ANNOTATSIYA

Ma’ruza matnidan talabalar o‘quv jarayonida foydalanishlari mumkin,
aspirantlar, "Tashkilotni boshqarish" va "Xodimlarni boshqarish" yo'nalishlari magistrlari. Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasida tayyorlangan.

O'quv qo'llanma kitobning elektron versiyasidir:
Boshqaruv maslahati: ma'ruzalar matni / T.E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlSTU, 2009 yil. 63 s.

Mavzu 1. Konsalting faoliyatining mohiyati va mazmuni
1.1. Boshqaruv konsaltingining tarixiy sharhi
1.2. Biznes xizmatlari
1.3. Konsalting faoliyati tushunchasi
1.4. Konsalting xizmatining xususiyatlari
1.5. Konsalting xizmatlari turlari
Mavzu 2. Professional maslahatchilar.
Maslahatchilar bilan bog'lanishning sabablari va asoslari
2.1. Maslahatchining professionalligi mezonlari
2.2. Tashqi va ichki maslahatchilar
2.3. Mijoz tashkilotining muammolarini tahlil qilish
2.4. Maslahatchilarni taklif qilish to'g'risida qaror qabul qilish
Mavzu 3. Konsalting firmasini tanlash (maslahatchi)
3.1. Konsalting tashkilotlarining turlari va tashqi maslahatchini tashkil etish
3.2. Ichki maslahatchini tashkil etish
3.3. Maslahatchilar uyushmasi
Mavzu 4. Konsalting firmasini izlash (maslahatchi)
4.1. Axborot manbalari
4.2. Potentsial konsalting firmalarini aniqlash
4.3. Maslahatchini topish va tanlash jarayoni modeli
Mavzu 5. Konsalting firmasining texnik topshiriqlari
5.1. Tanlovda ishtirok etish uchun taklifnomaning mazmuni
5.2. Texnik va moliyaviy tanlash mezonlari
5.3. Texnik shartlarning maqsadi
5.4. Texnik vazifaning tuzilishi va mazmuni
Mavzu 6. Konsalting firmalarining takliflarini tahlil qilish
6.1. Texnik va moliyaviy takliflarning tuzilishi va mazmuni
6.2. Takliflarni baholash
6.3. Konsalting xizmati narxi
6.4. Maslahatchilar uchun narx belgilash usullari va ish haqi shakllari
Mavzu 7. Mijoz va maslahatchi o'rtasidagi munosabatlarni tashkil etish tamoyillari
7.1. Shartnoma shakllari
7.2. Shartnomaning tuzilishi va mazmuni
7.3. Maslahat modellari
7.4. Mutaxassis maslahati
7.5. Loyiha konsalting
7.6. Jarayon bo'yicha maslahat
Mavzu 8. Konsultatsiya jarayoni va ishni bajarishni tashkil etish
8.1. Konsalting jarayoni, konsalting tuzilishi
loyiha va konsalting jarayonining asosiy bosqichlari, konsalting jarayonining muvaffaqiyat omillari, samarali boshqaruv maslahatchisi uchun shartlar.
Mavzu 9. Konsalting loyihasini amalga oshirish monitoringi
9.1. Boshqarish jarayoni modeli
9.2. Nazoratning asosiy yo'nalishlari
Mavzu 10. Maslahat berishning samaradorligi va samaradorligi
10.1. Mijozlarning afzalliklarini baholash
10.2. To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita natijalar
10.3. Maslahat berish jarayonini baholash
10.4. Maslahatchi tomonidan olingan imtiyozlarni baholash
10.5. Mijoz tashkilotida o'lchov va baholash tizimi
Lug'at
Xulosa
Bibliografik ro'yxat

Kirish

Menejment maslahati yoki boshqaruv maslahati uzoq vaqtdan beri muhim deb tan olingan professional xizmat, bu menejerlarga o'z tashkilotlari oldida turgan amaliy muammolarni tahlil qilish va hal qilishda, shuningdek, boshqalarning tajribasini o'rganishda yordam beradi. Yuz minglab xususiy kompaniyalar va jamoat tashkilotlari sanoati rivojlangan davlatlar ham, kam rivojlangan mamlakatlar ham bunday xizmatlardan yolg'iz yoki uzluksiz ta'lim, bozor va texnik-iqtisodiy asoslar, tizimlarni loyihalash, aralashuvni o'rganish, professional xizmatlar bo'yicha maslahatlar bilan birgalikda foydalanganlar. Afsuski, Rossiyada boshqaruv bo'yicha konsalting xizmatlariga bo'lgan talab hali ham rivojlanmagan. Bu nomukammallikni ko'rsatadi bozor munosabatlari, hatto muhim loyihalar shaklida uning tizimli tashkil etilishini tushunish tajribasining yo'qligi. Bugungi kunda yangi ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda Rossiya iqtisodiyotini modernizatsiya qilishning muhim sharti faol rivojlanayotgan boshqaruv tizimini shakllantirish - "ishlab chiqarish tadqiqotlari" tsiklini qisqartirish kafolati ekanligi ayon bo'lmoqda. Shuning uchun birinchi o'rinda quyidagi harakatlar turadi: optimal ilmiy-texnikaviy yechimlarni, o'ziga xos innovatsion fondni shakllantirish; rivojlantirish bilan bog'liq moliyaviy yo'qotishlarni kamaytirish, eng samarali joriy etish sanoat amaliyoti innovatsiyalar va ulardan to'liq foyda olish; faoliyatning barcha sohalarida muvaffaqiyat va foyda keltirishi mumkin bo'lgan innovatsiyalarni keng ko'lamli va oqilona joriy etish. Bugungi kunda boshqaruv tizimidagi turg‘unlik nafaqat alohida davlat doirasida, balki xalqaro iqtisodiy munosabatlar sharoitida ham qattiq raqobatda mag‘lub bo‘lish garovidir. Bugungi kunda raqobatga bardosh berish ilmiy tashkil etilgan izlanish va amalga oshirishni maksimal darajada faollashtirishni anglatadi yangi texnologiya, texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etish, xo'jalik tashkilotlari ishchilari va xodimlarining boshqaruv harakatlari. Boshqaruv konsaltingi jonlantirishning shunday shakllaridan biri bo'lishi mumkinligini ishonchli isbotladi. Faollashtirish jarayonlarining asosi quyidagilardan iborat: ishlab chiqarishni ixtisoslashtirish, uni modernizatsiya qilish va amalga oshirish yo'llarini belgilash jarayonida ishlab chiqarish ob'ektlariga yordam ko'rsatish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish; qiyin moliyaviy vaziyatga tushib qolgan biznes tashkilotlariga amaliy, dalillarga asoslangan maslahatlar berish. Ushbu o'quv qo'llanma talabalarga va konsalting faoliyati bilan shug'ullanmoqchi bo'lgan har bir kishiga menejment konsaltingi nima ekanligini, maslahatchi va mijoz tashkilot o'rtasidagi munosabatlarni qanday qilib to'g'ri yo'lga qo'yish va konsalting jarayonining barcha bosqichlarini qanday amalga oshirish kerakligini tushunish imkonini beradi.

Elektron versiya kitoblar: [Yuklab olish, PDF, 1,02 MB].

Kitobni PDF formatida ko'rish uchun Adobe Acrobat Reader dasturi kerak, yangi versiya Adobe veb-saytidan bepul yuklab olish mumkin.

Dizayn metodologiyasi bo'yicha maslahat loyihasining umumiy ko'rinishi reklama kampaniyasi.
Ushbu loyiha tikuvchilik ishlab chiqaruvchisi uchun maslahat rejimida amalga oshirildi. Kompaniya qo'shimcha ishlab chiqarish quvvatlarini ishga tushirishni rejalashtirgan, shu munosabat bilan mavjud dilerlarni sotishni qo'llab-quvvatlash uchun mahsulotlarni keng reklama kampaniyasi va yangi dilerlarni jalb qilish bo'yicha alohida kampaniya o'tkazishga qaror qilindi.

Maslahatchi keng ko'lamli kampaniya boshlanishiga bir hafta qolganida ish boshladi. Kompaniya ikkita telereklamani suratga oldi va reklama kampaniyasini ishlab chiqish uchun reklama agentligini yolladi. Shubhaga sabab korxona tomonidan ko'proq "vijdonni tozalash" uchun o'tkazilgan tekshiruv edi: media-rejani ishlab chiqish (reklama vositalarini, vaqtni va boshqalarni tanlash bilan bir qatorda) yana beshta agentlikka topshirildi. ilgari taklif qilingan va 6 tasi butunlay boshqacha rejalar chiqargan ...

Auditoriyani o'rganish uchun vaqt yo'qligi sababli, maslahatchi rejani optimallashtirish uchun ekspert baholash usulini qo'llashni taklif qildi: bir idoraning rejasini boshqalarga o'z mulohazalari va rejalarini tuzatish uchun navbat bilan taqdim etish; shuning uchun har bir agentlik uchun yagona media-reja ishlab chiqilgunga qadar. Bir nechta mutaxassislarning qo'shma mahsuloti, qoida tariqasida, ko'proq narsani ta'minlashi kerak edi yuqori sifatli har qanday bittadan ko'ra.

Ikkinchi reklama kampaniyasi uchun uning sifatli rivojlanishi uchun etarli vaqt bor edi. Uning maqsadi Rossiyaning aniq 20 shahrida dilerlarni jalb qilish edi. Korxona mahalliy televideniyedan ​​asosiy reklama vositasi sifatida foydalanishni maqsad qilgan.

Maslahatchi reklama kampaniyasini ishlab chiqish uchun quyidagi metodologiyani taklif qildi:

Diler nima ekanligi ma'lum emasligi sababli, avvalo mavjud dilerlar orasida so'rov o'tkazing. Mavzular diapazoni: ular nimani o'qiydilar, nimani tomosha qiladilar va tinglaydilar, qanday ma'lumotlardan foydalanadilar, ular korxonaga qanday "kirishgan", qanday reklama xabarlari yaxshiroq qabul qilinadi, sherik tanlashda qanday omillar eng muhimi, minimal Muayyan ommaviy axborot vositalaridagi reklama hajmlari ishonchni uyg'otadi. Chuqur intervyu usulidan foydalangan holda so'rovni telefon orqali o'tkazing.

10 ta mos keladigan shaharlardagi dilerlar so'rovidan olingan ma'lumotlarni hisobga olgan holda agentliklar tomonidan taklif qilingan media rejalarni tahlil qiling. 10 ta shahar boʻyicha soʻrov maʼlumotlari bilan tasdiqlangan media-rejani taqdim etgan agentlik uchun korxonani qiziqtirgan 20 ta shaharda maqsadga erishish ehtimoli yuqori. Ushbu agentlik kampaniyani loyihalash va amalga oshirishda ishtirok etishi kerak.

Agentlik tomonidan taqdim etilgan murojaatlar variantlarini baholash uchun fokus-guruhni o'tkazing (va agar maqsadli auditoriya bir hil bo'lib chiqadi - bir nechta fokus-guruhlar).

Agar dilerlik so'rovi mahalliy reklama vositalaridan foydalanish maqsadga muvofiqligini ko'rsatsa, shaharlardan birida boshqalar bilan taqqoslansa, eksperimental reklama kampaniyasini o'tkazing.

Aksiya natijalarini baholash uchun uni amalga oshirishdan oldin ham aniqlang va kelajakda ushbu davr uchun potentsial dilerlar (kompaniyaga dilerlik taklifi bilan murojaat qilgan tadbirkorlar) sonini aniqlang.

Kampaniyani eksperiment natijalariga, agar mavjud bo'lsa yoki amalga oshirishning birinchi oyi natijalariga qarab sozlang.

Vaziyatni o'rganish, imkoniyatlarni baholash, usullarni ishlab chiqish 2 kunlik pullik maslahatchi vaqtini oldi.

Maslahat sifati.

Maslahatchilar va konsalting agentliklari.

Hozirgacha biz konsalting korxonaga qanday foyda keltirishi va qanday foyda keltirishi mumkinligini ko'rib chiqdik. Ba'zi mavhum raqam biznesning turli tomonlarini baholadi, mijozga to'g'ri tavsiyalar berdi va natijaga erishdi. Ehtimol, bu tasvirni amalga oshirish vaqti keldi. Xo'sh, maslahatchi nima? Hazillarda, bu odam chaqirilmaganida kelib, mijozning o'zi bilgan narsani aytadi. Reklamada bu barcha qiyin savollarga javob beradigan "guru". Aslida, maslahatchilar odamlardir turli mutaxassisliklar va turli malakalar, muammolarni hal qilish mijoz o'z imkoniyatlarini maksimal darajada oshirish.

Muayyan darajada an'anaviylik bilan maslahatchilar orasida to'rtta guruhni ajratish mumkin (konsaltingga qo'shilish usuliga ko'ra):

• 
  O'z-o'zini aniqlash va yangi boshlanuvchilar - kechagi talabalar, tijorat akademiyalari va "tezlashtirilgan malaka" kurslari tinglovchilari, tajribasiz MBA.
• 
  Akademik universitetlarning professor-o'qituvchilari.
• 
  Tijorat firmalaridan konsalting uchun kelgan aniq sohalar bo'yicha mutaxassislar.
• 
  Savdo korxonalarining sobiq top-menejmenti.

Birinchisi, asosan, konsalting firmalarida ish toping, ikkinchisi mustaqil ishlaydi, uchinchi va to'rtinchisi ikkala variantni ham mashq qiladi. Ajam maslahatchilar maksimalizm va qat'iy mulohazalar bilan uchrashish ehtimoli ko'proq. O'qituvchilar noldan boshlab nazariyani haddan tashqari oshirib yuborishadi. Mutaxassislar o'z sohasining ahamiyatini oshirib yuborishga moyildirlar. Top-menejerlar uchun muammoni mijoz bilan birgalikda hal qilishdan ko'ra, mustaqil ravishda hal qilish osonroq. Shu bilan birga, birinchisi yangini idrok etishga ko'proq tayyor bo'ladi, ikkinchisi muammolarni yaxshiroq tizimlashtiradi, uchinchisi aniq vazifalarni chuqur o'rganadi, to'rtinchisi boshqaruvda amaliy tajribaga ega.

Konsalting firmalari ham har xil tashkilot... Ba'zilari konsalting muammolarini birgalikda hal qiladigan 2-3 mutaxassisning yagona texnologik aloqasini ifodalaydi ("kompozit" maslahatchi deb ataladi). Boshqalar esa bir yoki ikkitasini xodimlarda saqlaydilar malakali mutaxassislar va berilgan algoritmlar bo'yicha ishlaydigan uch o'nlab stajyorlar. Yana boshqalarda faqat bor texnik xodimlar va muayyan murakkab muammolarni hal qilish uchun mustaqil malakali maslahatchilarni jalb qilish.

Konsalting muayyan odamlar tomonidan amalga oshiriladi va faqat katta konventsiya bilan ularning "o'ziga xos" afzalliklari va kamchiliklari haqida gapirish mumkin. Shunga qaramay, keling, maslahatchilarning bir-biridan farq qiladigan uchta toifasining asosiy xususiyatlarini sanab o'tishga harakat qilaylik.
Individual (mustaqil) maslahatchi.

Afzalliklari:

• 
  Eng individual yondashuv va mijozning muammosini chuqur o'rganish.
• 
  Nisbatan past to'lovlar (odatda agentlik to'lovlaridan kamroq).
• 
  Korxona xodimlarida vaqtinchalik ishlash imkoniyati.
• 
  Konsalting guruhini shakllantirishda agentlikdan ko'ra ko'proq erkinlik darajasi (maslahatchi davlat tomonidan cheklanishi shart emas).

Kamchiliklari:

• 
  Individual maslahatchining vaqt resursi cheklangan. Maslahat jadvaliga qat'iy rioya qilish kerak.
• 
  Korporativ qayta qurish yagona jamoani talab qiladi, uni mustaqil maslahatchilardan tashkil etish qiyin (garchi yaqinda bozorda ko'p tarmoqli "individuallar" tandemlari va triadalari paydo bo'la boshlagan bo'lsa ham).

Rossiya konsalting agentligi.

Afzalliklari:

• 
  Bir vaqtning o'zida bir nechta maslahatchilarni jalb qilgan holda barcha muammolar majmuasi bo'yicha ishlarni parallel ravishda amalga oshirish imkoniyati.
• 
  Mijozga qo'shimcha kafolatlar berish qobiliyati (masalan, moliyaviy).

Kamchiliklari:

• 
  Mijoz muammosiga yanada standartlashtirilgan yondashuv.
• 
  Yuqori to'lovlar, shu jumladan ichki yoki tashqi mustaqil maslahatchilarning ish haqi, agentlik xarajatlari va foyda.
• 
  Mijoz bilan maslahatlashish jarayonida stajyorlarni o'qitish.

Xorijiy konsalting agentligi.

Afzalliklari:

• 
  Xalqaro hokimiyat (ayrimlarga a'zolik xalqaro tashkilotlar taniqli xorijiy kompaniyaning dastlabki auditisiz mumkin emas, xorijiy investitsiyalarni olish xorijiy agentlik maslahatiga bog'liq bo'lishi mumkin).
• 
  Xalqaro biznesga maslahat berishda katta tajriba.

Kamchiliklari:

• 
  "Uy vazifasi" va standart sxemalardan maksimal darajada foydalanish.
• 
  Ko'pincha rus o'ziga xosligini etarli darajada hisobga olmaslik.
• 
  Hatto yuqori to'lovlar.
• 
  Stajyorlardan keng foydalanish.

Maslahat berish uslublari va usullari.

Maslahat berish sifatini belgilovchi eng muhim omillardan biri bu maslahatchi tomonidan qabul qilingan ish uslubidir. Bu erda tipologiya yanada shartli, ammo ikkita ekstremal yondashuvni ajratib ko'rsatish kerak.

Biz bozorda eng keng tarqalgan uslubni "texnologik" deb ataymiz. U rus va g'arbiy ko'plab konsalting agentliklari tomonidan qo'llaniladi va mijozning ko'z o'ngida hali o'zini obro'sizlantirmagan. Maslahatchining "texnologik" ishi kompaniyaning barcha o'zaro munosabatlarini sinchkovlik bilan belgilashga, menejer yordamchilarining ish tavsiflarigacha bo'lgan strategiyalarni [tuzilmani, texnologiyalarni] ishlab chiqishga, ish jarayoni shakllariga, ish vaqti xaritalariga (kim, ish joyida nima qilish kerak, qachon). Eng yaxshi holatda, ma'lum bir kompaniya uchun hujjatlar to'plami yaratiladi. Eng yomoni, "baliq" kompyuteridagi ismlar va familiyalar to'g'rilanadi (vergulgacha turli xil mijozlarga hisobotlarning tasodifiyligi sababli chet elda janjallar vaqti-vaqti bilan yuzaga keladi). "Texnologik" maslahatchilarning hisobotlari katta hajmga ega, loyihalar ko'p mehnat talab qiladi va amalga oshirish jarayonida muammolar boshlanadi - korxona xodimlari ularning ishtirokisiz ishlab chiqilgan sxemaga qo'shila olmaydi. (Odatda "texnologiya" maslahatchilari o'z tavsiyalarini amalga oshirishda ishtirok etmaydilar). Taklif etilgan o'nlab qadamlardan biri yoki ikkitasi rejalashtirilgan tarzda amalga oshiriladi, kelajakda vaziyat o'zgaradi (va Xudoga shukur, bu kompaniya hali ham tirikligini anglatadi) va puxta ishlab chiqilgan tafsilotlarning qiymati nolga kamayadi. . Shunga qaramay, birinchi bosqichda mijoz tizimli o'zgarishlarning yaxlit ko'rinishini oladi, u keyinchalik hech bo'lmaganda tanlab amalga oshirishga harakat qiladi.

Qarama-qarshi ekstremal "gumanitar" uslub bo'lib, natijaga zarar etkazadigan jarayonga kiradi. Buyurtmachi va uning yuqori rahbariyatini boshqaruv usullariga o'rgatish, ularning "umumiy" malakasini oshirishga asosiy e'tibor qaratilgan. Maslahatchilar menejerlarning "yonida turishadi", ularga to'g'ri yo'lda yordam berishadi qabul qilish qarorlar (va qarorlarning sifati baholanmaydi). Bunday loyihalar ko'p yillar davom etadi, muayyan muammolarga bog'liq emas va mijozga shubhali foyda keltiradi: agar firma "mikroskop bilan mixlarni haydasa", "gumanitar" maslahatchi menejerlarga mikroskopni to'g'ri ushlab turishga yordam beradi.

Samarali uslub (ikki ekstremal chegara orasidagi "oltin o'rtacha") keng ko'lamli maslahat vazifalarini hal qilishga yordam berishi kerak.

• 
  Birinchidan, bu mijoz muammosining tuzilishi va uni yuqori sifatli taqdim etishdir.

Rahbar ko'rmaydigan yoki noto'g'ri talqin qiladigan muammo, u hal qila olmaydi. (Va bu menejerning past malakasini anglatmaydi - ularning muammolarni tushunish har doim qiyin. Konsalting agentliklari ichki muammolarni hal qilish uchun individual maslahatchilardan keng foydalanishlari bejiz emas). Ayrim “insonparvarlar” amalda bo‘lganidek, firma xodimlaridan intervyu olish va mijozga o‘z qo‘l ostidagilarning fikrini taqdim etishning o‘zi yetarli emas. Maslahatchi o'z nuqtai nazariga ega bo'lishi kerak, barcha oldingi tajribalar bilan tasdiqlangan, faktlarga asoslangan aniq dalillar bilan tasdiqlangan. Ba'zi "texnologlar" erishmoqchi bo'lgan maslahatchining barcha hisob-kitoblari bilan mijozning roziligini talab qilishning hojati yo'q. Samarali maslahatlashuv, agar tomonlar bir-birining pozitsiyasini hurmat qilsalar, ikkinchi darajali masalalar bo'yicha pozitsiyalarning ma'lum bir nomuvofiqligi bilan ham mumkin.

• 
  Ikkinchidan, bu mijozning xodimlarini yechimlarni ishlab chiqishda ishtirok etish.

Bu kamida uchta sababga ko'ra zarur:

• 
  Xodimlarning ishtiroki maslahatchi tomonidan taklif qilingan usullarni kompaniya va uning bozorining o'ziga xos xususiyatlariga chuqur moslashtirishni ta'minlaydi.
• 
  Ishtirokchi xodimlar keyinchalik ushbu sinfning muammolarini mustaqil ravishda hal qilishlari mumkin.
• 
  Firma menejerlari bilan birgalikda qabul qilingan qarorlarni amaliyotga tatbiq etish osonroq.

Buyurtmachiga tayyor hisobotni taqdim etish muammoni umuman hal qilmaydi (bu yondashuv kompaniyani "noldan" yaratishda va "nizoli" tashkilotlarni isloh qilishda samaralidir). Maslahatchini baholashdan chiqarib tashlash sifat eritmalar bir xil "mikroskopni mixlash" ga olib kelishi mumkin. "Oltin o'rtacha" maslahatchi nominatsiyasida yotadi o'z g'oyalari(asoslash va tushuntirish bilan) va kompaniya xodimlarining g'oyalarini idrok etishda, natijada zarur bo'lgan masalalar bo'yicha birgalikda kelishilgan qarorlarni ishlab chiqishda. harakatlar.

• 
  Uchinchidan, bu korxona uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirishdir.

Barkamol qabul qilingan qarorlar(mijozning xodimlari bilan kelishilgan bo'lsa ham) amalga oshirishning muvaffaqiyati uchun etarli emas. Amalga oshirish bosqichida har doim narsalarni tanish qilish uchun yuzlab sabablar bo'ladi oson yo'l bilan, bekor qilinganda o'z rejalari... Odamlarning qarashlari va bozor haqiqati o'zgarmoqda. Samarali amalga oshirish uchun maslahatchi jarayonda faol ishtirok etishi, muammolarni tizimlashtirish va taqdim etish bosqichlarini qayta-qayta bosib o'tishi, yangi (yoki oldingi) echimlarni ishlab chiqishda xodimlarni jalb qilishi kerak. U o'xshash odamlar jamoasini shakllantirishi, turli guruhlarning manfaatlarini muvofiqlashtirishi, asosiy qarorlarni "o'tkazishi" va kichiklaridan murosa izlashi kerak. Bu erda ekstremallar ham samarasiz.
Ish uslubi qisman maslahatchining toifasi bilan belgilanadi. Masalan, konsalting agentliklari "individual"larga qaraganda ko'proq texnologiyalashtirilgan ("konveyer" ishlab chiqarishga har safar yangi usulda yondashish qiyin). Individual maslahatchilar mijozning xodimlarini loyihaga jalb qilishdan kengroq foydalanadilar (tejamkorlik uchun, shu jumladan o'zlarining vaqt resurslari uchun). Biroq, ko'proq uslub ma'lum bir mutaxassisning ma'lumoti, tajribasi va shaxsiy fazilatlari bilan belgilanadi, shuning uchun yuqori sifatli maslahat har doim xususiy(maslahatchi agentlikda yoki yakka tartibda ishlashidan qat'i nazar).
Agar konsalting uslubi ma'lum bir mutaxassisga "biriktirilgan" bo'lsa, u holda maslahat berish usuli bo'yicha qaror mijoz va maslahatchi tomonidan birgalikda ishlab chiqiladi. Qoida tariqasida, maslahatchi, dastlabki muzokaralarda, vazifaning hajmi va murakkabligini baholashi, korxona bilan o'zaro munosabatlarining eng maqbul usulini tavsiya qilishi mumkin. To'g'ri qaror qabul qilish uchun mijozning fikri bo'lishi kerak mavjud usullar maslahat va ularning samaradorligi.

Quyida tavsiflangan usullar bunday cheklangan shaklda bo'lmasa-da, eng keng tarqalgan. "Loyiha" konsalting keyingi qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq bo'lishi mumkin, muayyan masalalar bo'yicha maslahat - vositalari ishlab chiqish bilan va hokazo. Tavsifdagi chegaralanish ularning afzalliklari va kamchiliklarini aniqroq aniqlash, samaradorligini yaxshiroq tushunish uchun xizmat qiladi. Amalda, maslahatning ba'zi boshqa usullari ham qo'llanilishi mumkin, bu vazifalarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi.

Tavsifga o'tishdan oldin, biz bir muhim eslatma qilamiz: qachon har qanday Agar mijoz maslahatchidan kam bo'lmagan ishni qabul qilsa, natijaga erishish mumkin. Bu maslahatning mahalliy vazifalariga ham tegishli. Ko'pgina maslahatchilar, qoida tariqasida, dastlabki muzokaralar jarayonida mijozning loyihada ishtirok etishni istamasligi aniqlansa, topshiriqni o'z zimmalariga olmaydilar.
"Loyiha" konsalting.
Ushbu usul maslahatchi tomonidan loyihani boshidan oxirigacha muvofiqlashtirishni (yoki kerakli o'zgarishlarning barqaror tendentsiyasiga erishishni) o'z ichiga oladi. U optimallashtirish uchun ishlatilishi mumkin tashkiliy tuzilma korxonalar (bu erda u eng samarali), biznes loyihalarni ekspertizadan o'tkazish, marketing bosqichlari, reklama kampaniyalarini ishlab chiqish. Korxona strategiyalarini ishlab chiqishda bozor imkoniyatlarini izlash yoki tekshirish loyiha asosida amalga oshirilishi mumkin.

Loyiha odatda boshlanadi diagnostika, bu maslahatchining korxona faoliyatiga minimal aralashuvi bilan yoki parallel amalga oshirish rejimida amalga oshirilishi mumkin.

Birinchi variantda ma'lumotlar yig'iladi, ammo oshkor etilmaydi, tadqiqot natijalari bevosita mijozga yuboriladi, u ulardan qanday foydalanishni hal qiladi. Muammoli vaziyatlarda maslahatchi ishining e'lon qilingan maqsadi neytral tarzda shakllantiriladi (masalan, tashkiliy tuzilmani optimallashtirish bo'yicha loyiha ustida ishlayotganda, xodimlar ularni kamroq darajada bezovta qiladigan bozor imkoniyatlarini izlash uchun e'lon qilinadi). Natijada, asosan, suratga olingan statik tashkilot ma'lumotlari, munosabatlar va g'oyalarning mavjud muvozanati.

Ikkinchi variantda maslahatchi korxona xodimlari bilan oraliq g'oyalar va gipotezalarni muhokama qiladi, haqiqiy e'lon qilingan maqsad bilan harakat qiladi. Diagnostika bosqichida kompaniya o'zgarishlarni boshdan kechirmoqda, yangi g'oyalar kiritilmoqda, yangi munosabatlar sinovdan o'tkazilmoqda. Kadrlarda o'zgarishlarga tayyorlik shakllanadi, ular qayta tashkil etish va qarorlar qabul qilishda ishtirok etadilar. (Ammo shu bilan birga, umidlar kuchaymoqda, yangi "pirojnoe" uchun kurash ehtimoli qo'zg'atilmoqda). Natijada, u olib tashlanadi dinamik ma'lumot, to'g'rirog'i, zarur islohotlarni amalga oshirish imkoniyatini bashorat qiladi.

Diagnostika natijalari tovushli farazlar(maslahatchining tajribasi va individual aniqlangan faktlar bilan tasdiqlangan) maqsadlarga erishish yo'llari va muammolarni hal qilish usullari. Xulosalar tahliliy hisobotda tuziladi, u mijozga ko'rib chiqish uchun beriladi va keyin taqdim etiladi (himoyalanadi).

Xaridor hisobotni qabul qilgandan so'ng, asosiy bosqich... Bu aniq sxemalar, tartiblar, rejalar, texnologiyalarni batafsil ishlab chiqish va amalga oshirishdir. Loyiha ishi maslahatchi va mijozning xodimlari o'rtasida taqsimlanadi.

Konsalting agentliklari odatda ishning katta qismini o'z zimmalariga oladilar, rivojlanish tezligiga erishadilar, lekin amalga oshirish sifatini yo'qotadilar. (Hatto xodimlar tomonidan qabul qilingan texnologiyalar, agar tayyor bo'lsa, vaziyatning o'zgarishiga deyarli moslasha olmaydi).

Individual maslahatchilar imkon qadar korxona resurslaridan foydalanishni afzal ko'radilar. Ularning vazifasi islohotlar tarafdorlari o'rtasida loyiha ishlarini taqsimlash, ular uchun yangi masalalar bo'yicha menejerlarga uslubiy va ekspert yordami, ishlanmalar sifatini nazorat qilishdir. Ushbu yondashuv loyihani amalga oshirish sifati va narxini oshiradi, lekin tezlikni yo'qotadi.

Ushbu bosqichning natijasi maslahatchining hisoboti emas, balki xodimlar tomonidan qabul qilingan va amaliyotga tatbiq etilgan sxemalar, protseduralar, texnologiyalardir. Maqsadli hisobotga "chiqish" ni cheklash keyingi amalga oshirish odatda amaliy emas (amalga oshirish shunchaki amalga oshirilmasligi mumkin). Ushbu bosqich loyihani yakunlaydi (muammo bo'yicha barcha ishlar rejalashtirilgan va qisman yakunlangan, qolganlari uchun nima va qanday qilish kerakligi haqida mas'ul menejerlar haqida aniq tasavvur mavjud). Kelajakda konsalting eskort uzoq muddatli rivojlanish.

Ba'zi hollarda konsaltingning loyiha usuli korxona xodimlariga maslahatchini taklif qilishni o'z ichiga olishi mumkin. Masalan, marketingning tashkiliy tuzilmasini “noldan” yaratish korxonada malakali marketing menejerining doimiy ish joyini talab qiladi. Ushbu lavozimda maslahatchi marketing bo'yicha direktorning bo'sh o'rnini vaqtincha to'ldirishi mumkin (Bu erda, "Varangian"da bo'lgani kabi, barqaror natijaga erishish uchun muhim vakolat muddatini rejalashtirish kerak).

Loyiha usuli maslahatchi tomonidan butun loyihani muvofiqlashtirishni nazarda tutsa ham, mijozning loyihada ishtirok etishdan o'zini o'zi yo'q qilish mumkin emas. Kamdan kam hollarda u korxona xodimlaridan ma'lumot olishda maslahatchiga yordam berish bilan cheklanishi mumkin. Asosan, u tadqiqot jarayonida ko'plab muqobil variantlardan tanlashi, ishni muvofiqlashtirish uchun kuch ishlatishi kerak, agar maslahatchi korxona xodimlarini jalb qilsa. Eng samarali - mijozning loyihasini bevosita boshqarish.

Dizayn usulining yana bir xususiyati shundaki, mijoz o'z qarori bilan maslahatchi tomonidan rad etilgan harakatlarni bajara olmaydi. Aks holda, bu loyihaning erta yakunlanishini anglatishi mumkin (mutaxassisni yollaganingizda, uning tavsiyalariga amal qilishingiz yoki uni ishdan bo'shatishingiz kerak). Yechimlar kelishilgan muqobillardan tanlanishi kerak. Avtoritar tipdagi rahbarlar uchun bu loyihaga asoslangan maslahat berish usulidan foydalanishda cheklovchi omil bo'lishi mumkin.

Umuman olganda, dizayn usuli eng yaxshi natijani beradi, chunki korxona muammolarini hal qilishda tizimli yondashuvni ta'minlaydi. Kamchiliklari uning nisbatan yuqori narxidir. Shunga qaramay, usul katta resurslarga ega bo'lgan yirik korxonalar tomonidan ham, kichik korxonalar tomonidan ham qo'llaniladi. Ikkinchisi asosan biznes loyihalarini ekspertiza qilish va bozor imkoniyatlarini izlash uchun konsaltingdan foydalanadi.
Asboblarni ishlab chiqish.

Ushbu usul maslahatchi tomonidan ma'lumot to'plash kontseptsiyasini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. U korxona mustaqil ravishda malakali tadqiqotlar olib borish uchun resurslarga ega bo'lgan hollarda qo'llanilishi mumkin. Buyurtmachi tadqiqot maqsadlarini belgilaydi, farazlarni shakllantiradi. Maslahatchining vazifasi - mustaqil ravishda yoki mijoz bilan birgalikda ma'lumot manbalarini, ma'lumotlarni yig'ish usulini va namuna hajmini aniqlash. Shuningdek, maslahatchining vazifasi usulni dastlabki sinovdan o'tkazishni (birinchi olingan ma'lumotlarning sifatini baholashni) o'z ichiga olishi mumkin.

Amalda, maslahatchi odatda metodologiyani tanlaydi, so'rovnoma tuzadi (agar ma'lumot to'plash usuli so'rov bo'lsa), maqsadli guruhdan 2 - 3 kishi bilan suhbat o'tkazadi va tuzatishlar kiritadi. Bu uning ishini yakunlaydi. Dala tadqiqotlari, ma'lumotlarni tahlil qilish va sharhlash kompaniya tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu usul sizga maslahatchining maxsus bilimlaridan minimal xarajat bilan foydalanish imkonini beradi. Biroq, bu buyurtmachi tomonidan maqsadlarni sifatli oldindan belgilashni, "to'g'ri" gipotezalarni shakllantirishni, tadqiqotning o'zini yuqori sifatli o'tkazishni va natijalarni tahlil qilishni nazarda tutadi. Bular. korxona xodimlari shu qadar malakaliki, asboblar to'plamini ishlab chiqish uchun maslahatchini taklif qilish faqat haqiqatan ham alohida holatlarda amalga oshiriladi va odatda tor mutaxassis taklif qilinadi.

Bu usul asosan qo'llaniladi yirik korxonalar strategiyalar, reklama kampaniyalarini ishlab chiqish va biznes loyihalarni ekspertizadan o'tkazish uchun. Uning ishlashi deyarli butunlay korxonaga bog'liq.
Eskort.
Umuman olganda, qo'llab-quvvatlash maslahatchining loyihaning barcha bosqichlarida doimiy ishtirok etishini nazarda tutadi, dala tadqiqotidan tashqari. Odatda qo'llab-quvvatlash maslahatchi tomonidan loyiha tugagandan so'ng qo'llaniladi. Misol uchun, reklama kampaniyasining dizayni natijalarning keyingi monitoringini va kampaniyaga tuzatishlarni o'z ichiga olishi mumkin. Tashkiliy tuzilmani optimallashtirish deyarli har doim qo'llab-quvvatlash bilan yakunlanadi - yangi texnologiyalarni ishlab chiqishda maslahatchining bevosita ishtiroki qisqa vaqt bilan cheklanadi, keyinchalik amalga oshirish monitoringi va zarur tuzatishlar muntazam ravishda amalga oshiriladi. Bunday holda, qo'llab-quvvatlash (haftada bir kun, oyda bir hafta yoki boshqa variant) ishlarning jadval bo'yicha bajarilishini rag'batlantiradi, ishlanmalar sifatini saqlaydi.

Qo'llab-quvvatlash uchun korxona xodimlariga maslahatchini kiritish ham qo'llanilishi mumkin. Bu muayyan vazifaga bog'liq (ba'zida doimiy monitoring orqali o'zgarishlar jarayonini rag'batlantirish qulay). Maslahatchining shtat tarkibiga kiritilishi uning maqomini o'zgartiradi va unga ma'lum ovoz berish huquqi bilan qaror qabul qilish jarayonida ishtirok etish imkonini beradi. Xolding kompaniyalarida qayta qurish vazifalari uchun direktorlar kengashi tarkibiga maslahatchi kiritilishi mumkin.

Ba'zida hamrohlikdan oldin muayyan masalalar bo'yicha maslahat beriladi. Bunday hollarda maslahatchi mijoz tomonidan konsalting bosqichida tuzilgan gipotezalarni tekshirish natijalarini nazorat qiladi va tuzatishlar kiritadi. Bunday parvarishlash odatda usulga muvofiq amalga oshiriladi " ishonch telefoni»: Korxonada maslahatchining doimiy-davriy mavjudligi ta'minlanmaydi, u mijozdan ma'lumot to'plash jarayonida ishtirok etadi.

Ta'mirlash mijoz tomonidan mustaqil ravishda ishlab chiqilgan loyiha uchun ham amalga oshirilishi mumkin. Bu loyihada maslahatchini to'liq miqyosda jalb qilishdan ko'ra arzonroq, ammo sifatni yo'qotish bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Ko'p narsa mijozning muammoni to'g'ri belgilashiga, ma'lumotlarni to'plash, tahlil qilish, talqin qilishiga bog'liq. Shunga qaramay, bu variant kichik firmalarning mahalliy vazifalari uchun javob beradi.
Muayyan masalalar bo'yicha maslahat.
Ushbu usul muammoni aniqlashda maslahatchining cheklangan ishtirokini o'z ichiga oladi. Keng qamrovli diagnostika o'tkazilmaydi. Maslahatchi muammoni tuzadi, uni hal qilish imkoniyatlarini o'rganadi, mijozning ma'lumotlari asosida farazlarni shakllantiradi. Ba'zida maslahatchi muammoni hal qilish usulini taklif qiladi, ko'pincha - qidiruv yo'nalishi va muqobil imkoniyatlar.

Agar samaradorlikni foydali ta'sirning xarajatlarga nisbati deb hisoblasak, muayyan masalalar bo'yicha maslahatlarni eng ko'p deb atash mumkin samarali usul... Har qanday menejer yaxshi g'oya qanday rivojlanishi mumkinligini biladi. Ba'zi hollarda muammoni hal qilish uchun uning printsipial jihatdan qanday hal qilinishini bilish kifoya. Bunday ma'lumotni bitta maslahat suhbatida olish mumkin.

Bunday maslahatning samaradorligi ancha past. Taklif etilayotgan alternativalarning qiymati muammoni tuzilish sifatiga va mijozning tavsiyalarini qo'llash imkoniyatiga bog'liq. Ko'pgina hollarda, maslahatchi simptomlar bo'yicha muammoni to'g'ri tuzishga qodir, ammo yuz foiz kafolat yo'q. Xuddi shunday, taklif etilayotgan muqobillar korxonadagi umumiy vaziyatni ma'lum darajada hisobga oladi, chunki u maxsus o'rganilmagan. Taklif etilayotgan yechimlarning ba'zilarini korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga ko'ra qo'llash mumkin emas yoki ularni qo'llash boshqa muammoni keltirib chiqaradi.

Maslahat berish sifatini sezilarli darajada yaxshilashga (xarajatlarning biroz oshishi bilan birga) muammoni batafsil o'rganish uchun maslahatchini jalb qilish orqali erishish mumkin. Bunday holda, maslahatchi mijoz bilan suhbat bilan cheklanib qolmaydi, balki posilkalarning bir qismini mustaqil ravishda tekshiradi. (Vaziyatga qarab tekshirish usuli asosiy xodimlar, korxona hamkorlari, mijozlar bilan suhbatlar, hujjatlarni o'rganish va boshqalar bo'lishi mumkin.) Tadqiqot vaqti odatda bir yoki ikki kun bilan cheklangan, chunki bu tarzda hal qilinadigan vazifalar mahalliy hisoblanadi. : masalan, strukturani optimallashtirish, nazorat diagnostikasi va boshqalarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash.
Ichki konsalting.
Ichki maslahat maslahatchining korxona rahbariga bo'ysungan holda shtatda doimiy ishlashini ta'minlaydi. Nazariy jihatdan, bu konsaltingning "loyiha" usuli afzalliklarini saqlab qolgan holda, firma xarajatlarini kamaytiradi (to'liq kunlik maslahatchining ish haqi to'lovdan kamroq). Vazifalarning etarlicha ko'lami bilan korxonada ichki maslahat bo'limini yaratish maqsadga muvofiq bo'lishi mumkin.

Amalda, quyidagi fikrlarni hisobga olish kerak:

• 
  Maslahatchining ob'ektiv fikri (tashqi konsaltingning afzalliklaridan biri) ma'lum darajada qadrsizlanadi. "Loyiha" usulida maslahatchi o'z ishi loyiha bilan tugashini biladi. Uning yagona maqsadi sifatli mahsulot yaratishdir. Ichki maslahatchi uchun uning tuzilmadagi o'rnini aniqlash zarurati tug'iladi, shuning uchun uning ikkita maqsadi bor - sifatli mahsulot va o'zining qulay pozitsiyasi. Ba'zi hollarda bu maqsadlar to'qnash kelishini, "ob'ektiv fikr" zarar ko'rishini oldindan aytish qiyin emas.
• 
  Hukmning mustaqilligi (maslahatchining ikkinchi muhim afzalligi) ham shubha ostiga olinishi mumkin. Ichki maslahatchi rahbariyatning boshqaruv kamchiliklariga haddan tashqari ko'p e'tibor qaratishi uning shaxsiy karerasiga salbiy ta'sir ko'rsatishidan shubhalanishi mumkin. Bu uni ma'lumotni manipulyatsiya qilishga undaydi. Rahbariyat maslahatchining mulohazalarini ham xolis deb hisoblaydi: agar jalb etilgan maslahatchi biron bir mutaxassisni ishdan bo'shatishni tavsiya qilsa, uni shaxsiy manfaatdorlikda gumon qilib bo'lmaydi; agar xuddi shu taklif ichki maslahatchidan tushsa, menejer tavsiyaning shaxsiy sabablarini baholashni boshlaydi.
• 
  Maslahatchi malakasining o'sishi va ko'p qirrali tajribaga ega bo'lishi sekinlashadi. Vaqt o'tishi bilan u korxonaga "tashqaridan" qaray olmaydi. Kompaniya bilan bir xil tajriba bir xil nuqtai nazarning shakllanishiga olib keladi, bu esa maslahat sifatini pasaytiradi.
• 
  Boshqaruv funktsiyalarini takrorlaydigan vakolatlarni ichki maslahatchiga berish yoki u uchun "de-fakto" hal qiluvchi fikrga ega bo'lish huquqini tan olish korxonada ikkinchi (qo'shimcha) hokimiyat markazining paydo bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Aslida, ichki maslahatlardan foydalanish quyidagi afzalliklarni beradi:

• 
  Maslahatchi har doim "qo'lda" bo'ladi, siz u bilan har qanday muammo haqida gaplashishingiz mumkin (bu uning tuzilishiga hissa qo'shadi), siz muqobil nuqtai nazarni olishingiz mumkin (yuqoridagi cheklovlarni hisobga olgan holda).
• 
  Asosiy texnologiyalarni qo'shimcha nazorat qilish amalga oshiriladi.
• 
  Korxona muammolarni hal qilish va yaratishda yordam berishi mumkin samarali tashkil etish imtiyozli yoki bepul konsalting xizmatlarini taqdim etish orqali dilerlar, yetkazib beruvchilar, hamkorlar.

Shartnoma asosida ichki konsaltingdan foydalanish yanada istiqbolli hisoblanadi: maslahatchi bilan shartnoma 0,5 - 1,5 yilga belgilangan to'lov shartlari bilan va avtomatik ravishda yangilanmasdan tuziladi. Bunday tizim maslahatchining qaramligi va uning fikrining ob'ektivligi haqidagi savollarni qisman olib tashlaydi.
Maslahat berishning boshqa usullari.
Ayniqsa muhim loyihalar uchun korxona xodimlariga konsalting guruhini joriy etishdan foydalanish mumkin, bu korxona o'z-o'zidan kerakli sifat bilan amalga oshira olmaydigan loyihaning barcha zarur tashkiliy funktsiyalarini ta'minlaydi: korxona diagnostikasi, bozor tadqiqotlari, strategiyani ishlab chiqish, ishga yollash va h.k.

Muammoli korxonalar uchun rahbarni (egasini) o'z-o'zini boshqaruvdan chetlashtirish va maslahatchini vaqtincha boshqaruvchi etib tayinlash qo'llanilishi mumkin.

Ba'zida maslahatchilar korxonani "noldan" qurishlari mumkin (masalan, bankni tashkil etish savdo korxonasi, va h.k.).

Har bir aniq holat uchun, erishilgan ta'sir nuqtai nazaridan eng mos keladigan maslahatning o'ziga xos usuli ishlab chiqilishi mumkin.
Har qanday maslahat turida maslahatchining javobgarligi odatda to'lov bilan cheklanadi. Agar ish yomon bajarilgan bo'lsa, maslahatchi olgan to'lov mijozga qaytarilishi kerak. Ammo bu mas'uliyat chegarasi: maslahatchiga korxona tomonidan tejalgan yoki qo'shimcha ravishda ishlab topgan mablag'lar bo'yicha foizlar to'lanmaydi va xuddi shu tarzda, undan to'lov miqdoridan ortiq jarimalar ushlab qolinmaydi. Boshqa tomondan, ba'zi konsalting agentliklari mijozga yuqori kafolatlar, shu jumladan moliyaviy kafolatlar berish orqali o'zlari uchun raqobat ustunligini yaratishi mumkin. Bunday hollarda maslahatchining javobgarligi miqdori shartnomada belgilanadi.

Maslahatchi tanlash.

Mijoz o'z vazifalari uchun afzalroq bo'lgan konsalting yondashuvi to'g'risida oldindan qaror qilishi, qaysi toifadagi maslahatchilar bilan ishlashini hal qilishi mumkin. Keyinchalik, u ishni kerakli sifat bilan bajaradigan mutaxassisni tanlashi kerak. Sifat ma'lum bir maslahatchining professionalligiga bog'liq bo'lganligi sababli, agentlik bilan ishlashni rejalashtirgan bo'lsangiz ham, odamni tanlash kerak.

Zamonaviy Rossiya bozori tanlash uchun quyidagi ma'lumot manbalarini taqdim etadi:

• 
  Umumiy va ixtisoslashtirilgan ma'lumotnomalar va kataloglar (shu jumladan elektron).
• 
  Konsalting agentliklarining reklama va taqdimot materiallari.
• 
  Maslahatchilarning kitoblari va maqolalari.
• 
  Konsalting veb-saytlari.
• 
  Maslahatchilar tomonidan olib boriladigan seminarlar.

Ma'lumotnomalar va kataloglardan siz maslahatchilarning koordinatalarini olishingiz mumkin (asosan yuridik shaxslar, boshqa narsalar qatorida "jismoniy shaxslar" ro'yxatga olingan onlayn kataloglar bundan mustasno). Reklama va taqdimot materiallari ma'lum darajada maslahatchilarning yondashuvi va ixtisoslashuvi haqida gapiradi (lekin bozorda o'zini o'zi joylashtirish haqida ko'proq). Kitoblar va maqolalar mualliflarning yondashuvlarini chuqur tushunish, ularning muayyan muammolarga munosabatini aniqlash imkonini beradi. Konsalting veb-saytlarida kataloglar, taqdimot materiallari, forumlar (mutaxassislar bilan aralashgan yangi boshlanuvchilarning "hangouts") bo'lishi mumkin, ba'zida ularda maslahatchilarning ishi nashr etiladi. Seminarlarda qatnashish orqali siz nafaqat maslahatchining yondashuvi, uslubi va usullarini aniqlashingiz, balki uning shaxsiy fazilatlari haqida tasavvurga ega bo'lishingiz, imkoniyatni baholashingiz mumkin. birgalikda ishlash loyiha bo'yicha.

Tanlash uchun maslahatchini baholashning rasmiy mezonlaridan foydalanish mumkin bo'lmaydi. Ta'lim hujjatlari etarli kafolatlar bermaydi: bir necha darajaga ega bo'lgan mutaxassis diplom olishda yaxshi bo'lishi mumkin, lekin konsalting amaliyotida shart emas. Maslahatchining tajribasi har doim ham mijozning murojaatlari bilan qo'llab-quvvatlanmasligi mumkin. Bir tomondan, munosabatlarni loyihalashning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, mijoz ba'zan maslahatchining ishini reklama qilishga tayyor emas (va keyin tajribali mutaxassis tavsiyalar bermaydi). Boshqa tomondan, agar maslahatchi o'nta loyihadan faqat bittasini muvaffaqiyatli bajargan bo'lsa, u mijozga taqdim etiladi. Mutaxassislarning etishmasligi sababli uchinchi tomon ekspert xulosasidan foydalanish mumkin emas. Asosan, ushbu rolga mos keladigan mahalliy konsalting birlashmalari bozorda ishlaydigan mutaxassislarning aksariyati haqida to'liq ma'lumotga ega emas.

Shunday qilib, seminarlarda qatnashishdan tashqari (barcha maslahatchilar tomonidan o'tkazilmaydi va har kuni emas), mijozning ikkita samarali varianti mavjud: suhbat va eksperiment.

Intervyu (dastlabki muzokaralar) mijozga muammo bo'yicha maslahatchining nuqtai nazari, uni hal qilish yo'llari va usullari bilan tanishish imkonini beradi. Suhbat konsalting uslubi va usullarini o'rganadi, mijoz va maslahatchi o'rtasidagi hamkorlik imkoniyatlarini baholaydi. Haqiqatan ham tanlovga ega bo'lish uchun mijoz bir nechta maslahatchilar bilan suhbatlashishi kerak (va buni uchta yoki beshta qilish mumkin).

Tajriba tanlovning to'g'riligini tasdiqlash uchun o'rnatiladi. Keng miqyosli loyihani amalga oshirishdan oldin maslahatchiga mahalliy ishlarni buyurish mumkin (masalan, xolding korxonalaridan birining diagnostikasi yoki ma'lum bir muammo bo'yicha korporativ seminar). Ish natijalari buyurtmachi tomonidan baholanadi, shundan so'ng butun loyiha bo'yicha yakuniy qaror qabul qilinadi.

Maslahatchi nuqtai nazaridan, mijozni tanlash masalasi dolzarb bo'lishi mumkin. Agar mijoz maslahat natijasi bilan emas, balki uni qo'llash haqiqati (masalan, biznes egalarining buyrug'i bilan) bilan qiziqsa, professional maslahatchi buyurtmani qabul qilmaydi yoki mijozning g'oyalarini oldindan tuzatishga harakat qiladi. shartnoma tuzish. Ish uchun ishlash foydali bo'lmaydi va maslahatchining obro'siga putur etkazishi mumkin.

Maslahatchilarni jalb qilish kompaniyaga yaxshi o'rnatilgan ish algoritmlari, cheklangan istiqbollar va biznesni tahlil qilish usullari, shuningdek, etarli vakolatlar yo'qligi sababli xodimlar va rahbariyat uchun har doim ham sezilmaydigan muammoli sohalarni aniqlashga imkon beradi. Tashkilot uchun konsalting xizmatlari majmuasini amalga oshirishning yakuniy natijasi uning rentabelligini bir necha baravar oshirishi mumkin (kelajakda foydani mutanosib ravishda oshirish potentsiali bilan).

Keyingi rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish Loyiha boshqaruvi kompaniya o'z biznesining o'ziga xosligini va o'sish prognozlarini hisobga olgan holda, maksimal imkoniyatlarni hisobga olgan holda loyiha tashabbuslarini amalga oshirishning eng yaxshi usulini taqdim etishi mumkin. mumkin bo'lgan xavflar va bashorat qilingan foyda va shunga mos ravishda muhim bosqichlarda yo'qotishlarni minimallashtirish va eng foydalilarida maksimal foyda olish imkonini beradi. O'z-o'zidan strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniya o'zining metodistlar jamoasining yordamiga muhtoj bo'lishi mumkin. Bu har doim ham iqtisodiy jihatdan oqlanmaganligi sababli, muammoni hal qilish varianti ham konsalting, ham asosiy bo'lmagan biznes jarayonini autsorsingga o'tkazishdir.

2. Loyihani boshqarish bo‘yicha mavjud amaliyotning yetarliligi va ilg‘or xalqaro tajribaga muvofiqligini qanday baholash mumkin?

Kompaniya tomonidan talab qilinadigan loyiha o'zgarishlarini tahlil qilish vositalaridan biri bu loyihani boshqarish sohasida uning etuklik darajasini baholashdir.

Bozorda taqdim etilgan yoki professional adabiyotda tavsiflangan har qanday usullardan foydalangan holda tashkilotning diagnostikasi, qoida tariqasida, yuqori aniqlik bilan aniqlash imkonini beradi. Hozirgi holat loyihani boshqarish va takomillashtirish sohalarini aniqlash. Yetuklik darajasini baholash usullari, shuningdek, turli kompaniyalarda loyihalarni boshqarish holatini solishtirish imkonini beradi.

Asosiy baholash ko'rsatkichlari:

• loyihalarni boshqarish jarayonlarini tartibga solish;
• ularning kompaniya loyihalarida qo'llanilishi darajasi;
• kompaniyada mavjud bo'lgan standartlar va shablonlarning etarliligi va dolzarbligi loyiha hujjatlari;
• loyihani boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirish darajasi.

Shunga qaramay, tashkilotning loyiha faoliyatini baholashning eng muhim ko'rsatkichi, birinchi navbatda, kompaniya xodimlarining mavjud va tartibga solinadigan jarayonlar loyihalarini tushunishidir.

4. Turli sohalarda (masalan, farmatsevtika va yuqori texnologiyali) loyiha faoliyatining roli bir xilmi va shunga mos ravishda konsalting ular uchun birdek foydalimi?

Loyiha faoliyati har qanday profildagi kompaniyalar va konsalting uchun bir xil ahamiyatga ega professional vosita loyiha faoliyati sifatini oshirish, shuningdek, ixtisosligi va biznes yo'nalishidan qat'i nazar, ma'lum bir kompaniyaning biznes samaradorligini oshirishga yordam beradi.

Loyiha faoliyati tashkilot strategiyasini amalga oshirish usuli bo'lib, har bir loyiha muayyan strategik maqsadga erishishga xizmat qiladi. Loyiha ichki bo'ladimi (ofisni ko'chirish, axborot tizimini joriy etish, bozorga yangi mahsulotni chiqarish) yoki tashqi - uchinchi tomon mijozi manfaatlarini ko'zlab amalga oshirilganligi muhim emas. Loyihani amalga oshirishdagi kechikishlar yoki loyiha natijasida sifatsiz natijaga erishish, har qanday holatda va qaysi sohadan qat'i nazar, kompaniyani moliyaviy, imidj va boshqa yo'qotishlarga olib keladi.

5. Kompaniya loyihalarni boshqarish tamoyillarini qurish/takomillashtirish uchun maslahatchi jalb qilishga qaror qiladi. Qanchalik tez orada u maslahatchining ishi natijalarini olishi va unga ko'rsatilayotgan xizmatlarning samaradorligini baholashi mumkin?

Konsalting xizmatlarini ko'rsatish muddati va ularning natijalarini olish muddati quyidagilarga bog'liq:

• kompaniyadagi loyiha faoliyatining joriy holati;
• kompaniyaning kattaligi va loyihalarni boshqarish tamoyillarini amalga oshirish ko'lami;
• loyiha boshqaruvi axborot tizimining funksionalligiga kompaniya talablari;
• kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadigan mavjud imkoniyatlar va cheklovlar

va hokazo.

PM Expert tajribasi shuni ko'rsatadiki, davomiylik nuqtai nazaridan hamkorlikning turli xil variantlarini uchta asosiy guruhga bo'lish mumkin:

• 2 dan 4 haftagacha(kompaniyadagi loyiha faoliyati ko'lamiga va loyiha faoliyatida ishtirok etuvchilar soniga qarab);
  Shu vaqt ichida tashkilot loyiha faoliyatining to'liq so'rovini o'tkazadi, loyihani boshqarish sohasidagi uning etuklik darajasini baholaydi (tajriba va ilg'or jahon tajribasi asosida PM Expert tomonidan ishlab chiqilgan metodologiyaga muvofiq), kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, ta'minlaydi. loyihalarni boshqarish sohasini takomillashtirishga qaratilgan o'rta va uzoq muddatli faoliyat bo'yicha tavsiyalar.
• bir necha oydan 1,5 yilgacha;
  Loyihani boshqarishning aniq tuzilgan, yagona tamoyillariga ega bo'lmagan va korporativ loyihalarni boshqarish tizimini (CSPM) amalga oshirishda loyihalarni boshqarish metodologiyasini shakllantirishga muhtoj bo'lgan kompaniyada ularning birinchi natijalari fenomeni. Buyurtmachi, qoida tariqasida, KSUPni qurishning dastlabki bosqichlaridayoq amalga oshirishning aniq natijalarini oladi.
  Ushbu vaqt oralig'ida loyiha faoliyatining asosiy ishtirokchilari va ularning mas'uliyat sohasi aniqlanadi, loyihalarni tasniflash tamoyillari, loyihalar reestri shakllantiriladi, Loyiha idorasi (PRO) ishlay boshlaydi, Loyiha boshqaruvining funksionalligi. Axborot tizimi (PMIS) qo'llaniladi - rejalashtirish va tarmoqni rejalashtirish va boshqalar ... Tashkilot rahbariyati loyihalar haqida umumiy tasavvurga ega bo'ladi va kompaniyaning loyiha faoliyatining joriy holatini belgilangan muddatlarga rioya qilish va loyiha byudjetini o'zlashtirish nuqtai nazaridan baholashi mumkin.
• doimiy hamkorlik;
  Agar tashkilot asosiy bo'lmagan korxonalarni autsorsing qilishga qaror qilsa yoki loyihalarni boshqarish tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishni samarali deb hisoblamasa, konsalting kompaniyasi mijozga tashqi Loyiha ofisining xizmatlarini taqdim etishi mumkin (jumladan, loyihani boshqarish metodologiyasini ishlab chiqish va loyihani ishlab chiqish. PMIS ma'muriyati) va o'zining professional loyiha menejerlariga cheksiz vaqt davomida loyihalarni boshqarish uchun taqdim eting. Bu holatda uzoq muddatli hamkorlikning qo'shimcha shakli bu yo'naltiruvchi konsalting bo'lib, unda konsalting kompaniyasi o'z mutaxassislariga tashkilot tomonidan ishlab chiqilgan loyihani boshqarish hujjatlarini, audit loyihalarini, mo''tadil aqliy hujum sessiyalarini va boshqalarni baholash uchun vaqtli ravishda taqdim etadi.

Loyiha konsalting

Ushbu turdagi maslahat maqsadli yo'nalishga ega. U ma'lum bir kompaniya ichidagi sohada aniq loyihalarni yaratishni ifodalaydi, masalan, do'konlar tarmog'ini yoki loyihani yaratish bilan kompaniyaning bozorga kirishi uchun marketing loyihasi. texnik qayta jihozlash korxonalar.

Loyiha konsaltingi resurslarni bir yo‘nalishda to‘plash, maqsadli konsaltingni amalga oshirish, natijalarni rejalashtirish va ularga maksimal darajada erishishni ta’minlash imkonini beradi.

Loyiha maslahati asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• 1. Buyurtmachi tomonidan uning asosiy ehtiyojlari, talablari, shartlari va cheklovlarini aks ettiruvchi loyiha topshirig'ini tuzish.
• 2. Ushbu jarayonga mijozning mutaxassislarini jalb qilgan holda loyihani bosqichma-bosqich tayyorlash va uni keyinchalik etkazib berish.
• 3. Loyihani amalga oshirish uchun zarur maslahatlar berish.
• 4. Loyihani amalga oshirishda mijoz belgilagan darajada va bosqichlarida ishtirok etish.

Shunday qilib, loyiha konsalting birinchi navbatda o'z ichiga oladi dizayn ishi, keyin esa - loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichida mijozga maslahat berish.

Quyidagi hollarda loyiha konsaltingidan foydalanish tavsiya etiladi:

• 1. Amalga oshirish uchun vazifa qo'yiladi, u maqsadlar, zarur resurslar miqdori, murakkabligi, bajarish muddati bo'yicha loyiha - investitsiya, innovatsiya, marketing, ishlab chiqarish va boshqalar.
• 2. Kompaniyada bunday loyihani amalga oshirish tajribasi yo'q, zarur mutaxassislar, axborot ta'minoti va h.k.
• 3. Loyiha o'z-o'zidan amalga oshirilishi mumkin, lekin loyihani amalga oshirishni optimallashtirish, xavflarni kamaytirish va yangilikni joriy qilish kerak.

Shuni hisobga olish kerakki, loyiha konsaltingi boshqaruv komponentini o'z ichiga olgan taqdirdagina menejmentga tegishli bo'ladi.

Ta'lim bo'yicha maslahat

O'quv konsaltingida maslahatchi nafaqat g'oyalarni to'playdi, yechimlarni tahlil qiladi, balki ularning paydo bo'lishiga zamin tayyorlaydi, mijozga ma'ruzalar shaklida tegishli nazariy va amaliy ma'lumotlarni taqdim etadi, seminarlar, treninglar, biznes o'yinlari, o'quv qo'llanmalari, muayyan vaziyatlar(holatlar) va hokazo. Mijozning roli - ta'limga bo'lgan talabni shakllantirish, maqsad, dasturlar va o'qitish shakllarini ongli ravishda tanlash, o'quv guruhlari.

O'quv maslahati quyidagi tadbirlarni o'z ichiga oladi:

• 1. Standart dastur - mijoz maslahatchi taklif qilgan ro'yxatdan seminarlar, biznes o'yinlari va hokazolarni tanlaydi.
• 2. Maxsus moslashtirilgan dastur - muammoni korxona belgilaydi, maslahatchi dasturni ishlab chiqadi va o'quv tadbirlari shaklini tanlaydi.
• 3. Maxsus tuzilgan guruh – maslahatchi o‘quv guruhini shakllantirish bo‘yicha maxsus tadbirlarni o‘tkazadi, o‘quv guruhi ishtirokchilariga qo‘yiladigan talablarni ishlab chiqadi va anketalar, suhbatlar, ish o‘yinlari, shaxsiy ishlarni tahlil qilish va hokazolar kabi maxsus usullardan foydalangan holda tanlov o‘tkazadi.
• 4. Ishtirokchilarni, ayniqsa amaliy biznes muammolarini hal qilishga qaratilgan va yechimlarni muhokama qilish va izlash bilan bog'liq bo'lgan o'quv tadbirlarining samaradorligi va samaradorligini oshirish uchun guruh ishiga tayyorlash, maslahatchi kommunikativ ko'nikmalarni, jamoaviy qarorlar qabul qilish ko'nikmalarini rivojlantirish bo'yicha treninglar o'tkazadi. .
• 5. Muammolarni yechish uchun o'qitish usullari va vositalari. Shu bilan birga, maslahatchining vazifasi o'z vositalari va texnologiyalaridan foydalanish ko'nikma va ko'nikmalarini kompaniya mutaxassislariga, ular yo'q bo'lganda, ular bir xil darajadagi murakkablikdagi muammolarni mustaqil ravishda hal qila oladigan tarzda o'tkazishdir.
• 6. Ishtirokchilarni muammoli mavzuga to'liq singdirish. Ushbu tadbir shunday o'tkaziladiki, o'quv guruhi imkon qadar tezroq zarur bo'lgan minimal ma'lumot miqdorini o'zlashtirdi, belgilangan vazifalarni hal qildi yoki zarur echimlarni ishlab chiqdi; qoida tariqasida, u har qanday o'zgarishlar va yangiliklarni dastlabki loyihalash bilan yakunlanadi.

Ta'lim bo'yicha maslahatni bilimlarni joriy etish shakli sifatida ko'rish mumkin iqtisodiy faoliyat, ta'lim kabi an'anaviy shaklga muqobil. Maslahat berishning afzalligi uning o'ziga xos, individual, "parcha" yondashuvidir. Shu bilan birga, maslahatchilarning bilimlari ma'lum bir korxonaning muayyan muammolarini hal qilish uchun o'zgartiriladi. O'qitish jarayonida menejment, iqtisod, huquq va hokazo sohalardagi bilimlar menejerlarga umumiy shaklda o'tkaziladi va ular tomonidan amaliyotda qo'llaniladi.

Bilimlarni uzatishning ikkala usulining ijobiy tomonlari o'qitish va jarayon bo'yicha konsaltingda birlashtirilgan.

Kitob muallifi:

Bob: ,

Kitob tili:
Nashriyot shahri: Orenburg
Nashr qilingan yili:

Hajmi: 7 Mb

Diqqat! Siz qonun va mualliflik huquqi egasi tomonidan ruxsat etilgan kitobdan parchani yuklab olmoqdasiz (matnning 20% ​​dan ko'p bo'lmagan).
Ko'chirmani o'qib bo'lgach, sizdan mualliflik huquqi egasining veb-saytiga o'tish va asarning to'liq versiyasini sotib olishingiz so'raladi.

Biznes kitobining tavsifi:

HR konsalting va audit - bu loyiha, axborot, turli jarayonlarni konsalting yordami, shuningdek, mustaqil faoliyat bilan bog'liq bo'lgan ixtisoslashgan faoliyat turi. taqriz tadbirlar. Ushbu ma'ruzalar turkumi konsalting va audit jarayonining asosiy faktlari bo'yicha asosiy va kontseptual bilimlarni ta'minlovchi to'liq kurs sifatida taqdim etilgan. Buning asosida olingan nazariy va uslubiy tayyorgarlik o'quv qo'llanma, konsalting xizmatlari bo'yicha auditorlar va maslahatchilar uchun keng qamrovli o'quv dasturining bir qismidir. Konsalting Rossiya uchun nisbatan yangi tushuncha ekanligini hisobga olsak, ushbu o'quv materialining dolzarbligi aniq.

Mualliflik huquqi egalari!

Kitobning taqdim etilgan qismi "Liters" MChJ yuridik kontentni tarqatuvchisi bilan kelishilgan holda joylashtirilgan (asl matnning 20% ​​dan ko'p bo'lmagan). Agar siz materialni joylashtirish sizning yoki boshqa birovning huquqlarini buzadi deb hisoblasangiz, unda.