Nai-publish na may pahintulot ng kumpanya lanit.

"Ang opisina ay umaabot sa pagiging perpekto sa oras na ang kompanya ay bumababa."
Ika-12 Law Parkinson.

Sa ilalim ng pilosopiya ng pamamahala ay mauunawaan natin ang pinaka pangkalahatang mga prinsipyo, batay sa kung saan ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay binuo at ang mga proseso ng pamamahala ay isinasagawa. Siyempre, ang pilosopiya ng kalidad at ang pilosopiya sa pamamahala ay magkakaugnay - ang pilosopiya ng kalidad ay nagtatakda ng layunin at direksyon ng mga aktibidad ng organisasyon, ang pilosopiya sa pamamahala ay tumutukoy sa paraan ng organisasyon upang makamit ang layuning ito. Ang mga pundasyon ng pilosopiya sa pamamahala, pati na rin ang pilosopiya ng kalidad, ay inilatag ng F. U. Taylor.

At ang programa ng pamamahala ng kalidad ng Deming at ang mga prinsipyo ng kabuuang pamamahala ng kalidad ay aktwal na naglalayong baguhin ang istraktura ng sistema ng pamamahala ng enterprise. Isaalang-alang ang mga pangunahing uri ng mga istraktura ng pamamahala ng enterprise sa mga tuntunin ng kanilang pagsunod sa mga ideya ng modernong pamamahala ng kalidad.

Terminong " istraktura ng organisasyon"Kaagad na nagiging sanhi sa aming imahinasyon isang dalawang-dimensional na scheme na tulad ng puno na binubuo ng mga parihaba at pagkonekta sa kanilang mga linya. Ang mga parihaba ay nagpapakita ng gawaing ginanap at ang mga tuntunin ng pagsingil at sa gayon ay nagpapakita ng dibisyon ng paggawa sa organisasyon. Ang kamag-anak na posisyon ng mga parihaba At ang mga linya na kumokonekta sa kanilang mga linya ay nagpapakita ng antas ng subordination. Itinuturing na mga ratios na limitado sa pamamagitan ng dalawang dimensyon: up-down at sa kabuuan, dahil kami ay nagpapatakbo sa isang limitadong palagay, ayon sa kung saan ang istraktura ng organisasyon ay dapat na kinakatawan sa isang dalawang-dimensional na pamamaraan na iginuhit up sa isang patag na ibabaw.

Sa parehong istraktura ng organisasyon, walang naglalaman ng anumang bagay na limitahan sa amin sa bagay na ito. Bilang karagdagan, ang mga paghihigpit na ito sa istraktura ng samahan ay kadalasang nagiging sanhi ng malubhang at mahal na mga kahihinatnan. Narito ang apat lamang sa kanila. Una, walang pakikipagtulungan sa pagitan ng mga indibidwal na bahagi ng mga organisasyon ng ganitong uri, ngunit kumpetisyon. Sa loob ng mga organisasyon may mas malakas na kumpetisyon kaysa sa pagitan ng mga organisasyon, at ang panloob na kumpetisyon ay nakakakuha ng mas kaunting etikal na mga form. Pangalawa, ang karaniwang paraan upang kumatawan sa istraktura ng mga organisasyon ay sineseryoso ginagawang mahirap upang matukoy ang mga gawain ng mga indibidwal na yunit at ang pagsukat ng mga kaukulang tagapagpahiwatig ng pagganap ng trabaho dahil sa malaking pagtutulungan ng mga yunit na pinagsama sa katulad na paraan. Pangatlo, ito ay nag-aambag sa paglikha ng mga organisasyon na lumalaban sa mga pagbabago, lalo na ang mga pagbabago sa kanilang istraktura; Samakatuwid, sila ay isinilang na muli sa mga bureaucratic na istruktura na hindi madaling ibagay. Karamihan sa mga organisasyong ito ay dahan-dahan na nag-aaral kung ito ay nag-aaral sa lahat. Ika-apat, ang pagtatanghal ng istraktura ng organisasyon sa anyo ng isang dalawang-dimensional na puno ay naglilimita sa bilang at likas na katangian ng mga posibleng solusyon sa mga problema ng mga umuusbong na problema. Sa pagkakaroon ng gayong paghihigpit, imposibleng malutas ang pag-unlad ng organisasyon, isinasaalang-alang ang mga teknikal at panlipunang pagbabago, na ang mga rate ay lalong lumalaki. Ang umiiral na sitwasyon ay nangangailangan ng organisasyon na hindi lamang handa para sa anumang mga pagbabago, kundi pati na rin ay may kakayahang ilantad ang mga ito. Sa ibang salita, kinakailangan ang isang dynamic na punto ng balanse. Malinaw, upang makamit ang naturang punto ng balanse, ang organisasyon ay dapat magkaroon ng isang medyo nababaluktot na istraktura. (Kahit na ang kakayahang umangkop ay hindi garantiya sa pagbagay, gayon pa man ito ay kinakailangan upang makamit ang huli).

Ang pagbuo ng kakayahang umangkop o pagkakaroon ng anumang iba pang mga pakinabang ng istraktura ng organisasyon ay isa sa mga gawain ng tinatawag na "estruktural arkitektura". Gamit ang terminolohiya na pinagtibay sa arkitektura, maaari itong sabihin na ang abstract na ito ay napapailalim sa mga pangunahing ideya batay sa iba't ibang mga pagpipilian para sa paglutas ng problema ng organisasyong istraktura nang walang mga paghihigpit na may kaugnayan sa graphical na representasyon nito.

Sa itaas ng nakalistang mga disadvantages ay maaaring pagtagumpayan sa pamamagitan ng pagtatayo ng isang multidimensional na istraktura ng organisasyon. Ang multidimensional na istraktura ay nagpapahiwatig ng isang demokratikong prinsipyo ng pamamahala.

Hierarchical uri ng control structures.

Mga istruktura ng pamamahala sa marami modern Enterprises. Ito ay itinayo alinsunod sa mga prinsipyo ng pamamahala na binuo sa simula ng ikadalawampu siglo. Ang pinaka-kumpletong pagsasalita ng mga prinsipyong ito ay ibinigay ng Aleman sociologist Max Weber (Rational Bureaucracy Concept):

• ang prinsipyo ng hierarchy ng mga antas ng kontrol, kung saan ang bawat antas ng mas mababang antas ay kinokontrol ng superyor at sinusunod ito;
• na nagmumula sa prinsipyo ng pagsunod sa mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ng pamamahala ng lugar sa hierarchy;
• ang prinsipyo ng dibisyon ng paggawa sa mga indibidwal na function at pagdadalubhasa ng mga empleyado para sa mga pag-andar na ginawa; Ang prinsipyo ng pormalisasyon at standardisasyon ng mga aktibidad, na nagbibigay ng pagkakapareho ng kanilang mga tungkulin at koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
• na nagmumula dito ang prinsipyo ng impersonality ng mga empleyado ng kanilang mga tungkulin;
• ang prinsipyo ng pagpili ng kwalipikado, alinsunod sa kung aling hiring at pagpapaalis mula sa trabaho ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon.

Ang istraktura ng organisasyon, na itinayo alinsunod sa mga prinsipyong ito, ay tinatawag na isang hierarchical o burukratikong istraktura. Ang pinaka-karaniwang uri ng naturang istraktura ay. linear - functional. (Linear na istraktura).

Linear organizational structure.

Ang mga pangunahing kaalaman ng linear na istruktura ay ang tinatawag na "minahan" na prinsipyo ng konstruksiyon at pagdadalubhasa ng proseso ng pamamahala sa mga functional subsystems ng organisasyon (marketing, produksyon, pananaliksik at pag-unlad, pananalapi, mga tauhan, atbp.). Para sa bawat subsystem, ang hierarchy ng mga serbisyo ("mina") ay nabuo, na lumalabag sa buong organisasyon mula sa itaas Donozu (tingnan ang Larawan 1). Ang mga resulta ng bawat serbisyo ay tinatantya ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa kanilang mga layunin at gawain. Alinsunod dito, ang sistema ng pagganyak at pag-promote ng mga manggagawa ay itinatayo din. Kasabay nito, ang huling resulta (pagiging epektibo at kalidad ng samahan ng samahan sa kabuuan) ay nagiging menor de edad, dahil pinaniniwalaan na ang lahat ng mga serbisyo ay nasa isang paraan o ibang gawain sa pagtanggap nito.

Fig.1. Linear management structure.

Ang Mga Bentahe ng Linear na Istraktura:

• malinaw na sistema ng mutual relasyon ng mga function at mga yunit;
• ang malinaw na sistema ng pagkakaisa - isang lider ay nakatutok sa kanyang mga kamay ang pamumuno ng buong kumbinasyon ng mga proseso na may karaniwang layunin;
• malinaw na binibigkas responsibilidad;
• mabilis na tugon executive unit para sa mga direktang tagubilin ng mas mataas.

Mga disadvantages ng linear na istraktura:

• kakulangan ng mga link sa pagharap sa mga istratehikong isyu sa pagpaplano; Sa gawain ng mga pinuno ng halos lahat ng antas, ang mga problema sa pagpapatakbo ("Teachka") ay dominahin ang strategic;
• trend patungo sa volokut at paglilipat ng responsibilidad sa paglutas ng mga problema na nangangailangan ng pakikilahok ng ilang mga yunit;
• maliit na kakayahang umangkop at pagbagay sa isang pagbabago sa sitwasyon;
• pamantayan para sa kahusayan at kalidad ng gawain ng mga yunit at ang organisasyon bilang isang buo - naiiba;
• ang pagkahilig upang gawing pormal ang pagtatasa at kalidad ng mga dibisyon ay kadalasang humahantong sa paglitaw ng kapaligiran ng takot at pagkakaisa;
• isang malaking bilang ng "sahig ng pamamahala" sa pagitan ng mga empleyado na gumagawa ng mga produkto, at ang gumagawa ng desisyon;
• labis na karga ng mga nangungunang antas ng tagapamahala;
• nadagdagang pagtitiwala sa mga resulta ng trabaho ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at negosyo na katangian ng pinakamataas na tagapamahala.

Output: sa modernong kondisyon Ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito. Ang ganitong istraktura ay hindi maganda ang katugma sa modernong pilosopiya ng kalidad.

Linear - Staff Organizational Structure.

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay isang pag-unlad ng isang linear at nilayon upang maalis ang pinakamahalagang sagabal na nauugnay sa kakulangan ng mga link. maparaang pagpaplano. Ang linearly, ang istraktura ng kawani ay may kasamang mga dalubhasang yunit (punong-himpilan), na walang mga karapatan ng paggawa ng desisyon at pamumuno sa pamamagitan ng anumang uri ng mas mababang dibisyon, ngunit tumutulong lamang sa may-katuturang lider sa pagpapatupad ng mga indibidwal na function, higit sa lahat, ang mga function ng estratehikong pagpaplano at pagtatasa. Sa iba pa, ang istrakturang ito ay tumutugma sa linear (Fig.2).

Fig.2. Linear - istraktura ng pamamahala ng kawani.

Ang mga pakinabang ng linear - istraktura ng kawani:

• mas malalim kaysa sa linear, pag-aaral ng mga istratehikong isyu;
• ilang alwas ng mga senior manager;
• ang kakayahang maakit ang mga panlabas na konsulta at eksperto;
• kapag inilagay ang mga yunit ng kawani sa mga karapatan ng pamamahala ng pagganap, tulad ng isang istraktura ay isang mahusay na unang hakbang patungo sa mas mahusay na organic na istraktura ng pamamahala.

Mga disadvantages ng linear studios:

• walang sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi kasangkot sa pagpapatupad nito;
• mga trend patungo sa labis na sentralisasyon ng pamamahala;
• katulad na linear na istraktura, bahagyang - sa isang weakened form.

Output:linearly, ang istraktura ng pile ay maaaring maging isang mahusay na intermediate na hakbang sa panahon ng paglipat mula sa linear na istraktura sa mas mahusay. Ang istraktura ay nagbibigay-daan, gayunpaman, sa limitadong mga limitasyon, isama ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

Divisional management structure.

Na sa katapusan ng 20s, ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa organisasyon ng pamamahala ay malinaw, na nauugnay sa isang matalim na pagtaas. laki ng enterprise, Diversification ng kanilang mga gawain (multidisciplinary), komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa mga kondisyon ng dynamic na pagbabago ng kapaligiran. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang mga bahagi ng pamamahala ng dibisyon ay nagsimulang lumitaw, lalo na sa malalaking korporasyon, na nagsimulang magbigay ng isang kalayaan sa kanilang mga yunit ng produksyon, na nag-iiwan ng isang diskarte sa pag-unlad, mga patakaran sa pananalapi at pamumuhunan para sa pamamahala ng korporasyon, at iba pa. Sa Ang ganitong uri ng mga istraktura Ang isang pagtatangka ay ginawa upang pagsamahin ang sentralisadong koordinasyon at pagsubaybay sa mga aktibidad na may desentralisadong pamamahala. Ang peak ng pagpapakilala ng mga divisional control structures ay nahulog sa 60s - 70s (Larawan 3).

Fig.3. Divisional management structure.

Ang mga pangunahing numero sa pamamahala ng mga organisasyon na may divisional na istraktura ay hindi ang mga pinuno ng mga functional unit, at mga manager na nangungunang mga sangay ng produksyon (dibisyon). Ang pagbubuo sa mga dibisyon, bilang isang panuntunan, ay ginawa ayon sa isa sa mga pamantayan: Ang mga espesyalista sa produkto (mga produkto o serbisyo) ay mga produkto; Sa pamamagitan ng orientation sa ilang mga grupo ng mga mamimili - pagdadalubhasa ng consumer; Ayon sa mga serviced teritoryo - pang-rehiyon na pagdadalubhasa. Sa ating bansa, ang mga katulad na istruktura ng pamamahala ay malawak na ipinakilala, simula sa 60s sa anyo ng paglikha ng mga asosasyon ng produksyon.

Ang mga pakinabang ng istraktura ng dibisyon:

• tinitiyak nito ang pamamahala ng mga multidisciplinary enterprise na may kabuuang bilang ng mga empleyado ng pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at heograpiya na mga remote na yunit;
• ay nagbibigay ng mas malawak na kakayahang umangkop at mas mabilis na tugon sa mga pagbabago na napapalibutan ng isang enterprise kumpara sa linear at linear - punong-himpilan;
• kapag pinalawak ang mga hangganan ng kalayaan ng mga tanggapan, sila ay naging "mga sentro ng kita", aktibong nagtatrabaho sa pagpapabuti ng kahusayan at kalidad ng produksyon;
• higit pa isara ang koneksyon Produksyon sa mga mamimili.

Mga disadvantages ng istraktura ng dibisyon:

• isang malaking bilang ng mga "sahig" ng vertical ng pamamahala; sa pagitan ng nagtatrabaho at mga tagapamahala ng produksyon ng dibisyon - 3 at higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa;
• idiskonekta ang mga istruktura ng kawani ng punong tanggapan ng kumpanya;
• ang mga pangunahing koneksyon ay vertical, samakatuwid, ang mga disadvantages ay karaniwan sa mga hierarchical na istruktura - red tape, labis na karga ng tagapamahala, mahinang pakikipag-ugnayan sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa mga yunit, atbp;
• pagkopya ng mga function sa iba't ibang "sahig" at bilang isang resulta - napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;

sa mga kagawaran, bilang isang panuntunan, ang isang linear o linearly storage structure ay napanatili sa lahat ng kanilang mga pagkukulang.

Output:ang mga bentahe ng mga divisional structure ay mas malaki kaysa sa kanilang mga pagkukulang sa panahon lamang sa mga panahon ng medyo matatag na pag-iral, na may hindi matatag na kapaligiran, pinanganib nila ang pag-uulit ng kapalaran ng mga dinosaur. Gamit ang istraktura na ito, posible na isama ang karamihan ng mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

Organic na uri ng mga istruktura ng kontrol.

Ang mga organic o adaptive control structures ay nagsimulang bumuo mula sa mga huling bahagi ng 1970s, kapag, sa isang banda, ang paglikha ng isang internasyonal na merkado para sa mga kalakal at serbisyo nang husto pinalubha kumpetisyon sa mga negosyo at buhay demanded mula sa mataas na kahusayan at kalidad ng trabaho at mabilis na reaksyon Sa mga pagbabago sa merkado, at sa kabilang banda, ang kawalan ng kakayahan ng mga istruktura ng hierarchical na uri sa mga kondisyong ito ay angkop. Ang pangunahing ari-arian ng organic type management structures ay ang kanilang kakayahang baguhin ang form nito, na nakikibagay sa pagbabago ng mga kondisyon. Varieties ng mga istraktura ng ganitong uri disenyo, Matrix (target na programa), mga porma ng brigada ng mga istruktura . Sa pagpapakilala ng mga istrukturang ito, kinakailangan upang sabay na baguhin ang relasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng enterprise. Kung i-save mo ang sistema ng pagpaplano, kontrolin, pamamahagi ng mga mapagkukunan, Estilo ng pamumuno, mga pamamaraan ng pagganyak sa tauhan, hindi upang suportahan ang pagnanais ng mga empleyado sa pag-unlad sa sarili, ang mga resulta ng pagpapatupad ng naturang mga istraktura ay maaaring negatibo.

Brigade (cross-functional) control structure.

Ang batayan ng istraktura ng pamamahala na ito ay ang organisasyon ng mga gawa sa mga grupo ng pagtatrabaho (mga brigada). Ang anyo ng isang brigada organisasyon ng trabaho ay isang medyo sinaunang form ng organisasyon, ito ay sapat na upang maalala ang nagtatrabaho Artel, ngunit lamang dahil ang 80s ito ay nagsimula ang aktibong application nito bilang istraktura ng pag-oorganisa ng pamamahala, sa maraming mga aspeto direkta kabaligtaran sa hierarchical uri ng mga istruktura. Ang mga pangunahing prinsipyo ng naturang organisasyon ng pamamahala ay:

• autonomous work of working groups (brigades);
• independiyenteng paggawa ng desisyon sa pamamagitan ng mga grupo ng nagtatrabaho at koordinasyon ng mga aktibidad nang pahalang;
• pagpapalit ng matibay na mga bono ng pamamahala ng bureaucratic type flexible bonds;
• akit para sa pag-unlad at paglutas ng mga problema ng mga empleyado ng iba't ibang mga yunit.

Ang mga prinsipyong ito ay sumisira sa matigas na pamamahagi ng mga empleyado para sa mga serbisyong pang-industriya, engineering, teknikal, pang-ekonomiya at pangangasiwa, na bumubuo ng ilang mga sistema sa kanilang mga target na halaman at interes sa mga hierarchical na istruktura.

Sa organisasyon, itinayo ayon sa mga prinsipyong ito, ay maaaring maging naka-imbak na mga yunit ng functional (Larawan 4), kaya wala (fig.4). Sa unang kaso, ang mga empleyado ay nasa ilalim ng double submission - administratibo (ang ulo ng functional unit kung saan gumagana ang mga ito) at ang functional (pinuno ng nagtatrabaho grupo o ang brigada kung saan sila pumasok). Ang form na ito ng organisasyon ay tinatawag na. cross-functional. , sa maraming mga paraan ito ay malapit na Matrix. . Sa pangalawang kaso, nawawala ang mga functional unit, tatawagan namin talaga ito Brigadic. . Ang form na ito ay malawakang ginagamit sa samahan. pamamahala ng proyekto .

Fig.4. Cross - functional na istraktura ng organisasyon

Fig.5. Ang istraktura ng organisasyon na binubuo ng mga grupo ng nagtatrabaho (Brigadier)

Mga bentahe ng isang brigada (cross-functional) na istraktura:

• pagbabawas ng management apparatus, pagtaas ng kahusayan sa pamamahala;
• kakayahang umangkop sa paggamit ng mga tauhan, kanilang kaalaman at kakayahan;
• ang pagtatrabaho sa mga grupo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti sa sarili;
• kakayahang gamitin epektibong pamamaraan pagpaplano at pamamahala;
• ang pangangailangan para sa isang malawak na espesyalista sa profile ay nabawasan.

Mga disadvantages ng brigada (cross-functional) na istraktura:

• komplikasyon ng pakikipag-ugnayan (lalo na para sa cross-functional na istraktura);
• kumplikado sa pag-coordinate sa mga gawa ng mga indibidwal na brigada;
• mataas na kwalipikasyon at responsibilidad ng kawani;
• mataas na mga kinakailangan sa komunikasyon.

Output:ang form na ito ng istraktura ng organisasyon ay pinaka-epektibo sa mga organisasyon na may mataas na antas ng mga kwalipikasyon ng mga espesyalista kapag ang mga ito ay mahusay na teknikal na kagamitan, lalo na sa kumbinasyon ng pamamahala ng proyekto. Ito ay isa sa mga uri ng mga istraktura ng organisasyon kung saan ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad ay pinaka-epektibong katawanin.

Project Management structure.

Ang pangunahing prinsipyo ng pagtatayo ng istraktura ng proyekto ay ang konsepto ng isang proyekto kung saan ang anumang naka-target na pagbabago sa sistema ay naiintindihan, halimbawa, ang pag-unlad at produksyon ng isang bagong produkto, ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya, ang pagtatayo ng mga bagay, atbp. Ang mga gawain ng enterprise ay itinuturing na isang hanay ng mga proyekto na isinagawa, ang bawat isa ay may isang nakapirming pagsisimula at pagtatapos. Sa ilalim ng bawat proyekto, ang paggawa, pananalapi, pang-industriya, atbp ay inilalaan. Mga mapagkukunan na pinamamahalaan ng tagapamahala ng proyekto. Ang bawat proyekto ay may sariling istraktura, at ang pamamahala ng proyekto ay kinabibilangan ng kahulugan ng mga layunin nito, ang pagbuo ng istraktura, pagpaplano at organisasyon ng trabaho, koordinasyon ng mga pagkilos ng mga performer. Matapos matupad ang proyekto, ang istraktura ng proyekto ay bumagsak, ang mga bahagi nito, kabilang ang mga empleyado, ay lumilipat sa isang bagong proyekto o na-dismiss (kung nagtatrabaho sila sa isang kontrata na batayan). Sa anyo ng istraktura ng pamamahala ng proyekto ay maaaring tumutugma sa brigadier (cross-functional) Istraktura at divisional structure. Kung saan ang isang tiyak na dibisyon (paghihiwalay) ay hindi patuloy, kundi para sa petsa ng pagpapatupad ng proyekto.

Mga Bentahe ng Istraktura ng Pamamahala ng Proyekto:

• mataas na kakayahang umangkop;
• pagbawas ng mga tauhan ng pamamahala kumpara sa hierarchical na mga istraktura.

Mga disadvantages ng istraktura ng pamamahala ng proyekto:

• napakataas na kwalipikasyon, personal at negosyo na katangian ng tagapamahala ng proyekto, na hindi dapat lamang pamahalaan ang lahat ng yugto cycle ng Buhay proyekto, ngunit isinasaalang-alang din ang lugar ng proyekto sa network ng kumpanya;
• pagdurog ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;
• ang pagiging kumplikado ng pakikipag-ugnayan ng isang malaking bilang ng mga proyekto sa kumpanya;
• ang komplikasyon ng proseso ng pag-unlad ng samahan sa kabuuan.

Output:ang mga pakinabang ay mas malaki kaysa sa mga disadvantages ng mga negosyo na may isang maliit na bilang ng mga sabay-sabay na gumanap proyekto. Ang mga posibilidad ng pagkakatawang-tao ng mga prinsipyo ng modernong pilosopiya ng kalidad ay tinutukoy ng pagbuo ng pamamahala ng proyekto.

Matrix (target ng programming) na istraktura ng pamamahala

Ang ganitong istraktura ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng double-subordinate performers: sa isang banda, ang direktang superbisor ng functional service, na nagbibigay ng mga tauhan at teknikal na tulong sa tagapamahala ng proyekto, sa kabilang banda - ang proyekto manager o ang target na programa na napapailalim sa kinakailangang awtoridad upang ipatupad ang proseso ng pamamahala. Sa ganitong organisasyon, nakikipag-ugnayan ang tagapamahala ng proyekto sa 2 grupo ng mga subordinates: may mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado mga kagawaran ng pagganapna pansamantala sa kanya at sa isang limitadong bilog ng mga tanong. Kasabay nito, ang kanilang pagsusumite sa mga direktang tagapamahala ng dibisyon, mga kagawaran, ang mga serbisyo ay napanatili. Para sa mga aktibidad na may malinaw na binibigkas na pagsisimula at pagtatapos, mga proyekto ng form, para sa permanenteng aktibidad - mga target na programa. Sa organisasyon at mga proyekto, at ang mga target na programa ay maaaring magkakasamang mabuhay. Ang isang halimbawa ng isang matrix software ay isang target na istraktura ng pamamahala (ang kumpanya na "Toyota") ay ipinapakita sa Fig. 6. Ang istraktura na ito ay iminungkahi ni Cori Ischikawa noong dekada 70 at may mga menor de edad na pagbabago, ito ay gumagana pa rin hanggang sa araw na ito hindi lamang sa Toyota, kundi pati na rin sa maraming iba pang mga kumpanya sa buong mundo.

Kontrol ng Po. mga target na programa Isinasagawa ito sa "Toyota" sa pamamagitan ng mga functional committee. Halimbawa, kapag lumilikha ng isang functional committee sa larangan ng katiyakan ng kalidad sa chairman ng komite, ang isang awtorisadong pamamahala ng kalidad ay hinirang. Mula sa pagsasagawa ng Toyota firm, ang bilang ng mga miyembro ng komite ay hindi dapat lumampas sa limang. Kasama sa komite ang parehong empleyado ng Kagawaran ng Assurance Assurance at 1-2 empleyado ng iba pang mga kagawaran. Ang bawat komite ay may sekretarya at itinalaga ang sekretarya upang gumana. Ang mga pangunahing isyu ay tinalakay ng Komite sa Buwanang Pulong. Ang komite ay maaari ring lumikha ng mga grupo na nagtatrabaho sa mga indibidwal na proyekto. Tinutukoy ng Komite sa Kalidad ang mga karapatan at obligasyon ng lahat ng mga departamento na may kaugnayan sa mga isyu sa kalidad at nagtatatag ng sistema ng kanilang relasyon. Sinusuri ng buwanang kalidad ng komite ang mga tagapagpahiwatig ng katiyakan ng kalidad at nauunawaan ang mga dahilan para sa mga reklamo, kung mayroon man. Kasabay nito, ang komite ay hindi mananagot sa pagbibigay ng kalidad. Ang gawaing ito ay malulutas nang direkta ng bawat departamento sa loob ng balangkas ng vertical na istraktura. Ang responsibilidad ng komite ay pagsamahin ang vertical at pahalang na istraktura upang mapabuti ang mga gawain ng buong organisasyon.

Fig.6. Matrix management structure sa Toyota Firm.

Ang mga pakinabang ng istraktura ng matrix:

• ang pinakamahusay na orientation para sa disenyo (o software) na mga layunin at demand;
• mas mahusay na kasalukuyang pamamahala, ang kakayahan upang mabawasan ang mga gastos at pagbutihin ang kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan;
• mas nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;
• kamag-anak na awtonomya project Group. o mga komite ng programa ay nakakatulong sa pagpapaunlad ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, mga kasanayan sa propesyonal;
• pagpapabuti ng kontrol ng mga indibidwal na gawain ng proyekto o ang target na programa;
• ang anumang trabaho ay inisyu ng organisasyon, ang isang tao ay hinirang - ang "host" ng proseso na naglilingkod sa sentro ng pagtuon sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa;
• ang oras ng reaksyon ay nabawasan sa mga pangangailangan ng proyekto o programa, dahil ang pahalang na komunikasyon at isang pinag-isang desisyon-making center ay nalikha.

Mga disadvantages ng mga istruktura ng Matrix:

• ang kahirapan sa pagtatatag ng isang malinaw na responsibilidad para sa pagtatrabaho sa gawain ng yunit at sa gawain ng isang proyekto o programa (isang resulta ng double subordination);
• ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay ng ratio ng mga mapagkukunan na inilaan ng mga dibisyon at mga programa o mga proyekto;
• mataas na kwalipikasyon, personal at negosyo katangian ng mga manggagawa na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay;
• madalas na sitwasyon ng conflict sa pagitan ng mga tagapamahala ng mga dibisyon at mga proyekto o mga programa;
• ang kakayahang lumabag sa mga patakaran at pamantayan na pinagtibay sa mga dibisyon ng pagganap, dahil sa pagtatapos ng kawani na kasangkot sa proyekto o programa, mula sa kanilang mga dibisyon.

Output:ang pagpapakilala ng istraktura ng Matrix ay nagbibigay ng isang mahusay na epekto sa mga organisasyon na may sapat na mataas na antas ng kultura ng korporasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado, kung hindi man disorganisasyon ng pamamahala ay posible (sa Toyota, ang pagpapakilala ng istraktura ng matrix ay umabot ng mga 10 taon). Ang pagiging epektibo ng pagkakatawang-tao ng mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad sa naturang istraktura ay pinatunayan ng pagsasanay ng Toyota.

Multidimensional na istraktura ng organisasyon

Ang anumang organisasyon ay isang naka-target na sistema. Sa ganitong sistema, mayroong isang functional division ng paggawa sa pagitan ng mga indibidwal nito (o mga elemento) Ang layunin ng kung saan ay nauugnay sa pagpili ng mga layunin, o kanais-nais na mga kinalabasan, at mga pondo ( mga linya ng pag-uugali). Ito o ang linya ng pag-uugali ay nagbibigay para sa paggamit ng ilang mga mapagkukunan ( Mga halaga ng pag-input) para sa produksyon ng mga kalakal at ang pagkakaloob ng mga serbisyo ( mga halaga ng output.), na para sa mamimili ay dapat magkaroon ng higit na halaga kaysa sa mga mapagkukunang ginamit. Ang mga mapagkukunan na natupok ay kinabibilangan ng paggawa, materyales, enerhiya, pasilidad at cash ng produksyon. Ang pantay na ito ay tumutukoy sa mga pampubliko at pribadong organisasyon.

Ayon sa kaugalian, ang istraktura ng organisasyon ay sumasaklaw sa dalawang uri ng mga relasyon:

isang responsibilidad (sino ang may pananagutan para sa kung ano) at subordination. (Sino ang iniulat kung kanino). Ang organisasyon na may ganitong istraktura ay maaaring katawanin bilang isang puno, habang mga responsibilidad ilarawan ang mga parihaba, ang kamag-anak na lokasyon kung saan nagpapakita pinapatakbo na antas, at mga linya na kumukonekta sa mga rectangles na ito - pamamahagi ng awtoridad. Gayunpaman, ang isang pagtatanghal ng istraktura ng organisasyon ay hindi naglalaman ng anumang impormasyon tungkol sa gastos kung saan ang mga gastos at sa tulong ng mga pondo ng organisasyon ay nakamit upang makamit ang ilang mga resulta. Gayunpaman, ang mas nakapagtuturo na paglalarawan ng istraktura ng organisasyon, na maaaring batayan para sa mas nababaluktot na mga paraan upang labanan ang organisasyon, ay maaaring makuha batay sa mga uri ng matrices mga Gastos - Silangan o uri. ibig sabihin - mga layunin. Ilalarawan namin ito sa halimbawa ng isang tipikal na pribadong korporasyon na gumagawa ng ilang mga produkto.

Ang impormasyon tungkol sa mga produkto ay maaaring gamitin upang matukoy ang mga layunin ng samahan. Para sa mga ito, halimbawa, posible na i-classify ang mga produkto sa pamamagitan ng mga uri nito o kalidad na mga katangian. Ang mga elemento ng istraktura na responsable para sa pagtiyak na ang produksyon ng mga produkto o ang pagkakaloob ng mga serbisyo ng mamimili sa labas ng organisasyong ito ay tinatawag na Mga Programa At tukuyin ang P1, P2,. . . , PR. Ang mga pondo na ginagamit ng mga programa (o mga gawain) ay karaniwang maaaring nahahati sa Operations.at mga serbisyo.

Operasyon - Ito ang uri ng aktibidad na direktang nakakaapekto sa likas na katangian ng mga produkto na ibinigay o ang presensya nito. Karaniwang operasyon (O1, O2, ..., OM) ay ang pagbili ng mga hilaw na materyales, transportasyon, produksyon, pamamahagi at pagbebenta ng mga produkto.

Mga serbisyo - Ito ang mga aktibidad na kailangan upang magbigay ng mga programa o gumaganap ng operasyon. Mga Karaniwang Serbisyo (S1, S2, .., Sn) ay ginagawa na ginaganap ng naturang mga dibisyon bilang accounting, departamento sa pagpoproseso ng data, departamento pagpapanatili, Labor conflict department department, departamento ng pananalapi, departamento ng tauhan, mga serbisyong legal.

Mga gawainIpinatupad sa loob ng balangkas ng programa at sa loob ng balangkas ng pagpapatupad nito ay maaaring iharap tulad ng sa Fig. 7 at 8. Ang mga resulta ng bawat indibidwal na aktibidad ay maaaring gamitin nang direkta sa parehong uri ng aktibidad, programa at iba pang mga gawain, pati na rin ang ehekutibong katawan at panlabas na mamimili.

Pangkalahatang mga programa Maaari itong nahahati sa pribado, halimbawa, sa pamamagitan ng uri ng mamimili (pang-industriya o indibidwal), na ibinigay o serbisiyo ng heograpikal na lugar, sa pamamagitan ng mga uri ng mga produkto, atbp. Ang mga pribadong programa naman ay maaari ring sumailalim sa karagdagang paghihiwalay.

Mga Programa / Aktibidad	P1.	P2.	. . .	Rk.
Q1 operasyon
Operasyon Q2.
. . . .
QM Operation.
Serbisyo S1.
Serbisyo S2.
. . . .
SM Service.

Fig.7. Scheme ng pakikipag-ugnayan ng mga aktibidad at programa

Mga mamimili / mga mamimili / mga mamimili	Operasyon Q1.	Operasyon Q2.	. . . .	Operasyon QM.	Serbisyo S1.	S2.	. . . .	Sn.
Q1 operasyon
Operasyon Q2.
QM Operation.
Serbisyo S1.
Serbisyo S2.
. . . .
SN serbisyo

Larawan. 8. Scheme ng pakikipag-ugnayan ng mga gawain

Katulad nito, posible na detalyado ang mga gawain ng mga aktibidad. Halimbawa, ang mga operasyon ng pagmamanupaktura ng produkto ay maaaring kabilang ang produksyon ng mga bahagi, node at pagpupulong, at ang bawat isa sa mga operasyong ito ay maaaring masira sa mas maliit na operasyon.

Kung ang bilang ng mga programa, pati na rin ang mga pangunahing at auxiliary na gawain (operasyon at serbisyo), ay napakalaki na ang ulo ay hindi maaaring epektibong coordinate, maaaring kailanganin sa mga coordinator sa loob ng mga partikular na function sa pamamahala (Larawan 9). Para sa bawat aktibidad, higit sa isang coordinator o coordination unit ay maaaring kailanganin. Sa mga kaso kung saan ang bilang ng mga coordinator ay lumalabas na masyadong malaki, ang paggamit ng mas mataas na mga coordinator o mga yunit ng koordinasyon ay hindi ibinukod ( sa kontekstong ito, ang ibig sabihin ng "koordinasyon" Koordinasyon ngunit hindigabay). Para sa koordinasyon, may sapat na grupo na binubuo ng mga pinuno ng mga coordinating unit at mga tagapamahala.

Fig.9. Istraktura ng koordinasyon sa malalaking organisasyon

Ang mga programa at sa mga functional unit ay iniharap sa ilang mga kinakailangan. Ang mga programa at mga yunit ng functional ay maaaring ipangkat ng mga uri ng produkto, mga uri ng mga mamimili, heograpikal na lugar, atbp. Kung ang mga mamimili ng mga produkto ng programa ay masyadong maraming at sila ay napaka dispersed, pagkatapos ay posible hindi kinaugalian Ang paggamit ng mga katangian ng heograpikong posisyon bilang isang karagdagang pagsukat ng surround scheme ng organisasyong istraktura (Larawan 10). Sa kasong ito, ang pangangailangan ay arises sa mga kinatawan ng rehiyonAng responsibilidad na kung saan ay upang protektahan ang mga interes ng mga taong ubusin ang mga produkto o ay naiimpluwensyahan ng organisasyon ng organisasyon bilang isang buo. Ang mga kinatawan ng rehiyon ay naglalaro ng papel na ginagampanan ng mga panlabas na tagapamagitan na maaaring suriin ang mga programa at iba't ibang mga lugar ng mga aktibidad ng organisasyon sa bawat partikular na rehiyon sa mga tuntunin ng mga taong kinakatawan nila. Sa hinaharap, ang impormasyong ito ay maaaring samantalahin ang namamahala na katawan, mga coordinator at mga ulo ng dibisyon. Pagkuha ng katulad na impormasyon sa parehong oras mula sa lahat ng mga kinatawan ng rehiyon, ang ulo ay maaaring sumulat ng isang kumpletong pag-unawa sa pagiging epektibo ng programa nito sa buong lugar ng serbisyo at sa bawat rehiyon. Ito ay nagbibigay-daan ito upang mas makatwiran ipamahagi ang mga umiiral na mapagkukunan sa pamamagitan ng rehiyon.

Gayunpaman, ang heograpikal na posisyon ay hindi lamang ang criterion para sa pag-oorganisa ng mga panlabas na intermediary; Maaaring gamitin ang iba pang pamantayan. Halimbawa, ang mga organisasyon na nagbibigay ng iba't ibang mga industriya na may mga pampadulas na materyales, maipapayo na magkaroon ng mga kinatawan na hindi sa pamamagitan ng mga rehiyon, ngunit sa pamamagitan ng industriya (maaari itong maging automotive, aerospace, machine-tooling at iba pang mga industriya). Ang organisasyon ng mga pampublikong kagamitan ay maaaring matukoy ang mga responsibilidad ng mga kinatawan nito batay sa mga katangian ng posisyon ng sosyo-ekonomiko ng mga gumagamit.

Fig.10. Tatlong-dimensional na istraktura ng organisasyon

Dibisyon ng responsibilidad. Ang organisasyon na itinuturing na "multidimensional" na organisasyon ay may isang bagay na karaniwan sa tinatawag na "Matrix Organizations". Gayunpaman, ang huli ay karaniwang dalawang-dimensional at hindi nagtataglay ng maraming mahahalagang katangian ng mga istrukturang organisasyon na isinasaalang-alang, lalo na sa mga isyu sa pagtustos. Bilang karagdagan, ang lahat ng mga ito ay likas sa isang karaniwang kawalan: ang mga empleyado ng mga functional unit ay may double subordination, na, bilang isang panuntunan, ay humahantong sa hindi kanais-nais na mga resulta. Ito ay kadalasang nabanggit na kakulangan ng mga organisasyong Matrix ang sanhi ng tinatawag na "propesyonal na schizophrenia".
Ang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay hindi gumagawa ng mga paghihirap na likas sa organisasyon ng Matrix. Sa isang multidimensional na organisasyon, ang mga tauhan ng functional unit, ang mga resulta ng kung saan ang mga gawain ay binili ng ulo ng mga programa, ay tumutukoy dito bilang isang panlabas na kliyente at may pananagutan lamang sa ulo ng functional unit. Gayunpaman, kapag sinusuri ang mga aktibidad ng mga subordinates nito, ang pinuno ng functional division, siyempre, ay dapat gamitin ang mga pagtatasa ng kalidad ng kanilang trabaho, data ng program manager. Ang posisyon ng taong humantong sa isang pangkat ng isang functional unit na gumaganap ng trabaho sa interes ng programa, higit sa lahat ay kahawig ng posisyon ng tagapamahala ng proyekto sa konstruksiyon at advisory firm; Wala siyang kawalan ng katiyakan tungkol sa kung sino ang may-ari, ngunit kailangan niyang magkaroon ng isang bagay sa kanya, tulad ng kliyente.

M. napping organizational na istraktura at financing ng mga programa.Karaniwan ensayado (o tradisyonal) Ang financing ng programa ay isang paraan lamang upang maghanda ng mga pagtatantya ng mga gastos sa pag-andar ng mga yunit at programa. Ito ay hindi nauugnay sa pagkakaloob ng mga mapagkukunan at tinitiyak ang posibilidad ng pagpili para sa mga programa na nagtatrabaho sa mga programa, o hinihingi ang isang functional unit sa mga functional unit sa malaya na lupigin ang mga merkado ng benta sa loob ng samahan at higit pa. Sa madaling salita, ang financing ng mga programa, bilang isang panuntunan, ay hindi isinasaalang-alang ang mga katangian ng istraktura ng organisasyon at hindi nakakaapekto sa kakayahang umangkop nito. Ang pamamahagi ng pamamahagi ng mga pondo sa pagitan ng mga functional unit ay tinitiyak lamang ang pagpapatupad ng mga programa, habang tinitiyak ang mas mahusay kaysa sa karaniwan, ang pagpapasiya ng halaga ng kanilang pagpapatupad. Ang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang mapanatili ang lahat ng mga pakinabang ng tradisyonal na paraan ng pagtustos at, bukod dito, may ilang iba pa.

Mga bentahe ng isang multidimensional na istraktura ng organisasyon

Ang multidimensional na istraktura ng organisasyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang madagdagan ang kakayahang umangkop ng samahan at kakayahang tumugon sa isang pagbabago sa panloob at panlabas na mga kondisyon. Ito ay nakamit sa pamamagitan ng paghati sa organisasyon sa dibisyon, ang posibilidad na mabuhay sa kanilang kakayahang gumawa sa mapagkumpitensyang mga presyo na hinihiling at nagbibigay ng mga serbisyo kung saan ang mga pangangailangan ng mamimili. Ang ganitong istraktura ay bumubuo sa merkado sa loob ng samahan, hindi alintana kung ito ay isang pribado o estado, komersyal o di-komersyal (hindi libre), at pinatataas ang kakayahang tumugon sa mga pangangailangan ng parehong panloob at panlabas na mga mamimili. Sa abot ng mga yunit ng istruktura "Multidimensional" relatibong independiyenteng ng bawat isa, maaari silang mapalawak, i-cut, alisin o baguhin sa anumang paraan. Ang pagiging epektibo ng bawat yunit ay hindi nakasalalay sa mga katulad na tagapagpahiwatig ng anumang iba pang yunit, na nagpapabilis sa pagsusuri at kontrol sa mga aktibidad ng mga dibisyon. Kahit na ang gawain ng ehekutibong katawan ay maaaring tinatayang autonomously sa lahat ng aspeto ng mga gawain nito.

Ang multidimensional na istraktura ay pumipigil sa pagpapaunlad ng burukrasya dahil sa ang katunayan na ang mga functional unit o mga programa ay hindi maaaring maging biktima ng mga yunit ng paghahatid, ang mga pamamaraan na kung minsan ay nagiging mga inlet at maging isang balakid sa tagumpay ng mga layunin na pinlano ng Organisasyon. Ang mga mamimili sa loob at labas ng organisasyon ay kinokontrol ang mga panloob na supplier ng mga produkto at serbisyo; Ang mga supplier ay hindi nakokontrol sa mga mamimili. Ang ganitong organisasyon ay naglalayong layunin, at hindi para sa mga pondo, habang ang burukrasya ay nailalarawan sa pamamagitan ng subordination ng mga target.

Mga disadvantages ng multidimensional na istraktura ng organisasyon.

Gayunpaman, ang isang multidimensional na istraktura ng organisasyon, bagama't pinagkaitan ng ilang makabuluhang pagkukulang na likas sa maginoo na mga organisasyon ng uri, gayunpaman, hindi nila masaktan ang lahat ng mga bahid. Sa pamamagitan ng sarili, tulad ng isang organisasyon ng istruktura ay hindi ginagarantiyahan ang substantibo at kagiliw-giliw na trabaho sa mas mababang antas, ngunit pinapadali nito ang paggamit ng mga bagong ideya na nakakatulong sa pagpapabuti nito.

Ang pagpapakilala ng isang multidimensional na istraktura ng organisasyon sa enterprise ay hindi lamang ang paraan upang mapabuti ang kakayahang umangkop ng organisasyon at ang pagiging sensitibo nito sa mga pagbabago sa mga kondisyon, ngunit ito ay isang seryosong pag-aaral ng mga ideya tungkol sa mga posibilidad ng mga organisasyon. Ang pangyayari na ito ay dapat magbigay ng kontribusyon sa paglitaw ng mga bago, kahit na mas advanced na mga istraktura ng organisasyon.

Linear na istraktura - Ito ang sistema ng kontrol na may uniqueness sa lahat ng antas.

Mga Tampok:

· Ito ay nabuo bilang isang resulta ng pagtatayo ng isang kontrol ng kontrol lamang mula sa mga intermediate na organo sa anyo ng isang hierarchical na hagdanan;

· Sa ulo ng bawat yunit ay ang ulo, pinagkalooban ng lahat ng awtoridad at isinasagawa ang tanging pamumuno ng mga empleyado na mas mababa sa kanya, na nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga control function. Ang ulo mismo ay nasa agarang pagsusumite ng ulo ng pinakamataas na antas;

· Sa linear na istraktura, ang paghihiwalay ng sistema ng kontrol sa mga bahagi ay isinasagawa ayon sa batayan ng produksyon, isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, teknolohikal na mga tampok, ang lawak ng hanay ng produkto, atbp;

· Gamit ang construct, ang prinsipyo ng pagkakaisa ay pinakaunod: isang tao ang nakatutok sa kanyang mga kamay ang pamamahala ng buong hanay ng mga operasyon, subordinates magsagawa ng mga order ng isang lider lamang. Ang mas mataas na awtoridad ay walang karapatan na magbigay ng mga order sa anumang mga performers, sa pamamagitan ng pag-bypass ang kanilang direktang superbisor;

· Ang istraktura ay ginagamit ng mga maliliit at katamtamang mga kumpanya na nagsasagawa ng simpleng produksyon, sa kawalan ng malawak na kooperasyon sa pagitan ng mga negosyo.

· Pagkakaisa at kalinawan ng pagpapatupad;

· Pagkakaloob ng mga pagkilos ng mga performer;

· I-clear ang sistema ng magkaparehong relasyon sa pagitan ng ulo at pantulong;

· Mabilis na reaksyon bilang tugon sa mga direktang direksyon;

· Resibo ng mga performer na nauugnay na mga order at mga gawain na ibinigay ng mga mapagkukunan;

· Personal na responsibilidad ng ulo para sa huling resulta ng dibisyon nito.

Mga disadvantages ng linear na istraktura:

· Mataas na pangangailangan sa ulo na dapat magkaroon ng malawak na maraming nalalaman kaalaman at karanasan sa lahat ng mga function ng pamamahala at mga patlang ng mga aktibidad na isinagawa ng mga subordinates, na naglilimita sa mga posibilidad ng ulo para sa epektibong pamamahala;

· Overload ng mga top-level manager, isang malaking halaga ng impormasyon, stream ng mga papeles, multiplicity ng mga contact na may mga subordinates at mga tagapamahala;

· Trend patungo sa volokut sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa ilang mga dibisyon;

· Walang pagpaplano at mga link sa paghahanda mga solusyon sa pamamahala.

Ang klasikong pamamaraan ng linear na organisasyon ng istraktura ng kontrol ay ipinapakita sa Fig. 12..

Larawan. 12. Scheme ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Gumaganang istrakturabatay sa subordination sa pamamagitan ng mga rehiyon ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na dibisyon ay lumalabas ng maraming mas mataas na lider. Halimbawa, ang pinuno ng workshop na may ganitong istraktura ay mga ulo ng mga ulo ng supply, benta, pagpaplano, sahod ... ngunit ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may karapatang maimpluwensyahan lamang ang larangan ng aktibidad nito. Na may isang functional na istraktura, ang mga dibisyon sa mga partikular na obligasyon at mga gawain ay inilalaan. Kung ang laki ng organisasyon ay makabuluhan, ang mga functional unit ay nahahati sa mas maliit na istruktura, ang tinatawag na pangalawang yunit.

Mga Tampok:

Ang bawat awtoridad sa kontrol ay nagdadalubhasa sa pagpapatupad ng mga indibidwal na function sa lahat ng antas ng pamamahala;

Gumaganap ang mga tagubilin ng bawat functional na organ sa loob nito kakayahankinakailangang para sa mga yunit ng produksyon;

Ang mga solusyon sa pangkalahatang mga isyu ay kinuha sa collegially;

Ang pagganap na pagdadalubhasa ng management apparatus ay makabuluhang nagpapataas ng kahusayan nito, dahil sa halip na mga unibersal na tagapamahala, na dapat maunawaan ang katuparan ng lahat ng mga function, ang punong-himpilan ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista ay lilitaw;

Ang istraktura ay naglalayong magsagawa ng patuloy na paulit-ulit na gawain na gawain na hindi nangangailangan ng paggawa ng desisyon sa pagpapatakbo;

Ginamit sa pamamahala ng mga organisasyon na may masa o malakihang uri ng produksyon, pati na rin sa pang-ekonomiyang mekanismo ng magastos na uri, kapag ang produksyon ay hindi kapani-paniwala sa NTP.

Benepisyo:

· Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function;

· Liberation ng mga tagapamahala ng linya mula sa paglutas ng maraming mga espesyal na isyu at pagpapalawak ng kanilang mga pagkakataon sa pamamahala ng pagpapatakbo;

· Ang batayan para sa paggamit sa konsultasyon ng mga nakaranasang espesyalista ay nilikha, ang pangangailangan para sa isang malawak na espesyalista sa profile ay bumababa.

Mga disadvantages:

· Mga kahirapan sa pagpapanatili ng mga permanenteng relasyon sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap;

· Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon;

· Kakulangan ng mutual na pag-unawa at pagkakaisa ng pagkilos sa pagitan ng mga serbisyo sa pagganap;

· Pagbabawas ng responsibilidad ng mga performer para sa trabaho bilang isang resulta ng katotohanan na ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa maraming mga tagapamahala;

· Duplication at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado, dahil ang bawat functional leader at isang espesyal na dibisyon ay naglalagay ng kanilang mga tanong sa unang lugar.

Ang klasikong scheme ng functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 13.

performers.

Larawan. 13. Scheme ng isang functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Linear functional management structure. Ito ang pinaka-karaniwang uri ng hierarchical na istraktura. Ang batayan nito ay ang prinsipyo ng pagtatayo at pagdadalubhas sa proseso ng pamamahala sa mga functional subsystems ng organisasyon (produksyon, marketing. , pananalapi, mga tauhan, atbp.). Para sa bawat isa sa kanila, ang vertical ng kapangyarihan ay nilikha, na kumakalat sa buong organisasyon mula sa itaas Donaz.

Mga Tampok:

· Nagbibigay ng gayong paghihiwalay ng trabaho sa pamamahala, kung saan ang mga linear control link ay dinisenyo upang mag-utos, at gumagana - upang kumonsulta, tumulong sa pagbuo ng mga partikular na isyu at maghanda ng mga kaugnay na desisyon, mga programa, mga plano;

· Ang mga ulo ng functional divisions (marketing, finance, R & D, kawani) ay naiimpluwensyahan ng mga yunit ng produksyon pormal. Bilang isang patakaran, wala silang karapatan na bigyan sila ng mga order nang nakapag-iisa;

· Ang papel na ginagampanan ng mga serbisyo sa pagganap ay depende sa laki pang-ekonomiyang aktibidad at ang istraktura ng pamamahala ng kumpanya bilang isang buo;

· Ang mga serbisyo sa pagganap ay isinasagawa ang lahat teknikal na pagsasanay Produksyon, maghanda ng mga pagpipilian para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon.

Dignidad:

· Liberation ng mga linear manager mula sa paglutas ng maraming mga isyu na may kaugnayan sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, materyal at teknikal na suporta, atbp;

· Pagbuo ng "ulo-subordinate" na koneksyon sa isang hierarchical hagdanan, kung saan ang bawat empleyado ay subordinated sa isang lider lamang.

Mga disadvantages:

· Ang bawat link ay interesado sa pagkamit nito makitid na layunin, at hindi isang karaniwang layunin ng kumpanya;

· Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga yunit ng produksyon;

· Labis na binuo ng sistema ng pakikipag-ugnayan patayo;

· Pagkakumpleto sa itaas na antas ng mga kapangyarihan sa pamamagitan ng desisyon kasama ang mga strategic set ng mga gawain sa pagpapatakbo (bilang isang resulta ng vertical ties "leader-slave").

Ang pamamaraan ng linear functional na organisasyong istraktura ng samahan ay ipinapakita sa Fig. labing-apat.

	Legal na serbisyo				Sociological research sector.

Na may l y b s.

Dibisyon

Larawan. 14. Scheme ng linear functional na istraktura ng organisasyon..

Istraktura ng dibisyon - Ito ang paghihiwalay ng isang organisasyon sa mga elemento at mga bloke sa pamamagitan ng mga uri ng mga kalakal o serbisyo, mamimili o geographic na rehiyon. Ang kumpanya ay talagang gumagana bilang isang kumbinasyon ng maraming mga subpriments. Ang bawat isa sa kanila ay nagdadala ng workflow, batay sa sariling mapagkukunan at sariling kawani.

Mga Tampok:

· Ang pangangailangan para sa paggamit ng isang divisional na istraktura ay lumitaw dahil sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, sari-sari ang kanilang mga gawain, komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso;

· Ang mga pangunahing numero sa pamamahala ng mga organisasyon na may istrakturang ito ay hindi mga tagapamahala ng mga yunit ng pagganap, ngunit ang mga tagapamahala na humantong sa mga yunit ng produksyon;

· Ang pagbubuo ng mga organisasyon ng organisasyon ay isinasagawa, bilang isang panuntunan, ayon sa isa sa mga pamantayan: ayon sa mga produktong ginawa (pagdadalubhasa ng produkto), sa pamamagitan ng oryentasyon ng mamimili, ayon sa mga rehiyon ng pagpapanatili;

· Ang mga ulo ng pangalawang functional na serbisyo ay iniulat sa mga tagapamahala ng yunit ng produksyon;

· Mga katulong ng pinuno ng departamento ng pagmamanupaktura kontrolin ang mga aktibidad ng mga serbisyo sa pagganap sa lahat ng mga halaman ng departamento, coordinating ang kanilang mga gawain nang pahalang.

Dignidad:

· Mas malapit sa komunikasyon sa mga mamimili, isang pinabilis na reaksyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;

· Pagpapabuti ng koordinasyon ng trabaho sa mga dibisyon dahil sa pagsumite sa isang tao;

· Hitsura sa mga dibisyon competitive advantage. Maliit na mga kumpanya.

Mga disadvantages:

· Paglago ng hierarchy, control vertical;

· Ang pagkopya ng mga function ng kontrol sa iba't ibang antas ay humahantong sa pagtaas sa halaga ng pagpapanatili ng yunit ng pamamahala;

· Duplication ng mga gawa para sa iba't ibang mga dibisyon.

Ang klasikong diagram ng divisional structure ay ipinapakita sa Fig. 15. Ang global divisional structure ay ipinapakita sa Fig. labing-anim.

A, B, B, M - Produkto, Rehiyon, Group ng Consumer

Larawan. 15. Ang klasikong diagram ng istraktura ng dibisyon.

a) Global Product Structure: A1, B1, B1 - Produkto

A1, B2, B2 - Rehiyon.

b) Global Regional Structure: A1, B1, B1 - Rehiyon

A2, B2, B2 - Product.

Larawan. 16. Global divisional structure.

Mga natatanging katangian ng linear functional control structure mula sa divisional:

Linear functional.	Divisional.
Ibigay ang pagpapatupad ng mga espesyal na gawain na kinokontrol ng mga plano at badyet	Desentralisadong operasyon ng mga yunit na may sentralisadong pagtatasa ng mga resulta at pamumuhunan
Pinaka-epektibo sa isang matatag na kapaligiran	Pinaka-epektibo sa isang pagbabago ng kapaligiran
Itinataguyod ang epektibong produksyon ng mga standardized na kalakal at serbisyo	Angkop para sa mga kondisyon ng interconnected diversification sa pamamagitan ng mga produkto o rehiyon
Magbigay ng pagtitipid sa mga gastos sa pamamahala	Nakatuon para sa mabilis na paggawa ng desisyon
Ay nagbibigay ng pagdadalubhasa ng mga function at kakayahan	Lumikha ng mga kondisyon ng organisasyon para sa isang interdisciplinary approach.
Nakatuon sa kumpetisyon sa presyo	Matagumpay na gumana sa kumpetisyon sa di-presyo
Dinisenyo para sa paggamit ng mga umiiral na teknolohiya at ang kasalukuyang merkado	Nakatuon sa mastering bagong mga merkado at mga bagong teknolohiya
Ang pagdadalubhasa ng produksyon ay lumalampas sa mga posibilidad ng sentralisadong pagpaplano	Ang interbensyon ng institusyon ng organisasyon upang mapahusay ang koordinasyon ng mga dibisyon at mapabuti ang kahusayan ng kanilang mga gawain
Mabilis na solusyon sa mga problema sa kakayahan ng isang functional na serbisyo	Mabilis na solusyon ng kumplikadong mga problema sa interfunctional
Vertical integration, madalas na lumalagpas sa posibilidad ng ganap na paglo-load ng mga dalubhasang dibisyon	Diversification sa loob ng korporasyon o sa pagbili ng mga panlabas na mga link sa organisasyon

Linear pile istraktura. Sa unang pagkakataon, ang konsepto ng punong-tanggapan ay inilapat sa hukbo Alexandra Macedonsky. . Ang pangunahing ideya ay hinati ng mga opisyal sa dalawang grupo: pagpaplano ng mga tagapamahala ng labanan at mga sundalo. Ang unang pangkat ng mga opisyal ay mga katulong ng mga senior officer. Ang ikalawang grupo ay ang mga opisyal ng system. Ang linear staff structure ay isang linear na istraktura, pupunan ng mga partikular na yunit para sa paghahanda ng mga solusyon sa pamamahala. Ang mga yunit na ito ay walang mas mababang antas ng kontrol, hindi sila tumatanggap ng mga desisyon. Ang kanilang gawain ay upang gawing pagtatasa ang mga pagpipilian at kahihinatnan ng mga solusyon para sa isang partikular na tagapamahala, kung saan naka-attach ang "kawani" na dibisyon.

Ang mga halimbawa ng naturang dibisyon ay maaaring isang computing bureau, legal na serbisyo, koponan ng pananaliksik. Ang kawani ay inuri sa tatlong grupo:advisory, serving and personal. Advisory Apparatus Binubuo ng mga propesyonal sa mga lugar ng aktibidad (kanan, teknolohiya, ekonomiya ...). Paglilingkod sa Apparatus Ay nagbibigay ng mga gawain ng ulo ng mga auxiliary area. Maaaring ito ay isang pangkat ng mga pampublikong relasyon sa suporta, sulat, pagsuri sa mga tseke ng dokumentasyon ... Personal na patakaran - Ito ay isang uri ng patakaran ng serbisyo. Kabilang dito ang sekretarya, katulong, reperensya ... Personal na kagamitan ay karaniwang hindi pormal na kapangyarihan, ngunit may mahusay na kapangyarihan. Sa pamamagitan ng pag-filter ng impormasyon, ang mga empleyado ng personal na kasangkapan ay maaaring makontrol ang pag-access sa ulo.

Organisasyon para sa mga kagawaran Ito ay lubos na mahusay na ipinatupad ng mga pangunahing prinsipyo ng isang solong patakaran sa negosyo, ay may isang mas higit na kakayahan upang iakma kaysa sa linear functional na istraktura ng pamamahala. Gayunpaman, minsan ay nagiging malaki ang mga sanga at may mga disadvantages ng mga nagresultang istruktura.

Istraktura ng isang solong strategic na negosyonagbibigay ng konsentrasyon sa mga istruktura ng produksyon ng mga yunit ng pamamahala lamang na linear (produksyon) na kinakailangan upang magbigay ng kasalukuyang mga aktibidad sa produksyon. Ang lahat ng pagbibigay ng mga function ay puro sa pangkalahatang dibisyon sa antas ng mga istraktura ng pamamahala sa ilalim ng CEO. Ang ganitong istraktura ay nagbibigay-daan sa iyo upang ayusin ang pamamahala sa oryentasyon sa mga karaniwang layunin ng aktibidad. Gayunpaman, ang pagpapatupad nito ay pinaka-maginhawa para sa malaking produksyon ng masa batay sa proseso ng produksyon ng stream.

Istraktura ng matrix. - Ito ay isang pagtatangka na gamitin ang mga pakinabang ng dalawang naunang pagpipilian para sa mga istraktura ng pamamahala (divisional at pinag-isang strategic na negosyo). Para sa bawat yunit ng pangangasiwa, ang dalawang tagapamahala ay ipinakilala. Isa para sa profile ng produksyon, ang pangalawang-sa pagganap. Ang bawat pasilidad ng produksyon ay may kumpletong hanay ng mga yunit ng pangangasiwa, ngunit ang bawat isa sa kanila ay sabay na pumasok sa pinag-isang naaangkop na departamento ng pamamahala. Ito ay lumiliko, halimbawa, na ang supply ay ibinibigay ng mga empleyado ng pinag-isang departamento, ang pinuno ng kung saan ay subordinated sa Direktor-Heneral. Para sa lahat ng mga miyembro ng departamento, ang isang solong paraan ng oryentasyon ay sinusunod.

Gayunpaman, ang departamento ay binubuo ng mga grupo ng mga empleyado, bawat isa ay itinalaga sa isa sa mga pasilidad ng produksyon at sa parehong oras na mas mababa sa kanyang ulo subordinated sa direktor-general. Ang iba pang mga function ng kontrol ay nakaayos sa parehong paraan. Ang mga bentahe ng istraktura ng matrix Flexible na paggamit ng limitadong mga mapagkukunan, kahusayan kapag nakikibagay sa mga panlabas na kondisyon, mataas na antas ng mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ang pangunahing sagabal ng istraktura ng matrix - Ang kanyang pagiging kumplikado. Ang mga problema ay lumitaw dahil sa pagpapataw ng vertical at pahalang na kapangyarihan, ang paglitaw ng mga uso patungo sa anarkiya ng mga ordinaryong empleyado. Ang mga dobleng subordination manager ay maaaring makatanggap ng mga kontradiksyon na mga tagubilin at dapat makahanap ng mga solusyon sa kompromiso. Ang pagiging epektibo ng paggana ng istraktura ng pamamahala ng matrix ay natutukoy ng kalinawan ng kanilang mga layunin at pag-unawa sa mga ito sa lahat ng antas.

Programa-target na istraktura - Ito ay isang pansamantalang pagtatayo ng subordination ng mga yunit at mga indibidwal na empleyado na nakatutok sa paglutas ng isang tiyak na problema. Sa ganitong istraktura, ang oras ng pagpapatupad at ang komposisyon ng mga aktibidad na itinakda, ang probisyon ng mapagkukunan ay kinokontrol. Ang pamamahala ng target na programa ay ginagamit ng enterprise sa kaganapan ng mga sitwasyon na walang analogues sa nakaraan at bumabagsak sa tradisyunal na mode ng operasyon. Ang mga ito ay maaaring magkaroon ng mga emerhensiyang sitwasyon, ang pag-unlad ng mga bagong uri ng mga produkto, overcoming ang krisis, access sa mga bagong merkado. Ang pamamahala ng target na programa ay ipinatupad sa loob ng balangkas ng pangunahing sistema ng pamamahala. Kasabay nito, ang isang espesyal na hanay ng mga kaganapan na bumubuo ng isang solong target complex ay nakikilala, isang espesyal na pansamantalang subordination ng mga yunit at indibidwal na empleyado ay itinatayo.

Kapag nagdidisenyo ng mga istruktura sa pamamahala ng organisasyon, kinakailangan na isaalang-alang na ang anumang istraktura ay nakasalalay sa mga haligi na ipinapakita sa Fig. 16. Sa teorya ng organisasyon, umiiral ang mga sumusunod na yugto ng pagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon (Larawan 17). May mga kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon (Larawan 18) at ang mga prinsipyo ng paglikha ng isang epektibong istraktura ng pamamahala ng organisasyon (Larawan 19).

Larawan. 16. Pillars ng isang epektibong istraktura ng organisasyon.

Larawan. 17. Mga yugto ng disenyo ng mga organisasyon.

Larawan. 18. Mga kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon.

Larawan. 19. Mga prinsipyo ng paglikha ng isang epektibong istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang mga organisasyon na nagsasagawa ng mga proseso tulad ng: kahulugan ng mga termino, volume at mga pagkakasunud-sunod ng trabaho, paggawa ng paggawa at probisyon ng mapagkukunan, kailangang ipatupad ang napapanatiling mga relasyon sa pagitan ng mga elemento ng sistema ng pamamahala. Para sa mga ito, ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay binuo.

Ang istraktura ng organisasyon ay nahahati sa dalawang uri: hierarchical at organic.

Ang hierarchical na istraktura ay nagpapahiwatig ng malinaw na tinukoy na hierarchy, ang tanggapan ay nagmumula sa isang sentro, mahigpit na naghahati sa mga tungkulin ng mga manggagawa, isang malinaw na kahulugan ng mga karapatan at obligasyon ng mga empleyado.

Isaalang-alang ang higit pang mga detalye ng mga hierarchical na istruktura:

1. Linear management structure.

Ang linear na istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon at mga organisasyon na nagtatrabaho sa matatag na kondisyon panlabas na kapaligiran.

Para sa pag-aalis mahina ang mga partido Kailangan ng mga istraktura:

Kilalanin ang mga zone ng kagalingan ng mas mababang mga tagapamahala at italaga ang mga ito sa may-katuturang awtoridad;

Upang mag-ibis ng mga linear manager, magpasok ng full-time na yunit - katulong kung saan magtalaga ng bahagi ng mga tungkulin;

Upang alisin ang problema ng paglilipat ng responsibilidad, kinakailangan upang magtatag ng pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga linear manager.

Ang ganitong uri ng istraktura ay ginagamit, bilang isang panuntunan, sa mga maliliit na organisasyon sa unang panahon ng kanilang pagbuo.

2. Functional management structure.

Ang pagganap na istraktura ay kadalasang ginagamit para sa malalaking volume ng espesyal na trabaho sa enterprise.

Paano upang maalis ang mga pagkukulang ng istraktura:

Bilang paglabag sa prinsipyo ng pagiging natatangi, bilang isang panuntunan, isang pagbaba sa responsibilidad ng mga performers. Ang problemang ito ay dapat malutas sa pamamagitan ng pagpapasok ng mga sistema ng pagganyak at pagbabadyet;

Ito ay kinakailangan upang malinaw na tukuyin ang mga zone ng mga kakayahan ng mga lider ng pagganap, sa pag-aakala ng karapatang gumawa ng mga independiyenteng desisyon sa loob ng kanilang mga kakayahan, pati na rin ang isang malinaw na pagpaplano ng aktibidad.

Ang mga linear at functional na istruktura sa dalisay na anyo ay hindi ginagamit ng isang pangunahing organisasyon sa Russia at sa mundo.

3. Linear functional na istraktura

Ang linear functional na istraktura ay angkop para sa daluyan at malalaking kumpanya. Ang istraktura na ito ay tumutulong upang mapabuti ang kalidad ng pahalang na komunikasyon.

Ang ganitong istraktura ay epektibo kung saan:

Ang mga gawain at pamamahala ng mga function ay bihirang nagbabago;

May isang napakalaking o malakihang produksyon na may limitadong katawagan;

Ang produksyon ay hindi bababa sa madaling kapitan sa pag-unlad ng agham at teknolohiya;

Ang mga panlabas na kondisyon ay matatag.

Ang istraktura na ito ay ginagamit, bilang isang panuntunan, mga bangko, pang-industriya at mga negosyo na pag-aari ng estado. Ito ay epektibo rin kasama ng iba pang mga istraktura.

Upang mapaglabanan ang mga kahinaan ng linear functional na istrakturakinakailangan na malinaw na matukoy ang mga kapangyarihan at responsibilidad sa pagitan ng mga linear at functional leader.

Line-functional system sa halimbawa ng Bank of JSC "AK Bar":

Isang pinagmulan : JSC "AK BARS" BANK, AKBARS.RU.

Sa modernong kondisyon, ang isang linear-functional na istraktura ay karaniwang ginagamit higit sa lahat sa maliliit at katamtamang mga organisasyon at napakabihirang sa mga transnational company. Para sa maraming malalaking kumpanya, ang isang divisional na diskarte ay may kaugnayan.

4. Divisional control system.

Ang divisional structure ay angkop para sa mga organisasyon na may sari-sari na produksyon o iba't ibang direksyon ng pagkilos.

Sa unang pagkakataon ang istrakturang ito ay inilapat ang kumpanya "General Motors. " Ang pangangailangan upang ipakilala ang naturang istraktura ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng kumpanya, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagkakaiba-iba ng aktibidad. Sa mga kondisyon ng isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran, ang linear-functional na istraktura ay imposible upang kontrolin mula sa pinag-isang sentro.

Upang pakinisin ang mga pagkukulang ng istraktura na ito, ito ay kinakailangan upang malinaw na makilala sa pagitan ng mga function para sa bawat departamento ng samahan.

Divisional system sa halimbawa ng kumpanya ng langis Rosneft OJSC:

Isang pinagmulan : Ojsc "nk" rosneft ", rosneft.ru.

Minsan ang mabilis na pagbabago ng mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran na ang pamamaraan para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon ay nagpapabagal sa mga hierarchical na istruktura. Para sa ganoong kaso, kapag ang organisasyon ay hindi na magagawang epektibong makipag-ugnay sa kapaligiran Ang mga istraktura ng adhocratic (organic) ay binuo.

Sa ikalawang bahagi ng artikulo ay titingnan namin organic Organizational structures..

• Ipasa\u003e

Ang mga form at pamamaraan para sa pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istraktura ng organisasyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang maglaan ng ilang mga uri ng mga ito. Kaya, sa mga tuntunin ng (degrees) ng pagkita ng kaibhan at pagsasama ng mga control function, dalawang klase ng mga istraktura ay inilalaan:

• mekanistiko, o burukratiko, pyramidal, batay sa uri ng pagsasama ng sentrista;
• organic, o adaptive, multidimensional, batay sa kumbinasyon ng centralist at libreng uri ng pagsasama.

Mechanistic (bureaucratic) pyramidal structures.

Ginawa ng katatagan at rasyonalism ang mga priyoridad na parameter ng pagbuo ng mga istrukturang pamamahala ng burukratiko ng mga organisasyon sa simula ng XX Century. Ang konsepto ng isang burukrasya, na binuo ng Aleman sociologist Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng nakapangangatwiran na istraktura:

• isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa paglitaw ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa bawat posisyon;
• ang hierarchy ng mga antas ng kontrol kung saan ang bawat antas ng subordination ay kinokontrol ng mas mataas at pantulong dito;
• ang pagkakaroon ng isang kapwa kaugnay na sistema ng mga pangkalahatang pormal na alituntunin at pamantayan na nagsisiguro sa homogeneity ng kanilang mga obligasyon at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
• pormal na discandability ng mga opisyal na responsibilidad;
• pagpapatupad ng pagkuha upang magtrabaho sa mahigpit na alinsunod sa mga kwalipikasyon; Proteksyon ng mga empleyado mula sa arbitrary na layoffs.

Ang mga pyramidal bureaucratic structures ay kinabibilangan ng: linear, functional, linear-functional, linear, divisional organizational structures.

Linear Organizational Management structure.

Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pagiging natatangi at sentralismo, ay nagbibigay para sa katuparan ng isang lider ng lahat ng mga tungkulin ng pamamahala, pagsuko sa kanya sa mga karapatan ng pagkakaisa ng lahat ng mas mababang dibisyon (Larawan 11.1).

Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang hierarchy ay malinaw na ipinapakita sa linear structures: Sa ulo ng bawat yunit ng estruktura mayroong isang lider, pinagkalooban ng lahat ng awtoridad, isinasagawa ang tanging pamumuno ng mga empleyado na mas mababa sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga control function.

Sa linear control, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang lider kung saan ang lahat ng mga command control ay magaganap sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga link sa pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng buong aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang adoptive allocation of managers, bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.

Dahil ang mga solusyon ay ipinapadala sa linear na istraktura ng kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang ulo ng pinakamababang koponan ng pamamahala mismo ay subordinated sa ulo ng isang mas mataas na antas sa paglipas ng ito, isang uri ng hierarchy ng mga executive ng partikular na organisasyon ay Nabuo (halimbawa, isang seksyon manager, pinuno ng departamento, direktor ng tindahan, master plot, engineer, ulo ng workshop, direktor ng enterprise). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagiging natatangi ay wasto, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga order lamang ng isang lider. Sa linear management structure, ang bawat subordinate ay may sariling boss, at ang bawat boss ay maraming subordinates. Ang ganitong istraktura ay nagpapatakbo sa mga maliliit na organisasyon, at malaki - sa pinakamababang kontrol (seksyon, brigada, atbp.).

Ang linear organizational management structure ay may mga pakinabang at disadvantages (Table 11.1).

TALAAN 11.1.

Mga Bentahe at Disadvantages ng Linear Management Structure.

Benepisyo

Mga disadvantages

Pagkakaisa at kalinawan ng pangangasiwa. Ang pagkakapare-pareho ng mga pagkilos ng mga performer. Madaling kontrol (isang channel ng komunikasyon). Malinaw na binibigkas ang responsibilidad. Pamamahagi sa paggawa ng desisyon. Personal na pananagutan ng ulo para sa mga huling resulta ng dibisyon nito.

Mataas na mga kinakailangan para sa manager na dapat na handa nang komprehensibo upang magbigay ng isang epektibong manu-manong para sa lahat ng mga function sa pamamahala. Kakulangan ng mga link sa pagpaplano at paghahanda ng mga solusyon. Overload Impormasyon ng mga antas ng daluyan dahil sa iba't ibang mga contact na may mga pantulong at superior na mga organisasyon. Mahirap na mga link sa pagitan ng mga yunit ng isang antas. Konsentrasyon ng kapangyarihan sa tuktok na antas ng pamamahala.

Sa pagganap na mga istraktura, ang mga functional unit ay nilikha na pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga gawain. Ang mga linear link ay naiiba mula sa functional integration ng function ng control ng bagay, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Ang kakanyahan ay ang pagpapatupad ng mga indibidwal na function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. Ang bawat controller (o tagapalabas) ay nagdadalubhasang sa pagpapatupad paghiwalayin ang mga species Mga aktibidad sa pamamahala. Sa organisasyon, bilang isang panuntunan, ang mga espesyalista ng isang profile ay pinagsama sa mga espesyal na yunit ng istruktura (mga kagawaran), tulad ng nakaplanong departamento, accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pag-oorganisa ng organisasyon ay hinati, simula sa isang average na antas, ayon sa functional criterion. Kaya ang pangalan - ang pagganap na istraktura ng kontrol (Larawan 11.2). Sa halip na mga pangkalahatang tagapamahala na kailangang maunawaan at isagawa ang lahat ng mga function ng pamamahala, ang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya) ay lumitaw.

Ang functional na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng paghihiwalay at pagpapatatag ng mga control function sa pagitan ng mga yunit ng istruktura, ay nagbibigay para sa subordination ng bawat linear unit nizhnya Ilang mga lider ng isang mas mataas na antas na nagpapatupad ng mga function ng pamamahala. Ang mga pakinabang at disadvantages ng istrakturang ito ay iniharap sa talahanayan. 11.2.

TALAAN 11.2.

Mga kalamangan at disadvantages ng functional na istraktura ng pamamahala

Benepisyo

Mga disadvantages

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga function (pagtaas sa propesyonalismo). Liberasyon ng mga tagapamahala ng linya mula sa paglutas ng ilang mga espesyal na tanong. Standardisasyon, formalization at programming ng mga proseso at pamamahala ng mga operasyon. Pagbubukod ng pagkopya at parallelism sa pagpapatupad ng mga function sa pamamahala. Pagbawas ng pangangailangan para sa malawak na mga espesyalista sa profile. Sentralisasyon estratehikong desisyon at desentralisasyon ng pagpapatakbo.

Labis na interes sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng mga yunit nito. Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na relasyon sa pagitan ng iba't ibang mga yunit ng pagganap. Ang hitsura ng mga trend ng labis na sentralisasyon. Tagal ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon. Isang relatibong frozen na form ng organisasyon, na may kahirapan sa pagtugon sa mga pagbabago. Ang pagiging kumplikado ng paghihiwalay ng kapangyarihan (multiplicity ng subordination).

Ang mga eksperto ay nagpapahiwatig ng isang malapit na relasyon sa pagitan ng laki ng kumpanya at ang organisasyong istraktura ng pamamahala. Pagpapalawak ng laki ng enterprise, ang komplikasyon ng mga panloob na relasyon ay lumikha ng mga kondisyon, at tinutukoy din ang pangangailangan para sa pag-aampon comprehensive Solutions.Naglalayong restructuring ang organisasyon ng pamamahala ng intra-profit, isang pagtaas sa laki ng kompanya ay humahantong sa pagpapalalim ng estruktural pagkita ng kaibhan (mga sangay, mga antas ng kontrol, mga yunit ng organisasyon).

Sa turn, ito ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa pangangasiwa at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang kalamangan ng homogeneity ng mga malalaking kumpanya, na kung saan ay dahil sa ang katunayan na ang mga kumpanya ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang pagkakaiba sa istruktura na likas sa malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng hindi direktang (pang-ekonomiya) na pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga gawain ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.

Mga Uri ng Komite

Walang duda ang bentahe ng paggamit ng mga komite sa ganoong gawain, kung saan ang pagkakaugnay ay kinakailangan ng mga pagkilos ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, pag-unlad ng iskedyul ng trabaho.

Mga Bagong Uri ng Mga Istruktura ng Organisasyon.

Sa kasalukuyan, ang mga uri ng mga istruktura bilang mga network at mga virtual na organisasyon ay bumubuo, mga organisasyon na may mga "panloob" na mga merkado, maraming organisasyon, organisasyon na nakatuon sa organisasyon, mga organisasyon ng entrepreneurial, particial, adhocratic, intelektwal, mga organisasyon ng pagsasanay, mga pabilog na korporasyon, atbp.

Ang istraktura ng network ay nangangahulugan na ang organisasyon ay hindi sinasadya ang mga pangunahing pag-andar nito (produksyon, benta, pananalapi, pananaliksik at pag-unlad) sa pagitan ng mga indibidwal na kontrata na nagtatrabaho sa ilalim ng mga kontrata, na isang maliit na punong-himpilan. Ang scheme ng organisasyon ng hypothetical network organization ay iniharap sa Fig. 11.10.

Iba-iba ang mga organisasyon ng network mula sa mga organisasyon ng iba pang mga uri na malapit sa mga palatandaan. Una, ang mga organisasyon ng network ay umaasa nang higit pa sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng daloy ng mapagkukunan. Pangalawa, maraming mga bagong binuo na network ay nagmumungkahi ng isang mas mahusay at stakeholder na papel ng mga kalahok. Pangatlo, sa pagtaas ng bilang ng mga sektor ng network, may mga pag-iisa ng mga organisasyon batay sa pakikipagtulungan at pagmamay-ari ng pagbabahagi ng mga miyembro ng grupo - mga tagagawa, supplier, kalakalan at pananalapi na mga kumpanya.

Ang tinatawag na virtual na organisasyon o istraktura ay malapit na konektado sa istraktura ng network. Sa kaibahan sa mga tradisyunal na merger at acquisitions, ang mga kasosyo sa mga virtual na organisasyon ay nagbabahagi ng mga gastos, gamitin ang karanasan sa produksyon ng bawat isa at pag-access sa mga internasyonal na pamilihan.

Ang mga natatanging katangian ng mga virtual na organisasyon ng network ng hinaharap ay maaaring katawanin bilang mga sumusunod:

1. paggamit ng mga teknolohiya ng impormasyon upang magtatag ng matibay na mga contact;
2. pagsasama-sama ng mga pagsisikap na ipatupad ang mga bagong pagkakataon;
3. kakulangan ng tradisyonal na mga hangganan - na may malapit na pakikipagtulungan ng mga tagagawa, mga supplier, ang mga customer ay mahirap upang matukoy kung saan nagsisimula ang isang kumpanya at ang iba pang mga dulo;
4. ang mga pangunahing bentahe at disadvantages ng naturang mga organisasyon ay ipinapakita sa talahanayan. 11.7;
5. trust - Ang mga kasosyo ay nagbabahagi ng pakiramdam ng "karaniwang tadhana", na napagtatanto na ang kapalaran ng bawat isa sa kanila ay nakasalalay sa iba;
6. ang pagiging perpekto - dahil ang bawat kasosyo ay nagdudulot ng "pangunahing kakayahan" nito sa unyon, maaari kang lumikha ng isang organisasyon, moderno sa lahat ng respeto.

Table 11.7.

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng istraktura ng network ng samahan

Dignidad	Mga disadvantages
Competitiveness sa pandaigdigang antas. Kakayahang umangkop na paggamit ng paggawa. Mataas na kaya sa pagbagay sa mga kinakailangan sa merkado. Pagbawas ng bilang ng mga antas ng hierarchy (hanggang 2-3 na antas) at, nang naaayon, ang mga pangangailangan sa mga tauhan ng pamamahala.	Kakulangan ng direktang kontrol sa mga gawain ng kumpanya. Ang posibilidad ng hindi kanais-nais na pagkawala ng mga kalahok sa grupo (kung ang subcontractor ay umalis mula sa mga gawain at ang enterprise nito ay naghihirap bangkarota). Mababang katapatan ng mga empleyado.

Multidimensional na organisasyon. Sa unang pagkakataon, ang terminong ito ay ginamit noong 1974. U. Goggin sa paglalarawan ng istraktura ng Dow Corning Corporation. Ang mga multidimensional na organisasyon ay isang alternatibo sa tradisyonal na uri ng mga istruktura ng organisasyon. Tulad ng alam natin, sa mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon, ang paglalaan ng mga yunit ng organisasyon ay nangyayari, bilang isang panuntunan, ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:

• functional (finance, produksyon, marketing);
• produkto (halimbawa, mga pabrika o mga yunit ng produksyon, na gumagawa ng iba't ibang mga kalakal at serbisyo);
• market (sabihin natin, sa prinsipyo ng rehiyon o sa uri ng mamimili).

Depende sa mga detalye ng mga aktibidad sa pagtatayo ng istraktura ng organisasyon, ang isa o isa pang criterion ay nananaig. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensiya ng mga panlabas na pagbabago at mga pagbabago sa kumpanya mismo (laki nito, sukat ng aktibidad, iba pa panloob na mga kadahilanan), ang organisasyong istraktura ng kumpanya ay maaari ring baguhin, at ang nangingibabaw na prinsipyo ng paghihiwalay ng mga dibisyon. Halimbawa, may access sa mga rehiyonal na merkado, ang isang tradisyonal na linear-functional na istraktura ay maaaring transformed sa isang panrehiyong divisional. Kasabay nito, ang reorganisasyon ay isang sapat na mahaba at kumplikadong proseso.

Sa mga kondisyon ng dynamism ng panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na agad na tumugon sa mga pagbabago, kaya ang istraktura na hindi kinakailangan upang muling itayo. Ang ganitong istraktura ay isang multidimensional na organisasyon.

Ang mga multidimensional na organisasyon ay mga organisasyon kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay na nagsasagawa ng ilang mga function (tulad ng sa ilang mga sukat) (Larawan 11.11), halimbawa:

• tiyakin ang kanilang mga aktibidad sa produksyon sa mga kinakailangang mapagkukunan;
• makagawa tinukoy na pagtingin produkto o serbisyo para sa isang partikular na consumer o market;
• magbigay ng mga benta (pamamahagi) ng kanilang mga produkto at maglingkod sa isang partikular na mamimili.

Ang batayan ng isang multidimensional na organisasyon ay ang autonomous working group (Division), na nagpapatupad ng lahat ng tatlong function: supply, produksyon, pamamahagi.

Ang ganitong grupo ay maaaring isang "profit center". Minsan maaari itong maging mga independiyenteng kumpanya.

Ang mga dibisyon ay madaling kasama sa istraktura ng organisasyon at maaaring iwanan ito, ang kanilang pagiging posible ay nakasalalay sa kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang isang oriented oriented divisions ay nagbabayad ng panloob at panlabas na mga supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional unit (produksyon, warehouse, frame, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, pagiging supplier para sa kanila. Kaya, ang isang panloob na merkado ay nangyayari sa loob ng organisasyon. Ang mga dibisyon ay may kakayahang tumugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga mamimili. Awtomatikong kontrolin ng mga mamimili ang kanilang mga supplier. Kasabay nito, ang pagganap ng yunit ay hindi nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig ng isa pang yunit, na nagpapabilis sa kontrol at pagtatasa ng mga gawain ng dibisyon.

Mga Tampok ng Multidimensional na Organisasyon ay:

• ang mga badyet ng mga dibisyon ay binuo ng mga yunit mismo, ang kumpanya ay namumuhunan sa kanila o nagbibigay ng mga pautang;
• sa maraming mga organisasyon ay walang double subordination, tulad ng sa isang dalawang-dimensional na modelo ng matrix, ang manwal ng grupo ay isa;
• maraming dibisyon sa loob ng isang multidimensional na organisasyon ay maaari ding maging multidimensional. Ang mga yunit ay maaari ding maging multidimensional, kahit na ang organisasyon bilang isang buo ay hindi multidimensional (halimbawa, ang rehiyonal na sangay ng isang malaking korporasyon ay maaaring magkaroon ng isang multidimensional na istraktura, habang ang korporasyon bilang isang kabuuan ay isang divisional na istraktura);
• walang pangangailangan para sa anumang muling pagbubuo ng samahan bilang isang buo at ang mga relasyon ng mga autonomous na grupo, ang mga yunit ay maaari lamang lumikha, alisin o baguhin;
• ang bawat dibisyon ng organisasyon ay maaaring maging ganap na nagsasarili, nakikibahagi sa at isang hanay ng mga tauhan, at mga benta ng mga natapos na produkto, atbp;
• ang pangunahing tagapagpahiwatig ng kahusayan ng mga grupo ng autonomous - kita; Pinapasimple nito ang pagtatasa at kontrol sa mga aktibidad ng mga grupo, ang burukratiisasyon ay nabawasan, ang sistema ng pamamahala ay mas epektibo.

Ang mga pangunahing bentahe at disadvantages ng maraming mga organisasyon ay ipinapakita sa talahanayan. 11.8.

Talahanayan 11.8.

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng isang multidimensional na organisasyon

Dignidad	Mga disadvantages
Kakayahang umangkop at pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Nabawasan ang burukrasya at pasimplehin ang sistema ng pamamahala. Oryentasyon sa mga target, hindi para sa mga pondo. Isang kumbinasyon ng malawak na awtonomiya ng mga yunit na gumagamit ng Synergy effect sa antas ng samahan.	Sa kanyang sarili, ang multidimensionalidad ng istraktura ay hindi matiyak ang kahusayan ng gawain ng mga dibisyon. Trend patungo sa anarkiya. Labanan para sa mga mapagkukunan sa loob ng samahan. Kakulangan ng direktang kontrol sa mga dibisyon. Mga kahirapan sa pagpapatupad ng mga estratehikong proyekto.

Pabilog na samahan. Ang pangunahing prinsipyo ng isang pabilog na organisasyon ay isang demokratikong hierarchy. Ang mga tagapamahala ay hindi mga kumander, ngunit mas katulad ng mga lider. Sa kaibahan sa hierarchical na istraktura ng mga tradisyunal na organisasyon, ang isang pabilog na organisasyon ay may mga tampok na tulad ng kakulangan ng hindi lubos na awtoridad ng mga tagapamahala, ang posibilidad na makilahok sa bawat miyembro ng organisasyon sa pamamahala, kolektibong paggawa ng desisyon ng pamamahala ng bawat miyembro ng organisasyon. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga tampok ng istraktura ng isang pabilog na organisasyon, ang pangunahing kung saan ay ang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat lider (Larawan 11.12).

Sa bawat konseho, bilang karagdagan sa ulo ng yunit, kabilang ang kanyang mga subordinates, pati na rin ang mga kinatawan ng third-party - mga pinuno ng iba pang mga yunit ng estruktura, mga panlabas na customer at mga mamimili, mga pampublikong kinatawan. Ang paglahok sa Konseho ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit boluntaryo para sa mga subordinates.

Virtual na samahan. Ang hitsura ng konsepto ng isang virtual na samahan ay nauugnay sa publikasyon noong 1992. Monographs W. Davidou at M. Malouna "Virtual Corporation".

Ang isang virtual na samahan ay isang network na kinabibilangan ng pagsasamahan ng tao, pananalapi, materyal, organisasyon at teknolohikal at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga negosyo at ang kanilang pagsasama gamit mga network ng computer.. Pinapayagan ka nitong bumuo ng isang kakayahang umangkop at dynamic sistema ng organisasyon.Ang pinaka-inangkop sa mabilis na paglikha ng isang bagong produkto at ang pagtatapos ng ito sa merkado. Ang isang virtual na samahan ay walang heograpikal na sentro, ang paggana ng mga yunit nito ay pinag-ugnay sa tulong ng mga modernong teknolohiya ng impormasyon at telekomunikasyon.

Ang pag-unlad ng mga teknolohiya ng impormasyon ay naging posible upang hindi sapilitan pisikal na availability ng mga tagapamahala sa mga lugar ng trabaho. Ang mga virtual na asosasyon ay pinagsama ng prinsipyo ng proyekto, i.e. sa pansamantalang batayan.

tulad ng pangangailangan na lumikha ng isang partikular na produkto, pagpapatupad ng proyekto, kita. Ang konsepto ng isang virtual na samahan ay lumilikha ng mga bagong pagkakataon sa negosyo at malawakang ginagamit sa siglong XXI.

Organisasyon na may "domestic market." Ang ebolusyon ng mga istruktura ng organisasyon ay unti-unti na umuunlad mula sa hierarchical bureaucratic structures sa matris at disenyo, at sa mga nakalipas na dekada - sa mga desentralisadong network at mga yunit ng entrepreneurial.

Ang konsepto ng "domestic market" ay kapansin-pansing salungat sa hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong gamitin ang potensyal ng entrepreneurship sa loob ng samahan, sa kabilang banda, ito ay likas sa kakulangan ng mga relasyon sa merkado.

Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga organisasyon ay ang malawak na awtonomiya ng mga yunit (parehong linear at functional). Ang mga dibisyon ay itinuturing na nagsasarili na "panloob na negosyo" na bumili at nagbebenta ng mga kalakal at serbisyo, lumahok sa intrafyrna at nakakasagabal na koneksyon.

Inililista namin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga organisasyon na may "panloob na mga merkado":

1. Pagbabagong-anyo ng mga hierarchies sa panloob na mga yunit ng entrepreneurial. Ang lahat ng mga yunit ay transformed sa autonomous "panloob na negosyo", pagiging responsable para sa mga resulta ng mga gawain.

2. Paglikha ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang pangkalahatang pag-uulat, komunikasyon at mga insentibo.

3. Nakatuon ang pagpapasigla ng synergy.

4. Ang lahat ng mga dibisyon ay may pananagutan para sa mga resulta, ang creative entrepreneurship ay hinihikayat. Kabilang sa bawat yunit bilang isang maliit na indibidwal na kumpanya, na nakapag-iisa na namamahala sa kanilang mga gawain at namamahala ng mga mapagkukunan. Ang mga yunit ay binibigyan ng kalayaan kapag nagdadala ng mga operasyon sa negosyo sa loob ng organisasyon at sa ibang bansa.

5. Mga auxiliary functional unit ay mga komersyal na sentro na nagbebenta ng kanilang mga serbisyo, parehong iba pang mga kagawaran ng kumpanya at panlabas na mga customer.

Kaya, isinasaalang-alang ang mga uso ng pag-unlad ng mga organisasyon at organisasyong istruktura, maaari itong mapansin na modernong organisasyon - ito ay:

• organisasyon oriented market. Ang mga ito ay organic, mabilis na madaling ibagay divisional o matrix organizations kung saan ang lahat ng bahagi ng mga ito (R & D, produksyon, tauhan, marketing, supply, benta, pananalapi, serbisyo) ay naka-grupo sa paligid ng merkado o mga merkado. Ang mga ito ay mga organisasyon, "palipat-lipat ng merkado";
• entrepreneurial Organization, i.e. Organisasyon, higit pa si Andiented at sa mga magagamit na pagkakataon at tagumpay kaysa sa kinokontrol na mga mapagkukunan;
• kalahok na organisasyon - isang organisasyon, ang pinaka ginagamit ng mga empleyado sa pamamahala;
• adchocratic Organization - isang organisasyon na gumagamit ng isang mataas na antas ng kalayaan sa mga pagkilos ng mga manggagawa, ang kanilang kakayahan at kakayahang malaya na malutas ang mga umuusbong na problema. Ito ang organic na istraktura ng matrix, proyekto, uri ng network, na may pangingibabaw ng impormal na pahalang na koneksyon. Kadalasan walang istraktura ng organisasyon sa lahat, hierarchical konstruksiyon ay patuloy na pagbabago, vertical at pahalang na mga bono ay nakararami impormal;

Ang pagtatasa ng karanasan ng mga istrukturang pang-organisasyon ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay nasa ilalim ng malaking impluwensya ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ito ang pangunahing dahilan para sa imposibilidad ng pag-aaplay ng isang solong pinag-isang modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ang kawalan ng kakayahan na ito ay dahil sa mga partikular na katangian ng isang partikular na organisasyon. Ang paglikha ng isang modernong epektibong istraktura ng pamamahala ay dapat umasa pang-agham na pamamaraan at ang mga prinsipyo ng pagtatayo ng mga istruktura ng organisasyon.

Ang pangunahing katangian ng mga bagong sistema ng pamamahala ng intra-profit ay dapat na: orientation para sa pangmatagalan; Hawak mga pangunahing pag-aaral; pagkakaiba-iba ng mga operasyon; makabagong aktibidad; Pinakamataas na paggamit ng aktibidad ng mga tauhan ng creative. Desentralisasyon, pagbabawas ng mga antas sa kontrol ng kagamitan, pag-promote ng mga manggagawa at ang kanilang pagbabayad depende sa aktwal na mga resulta ay ang pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa kontrol ng kontrol.

Ang proseso ng pagbabago ng mga istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay nagbabago para sa isang bilang ng mga partikular na lugar. Bilang pangunahing isa, maaari mong ilaan ang mga sumusunod.

1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng mga operasyon ng produksyon at benta. Sa layuning ito, sa loob ng balangkas ng mga pinakamalaking kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na kagawaran ay nalikha na, na ganap na responsable para sa kita at pagkalugi. Ang mga sangay na ito ay ipinapataw sa lahat ng kapunuan ng pananagutan para sa pag-oorganisa ng mga aktibidad sa produksyon at pagbebenta. Ang bawat departamento ay ganap na pinopondohan ang mga aktibidad nito, komersyal sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon.

2. Novov Explansion, maghanap ng mga bagong merkado at sari-saring mga operasyon. Ang direksyon na ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong produkto na nakatuon at independiyenteng mga kumpanya ng pag-promote sa loob ng balangkas ng mga malalaking kumpanya sa mga merkado at nagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "panganib na financing". Ang malawakang pagsasagawa ng mga malalaking kumpanya ay nagiging paglikha sa mga pinaka-promising lugar ng mga maliliit na negosyo na naglalayong mapanakop sa pinakamaikling mga deadline ng mga pangmatagalang posisyon sa merkado.

3. DeburoCratization, patuloy na pagtaas sa mga creative industrial recoil personnel. Para sa mga ito, ang iba't ibang uri ng mga hakbang ay kinukuha, kabilang ang pamamahagi ng pagbabahagi sa mga tauhan at edukasyon ng mga negosyo sa kolektibong pagmamay-ari ng kanilang mga empleyado.

Sa modernong mga kondisyon, hindi lamang ang panimula ng bagong anyo ng organisasyon para sa ating bansa ay kinakailangan, hindi lamang ang ugat ng mahusay na mga pamamaraan sa pamamahala, kundi pati na rin ang mga transitional na mga mode ng aktibidad, ang phased transformation ng ilang mga istruktura sa iba. Upang ma-access ang parehong mga panloob na tampok ng mga organisasyon at dynamic na pagbabago ng panlabas na mga pangyayari, pati na rin ang natitiklop na mga progresibong uso, kinakailangan upang gumamit ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at pagbabagong-tatag ng mga negosyo.

Ang sistema ng diskarte sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ay ipinahayag sa mga sumusunod:

• huwag pansinin ang alinman sa mga gawain sa pangangasiwa, nang walang solusyon kung saan ang pagpapatupad ng mga layunin ay hindi kumpleto;
• kilalanin at magkabit kaugnay ng mga gawain na ito ng mga tungkulin, mga karapatan at responsibilidad para sa control vertical;
• galugarin at i-isyu ang lahat ng mga link at relasyon pahalang pamamahala, i.e. upang i-coordinate ang mga aktibidad ng iba't ibang mga link at namamahala na mga katawan sa pagpapatupad ng pangkalahatang kasalukuyang mga gawain at ang pagpapatupad ng mga promising interfunctional na mga programa;
• magbigay ng isang organic na kumbinasyon ng vertical at pahalang na mga kontrol, na iniisip ang paghahanap ng pinakamainam na kondisyon para sa mga kondisyong ito para sa ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala.

Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang maingat na binuo phased na pamamaraan ng disenyo para sa mga istraktura, detalyadong pagtatasa at pagpapasiya ng isang sistema ng mga layunin, maingat na paglalaan ng mga yunit ng organisasyon at mga form ng kanilang koordinasyon, pagbuo ng may-katuturang mga dokumento.

Depende sa likas na katangian ng relasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng organisasyon, ang mga sumusunod na uri ng mga istraktura ng organisasyon ay nakikilala: linear, functional, linear-functional (pile) at matrix.

(Larawan 2.3) ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang scheme ay binuo ayon sa prinsipyo ng "resulta - tatsulok". Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng ang katunayan na ang ulo ng bawat estruktural yunit ay ang ulo ng United Device, pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan at pagsasakatuparan ng nag-iisang pamumuno ng mga empleyado na mas mababa sa kanya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga control function.

Sa linear control, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang lider kung saan ang lahat ng mga command control ay gaganapin ng isang isang beses na channel. Ang pagsusuri ng mga resulta ng mga aktibidad sa linear management structure ay may uri ng tatsulok. Sa kasong ito, ang mga link sa pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng buong aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang adoptive allocation of managers, bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.

Larawan. 2.3.

Dahil ang linear na istraktura ng pamamahala ng solusyon ay nakukuha sa isang kadena na "top down", at ang ulo ng mas mababang koponan ng kontrol mismo ay subordinated sa ulo ng mas mataas na antas sa paglipas nito, ay isang uri ng hierarchy ng mga lider ng organisasyon (para sa Halimbawa, isang master ng site, engineer, pinuno ng workshop, direktor ng enterprise). Ang isang eskematiko linear control structure ay maaaring kinakatawan bilang bigas. 2.4.

Larawan. 2.4.

Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagiging natatangi ay wasto, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga order lamang ng isang lider. Ang mas mataas na awtoridad ay walang karapatan na magbigay ng mga order sa anumang mga performers, sa pamamagitan ng pag-bypass ang kanilang kagyat na punong. Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.4, sa linear control structure, ang bawat subordinate ay may boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang ganitong istraktura ay nagpapatakbo sa mga maliliit na organisasyon sa pinakamababang kontrol (seksyon, brigada, atbp.).

Sa linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay binubuo ng isang batayan ng produksyon, isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, teknolohikal na mga tampok, isang hanay ng mga produkto, atbp.

Ang mga halimbawa ng mga negosyo na may linear na istraktura ng organisasyon ay maaaring, halimbawa, para sa mga malalaking negosyo na tumatakbo sa ilalim ng isang matatag na panlabas na kapaligiran, "Komi Energy Sports Company" (Fig. 2.5), para sa mga organisasyon ng estado ng Russia (Federal Antimonopoly Service (FAS) "ng Russia ( Larawan 2.6).

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.5, sa pinuno ng organisasyon mayroong isang tagapamahala ng United Device, ang bawat yunit ay may boss, kung saan ang lahat ng mga utos ay gaganapin. Bilang resulta, ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng KOMI Energy Company ay ganap na naaayon sa pangunahing pamantayan sa pamamahala ng linear.

Ang istraktura ng pamamahala ng linear ay may mga pakinabang at disadvantages nito.

Benepisyo:

• ang pagkakaisa at kaliwanagan ng pagpapatupad;
• pagkakapare-pareho ng mga pagkilos ng mga performer;
• pagiging simple ng kontrol (isang channel komunikasyon);

Larawan. 2.5.

Pamamahala ng istraktura ng samahan "Komi Energy Sports Company"

Larawan. 2.v.Istraktura ng Opisina ng Organisasyon "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ng Russia

• malinaw na binibigkas;
• kahusayan sa paggawa ng desisyon;
• Personal na pananagutan ng ulo para sa mga huling resulta ng dibisyon nito.

Mga disadvantages:

• Mataas na hinihingi sa manager na dapat ihanda nang komprehensibo upang magbigay ng epektibong patnubay sa lahat ng mga function ng pamamahala;
• kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon;
• Overloading Impormasyon, maraming mga contact na may subordinates, mas mataas at kapalit na mga istraktura;
• mahirap na mga link sa pagitan ng mga pagkakataon;
• Konsentrasyon ng kapangyarihan sa control tip.

Ang malubhang pagkukulang ng isang linear na istraktura sa isang tiyak na lawak ay maaaring alisin sa pamamagitan ng pagganap na istraktura. Ang pamamahala ng pagganap ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga dibisyon na nagdadalubhasa sa pagsasagawa ng mga partikular na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng desisyon sa linear management system.

Ang ideya ay ang pagpapatupad ng mga indibidwal na function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. Ang bawat awtoridad ng kontrol (alinman sa kontratista) ay dalubhasa sa pagpapatupad ng ilang mga uri ng mga gawain. Sa organisasyon, bilang isang panuntunan, ang mga espesyalista ng isang profile ay pinagsama sa pinasadyang mga yunit ng istruktura (mga kagawaran), tulad ng departamento ng marketing, pinlanong departamento, accounting at iba pa. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng samahan, simula sa isang average na antas, ay nahahati sa isang functional criterion sa ilang mga elemento. Kaya ang pangalan - functional management structure.

Larawan. 2.7.

Ang functional control ay umiiral kasama ang linear, na lumilikha ng double subordination ng mga artist. Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.7, sa halip na mga unibersal na tagapamahala na kailangang maunawaan at isagawa ang lahat ng mga function ng pamamahala, ang mga tauhan ng mga eksperto na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya). Ang ganitong pagganap na pagdadalubhasa ng management apparatus ay makabuluhang nagpapabuti sa pagganap ng samahan.

Ang isang halimbawa ng isang enterprise na may isang functional na istraktura ng organisasyon ay maaaring, halimbawa, strroyholding LLC, cEO. na may sariling analytical department (Larawan 2.8). Tulad ng makikita mula sa pagguhit, sa organisasyon ng StroYkholding LLC, ang isang profile espesyalista ay pinagsama sa hiwalay na mga yunit. Ang ganitong paghihiwalay ay maaaring makabuluhang mapabuti ang kahusayan ng pamamahala ng kumpanya.

Tulad ng isang linear, ang functional na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito. Benepisyo:

• mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function;
• pagpapalaya ng mga linear manager mula sa paglutas ng ilang mga espesyal na isyu;
• Standardisasyon, formalization at programming ng phenomena at proseso;
• pag-aalis ng pagkopya at parallelism sa pagpapatupad ng mga function ng pamamahala;
• Pagbawas ng pangangailangan para sa malawak na mga espesyalista sa profile. Mga disadvantages:
• Labis na interes sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng "mga" divisions nito;
• mga kahirapan sa pagpapanatili ng mga permanenteng relasyon sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap;
• ang hitsura ng mga uso ng labis na sentralisasyon;
• mahabang pamamaraan ng paggawa ng desisyon;
• Isang relatibong frozen na form ng organisasyon, na may kahirapan sa pagtugon sa mga pagbabago.

Ang mga disadvantages ng linear at functional control structures ay higit sa lahat eliminated linear functional structures.(Larawan 2.9).

Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang linear leader ay itinalaga sa buong pagkakumpleto, heading ng isang partikular na koponan. Sa kanya, kapag bumubuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng angkop na mga desisyon, mga programa, ang mga plano ay tumutulong sa isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga tanggapan, mga kagawaran, mga tanggapan, atbp.).

Larawan. 2.8.

Larawan. 2.9.

Kaya, ang linear-functional na istraktura ay may kasamang mga espesyal na yunit na may mga linear manager na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng samahan.

Ang pangunahing lugar ng aplikasyon ng linear-functional na istraktura ng organisasyon ay ang mga malalaking istraktura ng estado, halimbawa, ang Federal Migration Service (FMS) (Larawan 2.10), kung saan ang isang bilang ng mga yunit ay nagpapatupad ng pagpapatupad ng organisasyon at pamamaraan Patnubay sa mga gawain ng mga teritoryal na katawan ng FMS ng Russia.

Ang mga pakinabang ng linear functional na istraktura:

• mas malalim na paghahanda ng mga solusyon at mga plano na may kaugnayan sa pagdadalubhasa ng mga empleyado;
• Liberation ng pangunahing linear manager mula sa malalim na pagtatasa ng mga problema;
• Ang kakayahang makaakit ng mga tagapayo at eksperto. Mga disadvantages ng linear functional na istraktura:
• kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga tanggapan ng produksyon;
• hindi sapat na pananagutan, dahil ang naghanda na desisyon, bilang isang panuntunan, ay hindi kasangkot sa pagpapatupad nito;
• Labis na binuo ng sistema ng pakikipag-ugnayan sa pamamagitan ng vertical: Pagsusumite sa Hierarchy ng Pamamahala, i.e. Trend patungo sa labis na sentralisasyon.

Ang istraktura ng kontrol ng matrix ay nilikha sa pamamagitan ng pagsasama ng mga istruktura ng dalawa

Larawan. 2.10.

species: linear at target na software. Kapag gumagana ang target na istraktura ng programa, ang control effect ay naglalayong magsagawa ng isang tiyak na target na gawain, kung saan ang lahat ng mga link ng samahan ay lumahok sa paglutas.

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.11, ang itinatag na linear functional na istraktura ay ipinakilala (pansamantala o permanenteng) espesyal na kawani (mga tao o isang grupo ng mga tao), na nag-coordinate ng mga umiiral na pahalang na komunikasyon sa pagpapatupad ng isang partikular na programa (proyekto), habang pinapanatili ang vertical relasyon katangian ng istraktura na ito. Ang pangunahing bahagi ng mga empleyado na nakikibahagi sa pagpapatupad ng programa ay napapailalim sa hindi bababa sa dalawang lider, ngunit sa iba't ibang mga isyu.

Sa istraktura ng pamamahala ng matrix, ang pinuno ng programa (proyekto) ay hindi gumagana sa mga espesyalista, ngunit may mga linear manager na direktang subordinated, at tinutukoy iyon at kapag dapat itong gawin ayon sa isang partikular na programa. Linear

Larawan. 2.11.

ang mga pinuno ay nagpapasiya kung sino at kung paano magsagawa ng isa o ibang gawain.

Ang isang halimbawa ng isang istraktura ng organisasyong matrix ng enterprise ay maaaring, halimbawa, ang istraktura ng organisasyon ng Unibersidad (Larawan 2.12).

Ang istraktura ng matrix ay mayroon ding mga pakinabang at disadvantages nito. Ang mga pakinabang ng istraktura ng matrix:

• ang kakayahang tumugon nang mabilis at umangkop sa pagbabago ng panloob at panlabas na kondisyon ng samahan;
• Pagpapabuti ng creative na aktibidad ng mga tauhan ng administratibo at pangangasiwa sa pamamagitan ng pagbuo ng mga yunit ng software na aktibong nakikipag-ugnayan sa mga istrukturang functional;
• Makatwirang paggamit ng mga tauhan sa pamamagitan ng pagdadalubhasa iba't ibang uri ng hayop aktibidad ng paggawa;
• isang pagtaas sa pagganyak ng mga gawain sa pamamagitan ng desentralisasyon sa pamamahala at pagpapalakas ng mga demokratikong prinsipyo ng pamamahala;
• pagpapalakas ng kontrol ng mga indibidwal na gawain ng proyekto;
• bawasan ang pag-load sa mga tagapamahala ng mataas na antas dahil sa delegasyon ng isang bahagi ng awtoridad;
• Pagpapabuti ng personal na responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa bilang isang buo at mga sangkap ng constituent nito.

Mga disadvantages ng istraktura ng Matrix:

Ang kumplikadong istraktura ng hindi pinagsama-sama, na nagreresulta sa mga problema na may kaugnayan sa pagtatatag ng mga priyoridad ng mga gawain at ang pamamahagi ng oras ng kanilang pagpapatupad;

Larawan. 2.12.

• ang pagkakaroon ng diwa ng hindi malusog na tunggalian sa pagitan ng mga tagapamahala ng programa;
• ang pangangailangan para sa permanenteng kontrol sa kaugnayan sa pagitan ng mga gawain ng pamamahala ng mga layunin;
• Ang kahirapan sa pagkuha ng mga kasanayan na kinakailangan para sa trabaho sa bagong programa.

Ang mga istruktura sa pamamahala ng matrix na nakumpleto ang isang linear functional na istraktura ng organisasyon ay natuklasan ng isang mahusay na bagong direksyon sa pag-unlad ng mga pinaka-nababaluktot at aktibong programa-target na mga istraktura ng pamamahala. Ang mga ito ay naglalayong tumaas ng creative inisyatiba ng mga tagapamahala at mga espesyalista at tukuyin ang mga posibilidad ng makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng produksyon.

Kontrolin ang mga tanong

• 1. Ano ang mga layunin ng pamamahala ng organisasyon?
• 2. Ano ang mga gawain sa pamamahala ng organisasyon?
• 3. Ano ang mga function ng pamamahala ng organisasyon?
• 4. Ano ang mga aktibidad sa pamamahala Sa organisasyon?
• 5. Ano ang kakanyahan ng vertical division of labor?
• 6. Ano ang kakanyahan ng pahalang na dibisyon ng paggawa?
• 7. Ano ang kakanyahan ng functional division of labor?
• 8. Anong mga uri ng istruktura ng organisasyon ang kilala mo?
• 9. Ano ang mga pakinabang ng istraktura ng organisasyong Matrix?
• 10. Ano ang mga pakinabang ng isang linear functional na organisasyong istraktura?