบูรณาการแบบอิสระ

โครงสร้างเสี้ยมแบบกลไก (ระบบราชการ)

ความมั่นคงและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างระบบราชการสำหรับการจัดการองค์กรอยู่แล้วในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• การแบ่งงานที่ชัดเจนซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและปฏิบัติตามเขา
• การปรากฏตัวของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานที่เป็นทางการทั่วไปซึ่งทำให้มั่นใจในการปฏิบัติงานของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
• การแสดงตัวตนที่เป็นทางการของเจ้าหน้าที่ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่;
• รับสมัครอย่างเคร่งครัดตาม ข้อกำหนดคุณสมบัติ; การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการแบบเสี้ยมประกอบด้วย: โครงสร้างเชิงเส้นตรง, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่เชิงเส้น, แบบสายงาน, โครงสร้างองค์กรแบบกองพล

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของการจัดการคนเดียวและการรวมศูนย์ จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้นำคนหนึ่งของหน้าที่การจัดการทั้งหมด อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาในฐานะการจัดการคนเดียวของหน่วยรองทั้งหมด (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้น ลำดับชั้นเป็นที่ประจักษ์อย่างชัดเจน: ที่หัวของแต่ละหน่วยโครงสร้างเป็นผู้นำ กอปรด้วยอำนาจทั้งหมด ใช้ความเป็นผู้นำเพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา และมุ่งเน้นที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดอยู่ในมือของเขา

ในการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวในแต่ละครั้ง ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการจะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบทีละวัตถุ ซึ่งแต่ละคนทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการวัตถุนี้

เนื่องจากในการตัดสินใจของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นนั้นจะถูกส่งผ่านเป็นลูกโซ่จากบนลงล่าง และผู้จัดการระดับการจัดการที่ต่ำกว่านั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเขา ลำดับชั้นของผู้นำขององค์กรนี้จึงถูกสร้างขึ้น ( ตัวอย่างเช่น หัวหน้าส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าคนงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ หลักการของการจัดการคนเดียวคือการดำเนินการ สาระสำคัญคือการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และหัวหน้าแต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างดังกล่าวทำงานในองค์กรขนาดเล็กและขนาดใหญ่ - ที่ระดับการจัดการต่ำสุด (ส่วน ทีม ฯลฯ)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตาราง 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการจัดการ ประสานงานการกระทำของนักแสดง บริหารจัดการง่าย (ช่องทางเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของแผนกของเขา	มีความต้องการผู้นำสูง ซึ่งต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างครอบคลุมเพื่อให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลในทุกหน้าที่การจัดการ ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการวางแผนและการเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลระดับกลางมีมากเกินไปเนื่องจากการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาและองค์กรระดับสูง การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างหน่วยงานในระดับเดียวกัน ความเข้มข้นของอำนาจในระดับสูงสุดของรัฐบาล

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยหน้าที่ถูกสร้างขึ้น มีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม ลิงค์เชิงเส้นแตกต่างจากลิงค์ที่ใช้งานได้โดยการรวมฟังก์ชั่นการจัดการออบเจ็กต์ ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการใช้งานฟังก์ชั่นบางอย่างในประเด็นเฉพาะนั้นได้รับความไว้วางใจจากผู้เชี่ยวชาญเช่น ผู้ปกครอง (หรือนักแสดง) แต่ละคนมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงาน บางชนิดกิจกรรมการจัดการ ในองค์กรตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนการบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการจัดการองค์กรจึงถูกแบ่งออกโดยเริ่มจากระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการหน้าที่ (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการระดับสากลที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติงานด้านการจัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบทิศทางที่แน่นอน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและการรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างแผนกโครงสร้าง จัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแต่ละส่วนเชิงเส้น ระดับต่ำผู้จัดการระดับสูงหลายคนใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 11.2.

ตาราง 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) บรรเทาผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการและการดำเนินการจัดการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมกันในประสิทธิภาพของฟังก์ชันการจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจของการดำเนินงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยการทำงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มของการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างหยุดนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความยากลำบากในการแบ่งปันอำนาจ (หลายหลากของการอยู่ใต้บังคับบัญชา)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การขยายขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในสร้างเงื่อนไข ตลอดจนความจำเป็นในการยอมรับ โซลูชั่นแบบบูรณาการมุ่งปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายใน การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่ความแตกต่างเชิงลึกของโครงสร้าง (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยองค์กร)

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดความได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างของโครงสร้างที่มีอยู่ในบริษัทขนาดใหญ่ต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (เศรษฐกิจ) ของกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าประโยชน์ของการใช้คณะกรรมการในงานดังกล่าวที่จำเป็นต้องมีการประสานงานการดำเนินการของหน่วยงานการจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบ และการพัฒนาตารางการทำงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทต่าง ๆ เช่น เครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่เน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ มีส่วนร่วม การปกครองแบบเผด็จการ ปัญญา องค์กรฝึกอบรม บริษัทหมุนเวียน ฯลฯ กำลังพัฒนา

การสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรแยกหน้าที่หลัก (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและพัฒนา) ระหว่างบริษัทคู่สัญญาแต่ละแห่ง โดยมีองค์กรหลักขนาดเล็กทำหน้าที่เป็นนายหน้า (ตัวกลาง) แผนผังองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงในรูปที่ 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นในหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารของการจัดการทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากมีบทบาทที่กระตือรือร้นและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เครือข่ายเป็นสมาคมขององค์กรโดยอาศัยความร่วมมือและความเป็นเจ้าของร่วมกันของหุ้นโดยสมาชิกในกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ บริษัทการค้าและการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรเสมือนหรือโครงสร้าง ต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม หุ้นส่วนในองค์กรเสมือนจริงแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

จุดเด่นขององค์กรเสมือนเครือข่ายแห่งอนาคตสามารถสรุปได้ดังนี้

1. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่แข็งแกร่ง
2. ร่วมกันพยายามที่จะตระหนักถึงโอกาสใหม่ ๆ
3. ขาดขอบเขตดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดของผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ ลูกค้า เป็นการยากที่จะระบุว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นที่ใดและอีกบริษัทหนึ่งสิ้นสุดที่ใด
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยตระหนักว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับอีกฝ่าย
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ของตนมาสู่สหภาพ องค์กรที่มีความทันสมัยในทุกด้านจึงสามารถสร้างขึ้นได้

ตาราง 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ศักดิ์ศรี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานที่ยืดหยุ่น ปรับตัวสูงตามความต้องการของตลาด ลดจำนวนระดับลำดับชั้น (สูงสุด 2-3 ระดับ) และตามความจำเป็นสำหรับผู้บริหาร	ขาดการควบคุมกิจกรรมของบริษัทโดยตรง ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่ต้องการ (หากผู้รับเหมาช่วงเลิกจ้างและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เพื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นทางเลือกแทนโครงสร้างองค์กรแบบเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบเดิม การจัดสรรหน่วยขององค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (พูดตามหลักการระดับภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์นี้หรือเกณฑ์นั้นมีผลบังคับในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในตัวบริษัทเอง (ขนาด ขนาดของกิจกรรม อื่นๆ ปัจจัยภายใน) โครงสร้างองค์กรของบริษัทเอง และหลักการจัดสรรแผนกที่มีอยู่ในปัจจุบัน สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่างเช่น ด้วยการเข้าถึงตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นแบบเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วนระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ด้วยพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก บริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างนี้เป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• ให้ กิจกรรมการผลิตทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิต บางชนิดผลิตภัณฑ์หรือบริการสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้การขาย (การกระจาย) ของผลิตภัณฑ์และให้บริการผู้บริโภคเฉพาะ

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (แผนก) ที่ดำเนินการทั้งสามหน้าที่: การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งสิ่งเหล่านี้อาจเป็นบริษัทอิสระ

สามารถรวมแผนกต่างๆ ไว้ในโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย และสามารถทิ้งไว้ได้ ความอยู่รอดของแผนกขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยธุรกิจที่เน้นที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกตามหน้าที่ (การผลิต คลังสินค้า พนักงาน การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับพวกเขา ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ มีความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคภายในและภายนอก ในทางกลับกัน ผู้บริโภคจะควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของแผนกอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการควบคุมและประเมินกิจกรรมของแผนก

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติมีดังนี้

• งบประมาณส่วนย่อยได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานย่อยเอง บริษัท ลงทุนเงินทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบสองมิติ เช่นเดียวกับในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ความเป็นผู้นำของกลุ่มคือหนึ่งเดียว
• หลายแผนกภายในองค์กรหลายมิติสามารถเป็นแบบหลายมิติได้เช่นกัน แผนกสามารถมีหลายมิติได้เช่นกัน แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ใช่หลายมิติก็ตาม (เช่น สำนักงานภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่องค์กรโดยรวมเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วน)
• ไม่จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระ สามารถสร้าง ชำระบัญชี หรือแก้ไขหน่วยได้
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ โดยจะจัดการกับทั้งการจัดหาและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มอิสระคือกำไรที่ได้รับ ทำให้การวิเคราะห์และการควบคุมกิจกรรมของกลุ่มง่ายขึ้น ลดความซับซ้อนของระบบราชการ และระบบการจัดการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงในตาราง 11.8.

ตาราง 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ศักดิ์ศรี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การลดระบบราชการและความเรียบง่ายของระบบการจัดการ การมุ่งสู่เป้าหมายไม่ได้หมายถึง การรวมเอกเทศของแผนกในวงกว้างเข้ากับการทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	ด้วยตัวมันเอง โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับรองประสิทธิภาพการทำงานของแผนก แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การต่อสู้เพื่อทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมโดยตรงเหนือหน่วย ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานของการจัดระเบียบแบบวงกลมคือลำดับชั้นในระบอบประชาธิปไตย ผู้นำไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เป็นผู้นำ ในทางตรงกันข้ามกับโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กรแบบดั้งเดิม องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจแบ่งแยกของผู้นำ ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนขององค์กรในการจัดการ การตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคนของ องค์กร. หลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้ผ่านลักษณะเฉพาะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลัก ๆ ก็คือการจัดตั้งสภารอบ ๆ ผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

แต่ละสภา นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าแผนกโครงสร้างอื่นๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ สมาชิกคณะกรรมการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่สมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือน การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารในปี 1992 โดย W. Davidow และ M. Malone "The Virtual Corporation"

องค์กรเสมือนเป็นเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัสดุ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรต่าง ๆ มารวมกันและรวมเข้าด้วยกันโดยใช้ เครือข่ายคอมพิวเตอร์... สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งเหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และการแนะนำสู่ตลาดอย่างรวดเร็ว องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์การทำงานของแผนกย่อยนั้นประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยและการสื่อสารโทรคมนาคม

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานเป็นทางเลือก การเชื่อมโยงเสมือนถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ กล่าวคือ เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความจำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์เฉพาะ ดำเนินโครงการ สร้างรายได้ แนวคิดขององค์กรเสมือนสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ โดยพื้นฐานและใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี “ตลาดภายใน” วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ พัฒนาจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปสู่โครงสร้างแบบเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมา ไปจนถึงเครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยธุรกิจ

แนวคิดของ "ตลาดในประเทศ" ตรงกันข้ามกับโครงสร้างแบบลำดับชั้นโดยสิ้นเชิง ด้านหนึ่งช่วยให้คุณใช้ศักยภาพของผู้ประกอบการภายในองค์กร ในทางกลับกัน มีข้อเสียของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการพื้นฐานขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระในวงกว้างของส่วนย่อย (ทั้งแบบเชิงเส้นและแบบเชิงหน้าที่) ส่วนย่อยถือเป็น "วิสาหกิจภายใน" ที่เป็นอิสระที่ซื้อและขายสินค้าและบริการ มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ภายในบริษัทและระหว่างบริษัท

มาดูหลักการของการก่อตัวและการทำงานขององค์กรที่มี "ตลาดภายใน" กัน:

1. การแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน หน่วยงานทั้งหมดจะถูกเปลี่ยนเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม

2. การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบทั่วไปการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจ

3. เป้าหมายการกระตุ้นการทำงานร่วมกัน

4. ทุกหน่วยงานมีหน้าที่รับผิดชอบในผลลัพธ์ และส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการที่สร้างสรรค์ แต่ละหน่วยธุรกิจถือเป็นบริษัทขนาดเล็กที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและกำจัดทรัพยากรอย่างอิสระ หน่วยงานมีอิสระในการดำเนินธุรกิจทั้งภายในและภายนอก

5. หน่วยงานสนับสนุน คือ ศูนย์กลางการค้าขายบริการให้กับหน่วยงานอื่นๆ ของบริษัทและลูกค้าภายนอก

ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กร จึงสังเกตได้ว่า องค์กรที่ทันสมัย- นี้:

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด พวกเขาเป็นองค์กรออร์แกนิก แผนกหรือเมทริกซ์ที่ปรับเปลี่ยนได้สูง ซึ่งทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรบุคคล, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, บริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรผู้ประกอบการ กล่าวคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่มีการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ให้ประโยชน์สูงสุดกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ
• adhocratic organization - องค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โปรเจ็กต์ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อในแนวนอนอย่างไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่โครงสร้างขององค์กรขาดหายไป โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ความสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอนส่วนใหญ่ไม่เป็นทางการ

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการก่อตัวของหน่วยจัดการได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือสาเหตุหลักของความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้รูปแบบเดียวของโครงสร้างการจัดการกับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้เกิดจากลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรขึ้นอยู่กับ วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

ลักษณะเฉพาะหลักของระบบใหม่ของการจัดการภายในองค์กรควรเป็น: การปฐมนิเทศไปสู่มุมมองระยะยาว ถือ การวิจัยขั้นพื้นฐาน; การกระจายความเสี่ยงของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม; การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การส่งเสริมคนงานและค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับ ผลลัพธ์ที่แท้จริงจะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรมีการพัฒนาในหลายด้าน หลักๆมีดังต่อไปนี้

1. การดำเนินการกระจายอำนาจของการผลิตและการขาย ด้วยเหตุนี้ ภายใต้กรอบของบริษัทที่ใหญ่ที่สุด สาขากึ่งอิสระหรือสาขาอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือถูกสร้างขึ้นแล้ว โดยรับผิดชอบผลกำไรขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดกิจกรรมการผลิตและการตลาดทั้งหมด แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่ เข้าเป็นพันธมิตรทางการค้ากับองค์กรใดก็ได้

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้เกิดขึ้นได้จากการสร้างบริษัทที่มีนวัตกรรมภายใต้กรอบการทำงานของบริษัทขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การผลิตและการส่งเสริมผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ๆ ในตลาดอย่างอิสระ และดำเนินการตามหลักการของ "การจัดหาเงินทุนเพื่อความเสี่ยง" แนวทางปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่ในการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่งในเวลาที่สั้นที่สุด

3. De-bureaucratization เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตที่สร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาพปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ต้องมีรูปแบบองค์กรใหม่โดยพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่ยอดเยี่ยมโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของโครงสร้างบางส่วนไปสู่รูปแบบอื่นๆ เพื่อให้คำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้น จำเป็นต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบในการก่อตัวและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• เพื่อไม่ให้ละสายตาจากงานการจัดการใด ๆ หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาซึ่งการดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• เพื่อระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้กับระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามแนวดิ่งของการจัดการ
• เพื่อตรวจสอบและจัดระเบียบความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดอย่างเป็นทางการตามการจัดการแนวนอน กล่าวคือ การประสานงานของกิจกรรมต่าง ๆ ของการเชื่อมโยงและหน่วยงานจัดการต่าง ๆ ในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินการตามโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้การจัดการแนวตั้งและแนวนอนผสมผสานกันอย่างลงตัว ซึ่งหมายถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการตามเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องใช้ขั้นตอนการออกแบบทีละขั้นตอนที่พัฒนาขึ้นอย่างรอบคอบ การวิเคราะห์โดยละเอียดและคำจำกัดความของระบบเป้าหมาย การจัดสรรหน่วยขององค์กรอย่างรอบคอบและรูปแบบการประสานงาน และการพัฒนาเอกสารที่เหมาะสม

โครงสร้างองค์กรประเภทต่อไปนี้มีความแตกต่างกันตามลักษณะของการเชื่อมโยงระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร: เส้นตรง, ฟังก์ชัน, ฟังก์ชันเชิงเส้น (พนักงาน) และเมทริกซ์

(รูปที่ 2.3) - หนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด วงจรนี้สร้างขึ้นบนหลักการ "ผลลัพธ์ - สามเหลี่ยม" เป็นลักษณะความจริงที่ว่าที่หัวหน้าของแต่ละแผนกโครงสร้างมีผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดอยู่ในมือของเขา

ในการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียว การประเมินผลการปฏิบัติงานในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีรูปสามเหลี่ยม ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการจะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบทีละวัตถุ ซึ่งแต่ละคนทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการวัตถุนี้

ข้าว. 2.3.

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น การตัดสินใจจึงถูกส่งผ่านลูกโซ่ "จากบนลงล่าง" และผู้จัดการระดับล่างของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูงกว่าเขา ซึ่งเป็นลำดับชั้นของผู้นำองค์กร จัดตั้งขึ้น (เช่น หัวหน้าไซต์ วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ตามแผนผัง โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นสามารถแสดงได้ในรูปที่ 2.4.

ข้าว. 2.4.

ในกรณีนี้ หลักการของการจัดการคนเดียวคือการดำเนินการ สาระสำคัญคือการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว คณะผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้ผู้บังคับบัญชาคนใด โดยเลี่ยงผู้บังคับบัญชาในทันที ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.4 ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านาย และเจ้านายแต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างดังกล่าวทำงานในองค์กรขนาดเล็กที่ระดับการจัดการต่ำสุด (ส่วน ทีม ฯลฯ)

ในโครงสร้างเชิงเส้น ระบบการจัดการขององค์กรถูกจัดเรียงตามหลักการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ช่วงของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น

ตัวอย่างขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น เช่น for วิสาหกิจขนาดใหญ่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างเสถียร "Komi Energy Sales Company" (รูปที่ 2.5) สำหรับองค์กรของรัฐ "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ของรัสเซีย (รูปที่ 2.6)

ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.5 องค์กรนำโดยผู้จัดการคนเดียว แต่ละหน่วยมีหัวหน้าที่ทีมผู้บริหารทั้งหมดผ่าน เป็นผลให้โครงสร้างการจัดการของบริษัท Komi Energy Retail เป็นไปตามเกณฑ์พื้นฐานของการจัดการเชิงเส้นอย่างครบถ้วน

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีข้อดีและข้อเสีย

ข้อดี:

• ความสามัคคีและความชัดเจนของการจัดการ
• ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง
• ความสะดวกในการจัดการ (หนึ่งช่องทางการสื่อสาร);

ข้าว. 2.5.

โครงสร้างการจัดการขององค์กร "Komi Power Sales Company"

ข้าว. 2.วีโครงสร้างการจัดการขององค์กร "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ของรัสเซีย

• แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
• ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ
• ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของแผนกของเขา

ข้อบกพร่อง:

• ความต้องการระดับสูงสำหรับผู้นำซึ่งต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างครอบคลุมเพื่อให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลในทุกหน้าที่การจัดการ
• ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการวางแผนและการเตรียมการตัดสินใจ
• ข้อมูลล้นเกิน ติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างหัวหน้าและกะ
• ความสัมพันธ์ที่ยากลำบากระหว่างหน่วยงาน
• การรวมอำนาจในชนชั้นปกครอง

ข้อบกพร่องที่ร้ายแรงของโครงสร้างเชิงเส้นสามารถกำจัดได้ในระดับหนึ่งโดยโครงสร้างการทำงาน การควบคุมการทำงานดำเนินการโดยหน่วยงานชุดหนึ่งที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเฉพาะประเภทที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบควบคุมเชิงเส้น

แนวคิดคือการใช้งานฟังก์ชั่นบางอย่างในประเด็นเฉพาะนั้นถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่ง (หรือผู้บริหาร) มีความเชี่ยวชาญในการทำกิจกรรมบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นแผนกโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่น แผนกการตลาด แผนกวางแผน การบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานทั่วไปของการจัดการองค์กรที่เริ่มต้นจากระดับกลางจะถูกแบ่งตามเกณฑ์การทำงานออกเป็นหลายองค์ประกอบ ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการหน้าที่

ข้าว. 2.7.

การจัดการหน้าที่มีอยู่ควบคู่ไปกับการจัดการเชิงเส้นซึ่งสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงสองเท่า ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.7 แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและทำหน้าที่จัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบทิศทางที่แน่นอน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์) ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานของอุปกรณ์การจัดการนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

ตัวอย่างขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ เช่น StroyHolding LLC ผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งมีแผนกวิเคราะห์เป็นของตัวเอง (รูปที่ 2.8) ดังที่เห็นได้จากรูปในองค์กรของ LLC StroyHolding ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยงานที่แยกจากกัน การแยกส่วนนี้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการบริษัทได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างการทำงานมีข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับโครงสร้างเชิงเส้น ข้อดี:

• ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ
• การยกเว้นผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษบางอย่าง
• การทำให้เป็นมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และโปรแกรมของปรากฏการณ์และกระบวนการ
• การกำจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติงานของฟังก์ชันการจัดการ
• ลดความต้องการทั่วไป ข้อบกพร่อง:
• ความสนใจมากเกินไปในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วย "ของพวกเขา"
• ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างกัน
• การเกิดขึ้นของแนวโน้มของการรวมศูนย์ที่มากเกินไป
• ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน
• รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างแข็งทื่อซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ยาก

ข้อเสียของโครงสร้างการกำกับดูแลเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ส่วนใหญ่ถูกกำจัด โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น(รูปที่ 2.9)

ด้วยโครงสร้างการจัดการดังกล่าว ผู้จัดการสายงานจะถือว่ามีอำนาจเต็มที่ ซึ่งเป็นหัวหน้าทีมเฉพาะ เมื่อพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผนงานที่เหมาะสม เขาจะได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือพิเศษที่ประกอบด้วยหน่วยงาน (แผนก แผนก ทบวง ฯลฯ)

ข้าว. 2.8.

ข้าว. 2.9.

ดังนั้นโครงสร้างสายงานจึงรวมหน่วยพิเศษภายใต้ผู้จัดการสายงานที่ช่วยให้พวกเขาบรรลุภารกิจขององค์กร

พื้นที่หลักของการประยุกต์ใช้โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงคือโครงสร้างของรัฐขนาดใหญ่เช่น Federal Migration Service (FMS) (รูปที่ 2.10) ซึ่งหน่วยงานจำนวนหนึ่งดำเนินการจัดการองค์กรและระเบียบวิธีของกิจกรรม ของดินแดนของ FMS ของรัสเซีย

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น:

• การเตรียมการตัดสินใจและแผนงานที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
• การปลดปล่อยหัวหน้าผู้จัดการสายงานจากการวิเคราะห์ปัญหาอย่างลึกซึ้ง
• ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสียของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น:
• ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างฝ่ายผลิต
• ขาดความรับผิดชอบที่ชัดเจนเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจตามกฎไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• ระบบที่พัฒนาเกินขอบเขตของการโต้ตอบในแนวตั้ง: การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นการจัดการเช่น แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

โครงสร้างเมทริกซ์ของการจัดการถูกสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างของสอง

ข้าว. 2.10.

ประเภท: เชิงเส้นและเป้าหมายโปรแกรม ในระหว่างการทำงานของโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม การดำเนินการควบคุมมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจเป้าหมายเฉพาะ ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงทั้งหมดขององค์กร

ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.11 หน่วยงานพิเศษ (บุคคลหรือกลุ่มบุคคล) ได้รับการแนะนำในโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นที่กำหนดไว้ (ชั่วคราวหรือถาวร) ซึ่งประสานการสื่อสารในแนวนอนที่มีอยู่สำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมเฉพาะ (โครงการ) ในขณะที่ยังคงรักษาความสัมพันธ์ในแนวตั้ง ที่มีอยู่ในโครงสร้างนี้ พนักงานส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการนำโปรแกรมไปใช้นั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการอย่างน้อยสองคน แต่คนละประเด็น

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) ไม่ได้ทำงานกับผู้เชี่ยวชาญ แต่กับผู้จัดการสายงานที่พวกเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง และกำหนดว่าควรทำสิ่งใดและเมื่อใดสำหรับโปรแกรมเฉพาะ เชิงเส้น

ข้าว. 2.11.

ผู้จัดการตัดสินใจว่าใครและจะทำสิ่งนี้หรือทำงานอย่างไร

ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ขององค์กร เช่น โครงสร้างองค์กรของมหาวิทยาลัย (รูปที่ 2.12)

โครงสร้างเมทริกซ์ก็มีข้อดีและข้อเสียเช่นกัน ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความสามารถในการตอบสนองและปรับให้เข้ากับสภาพภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วขององค์กร
• การเพิ่มกิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการผ่านการก่อตัวของหน่วยซอฟต์แวร์ที่มีปฏิสัมพันธ์อย่างแข็งขันกับโครงสร้างการทำงาน
• การใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผลผ่านความเชี่ยวชาญ ประเภทต่างๆ กิจกรรมแรงงาน;
• การเพิ่มแรงจูงใจในการดำเนินการผ่านการกระจายอำนาจของการจัดการและการเสริมสร้างความเข้มแข็งของหลักประชาธิปไตยในการเป็นผู้นำ
• เสริมสร้างการควบคุมงานแต่ละโครงการ
• ลดภาระของผู้จัดการระดับสูงโดยการมอบอำนาจบางส่วน
• เพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินการตามโปรแกรมโดยรวมและองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

โครงสร้างที่ซับซ้อนของการอยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นผลมาจากปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญของงานและการจัดสรรเวลาสำหรับการดำเนินการ

ข้าว. 2.12.

• การปรากฏตัวของจิตวิญญาณของการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพในหมู่ผู้จัดการโปรแกรม
• ความจำเป็นในการควบคุมความสมดุลของแรงอย่างต่อเนื่องระหว่างงานควบคุมตามเป้าหมาย
• ความยากลำบากในการได้รับทักษะที่จำเป็นในการทำงานกับโปรแกรมใหม่

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ซึ่งเสริมโครงสร้างองค์กรที่ทำงานเชิงเส้นตรง เปิดทิศทางใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมที่ยืดหยุ่นและใช้งานได้มากที่สุด พวกเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญและระบุโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

คำถามทดสอบ

• 1. วัตถุประสงค์ของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 2. วัตถุประสงค์ของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 3. หน้าที่ของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 4. คืออะไร กิจกรรมการจัดการในองค์กร?
• 5. สาระสำคัญของการแบ่งงานในแนวดิ่งคืออะไร?
• 6. สาระสำคัญของการแบ่งงานตามแนวนอนคืออะไร?
• 7. สาระสำคัญของการแบ่งงานตามหน้าที่คืออะไร?
• 8. คุณรู้จักโครงสร้างองค์กรประเภทใด
• 9. ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์คืออะไร?
• 10. ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นตรงคืออะไร?