พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณและ การวางแผนทางการเงิน? จะใช้ระบบการจัดทำงบประมาณโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรได้อย่างไร? ฉันจะขอความช่วยเหลือในการจัดทำงบประมาณที่องค์กรได้ที่ไหน

เงินรักบัญชี และทรัพย์สินทางธุรกิจ - โดยเฉพาะ ผู้ประกอบการทุกคนต้องรู้ว่างบประมาณขององค์กรของเขาคืออะไรและใช้ไปเพื่ออะไร มิฉะนั้นก็จะล้มละลายและบินเข้าไปในท่อ การกระจายการเงินของบริษัทอย่างเหมาะสมเรียกว่าการจัดทำงบประมาณ

เกี่ยวกับ, วิธีการตั้งค่างบประมาณและการวางแผนทางการเงินช่วยเพิ่มรายได้ให้กับธุรกิจได้อย่างไร ผม Denis Kuderin ผู้เชี่ยวชาญด้านปัญหาเศรษฐกิจจะเล่าให้ฟังในบทความนี้

เราอ่านจนจบ - ในขั้นสุดท้าย คุณจะได้พบกับภาพรวมของบริษัทมืออาชีพที่จะช่วยจัดระเบียบงบประมาณในองค์กรตามเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อลูกค้า

1. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรคืออะไร

ครอบครัวมีงบประมาณ โรงเรียน เมือง รัฐ

และแน่นอนว่าทุกองค์กรการค้าย่อมมีมัน หากไม่มีงบประมาณ เป็นไปไม่ได้ที่จะเริ่มโครงการและจัดการงานของโครงการ

การจัดทำงบประมาณ- นี่คือการจัดการงบประมาณ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือของการจัดทำงบประมาณ ทรัพยากรและทรัพย์สินของหน่วยงานทางเศรษฐกิจจะถูกกระจายไปตามช่วงเวลา

งบประมาณไม่ใช่แนวคิดที่เป็นนามธรรม แต่ เอกสารเฉพาะซึ่งเป้าหมายและความสามารถของ บริษัท จะถูกวัดเป็นเชิงปริมาณ สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ การจัดทำงบประมาณและการจัดการจะดำเนินการโดยโครงสร้างพิเศษ - แผนกการเงินและศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD)

ไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบเดียว - แผนงานแต่ละแบบได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละองค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทและความสามารถทางการเงินของบริษัท

ตัวอย่าง

สำหรับบริษัท Babyboom เล็กๆ ที่ขายผ้าอ้อมเด็กญี่ปุ่นและมีพนักงาน 3 คน การจัดงบประมาณเป็นเรื่องง่าย จัดทำงบประมาณรายรับ-รายจ่าย. นี่ก็เพียงพอแล้ว - ไม่จำเป็นต้องศึกษาแผนการเงินอย่างละเอียดเกินไป

ที่โรงกลั่นน้ำมันขนาดใหญ่ จัดทำงบประมาณ กับหลายหน่วยงานมี CFD อิสระ 10 รายการ นอกจากนี้ กิจการของบริษัทยังได้รับการตรวจสอบเป็นระยะโดยบริษัทที่ปรึกษาภายนอก

ระดับความซับซ้อนของการจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจโดยตรง

เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเศรษฐกิจและการจัดการทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือกิจกรรมทางเศรษฐกิจในปัจจุบันและอนาคตของวัตถุจะถูกกำหนด

งานหลักของการจัดทำงบประมาณ:

• ปรับต้นทุนให้เหมาะสม
• ประสานการทำงานของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร
• ระบุว่าด้านใดจำเป็นต้องพัฒนาเพิ่มเติม และส่วนใดดีกว่าที่จะละทิ้งไปทั้งหมด เนื่องจากทำให้เกิดความสูญเสีย
• วิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรโดยรวม
• ทำการคาดการณ์ทางการเงิน
• เพื่อเสริมสร้างวินัยในบริษัทและเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงาน

ช่วงเวลาที่มีการพัฒนางบประมาณเฉพาะเรียกว่า ระยะเวลางบประมาณ. โดยปกติคือ 1 ปี การวางแผนและการจัดการทางการเงินอย่างมืออาชีพเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่ประสบความสำเร็จ

เงื่อนไขที่สำคัญในหัวข้อ

บทความ- ส่วนหนึ่งของงบประมาณที่มีการวางแผนและบันทึกธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน ตัวอย่างเช่น เงินเดือนพนักงาน ค่ารักษาอาณาเขตขององค์กร ค่าขนส่งสินค้า ฯลฯ

ธุรกรรมทางธุรกิจ- เหตุการณ์เดียวในการทำงานขององค์กรทำให้ต้นทุนของทรัพยากรหรือตรงกันข้ามการรับเงินสินค้าค่าวัสดุ

งบประมาณรายรับและรายจ่าย ()- ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

ตามกฎแล้วความจำเป็นในการจัดงบประมาณแบบมืออาชีพในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อจำนวนพนักงานของ บริษัท เกิน 50-100 คน

การจัดการกระแสการเงิน "แบบเก่า" กลายเป็นเรื่องยากขึ้นเรื่อยๆ ผลกำไรเริ่มคาดเดาน้อยลง ฝ่ายบริหารสูญเสีย "ชีพจร" ทางการเงินของบริษัท และไม่ทราบว่าเงินจะไปที่ใดและเพื่ออะไร มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการจัดทำงบประมาณ อันที่จริง กระบวนการเหล่านี้เป็นสองด้านของกระบวนการเดียวกัน นั่นคือ การจัดการทางเศรษฐกิจขององค์กร

2. การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร - 7 หน้าที่หลัก

งานพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณคือการบัญชีและ การพัฒนาโซลูชั่นทางการเงิน. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันจะช่วยให้รับมากขึ้น โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพในอนาคตและการเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์ที่แท้จริงจะเผยให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ

ผู้เชี่ยวชาญไฮไลท์ 7 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณท้องถิ่น. มาจัดการกับพวกเขากันเถอะ

หน้าที่ 1. การวางแผนทางการเงิน

ประการแรกการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างต่อเนื่องซึ่งช่วยในการค้นหาตัวเลือกที่สมเหตุสมผลและให้ผลกำไรมากที่สุดสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กร

ไม่มีธุรกิจใดที่ไม่มีแผน นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการมองไปข้างหน้าและมีเหตุผล การตัดสินใจของผู้บริหาร. การวางแผนทางการเงินตอบคำถาม: คุณต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการดำเนินธุรกิจ? พวกเขาจะไปไหนกันแน่?

การวางแผนมีหลายประเภท: ยุทธศาสตร์(ในระยะยาว) แทคติค(สำหรับระยะกลาง - ตั้งแต่หนึ่งปีถึง 5) การดำเนินงาน– การวางแผนกิจกรรมในปัจจุบัน การบัญชีการเงินที่ครอบคลุมนั้นครอบคลุมทั้งเป้าหมายระยะยาวและในทันทีขององค์กร

หน้าที่ 2 การติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน

ฟังก์ชันนี้มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการวางแผน แม้แต่แผนที่ดีที่สุดก็จะไร้ประโยชน์หากคุณไม่ได้จัดระเบียบการควบคุมการใช้งานและการวิเคราะห์ที่ตามมา เมื่อเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ พวกเขาทำการประเมินตามวัตถุประสงค์ของผลงานในทุกขั้นตอน

การควบคุมอย่างมืออาชีพจะเพิ่มผลตอบแทนจากการทำงาน ป้องกันการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และช่วยระบุให้มากที่สุด ปลายทางที่ทำกำไรกิจกรรม.

หน้าที่ 3 การประเมินผลงานของผู้จัดการ

ผู้จัดการของ บริษัท มีส่วนร่วมในการนำแนวคิดและแผนไปปฏิบัติ ความช่วยเหลือด้านงบประมาณ ประเมินผลงานและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับ แรงจูงใจทางการเงินพนักงานชั้นนำ

หน้าที่ 4. แรงจูงใจของพนักงานและผู้จัดการ

ในงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและทั้งองค์กรโดยรวม แนวทางที่กำหนดไว้สำหรับผู้บริหารและพนักงาน งบประมาณควรจูงใจพนักงานขององค์กรให้บรรลุผลตามเป้าหมาย

ดังนั้นการจ่ายโบนัสและโบนัสให้กับพนักงานสามารถและควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้งบประมาณ

ฟังก์ชัน 5. การก่อตัวของสภาพแวดล้อมการสื่อสาร

พนักงานมีสิทธิและต้องรู้ว่าผู้บริหารต้องการอะไรจากเขากันแน่ หากแผนงบประมาณและเป้าหมายของบริษัทเป็นความลับสำหรับพนักงานทั่วไป ประสิทธิภาพการทำงานก็ลดลง ความเกี่ยวข้องในการทำงานจะหายไป และระดับแรงจูงใจก็ลดลง

ผู้จัดการที่มีความสามารถจะแนะนำหลักการของการรวมกระแสข้อมูลขึ้นและลงที่องค์กร หน่วยระดับรากหญ้ารายงานทุกอย่างต่อหน่วยงานระดับสูง แต่ผู้จัดการยังแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการเงินของบริษัทด้วย

หน้าที่ 6. การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ

หน่วยงาน การประชุมเชิงปฏิบัติการและสาขาขององค์กรขนาดใหญ่ต้องประสานงานกิจกรรมซึ่งกันและกันภายในกรอบการจัดทำงบประมาณเพื่อการประสานงานที่ชัดเจน

เป็นที่ชัดเจนว่าโครงสร้างบางอย่างเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายของบริษัท ในขณะที่บางโครงสร้าง เช่น ฝ่ายขาย กำลังยุ่งอยู่กับการสร้างด้านรายได้ของงบประมาณ ที่สำคัญกว่านั้นทั้งหมด จับคู่รายได้กับต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพทั้งสองทิศทางตามเป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

หน้าที่ 7. การฝึกอบรมผู้จัดการ

มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการขององค์กรปฏิบัติตามการกำหนดงบประมาณด้วยความเกลียดชัง พวกเขารับรู้ว่ากระบวนการนี้เป็นความรับผิดชอบเพิ่มเติมที่ฝ่ายบริหารต้องการมอบให้ และพวกเขายังกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเผยให้เห็นข้อบกพร่องทั้งหมดในแผนกของตน

ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องอธิบายความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณให้กับผู้รับผิดชอบแต่ละคน ประนีประนอม - เชิญบริษัทที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ซึ่งจะแนะนำ ตั้งค่า และเปิดตัวระบบการจัดทำงบประมาณใหม่ และในขณะเดียวกันก็ฝึกอบรมพนักงานให้ใช้วิธีการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ

การบัญชีการเงินสมัยใหม่เป็นไปไม่ได้หากไม่มี กระบวนการอัตโนมัติ. ตอนนี้หลายองค์กรกำลังทำงานอยู่ (และค่อนข้างประสบความสำเร็จ) โปรแกรมล่าสุด ระบบควบคุมอัตโนมัติงบประมาณ. ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขาในส่วนต่อไปนี้ของบทความ

3. วิธีการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร - 5 ขั้นตอนหลัก

ดังนั้นเราจึงรู้ว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไรและทำหน้าที่อะไร ตอนนี้เรามาดูวิธีการจัดระบบงบประมาณในทางปฏิบัติกัน

คำแนะนำด้านล่างไม่ใช่โครงร่างที่เข้มงวด แต่เป็นอัลกอริทึมทั่วไป การนำระบบไปใช้นั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะขององค์กร ทรัพยากร และขนาดเสมอ

ระยะที่ 1 การออกแบบโครงสร้างทางการเงิน

ขั้นแรก พัฒนาหลักการจัดทำงบประมาณสำหรับองค์กรของคุณ ระบบไม่สามารถดำเนินการสุ่มสี่สุ่มห้า

ในการสร้างโครงการโครงสร้างทางการเงิน คุณต้อง:

• ศึกษาเอกสารทางการเงินและเศรษฐกิจ
• วิเคราะห์กลไกปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน
• ทบทวนกฎและมาตรฐานการบัญชีการเงินในปัจจุบัน
• เตรียมบุคลากรสำหรับการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณใหม่ในองค์กร

แล้วมันก็สร้าง รูปแบบการจัดทำงบประมาณซึ่งจะควบคุมและกระจายรายการค่าใช้จ่ายและกระแสการเงิน ตามประเภทของธุรกรรมทางการเงิน CFD ถูกสร้างขึ้น (ฉันขอเตือนคุณว่าสิ่งเหล่านี้เรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน)

จำนวนศูนย์ขึ้นอยู่กับขอบเขตขององค์กรและขนาดของศูนย์ CFDs ถูกรวมเป็นโครงสร้างเดียว ซึ่งงานนี้ได้รับการประสานงานโดยผู้รับผิดชอบ

ระยะที่ 2 การสร้างโครงสร้างงบประมาณ

ในขั้นตอนนี้ โครงสร้างของงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นตามศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงิน

ตัวอย่างงบประมาณสำหรับ องค์กรขนาดใหญ่:

• งบประมาณการขาย– คำนวณปริมาณการขายโดยทั่วไปและสำหรับแต่ละรายการ
• งบประมาณการผลิต– การคำนวณปริมาณการผลิตตามความต้องการ ปริมาณการขาย และปริมาณผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า
• งบประมาณการจัดซื้อ- ต้องใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองเท่าใด
• งบประมาณต้นทุนการผลิต
• งบประมาณภาษี
• งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

นี่เป็นเพียงอัลกอริธึมการกระจายงบประมาณโดยประมาณ - แต่ละบริษัทจะมีรูปแบบเฉพาะของตัวเอง

ระยะที่ 3 การพัฒนานโยบายการบัญชีและการเงิน

นโยบายการบัญชีการเงินคือ กฎเฉพาะการทำบัญชีและบันทึกการผลิต กฎเหล่านี้สอดคล้องกับขีดจำกัดที่กำหนดโดยงบประมาณ

มันเกิดขึ้น ซึ่งอนุรักษ์นิยมนโยบายการเงินแต่บางครั้ง ก้าวร้าว. เรากำลังพูดถึงวิธีการจัดการทรัพยากร กิจกรรมการลงทุนของบริษัท และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ

ตัวอย่าง

บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย Gazpromยึดมั่นในการจัดทำงบประมาณแบบอนุรักษ์นิยม นโยบายทางการเงินของ บริษัท ช่วยให้สามารถทนต่อแรงกระแทกทางเศรษฐกิจได้

อย่างไรก็ตาม อนุรักษ์นิยมหมายถึงความสม่ำเสมอในการกระทำ ตัวอย่างเช่น Gazprom ยังคงพัฒนาและจัดหาเงินทุนทั้งหมด โครงการลงทุนแม้จะมีการพัฒนาเชิงลบ สภาวะตลาด. ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทประสบความสำเร็จด้วยความช่วยเหลือของตนเอง ไม่ใช่เงินที่ยืมมา

เคล็ดลับอีกประการหนึ่งของความสำเร็จของ Gazprom คือการควบคุมต้นทุนอย่างรอบคอบ แผนกการเงินขององค์กรนี้รู้ว่าจะใช้สินทรัพย์ขององค์กรเมื่อใดและเท่าใด

ระยะที่ 4 การจัดวางระเบียบการวางแผน

ผู้รับผิดชอบพัฒนาระเบียบการวางแผนกำหนดขั้นตอนและวิธีการจัดทำงบประมาณ แล้ว สร้างกรอบกฎหมายซึ่งจะควบคุมการบัญชีการเงินในบริษัท

ไปที่รายการ เอกสารที่ต้องใช้รวมถึง: ระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงินขององค์กร, ระเบียบเกี่ยวกับ Central Federal District, ระเบียบว่าด้วยงบประมาณ ฯลฯ

บริษัทมักประสบปัญหาในขั้นตอนนี้ วิธีที่เหมาะสมในการเอาชนะพวกเขาคือการมอบหมายการพัฒนากฎระเบียบให้กับผู้เชี่ยวชาญ ส่วนถัดไปประกอบด้วยภาพรวมของบริษัทต่างๆ ที่จะช่วยไม่เพียงแค่เอกสารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณในกิจกรรมของบริษัทด้วย

ระยะที่ 5. การจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ขั้นตอนสุดท้ายคือการเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ตามหลักการแล้ว คุณต้องวิเคราะห์สถานการณ์สมมติและแก้ไขระบบการจัดทำงบประมาณตามหลักการ

ระบบเปิดโอกาสอะไรบ้าง? นาง ประหยัดเวลาและทรัพยากรในการจัดทำเอกสารทางการเงินและทำกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร โปร่งใสมากขึ้น. มีการสูญเสียที่ไม่คาดฝันน้อยลง เงินทุนหมุนเวียนเพียงพอ ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเติบโตขึ้น และผลกำไรเติบโตขึ้น

ประสิทธิภาพของระบบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่บริษัทเลือกนั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะและเป้าหมายขององค์กรอย่างไร โชคดีที่วันนี้มีโปรแกรมที่เป็นสากลและสะดวกสบายเพียงพอในตลาดที่เรียนรู้ได้ง่ายและปรับให้เข้ากับอุตสาหกรรมที่ต้องการได้ง่าย

ดูวิดีโอที่น่าสนใจที่จะตอบคำถามว่าทำไมการจัดทำงบประมาณจึงไม่ได้ผล

4. ความช่วยเหลือด้านงบประมาณอย่างมืออาชีพ - ภาพรวมของผู้ให้บริการ 3 อันดับแรก

คุณต้องการกำหนดงบประมาณในองค์กรอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพหรือไม่? ว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์จากบริษัทเฉพาะทาง

แผนกผู้เชี่ยวชาญของนิตยสาร HeatherBober ตรวจสอบตลาดบริการและเลือก สามบริษัทที่น่าเชื่อถือที่สุดเชี่ยวชาญในการจัดทำงบประมาณและการบัญชีการเงิน

บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2546 ปัจจุบันเป็นผู้นำด้านการรวมระบบ ไม่เพียงแต่ในสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ทั่วทั้ง CIS บริษัทนำเสนอระบบสารสนเทศครบวงจรสำหรับธุรกิจ พนักงานจะช่วยคุณเลือกระบบที่เหมาะสม ติดตั้ง ทดสอบ และนำไปใช้งานในองค์กรของลูกค้า

บริษัทได้ดำเนินการเรียบร้อยแล้ว หลายร้อยโครงการที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวกับการดำเนินการงบประมาณอัตโนมัติและการจัดการธุรกิจ พนักงานของ West Concept เป็นผู้เชี่ยวชาญระดับบนสุดที่มีประสบการณ์หลายปี ฝึกงาน. พวกเขาจะจัดทำงบประมาณโดยรวมที่โรงงานหรือเข้าควบคุมโครงสร้างเฉพาะ - ฝ่ายขาย กระบวนการผลิตหรือกระบวนการคลังสินค้า

บริษัทให้การควบคุมและความโปร่งใสในการจัดทำงบประมาณอย่างเต็มรูปแบบ ตลอดจนอิสระจากการคำนวณตามปกติและข้อผิดพลาด SoftProm เชี่ยวชาญในการติดตั้งแพลตฟอร์มเฉพาะสำหรับระบบอัตโนมัติของงบประมาณ

ซอฟต์แวร์จากองค์กรนี้คือผลิตภัณฑ์ พัฒนาการของรัสเซียผสมผสานความสะดวกในการจัดการกับความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาล บริษัทจะพัฒนา รูปแบบงบประมาณส่วนบุคคลของความซับซ้อนใด ๆ, ดำเนินการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทลูกค้า ดำเนินการระบบงบประมาณแบบเบ็ดเสร็จ

บริษัทให้บริการสำหรับการดำเนินการแก้ปัญหาข้อมูลในโครงการธุรกิจ ระบบอัตโนมัติของการจัดการ การจัดทำงบประมาณ และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ARVO จัดการกับคำสั่งซื้อจาก "a" ถึง "z" - วิเคราะห์งานขององค์กร สร้างโครงการเพื่อทำให้งบประมาณหรือการจัดการเป็นไปโดยอัตโนมัติ นำโซลูชันไปใช้และควบคุมการดำเนินการ

5. วิธีการบรรลุงบประมาณที่มีประสิทธิภาพในองค์กร - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ

การกำหนดงบประมาณในองค์กรด้วยตัวเองไม่ใช่เรื่องง่าย

เพื่อให้การบัญชีและการวางแผนการเงินประสบความสำเร็จ ให้ทำตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีที่ 1: ใช้ระบบการจัดการงบประมาณอัตโนมัติ

หากไม่มีระบบอัตโนมัติในวันนี้ บริษัททุกแห่งที่ก้าวทันยุคสมัยนั้นใช้ซอฟต์แวร์ที่ทันสมัยสำหรับการจัดทำงบประมาณและการจัดการด้านการเงิน

แต่ก่อนที่จะนำระบบไปใช้จริง ให้ศึกษาคุณลักษณะของระบบก่อน

ตัวอย่างของ

UPE แพลตฟอร์มอเนกประสงค์เป็นตัวสร้างตรรกะแบบมัลติฟังก์ชั่น ตัวสร้างรายงาน และชุดของอินเทอร์เฟซที่ยืดหยุ่น โปรแกรมจะจำลองงบประมาณของความซับซ้อนใดๆ และทำให้การควบคุมทางการเงินที่สถานอำนวยความสะดวกง่ายขึ้นอย่างมาก

1C การจัดการการเงินองค์กร- โปรแกรมที่ช่วยให้คุณจัดการทรัพยากรขององค์กรทุกขนาดได้สำเร็จ - ตั้งแต่บริษัทการค้าขนาดเล็กไปจนถึงการถือครองที่ใหญ่ที่สุด

โปรแกรมอื่นๆ - นักออกแบบแผน , Microsoft Azure , SharePoint .

ตารางผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์:

วิธีที่ 2. รับคำแนะนำจากบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการจัดทำงบประมาณ

บริษัทที่ปรึกษาส่วนใหญ่ให้คำปรึกษาฟรีและมีค่าใช้จ่ายแก่ลูกค้าที่คาดหวังและลูกค้าปัจจุบัน อย่าพลาดโอกาส - ใช้ความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญเมื่อคุณต้องการ ถามผู้เชี่ยวชาญร้อยครั้งดีกว่าปีนน้ำโดยไม่รู้ฟอร์ด

งบประมาณขององค์กรได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งเสมอ ซึ่งเรียกว่าระยะเวลางบประมาณ การเลือกระยะเวลางบประมาณที่ถูกต้องเป็นปัจจัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของการวางแผนงบประมาณขององค์กร

ตามกฎแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรจะได้รับการจัดเตรียมและอนุมัติสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณทั้งหมด (โดยปกติคือหนึ่งปีปฏิทิน) นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในช่วงเวลาดังกล่าวความผันผวนตามฤดูกาลในการรวมตัวจะลดลง กล่าวคือ โดยไม่ได้รับการอนุมัติให้เป็นระบบตัวบ่งชี้เป้าหมายและมาตรฐานบังคับ ตัวบ่งชี้งบประมาณบางตัวสามารถตั้งค่าได้เป็นระยะเวลานานขึ้น (สามถึงห้าปี) นอกจากนี้ ภายในระยะเวลางบประมาณ งบประมาณแต่ละช่วงจะมีการแบ่งย่อยออกเป็นช่วงย่อย

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการร่างและดำเนินการ เอกสารนี้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร กระบวนการด้านงบประมาณไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณรวม โดยทั่วไป กระบวนการนี้เป็นการจัดการด้านการเงินแบบปิด ซึ่งรวมถึงสามขั้นตอนติดต่อกัน:

ขั้นตอนการพัฒนาและร่างงบประมาณรวม

การอนุมัติร่างงบประมาณและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

วิเคราะห์ การดำเนินการ งบประมาณ ตาม ผล ของ ปี ปัจจุบัน

วงจรงบประมาณประกอบด้วยระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นระยะแรกจนถึงระยะที่ 3 เสร็จสมบูรณ์ กระบวนการด้านงบประมาณควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณในปีปัจจุบันเสร็จสมบูรณ์ควรสอดคล้องกับการพัฒนางบประมาณของปีถัดไป นั่นคือ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณเป็นทั้งการเริ่มต้นและขั้นตอนสุดท้ายของรอบงบประมาณ

มาดูเนื้อหาของขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นตอนแรก (ขั้นตอนของการพัฒนาร่างงบประมาณรวม) คือการเตรียมร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับปีการวางแผนถัดไป ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับการประเมินการดำเนินการตามแผนผลกำไรและผลกำไร การประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับการพัฒนาอย่างรอบคอบขององค์ประกอบของต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ในขั้นตอนนี้ โปรแกรมการผลิต พารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การเปลี่ยนแปลงในนโยบายการกำหนดราคาและสินเชื่อจะได้รับการประเมินและกำหนดศักยภาพการผลิตใหม่ องค์กรการค้าจากการวิเคราะห์ความสมเหตุสมผลของการใช้สินทรัพย์ การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่และประเภทของผลิตภัณฑ์ ร่างงบประมาณเบื้องต้นที่เตรียมไว้มีการปรับปรุงโดยสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีบุคลากรทั่วไปที่เกี่ยวข้องจำนวนมากในการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจและแผนกโครงสร้าง ซึ่งอนุมัติงานด้านงบประมาณ: การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตหลัก ฝ่ายการค้า (ฝ่ายขาย) แผนกโลจิสติกส์ และอื่นๆ .

ขั้นตอนที่สอง (ขั้นตอนการอนุมัติ) จะลดลงเป็นการจัดทำร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายและรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

ในองค์กรขนาดเล็ก ฝ่ายบัญชีมักจะพัฒนางบประมาณรวมและได้รับการอนุมัติจากประธานองค์กร

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ การตัดสินใจอนุมัติงบประมาณรวมสามารถทำได้โดย:

• - คณะกรรมการขององค์กรซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูง
• - ประธานองค์กร (ในกรณีนี้ คณะกรรมการองค์กรเป็นคณะที่ปรึกษาภายใต้ประธานาธิบดี)
• - คณะกรรมการขององค์กร (รูปที่ 1.2)
• - การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น (คณะกรรมการส่งร่างงบประมาณรวมเพื่อขออนุมัติต่อที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น)

หลังจากอนุมัติงบประมาณแล้ว เขาก็ใช้คำสั่งบังคับ

รูปที่ 1.2 - การอนุมัติงบประมาณรวมขององค์กรการค้า

ขั้นตอนที่สามคือการวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณโดยพิจารณาจากผลงานในปีที่ผ่านมา ในขั้นตอนนี้การวิเคราะห์ ฐานะการเงินองค์กรบนพื้นฐานของการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นต่อยุทธวิธีและกลยุทธ์ การพัฒนาเศรษฐกิจองค์กร.

เพื่อให้ระบบงบประมาณมีประสิทธิภาพ จำนวน เงื่อนไขบังคับโดยที่ระบบนี้ก็ไม่สามารถทำงานได้

ประการแรก องค์กรต้องมีฐานวิธีการและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม และพนักงานของฝ่ายบริการการจัดการต้องมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะนำวิธีการนี้ไปปฏิบัติได้ พื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีในการจัดเตรียม ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการงบประมาณรวม บล็อกการวิเคราะห์ (หรือองค์ประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สอง เพื่อพัฒนางบประมาณ ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ จำเป็นต้องมีข้อมูลเชิงปริมาณที่เหมาะสมเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เพียงพอที่จะจินตนาการถึงสภาพทางการเงินที่แท้จริง การเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและกระแสการเงิน และการดำเนินธุรกิจหลัก ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีระบบบัญชีบริหารที่บันทึกข้อเท็จจริง กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการรวบรวม ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณรวม ระบบบัญชีการจัดการในองค์กรเป็นพื้นฐานของบล็อกบัญชี (ส่วนประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สาม กระบวนการด้านงบประมาณไม่เกิดขึ้นใน "พื้นที่สูญญากาศ" - จะดำเนินการผ่านโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการที่เหมาะสมที่มีอยู่ในองค์กรเสมอ

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย:

• - จำนวนและหน้าที่ของบริการของอุปกรณ์การจัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณขององค์กร
• - ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณ นั่นคือ ศูนย์ความรับผิดชอบเหล่านั้นที่กำหนดแผนงบประมาณและรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผน

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นข้อบังคับเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริการของอุปกรณ์การจัดการกับแผนกโครงสร้าง การแก้ไขภายในที่เกี่ยวข้อง กฎระเบียบและคำแนะนำเกี่ยวกับความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ เนื่องจากกระบวนการด้านงบประมาณเป็นไปอย่างต่อเนื่องและซ้ำซาก (ปกติ) ในทำนองเดียวกัน ในช่วงเวลาที่เหมาะสม ข้อมูลการบัญชีที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าเครื่องมือการจัดการควรได้รับจากแผนกโครงสร้าง

อีกด้านหนึ่ง หน่วยโครงสร้างควรได้รับจากเครื่องมือการจัดการงานงบประมาณและการปรับปรุงที่ทำขึ้นในช่วงเวลางบประมาณอย่างทันท่วงที ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณคือการไหลของเอกสารภายใน - ชุดของปกติ, แก้ไขในการกระทำและคำสั่งภายในที่เกี่ยวข้อง, การไหลของข้อมูลของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนา, ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการของ งบประมาณรวม

ประการที่สี่ กระบวนการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณเกี่ยวข้องกับการลงทะเบียนและการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งยากต่อการดำเนินการด้วยตนเอง ในกระบวนการงบประมาณ ระดับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานบัญชีและการวิเคราะห์เพิ่มขึ้นอย่างมาก และจำนวนข้อผิดพลาดจะลดลงเมื่อใช้ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ เครื่องมือซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการงบประมาณประกอบด้วยซอฟต์แวร์และบล็อกฮาร์ดแวร์ของระบบการจัดทำงบประมาณ

ส่วนประกอบทั้งสี่ของกระบวนการงบประมาณมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและเป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กร (รูปที่ 1.3) ตัวอย่างเช่น การจัดการเอกสารภายในเป็นจุดเชื่อมต่อของการบัญชีและบล็อกองค์กร เนื่องจากในด้านหนึ่งจะครอบคลุมชุดของกระแสข้อมูลที่กำหนดโดยตรงโดยระบบบัญชีการจัดการปัจจุบัน ในทางกลับกัน ได้รับการแก้ไขอย่างเข้มงวด โดยกฎระเบียบภายในในรูปแบบของกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่ง และนี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแล้ว

รูปที่ 1.3 - โครงสร้างพื้นฐานของกระบวนการงบประมาณ

ในงานของเขา Kot A.D. และ Filippov V.E. ระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดอีกประการหนึ่งในมุมมองซึ่งกำหนดประสิทธิผลของการดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณ เป็นไปตามลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมาย กิจกรรม และงบประมาณ ซึ่งส่งผลต่อการจัดการหลายระดับ องค์ประกอบหลักในกรณีนี้คือลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมายของผู้บริหารระดับล่างควรสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่องค์กรสามารถสร้างได้ กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพการพัฒนา. ตัวบ่งชี้เป้าหมาย ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของเป้าหมาย ควรเชื่อมโยงถึงกันด้วยความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวชี้วัดในทุกระดับของการจัดการควรจะเหมือนกัน

สำหรับเหตุการณ์ ในที่นี้ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นสามารถเป็นได้สองประเภท กิจกรรมประเภทแรกดำเนินการจากส่วนกลางที่ระดับสูงสุดของการจัดการ และส่งผลกระทบต่อหลายแผนกที่มีการพัฒนากิจกรรม แต่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ "ที่ด้านบนสุด" ประเภทที่สองดำเนินการในระดับล่างเท่านั้นและเกี่ยวข้องกับการจัดการระดับบนผ่านงบประมาณ

ในการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ ให้พัฒนาโครงสร้างทางการเงินโดยละเอียด สร้างแบบฟอร์มงบประมาณ กำหนดขั้นตอนในการจัดทำและวิธีการวางแผนแต่ละรายการ บทความนี้ประกอบด้วยคำแนะนำที่จะช่วยให้คุณทำงานตามรายการและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดได้

การทำงบประมาณคือ...

กระบวนการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณที่ยากและใช้เวลานานจะขึ้นอยู่กับงานที่กำหนดไว้ ตามกฎแล้ว งานเหล่านี้เป็นงานการจัดการหลักที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีหลักของบริษัท ซึ่งรวมถึง:

• ระบุความต้องการทรัพยากรทางการเงิน
• การจัดการรายได้และค่าใช้จ่ายของบริษัท
• การจัดทำแผนหลายตัวแปรเพื่อการพัฒนาบริษัท
• การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรขององค์กร การลดต้นทุน และอื่นๆ

เมื่อตั้งค่างานสำหรับระบบในอนาคต สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่ารายละเอียดที่มากเกินไปจะทำให้ขั้นตอนการใช้งานยุ่งยาก เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ คุณควรตัดสินใจล่วงหน้าว่าแบบฟอร์มงบประมาณชุดใดจะเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท มีความจำเป็นต้องจัดทำและแก้ไขแผนบ่อยเพียงใด และใครเป็นผู้รับผิดชอบในเรื่องนี้

สิ่งที่ควรพิจารณาเมื่อนำระบบการจัดทำงบประมาณไปใช้

เมื่อเริ่มต้นการวางแผน จำเป็นต้องเน้นรูปแบบหลักของงานขององค์กร เพื่อให้เข้าใจถึงขอบเขตที่มีการกำหนดค่าข้อมูลและกระแสการเงินและรายละเอียดของพวกเขา รวมถึงสิ่งที่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทต้องการ ความธรรมดา พวกเขาอยู่ในความเข้าใจเป้าหมาย ยิ่งให้ความสนใจกับประเด็นขององค์กรมากขึ้น ความสอดคล้องของแนวคิด การกระทำ และอุดมการณ์ กระบวนการวางแผนก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การจัดทำงบประมาณในองค์กรดำเนินการผ่านระบบงบประมาณและมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกระบวนการจัดการ ดังนั้นคุณภาพและระยะเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงขึ้นอยู่กับวิธีการทำงานของระบบการจัดการงบประมาณ ว่าได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารและพนักงานมากน้อยเพียงใด ฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับกฎการจัดทำงบประมาณใหม่

68 เปอร์เซ็นต์ของเพื่อนร่วมงานไม่พอใจกับระบบการจัดทำงบประมาณและเชื่อว่าจำเป็นต้องปรับปรุง บรรณาธิการพบว่าข้อบกพร่องของงบประมาณทำให้หัวหน้าฝ่ายบริการทางการเงินกังวล สำหรับแต่ละปัญหา มีการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เพื่อนร่วมงานของคุณได้ทดสอบแล้ว

การจัดทำงบประมาณทีละขั้นตอน

การจัดการงบประมาณเป็นระบบสำหรับจัดการบริษัทโดยเน้นที่ความรับผิดชอบทางการเงินโดยเน้นที่งบประมาณ ซึ่งช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายผ่านการใช้อำนาจงบประมาณและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

อำนาจงบประมาณ- สิทธิและหน้าที่ของวิชาการจัดการงบประมาณและผู้เข้าร่วมอื่น ๆ ในกระบวนการควบคุมความสัมพันธ์ด้านงบประมาณ การจัดระเบียบและการดำเนินการตามกระบวนการวางแผนและควบคุม

ต้องสร้างระบบการจัดการงบประมาณในองค์กรใด ๆ รวมถึงกระบวนการต่อไปนี้:

• การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินและการกำหนดอำนาจงบประมาณของผู้เข้าร่วมในกระบวนการ
• การพัฒนาและการอนุมัติงบประมาณของบริษัท (รวมถึง
• การก่อตัวของภาระผูกพันตามสัญญาภายในงบประมาณที่ได้รับอนุมัติโดยคำนึงถึงการลดความเสี่ยงให้น้อยที่สุดและรับรองความปลอดภัยของกิจกรรมของ บริษัท
• การชำระหนี้ภายในกรอบของภาระผูกพันตามสัญญาที่เกิดขึ้นและการควบคุมการดำเนินการของงบประมาณรายรับและรายจ่ายและงบประมาณกระแสเงินสด
• การสร้างแพ็คเกจที่สมบูรณ์ของเอกสารทางบัญชีหลัก (สำหรับส่วนรายได้และค่าใช้จ่าย)
• การจัดทำและจัดทำรายงานการจัดการ
• การวิเคราะห์และการตัดสินใจ

หลักการสำคัญของการจัดการงบประมาณควรสะท้อนให้เห็นในเอกสารแยกต่างหาก - และปรับปรุงให้เป็นปัจจุบันต่อไป ข้อบังคับต้องได้รับการทบทวนในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้างและหลักการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

หากเรากำลังพูดถึงการจัดการงบประมาณอยู่แล้ว ก็จำเป็นต้องเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการปรับปรุงกระบวนการจัดการ โดยไม่ต้องสร้างระบบการวางแผนและควบคุม การบัญชีการจัดการ และการจัดทำงบประมาณ พื้นฐานของทั้งหมดนี้คือ โครงสร้างทางการเงินรัฐวิสาหกิจ

ก่อนสร้างโครงสร้างทางการเงิน จำเป็นต้องกำหนดแนวคิดและองค์ประกอบ - วิชาก่อน เราขอเสนอสูตรดังต่อไปนี้

เรื่องของการจัดการงบประมาณ- เป็นแผนกโครงสร้าง หน่วยงาน และพนักงานของบริษัทที่เข้าร่วมในกระบวนการบริหารงบประมาณตามความสามารถและขอบเขตความรับผิดชอบ

โครงสร้างทางการเงิน- ชุดของศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินในบริบทของศูนย์การบัญชีการเงิน

โครงสร้างงบประมาณ- ลำดับชั้นของการดำเนินงาน การทำงาน และงบประมาณขั้นสุดท้ายขององค์กร

ศูนย์บัญชีการเงิน (CFU)- หน่วยบัญชี (วัตถุโครงการ) ซึ่งระบบบัญชีรวบรวมข้อมูลรายได้และค่าใช้จ่ายรวม

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD)- หน่วยโครงสร้างที่ในระหว่างกิจกรรมการทำงาน แบบฟอร์ม ดำเนินการและควบคุมงบประมาณหรือบทความแต่ละรายการ CFD แต่ละรายการนำโดยหัวหน้าที่รับผิดชอบกิจกรรมของหน่วยงานภายในกรอบการจัดการงบประมาณ

จากนั้นตามคำจำกัดความคุณควรคิดออกว่าโครงสร้างทางการเงินสามารถนำไปใช้บนพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรได้หรือไม่ เราทราบทันทีว่าในระยะแรกเมื่อระบบการจัดการงบประมาณไม่ได้ดำเนินการอย่างเต็มที่ในองค์กร คุณสามารถใช้กลไก "ตามที่เป็น" และรวมโครงสร้างองค์กรและการเงินเข้าด้วยกันซึ่งสะดวกจากจุดขององค์กร เนื่องจากหัวหน้าหน่วยงานจะเป็นหัวหน้าศูนย์การเงินด้วย รับผิดชอบ กล่าวคือ จะได้รับสิทธิและหน้าที่ในการจัดการทางการเงินซึ่งจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความขัดแย้งบางประการระหว่างหัวหน้า CFD และ หน่วยการทำงาน

หากมีการเปิดตัวกระบวนการจัดการงบประมาณในองค์กรแล้ว และบริษัทจมอยู่ในกระบวนการนี้ ก็เป็นไปได้ และในบางกรณี จำเป็นต้องแยกแนวคิดเหล่านี้ออกจากกัน เนื่องจากโครงสร้างทางการเงินยังคงแตกต่างจากโครงสร้างองค์กร (ดูโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรคืออะไร)

การจัดการงบประมาณที่สร้างขึ้นบนหลักการจัดการโดยศูนย์ความรับผิดชอบ ช่วยให้โครงสร้างทางการเงินเป็นกลไกหลักในการบรรลุเป้าหมายทางการเงินขององค์กร ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการงบประมาณขององค์กรการค้าและการผลิตแสดงไว้ในแผนงานที่ 1 ลำดับชั้นขององค์กรนั้นชัดเจน แต่ธรรมชาติของการอยู่ใต้บังคับบัญชานั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง: บริษัท โดยรวมเป็นเรื่องของการจัดทำงบประมาณของศูนย์ ระดับ CFD มีหน้าที่รับผิดชอบในการรวมบัญชีทั้งหมด ตัวชี้วัดทางการเงินกิจกรรม ผลงาน และการดำเนินการตามงบประมาณของบริษัทฯ หัวข้อการจัดทำงบประมาณของ Central Federal District ในระดับแรกนั้นเป็นหน่วยงานที่ขยายใหญ่ขึ้น - ผู้อำนวยการ, แผนก, บริการ, ศูนย์การค้า, การจัดการปัจจุบันซึ่งอยู่ภายใต้เขตอำนาจของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สิ่งต่อไปนี้สามารถทำหน้าที่เป็น CFU ขององค์กรการค้าและการผลิต:

• ศูนย์การค้า เวิร์กช็อป แผนกต่างๆ (พร้อมการรวมตามรูปแบบ ภูมิภาค ผลิตภัณฑ์)
• โครงการลงทุน (แต่ละโครงการแยกกัน);
• บริษัท จัดการ (รวม Central Federal District ทั้งหมดของศูนย์กลางการบริหาร)

โครงการที่ 1ตัวอย่างโครงสร้างการจัดการงบประมาณขององค์กรการค้าและการผลิต

ตารางที่ 1.เมทริกซ์ของอำนาจและความรับผิดชอบของหน่วยงานจัดการงบประมาณ

ชื่อนิติบุคคล	พลัง	หน้าที่
เจ้าของ บริษัท	ขอข้อมูลที่จำเป็น ทบทวนร่างงบประมาณ และตัดสินใจอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับการอนุมัติหรือการปฏิเสธ ส่งการแก้ไขงบประมาณรวมของบริษัทและงบประมาณโครงการพร้อมความคิดเห็นที่สมเหตุสมผล	อนุมัติกลยุทธ์ของบริษัท กำหนดงาน และระบุผู้ปฏิบัติงานเพื่อสร้างแผนกลยุทธ์ อนุมัติงบประมาณรวมของบริษัทและงบประมาณโครงการตามงบประมาณที่รวมบัญชี
คณะกรรมการงบประมาณ	ขอเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัทสำหรับปี ขอข้อมูลที่จำเป็นจาก Financial Directorate และ Central Federal District ส่งงบรวมของบริษัทและงบประมาณโครงการพร้อมความเห็นที่ถูกต้องให้ฝ่ายการเงินแก้ไข	ย่อยสลายเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์สำหรับ Central Federal District พิจารณาร่างงบประมาณ (รวมโดยบริษัทและงบประมาณโครงการ) และทำการตัดสินใจเกี่ยวกับความพร้อมในการขออนุมัติจากเจ้าของ
ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน	ขอเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัทสำหรับปี ขอข้อมูลที่จำเป็นจากคณะกรรมการงบประมาณและเจ้าของ	จัดระเบียบกระบวนการจัดการงบประมาณ กำหนดข้อกำหนด สิทธิและหน้าที่ของวิชาการจัดการงบประมาณ รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ระหว่างกระบวนการวางแผน พัฒนาแบบจำลองทางการเงินสำหรับงบประมาณของ CFU และบริษัท เพื่อสร้างร่างงบประมาณรวมของบริษัท ร่างงบประมาณของ Central Federal University ส่งร่างงบประมาณเพื่อขออนุมัติต่อคณะกรรมการงบประมาณและเจ้าของงบประมาณ ขจัดความคิดเห็นในกระบวนการอนุมัติ พัฒนากฎการบรรจุและตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับ FSC ให้คำปรึกษาและช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีวิจัย ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริงแก่ผู้นำของ Central Federal District เพื่อการวางแผน
หัวหน้าเขตกลางกลาง	ขอข้อมูลที่จำเป็นจากคณะกรรมการงบประมาณและผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ขอแบบจำลองทางการเงินของงบประมาณ (ต้องกรอกภายในขอบเขตหน้าที่การงานของคุณ) ขอกฎการกรอกและตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับ DFS รับคำปรึกษาและความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีวิจัยจากฝ่ายการเงินและคณะกรรมการงบประมาณ	ดำเนินการวิเคราะห์งานและวางแผนกิจกรรม จัดทำร่างงบประมาณสำหรับ CFU (ในแง่ของขอบเขตการทำงาน) โดยคำนึงถึงแผนงานสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณ ยืนยันจำนวนเงินตามรายการงบประมาณรายรับและรายจ่าย ยอมรับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติสำหรับการดำเนินการ

เมทริกซ์ที่คล้ายคลึงกันสามารถร่างขึ้นสำหรับขั้นตอนอื่น ๆ ของการจัดการงบประมาณ ในขณะที่การมีส่วนร่วมของผู้นำของ Central Federal District ในกระบวนการเพื่อสร้างสมดุลระหว่างอำนาจและความรับผิดชอบ หากสิ่งนี้ไม่ได้ทำในระดับอุดมการณ์ เรื่องของการจัดการงบประมาณก็เต็มใจที่จะใช้สิทธิ์นั้น และความรับผิดชอบสำหรับการขาดดุลงบประมาณหรือช่องว่างเงินสดจะถูกย้ายไปยังหน่วยการเงิน

ประเภทของงบประมาณ

โดยไม่คำนึงถึงระดับการพัฒนาของบริษัทและโครงสร้างในกระบวนการวางแผนตามกฎหลาย ๆ ประเภทของงบประมาณ:

• งบประมาณการดำเนินงาน (สำหรับ CFD, CFU);
• งบกระแสเงินสด (BDDS);
• งบดุล (BL);
• งบลงทุนรวม (ประกอบด้วยงบประมาณของแต่ละโครงการ)

ด้วยข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท คุณต้องจัดสรรงบประมาณตามหน้าที่ก่อน ซึ่งสามารถทำได้ตามหลักการดังต่อไปนี้:

• งบประมาณหนึ่งอธิบายกระบวนการเดียวเท่านั้น: การขายสินค้า การส่งมอบสินค้า - ไม่ควรมีกระบวนการเปิดเผย
• ความพร้อมของงบประมาณจะขึ้นอยู่กับความเป็นจริงของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น หากบริษัทไม่ได้รับรายได้จาก กิจกรรมทางการเงินดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงไม่สมเหตุสมผล

ตารางที่ 2 แสดงประเภทของงบประมาณการทำงานสำหรับกิจกรรมหลักขององค์กรการผลิตและการค้า แต่ละองค์กรกำหนดการจัดกลุ่มบทความสำหรับกิจกรรมหลักและกิจกรรมที่ไม่ได้ดำเนินการอย่างอิสระ แต่ตามกฎแล้วสิ่งนี้จะทำตามรายได้เฉพาะในจำนวนรายได้ทั้งหมด หากบริษัทนอกเหนือจาก กิจกรรมการดำเนินงานดำเนินการด้านการเงินและการลงทุนด้วย จากนั้นคุณควรใช้งบประมาณของคุณเองในแต่ละส่วน เช่น:

• งบประมาณดอกเบี้ยสินเชื่อและเงินกู้ยืม
• งบประมาณการประเมินหลักประกันและการประกันภัย
• งบประมาณการพัฒนา (ในบริบทของแต่ละโครงการ)
• งบประมาณการปรับปรุง

หากคุณต้องมองหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนของงบประมาณจริงจากงบประมาณที่วางแผนไว้

ตารางที่ 2ประเภทของงบประมาณการทำงานของบริษัทสำหรับกิจกรรมหลัก

ชื่องบประมาณ	งบประมาณที่รับผิดชอบ	ระยะเวลาการวางแผน
งบประมาณการผลิต	ผู้อำนวยการผลิต	ปีต่อเดือน
งบประมาณการขาย (การขาย): - สินค้าสำหรับขาย - ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด นักเทคโนโลยีอาวุโส	ปีต่อเดือน
งบประมาณรายได้รวม (ส่วนต่าง)	ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด	ปีต่อเดือน
งบประมาณรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ: - รายได้จากการให้บริการโฆษณา - รายได้จากการให้บริการจัดหาสถานที่สำหรับแสดงเพิ่มเติม - รายได้จากการเช่า/เช่าช่วงสถานที่; - โบนัส (รวมถึงบทลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามข้อผูกพันตามสัญญา)	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า	ปีต่อเดือน
งบประมาณค่าขนส่งและจัดซื้อจัดจ้าง	ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์	ปีต่อเดือน
งบประมาณค่าโสหุ้ย (สำหรับแต่ละพื้นที่การทำงานในบริบทของรายการงบประมาณ): - งบประมาณการดำเนินงาน - งบประมาณในการได้มาซึ่งทรัพย์สิน - งบประมาณเงินเดือน - งบประมาณสวัสดิการสังคมและค่าตอบแทน	หัวหน้าคณะผู้บริหาร ฝ่ายบริการ ฝ่ายต่างๆ	ปีต่อเดือน
งบประมาณภาษี	ซีเอฟโอ	ปีต่อไตรมาส (เดือน)

ควรจัดสรรงบประมาณทั้งหมดตามโครงสร้างทางการเงิน ตัวอย่างเช่น งบประมาณการผลิตสำหรับทั้งองค์กรจะประกอบด้วยงบประมาณของการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตแต่ละแห่ง (หรือโรงงาน) และงบประมาณในการดำเนินงานทั้งหมดจะสร้างงบประมาณทั่วไปของบริษัทสำหรับกิจกรรมหลักในภายหลัง

บริษัทที่ต้องการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวดและเร่งกระบวนการจัดทำงบประมาณ - .

งบประมาณประกอบด้วยบทความแยกต่างหากโดยไม่คำนึงถึงประเภท ไดเรกทอรีของบทความจะต้องจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการตรวจสอบการดำเนินธุรกิจทั้งหมดของบริษัท ซม.

ในการทำเช่นนั้นควรคำนึงถึงประเด็นสำคัญต่อไปนี้:

• การจัดกลุ่มการดำเนินธุรกิจบนพื้นฐานของการเป็นเจ้าของ CFD จะสร้างงบประมาณการดำเนินงานของ CFD นี้
• รายจ่ายหรือธุรกรรมรายได้ต้องมีรายการในงบประมาณรายรับและรายจ่ายที่สามารถสะท้อนได้
• ด้วยความสำคัญของการดำเนินงานและส่วนแบ่งในค่าใช้จ่ายหรือรายได้ เป็นไปได้ที่จะสร้างหนึ่งรายการสำหรับการดำเนินการเดียว (แต่ตามกฎแล้วหนึ่งรายการสอดคล้องกับกลุ่มของการดำเนินงาน)
• รายการงบประมาณควรสะท้อนถึงความต้องการที่แท้จริงของธุรกิจ ดังนั้นคุณไม่ควรเพิ่มรายการลงในไดเร็กทอรีโดยอิงจากอนาคต
• ระดับของการแยกรายการของรายการขึ้นอยู่กับจำนวนธุรกรรมที่บันทึก ตัวอย่างเช่น หากภายใต้รายการ "ค่าใช้จ่ายอื่นๆ" จำนวนเงินทั้งหมดเกินกว่ารายการงบประมาณโดยละเอียดอื่นๆ รายการอิสระควรแยกออกจากค่าใช้จ่ายอื่นๆ ซึ่งทำให้มีน้ำหนักมาก

สำหรับรายการรายได้และค่าใช้จ่าย ควรใช้ลำดับชั้นเดียว เช่น ไดเร็กทอรีรายได้และค่าใช้จ่ายสามระดับ:

• ระดับ 0 - รายการหลักของธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน
• ระดับ 1 – การรวมรายการระดับศูนย์
• ระดับ 2 – การรวมรายการระดับแรก

รายการงบประมาณกระแสเงินสดถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของรายการงบประมาณรายรับและค่าใช้จ่ายโดยไม่รวมรายการที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระแสเงินสด (ค่าเสื่อมราคา อัตราแลกเปลี่ยนและส่วนต่างของผลรวม การตีราคาสินค้าและวัสดุใหม่ การแต่งงาน ฯลฯ) และการเพิ่มรายการที่มี สะท้อนการเคลื่อนไหวของเงิน (การชำระเงินล่วงหน้า การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์ไม่มีตัวตน การซ่อมแซมครั้งใหญ่ การรับเงินกู้ยืม การไหลเข้าอื่นๆ ฯลฯ)

งบประมาณงบดุลสามารถสร้างขึ้นบนพื้นฐานของงบดุล ขยายไปยังรายละเอียดที่จำเป็น

การบัญชีเพื่อการจัดการไม่ได้ถูกควบคุมอย่างเข้มงวด และเพื่อสนองความต้องการของผู้ใช้ที่สนใจในด้านข้อมูลอย่างเต็มที่ เราไม่ควรกลัวที่จะรวมองค์ประกอบของระบบบัญชีต่างๆ ในรูปแบบการจัดการอย่างสมเหตุสมผล รวมถึง RAS และ IFRS

ระยะของวงจรงบประมาณ

วงจรงบประมาณเป็นช่วงระยะเวลาหนึ่งในระหว่างที่การดำเนินการดังกล่าวเป็นการกำหนดตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับปี จัดทำแผนการเงินของบริษัทสำหรับแต่ละแผนก เฝ้าติดตามการนำไปใช้ การวิเคราะห์การดำเนินงาน การแก้ไข และแก้ไขรายการโรงแรม

โดยปกติวัฏจักรจะต่อเนื่อง ระยะเวลาขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของรายละเอียดทางเศรษฐกิจขององค์กรและความพร้อมทางเทคนิคของบริการทางการเงินของบริษัท

ขั้นตอนหลัก:

1. การวางแผน. ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทถูกกำหนดไว้สำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ โดยจะวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก กำหนดทิศทางธุรกิจขององค์กรและมาตรฐานภายในองค์กร รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ งบประมาณที่เตรียมไว้จะได้รับการประเมินและปรับหากจำเป็น หลังจากนั้นก็ได้รับการอนุมัติ ในขั้นตอนนี้ การคาดการณ์จะถูกกำหนดสำหรับปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบโดยตรงต่อการพัฒนาในอนาคตขององค์กร
2. การดำเนินการ ในขั้นตอนนี้ ดำเนินการงบประมาณ การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในปัจจุบันและขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้น
3. เสร็จสิ้น ในระยะนี้จัดทำรายงานการดำเนินการงบประมาณประจำปี จัดทำข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงสำหรับช่วงอนาคต

เนื่องจากกระบวนการนี้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง หลายเดือนก่อนสิ้นสุดระยะสุดท้าย จึงจำเป็นต้องวางแผนงบประมาณของปีถัดไป

ขั้นตอนการจัดงบประมาณในองค์กร

การวางแผนควรเน้นที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญ สำหรับแต่ละบริษัท เป้าหมายจะถูกกำหนดโดยตลาด (ส่วนงานและส่วนแบ่งการตลาด) การผลิต (โครงสร้างการผลิต เทคโนโลยีประยุกต์ ทรัพยากร) การเงิน (แหล่งเงินทุน โอกาสในการดึงดูดเงินกู้) และปัจจัยทางสังคม (ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค) แผนยุทธศาสตร์สามารถจัดทำขึ้นในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ แต่ที่สำคัญที่สุด แผนดังกล่าวต้องสามารถเข้าใจได้อย่างเต็มที่สำหรับผู้บริหารและสะท้อนถึงแนวทางการพัฒนา

จากมุมมองของการปฏิบัติ การประสานงานของเป้าหมายเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการวางแผน หัวหน้าแผนกงานควรมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ เนื่องจากเป้าหมายของบริษัทจะถูกแยกย่อยเป็นเป้าหมายของแผนกในเวลาต่อมา อยู่ในขั้นตอนของการตกลงในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่หัวหน้าแผนกงานพัฒนาวิธีการที่ตกลงกันไว้สำหรับการแก้ปัญหาที่มีอยู่ ประเมินงาน วิเคราะห์ข้อจำกัด โอกาสและความเสี่ยง ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของ CFD แต่ละรายการแสดงไว้ในแผนงานที่ 2

โครงการ 2. ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงาน

นอกจากนี้ คุณสามารถสร้าง วิทยาลัย- คณะกรรมการงบประมาณ งานของคณะกรรมการงบประมาณมีดังนี้

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดทำงบประมาณสำหรับปี, ไตรมาส, เดือน;
• ควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณของ บริษัท ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าจริงจากค่าที่วางแผนไว้พัฒนามาตรการเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการตามงบประมาณ
• ให้เจ้าหน้าที่และพนักงานที่รับผิดชอบในกระบวนการบริหารงบประมาณ
• ระบุการกระทำที่ผิดกฎหมายของเจ้าหน้าที่และพนักงาน กำหนดมาตรการป้องกันสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

กระบวนการจัดงบประมาณประกอบด้วยหลายขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

1. การวิเคราะห์ตลาดและฐานะการเงินขององค์กร
2. การระบุปัจจัยสำคัญหรือปัจจัยจำกัด
3. การจัดทำงบประมาณเชิงคาดการณ์
4. การรวมและการถ่วงดุลของงบประมาณการดำเนินงาน ซม. .
5. รูปแบบ.
6. การกำหนดความต้องการทรัพยากรทางการเงิน
7. การจัดทำและอนุมัติงบประมาณภาษี ดูวิธีการ
8. จัดทำงบรวมของบริษัท
9. ทำความคุ้นเคยกับผู้เข้าร่วมที่สนใจทั้งหมดด้วยงบประมาณ
10. การจัดระบบการควบคุมการดำเนินการงบประมาณ
11. หารือขั้นตอนการปรับงบประมาณ
12. การประเมินกิจกรรมของบริษัทจากตำแหน่งงบประมาณ

ขอแนะนำให้อธิบายแต่ละขั้นตอนถึงระดับของขั้นตอน ข้อมูลที่จำเป็น ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา ผลลัพธ์ (ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3ตัวอย่างรายละเอียดขั้นตอนการวางแผน

ขั้นตอน	อินพุตขั้นตอน	รับผิดชอบในการดำเนินการ	ระยะเวลาดำเนินการ	ผลลัพธ์
การคาดการณ์ตัวบ่งชี้มาโครของตลาด	ข้อมูลจากกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจและการค้าและแหล่งข้อมูลทางการอื่นๆ	หัวหน้าเขตกลางกลาง	ถึง 10 กรกฎาคม	การพยากรณ์ตัวชี้วัดมหภาคของตลาด
การพัฒนาร่างงบประมาณ	กลยุทธ์บริษัท ลำดับความสำคัญการลงทุน	ซีเอฟโอ	ถึง 20 กรกฎาคม	ร่างงบประมาณ
การอนุมัติงบประมาณ	ร่างงบประมาณ	ซีเอฟโอ	ถึง 31 กรกฎาคม	อนุมัติงบประมาณ
การก่อตัวและนำไปสู่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเป้าหมาย Central Federal District	เป้าหมายการปฏิบัติงาน	คณะกรรมการงบประมาณ	จนถึงวันที่ 5 สิงหาคม	สำเร็จตามเป้าหมาย

การพิจารณาและอนุมัติงบประมาณภายในบริษัทและการทำงานร่วมกับเจ้าของธุรกิจทำให้สามารถดำเนินการซ้ำได้ในกรณีที่ตัวชี้วัดที่ออกเพื่อการคุ้มครองไม่เป็นไปตามข้อกำหนด การวนซ้ำเกี่ยวข้องกับการพัฒนาตัวบ่งชี้ "จากบนลงล่าง" และ "ล่างขึ้นบน" และในอนาคตจะช่วยให้คุณสามารถจัดการทรัพยากรของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ในการทำให้กระบวนการประสานตัวชี้วัดในแต่ละขั้นตอนเป็นไปอย่างเป็นทางการ ขอแนะนำให้เก็บโปรโตคอลที่บันทึกการปรับปรุง กำหนดเวลา และผู้รับผิดชอบที่จำเป็นทั้งหมด

ขอแนะนำให้ทำงานทั้งหมดในการเตรียมการและการอนุมัติงบประมาณของ บริษัท สำหรับปีก่อนเริ่มระยะเวลาการวางแผน ในกรณีที่กระบวนการล่าช้าด้วยเหตุผลหลายประการ (ระยะเวลาของการประสานงานของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์, ความไม่พร้อมของผู้จัดการ, การขาดผู้ประสานงานกระบวนการ ฯลฯ) สามารถให้กฎงบประมาณ: การจัดหาเงินทุนรายเดือนสำหรับการดำเนินงานของ บริษัท ดำเนินการในวงเงินไม่เกิน 1/12 ของวงเงินเงินทุนของปีก่อนงบประมาณ ซึ่งจะไม่กระทบต่อกระบวนการผลิต

ในกระบวนการวางแผน ขอแนะนำให้เตรียมตัวเลือกงบประมาณหลายแบบ - มองโลกในแง่ร้าย เป็นไปได้มากที่สุด และมองโลกในแง่ดี จากนั้นใช้วิธีการประมวลผลทางคณิตศาสตร์และความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญของผู้เข้าร่วมในกระบวนการ ยอมรับรุ่นและอนุมัติงบประมาณของบริษัทสำหรับระยะเวลาการวางแผน

ในกระบวนการทำงาน (การดำเนินการตามงบประมาณ) เมื่อขอบฟ้าการวางแผนลดลงและภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ องค์กรต้องเผชิญกับการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากที่วางแผนไว้ สถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้เมื่อค่าเบี่ยงเบนจากงบประมาณที่กำหนด ค่านิยมมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจและจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงงบประมาณ ในกรณีนี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการใช้งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้ งบประมาณที่ยืดหยุ่นคืองบประมาณที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับระดับของกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท .

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่างบประมาณที่ยืดหยุ่นเป็นสิ่งที่พึงประสงค์มากที่สุดและเป็นเครื่องมือปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพในการทำงานของผู้จัดการ นั่นคือ เวอร์ชันวิเคราะห์ของงบประมาณประจำปีที่ได้รับอนุมัติของบริษัท ในขณะที่ต้องพัฒนาขอบเขตของความยืดหยุ่นก่อนเริ่มงบประมาณ กระบวนการและเป็นทางการ ตัวอย่างเช่น กฎการจัดทำงบประมาณแบบยืดหยุ่นข้อใดข้อหนึ่งช่วยให้คุณสามารถปรับค่างบประมาณภายในงบประมาณรายปีแบบคงที่โดยแจกจ่ายขีดจำกัดใหม่ตามรายการหรือโดย CFA (CF)

มาสรุปกัน การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณเป็นข้อความที่ต่อเนื่องกันของขั้นตอนต่อไปนี้:

ระยะที่ 1 การพัฒนาโครงสร้างองค์กรด้านงบประมาณในขั้นตอนนี้ จะพิจารณาโครงสร้างของบริษัทในบริบทของแผนก แผนก ทิศทาง และวิธีการโต้ตอบระหว่างแผนกต่างๆ จำเป็นต้องเข้าใจกฎเกณฑ์ที่บริษัทจัดทำรายงาน เพื่อศึกษาองค์ประกอบและรูปแบบ เพื่อรักษาความสามารถในการเปรียบเทียบข้อมูลการรายงานกับข้อมูลที่วางแผนไว้ บนพื้นฐานของแผนกที่มีอยู่และตามประเภทของธุรกรรมทางการเงินจะมีการจัดตั้งศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินและผู้รับผิดชอบ

ระยะที่ 2 การสร้างโครงสร้างงบประมาณการก่อตัวขององค์ประกอบของแผนตามศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่จัดตั้งขึ้น

ด่าน 3 คำอธิบายของกฎการจัดทำงบประมาณพนักงานของบริษัทบางคนไม่คุ้นเคยกับความแตกต่างของการรายงานในบริษัท เพื่อให้แน่ใจว่ามีการเปรียบเทียบข้อมูลระหว่างแผนและข้อเท็จจริง จำเป็นต้องอธิบายกฎเกณฑ์ที่บริษัทรับรู้รายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการได้อย่างง่ายดายและชัดเจน

ขั้นตอนที่ 4 จัดทำระเบียบการวางแผนระเบียบกำหนดเงื่อนไข กฎการจัดทำงบประมาณ กระบวนการรวบรวม ประสานงาน อนุมัติข้อมูลที่วางแผนไว้

ขั้นที่ 5 จัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงินที่ซับซ้อน

แผนปฏิบัติการรวมถึงแผนสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบ (แผนสำหรับการผลิต การขาย ค่าแรง ฯลฯ) ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมในบริบทของแผนกต่างๆ และหัวหน้าแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามแผนเหล่านี้

นอกจากนี้ เมื่อรวมแผนปฏิบัติการเหล่านี้แล้ว งบประมาณทางการเงินจะถูกรวบรวม ซึ่งรายการที่คล้ายกับองค์ประกอบของงบการเงิน - นี่คืองบดุลงบประมาณ (การคาดการณ์) งบกำไรขาดทุนงบประมาณ ความรับผิดชอบในการดำเนินการขึ้นอยู่กับหัวหน้าของทั้งบริษัทแล้ว

การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการบริหารต้นทุน

ดังนั้นการวางแผนจึงไม่ใช่เพียงความเป็นทางการ และการดำเนินงบประมาณให้ใกล้เคียงกับแผนมากที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดอัตรารายได้และค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้อย่างถูกต้อง

แนวทางในการวางแผนด้านการใช้จ่ายของงบประมาณอาจเป็นข้อมูลเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเกี่ยวกับต้นทุนและผลกำไร หรือข้อมูลจากคู่แข่งจากบริษัทมหาชนต่างๆ ตลอดจนสถิติของตนเองในช่วงเวลาที่ผ่านมา ตัวอย่างเช่น หากใช้กำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเป็นพื้นฐาน เมื่อพิจารณาส่วนของรายได้แล้ว จะทำให้จำนวนค่าใช้จ่ายเป็นปกติและแจกจ่ายไปยังแต่ละรายการได้

หลักการ 20/80 Pareto และการวิเคราะห์ ABC ใช้ได้กับรายการงบประมาณทั้งหมด โดยใช้ต้นทุนทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• อย่างแรกคือประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนทั้งหมดขององค์กรตามกฎเหล่านี้เป็นรายการต้นทุนหลายรายการของกลุ่ม A
• ประการที่สองคือประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด - รายการเหล่านี้เป็นรายการกลุ่ม B;
• ที่สาม - 5 เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด - รายการเล็ก ๆ ของกลุ่ม C

ขึ้นอยู่กับระดับของบทความ จำเป็นต้องจัดระเบียบการจัดการงบประมาณ - สิ่งสำคัญคือต้องเน้นที่กลุ่มต้นทุนแรกและบางส่วนในกลุ่มที่สอง นั่นคือกลุ่มที่มีผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดต่อผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนการผลิต

หนึ่งในเครื่องมือหลักสำหรับการควบคุมต้นทุนคือการปันส่วน ซึ่งเป็นการพัฒนาตัวบ่งชี้ต้นทุนส่วนเพิ่ม (ในแง่สัมบูรณ์หรือแบบสัมพัทธ์) หลักการปันส่วนสามารถใช้ได้ทั้งต้นทุนทางตรงและค่าโสหุ้ย ทั้งแบบผันแปรและคงที่

ในการสร้างมาตรฐานสำหรับรายการต้นทุนจำนวนหนึ่ง คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้อุตสาหกรรม วิเคราะห์งานของคู่แข่งและข้อมูลจากช่วงเวลาที่ผ่านมา รายการมาตรฐานภายในสามารถเป็นดังนี้:

• ต้นทุนวัสดุต่อหน่วยของผลผลิต ต่อรูเบิลของรายได้ กำไร
• มาตรฐานหุ้น ณ สิ้นงวด
• ค่าดำเนินการและค่าสาธารณูปโภคต่อ 1 ตร.ม. ม. ของพื้นที่ใช้สอย
• ค่าใช้จ่ายในการจัดเตรียมสถานที่ทำงานสำหรับพนักงาน 1 คนเมื่อจ้าง
• ราคา เครื่องเขียนสำหรับพนักงาน 1 คน
• ประกันพื้นที่ 1 ตรว. ม. ของพื้นที่ใช้สอย
• ค่าบริการสื่อสารต่อพนักงาน 1 คน (บวกกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง)
• ค่าเดินทาง (เบี้ยเลี้ยงรายวัน, ที่พัก, ตั๋วเดินทาง) ต่อพนักงาน 1 คน (บวกตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง) เป็นต้น

การทำให้เป็นมาตรฐานยังสามารถใช้ในการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ ควรทบทวนค่าเชิงบรรทัดฐานของตัวชี้วัดด้วยความถี่ที่แน่นอน เช่น ปีละครั้งก่อนเริ่มกระบวนการงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณและการควบคุม การปรับปรุง การแก้ไข

แต่ละบริษัทมีกฎเกณฑ์ในการประเมินการดำเนินการด้านงบประมาณ ทางเดินของการเบี่ยงเบนตามรายการอาจแตกต่างกัน ในเรื่องนี้มักมีคำถามเกิดขึ้น: ควรปรับงบประมาณในกระบวนการดำเนินการหรือไม่ และควรปฏิบัติตามหลักการใดในกรณีนี้ ซม.

เพื่อให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการวางแผนเข้าใจขั้นตอนการดำเนินการงบประมาณ จำเป็นต้องกำหนดหลักการสำหรับการแก้ไข วิธีนี้ทำได้ดีที่สุดในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ด้านงบประมาณและกำหนด:

• ระดับของงบประมาณที่จะปรับปรุง
• ระดับความเบี่ยงเบนที่ทำการปรับ;
• ระยะเวลาการปรับ;
• ระยะเวลาของการปรับปรุง (และอาจรวมถึงจำนวนครั้งที่ปรับงบประมาณหนึ่งรายการ)
• ความรับผิดชอบของหัวหน้า CFD โปรดทราบว่าหากปัญหาเดียวกันเกิดขึ้นทุกเดือน ความรับผิดชอบของผู้จัดการก็ควรเป็นการเงินแล้ว

ในการกำหนดระดับความเบี่ยงเบนตามรายการ คุณสามารถใช้แบบจำลองงบประมาณแบบขยายได้ การสร้างแบบจำลองรายการที่มีผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัท เช่น การหมุนเวียน EBITDA กำไร EBITDA เป็นสิ่งที่คุ้มค่า

ตามกฎแล้วการเบี่ยงเบนจากค่าที่วางแผนไว้ 3-5 เปอร์เซ็นต์ถือว่ายอมรับได้ แต่ถ้ากำหนดเกณฑ์อื่น ๆ ในระหว่างกระบวนการสร้างแบบจำลอง มันก็คุ้มค่าที่จะเน้นที่เกณฑ์เหล่านี้ เนื่องจากขนาดของส่วนเบี่ยงเบนเกณฑ์ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทอยู่ห่างจากจุดคุ้มทุนมากน้อยเพียงใด (หรืออยู่ใกล้จุดคุ้มทุนเพียงใด)

ตัวอย่างในวรรณคดีทางการเงินแสดงให้เห็นว่าอัตราส่วนของการเปลี่ยนแปลงสะสมของรายได้และค่าใช้จ่ายโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 1: 3 นั่นคือรายได้ที่ลดลงหรือการใช้จ่ายเกิน 10 เปอร์เซ็นต์ทำให้กำไรลดลง 30 เปอร์เซ็นต์

มีการอนุมานการพึ่งพาอื่น ๆ อีกมากมายซึ่งจำเป็นต้องให้ความสนใจทั้งเมื่อวางแผนและเมื่อวิเคราะห์งบประมาณ โดยเฉพาะสิ่งต่อไปนี้:

• ในธุรกิจที่กำลังเติบโต (หรือตลาด) ควรเน้นที่รายได้
• ที่ ธุรกิจที่มั่นคง(หรือตลาด) จำเป็นต้องควบคุมผลกำไร
• เมื่อตกลงมาสิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องควบคุมค่าใช้จ่ายส่วนคงที่

หัวหน้าแผนกมักไม่เห็นวิธีการลดต้นทุนของหน่วย ในบทความนี้ คุณจะพบวิธีการที่ช่วยให้เพื่อนร่วมงานของคุณลดต้นทุนแผนกได้ 7-9 เปอร์เซ็นต์โดยไม่กระทบต่อธุรกิจ

คุณสามารถปรับงบประมาณได้ไม่เกินเดือนละครั้ง และหากไม่มีเหตุสุดวิสัยในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในบริษัท ให้ดำเนินการภายในวงเงินรายปีเท่านั้น โดยจะไม่ส่งผลต่อการประหยัดที่เป็นไปได้สำหรับรายการที่ได้รับการคุ้มครอง รายการที่ได้รับการคุ้มครองคือค่าใช้จ่ายที่จำเป็นเพื่อให้เป็นปกติ กระบวนการผลิตนั่นคือค่าใช้จ่ายที่องค์กรจะต้องแบกรับโดยไม่มีเงื่อนไขโดยไม่คำนึงถึงระดับของกิจกรรมทางธุรกิจ ตามกฎแล้วค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมถึงเงินเดือนภาษีค่าเช่า

การเบี่ยงเบนทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นแบบควบคุมและไม่สามารถควบคุมได้ ดังนั้น หากสาเหตุของการเบี่ยงเบนคือการเพิ่มขึ้นของอัตราภาษีพลังงานหรือการเปลี่ยนแปลงมูลค่าที่ดินที่คาดเดาไม่ได้ ที่ดินจากนั้นเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถควบคุมได้ ถ้าค่าขนส่งเพิ่มขึ้น ก็ต้องจัดการ มีเหตุผลหลักสองประการสำหรับการเบี่ยงเบนของค่าจริงจากค่าที่วางแผนไว้: ปัญหายังไม่ได้รับการแก้ไขในขั้นตอนการวางแผน หรือการควบคุมกระบวนการในขั้นตอนการดำเนินการลดลง จำเป็นต้องระบุสิ่งที่เป็นเดิมพันในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนโดยเฉพาะและให้ข้อเสนอแนะแก่เจ้าของกระบวนการ ซึ่งจะช่วยเพิ่มวินัยและความรับผิดชอบของผู้จัดการ ซม.

นี่คือกฎบางอย่าง การควบคุมงบประมาณและการปรับมูลค่างบประมาณ

1. การชำระเงินให้กับเจ้าหนี้ (ซัพพลายเออร์สำหรับการให้บริการหรือสินค้าที่ได้รับ) สำหรับการใช้จ่ายเกินในแง่ของรายการงบประมาณผันแปรจะทำหลังจากเปลี่ยนขีด จำกัด ของหน่วยเฉพาะ (ตามคำสั่ง) ภายในขอบเขตของมาตรฐานสำหรับบริษัท หรือหลังจากยกเลิกการควบคุมอัตราส่วนค่าใช้จ่ายและการหมุนเวียนชั่วคราว (หากมาตรฐานสำหรับ Central Federal District ไม่แนะนำให้เปลี่ยนและไม่เกินมาตรฐานสำหรับบริษัท)
2. การเปลี่ยนแปลงในขีดจำกัดของรายการบัญชีเงินเดือนทำโดยผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลภายในงบประมาณประจำปีที่ได้รับอนุมัติโดยแจกจ่ายจำนวนเงินระหว่าง CFU กับรอบระยะเวลา โดยจะไม่ครอบคลุมถึงการใช้จ่ายเกินงบประมาณสำหรับรายการอื่นๆ การลดงบประมาณภายใต้รายการบัญชีเงินเดือนเกิดขึ้นในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือกระบวนการทางธุรกิจ (เช่น การลดจำนวนพนักงานบริการและการมีส่วนร่วมของบริษัททำความสะอาด)
3. อนุญาตให้โอนงบประมาณในช่วงเวลาปัจจุบันระหว่าง FSCs ภายในรายการงบประมาณที่มีชื่อเดียวกัน
4. ห้ามมิให้สร้างรายจ่ายโดยการเพิ่มรายได้โดยไม่ปรับวงเงินสำหรับรายการรายจ่ายตามงบประมาณที่เกี่ยวข้อง (เช่น ค่าเดินทางเนื่องจากรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ) ในกรณีนี้จำเป็นต้องปรับงบประมาณสำหรับรายการค่าใช้จ่ายตามกฎทั่วไป

เพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการจัดการและการใช้งบประมาณ โอกาสเพิ่มเติมเพื่อให้ครอบคลุมการขาดดุลควรจัดให้มีรายการแยกต่างหากซึ่งเป็นกองทุนสำรองเมื่อวางแผน มันสามารถเกิดขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขายหรือฐานอื่นหรือเพียงแค่ในแง่สัมบูรณ์โดยจัดทำดัชนีข้อเท็จจริงของปีที่แล้ว กองทุนดังกล่าวโดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการหรือคณะกรรมการงบประมาณจะถูกใช้จ่ายเพื่อเพิ่มขีด จำกัด ของรายการงบประมาณของ Central Federal District รวมถึงการจัดหาเงินทุนสำหรับรายการ "บทลงโทษ, ค่าปรับ" หากไม่ใช่ เป็นไปได้ที่จะชดเชยค่าใช้จ่ายเหล่านี้โดยค่าใช้จ่ายของเจ้าหน้าที่ที่มีความผิด

การทำงบประมาณอัตโนมัติ

เพื่อให้ระบบการวางแผนในตัวไม่เหลืออยู่บนกระดาษ ในข้อบังคับ แต่เพื่อพัฒนาและนำไปใช้จริง ระบบจะต้องได้รับการสนับสนุนโดยโซลูชันด้านไอที

ถ้าเราพูดถึงสิ่งที่เป็นหลัก - ระบบบัญชีหรือหลักการบัญชีและแนวคิดของการจัดการงบประมาณ แต่ละองค์กรจะกำหนดสิ่งนี้อย่างอิสระ ขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาธุรกิจ การกระจายความเสี่ยง และขั้นตอนของวงจรชีวิต ในบางขั้นตอน MS Excel จะเป็นเครื่องมือในการวางแผนและควบคุมหลัก มีความสามารถที่ยอดเยี่ยม สะดวกในการใช้งาน แต่ด้วยการเติบโตของบริษัท ระดับของระบบอัตโนมัติก็ควรเพิ่มขึ้นด้วย และผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีในระดับสูงก็มีให้ ความเป็นไปได้ที่แทบไม่จำกัดสำหรับการทำงานอัตโนมัติ ตัวอย่างเช่น ในบริษัทของเรา การควบคุมการปฏิบัติงานของการดำเนินการด้านงบประมาณจะเป็นไปโดยอัตโนมัติ การวางแผนและการควบคุมการชำระเงินเต็มรูปแบบ การบัญชีของสัญญาในระบบกำลังได้รับการพัฒนา การจัดทำงบประมาณใน Excel เคล็ดลับระบบอัตโนมัติ

เห็นได้ชัดว่าโปรแกรมจะไม่แทนที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และมีความสามารถ แต่ข้อมูลที่จัดระบบอย่างทันท่วงทีจะช่วยให้คุณปรับปรุงกระบวนการบัญชีทั้งหมด เพิ่มประสิทธิภาพของการบัญชี ประเมินสถานการณ์ทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรและโอกาสได้อย่างแน่นอน

ดังที่คุณทราบ การจัดงบประมาณคือการผลิตและการวางแผนทางการเงินขององค์กร โดยการจัดทำงบประมาณทั่วไปขององค์กร ตลอดจนงบประมาณของแต่ละแผนกเพื่อกำหนดต้นทุนและผลลัพธ์ทางการเงิน วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณในองค์กรคือเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนและการตัดสินใจในการบริหารจัดการที่องค์กร การประเมินทุกด้านของความเป็นไปได้ทางการเงินขององค์กร การควบคุมและการจัดการวัสดุและทรัพยากรทางการเงินขององค์กร การเสริมสร้างวินัยทางการเงินและ อยู่ภายใต้ความสนใจของแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลเพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวมและเป็นเจ้าของทุนของเขา

แต่ละองค์กรอาจมีข้อกำหนดด้านงบประมาณของตนเอง ขึ้นอยู่กับทั้งวัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินและระบบเป้าหมายทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นเมื่อพูดถึงการกำหนดงบประมาณต้องจำไว้ว่าในแต่ละ บริษัท ในฐานะเทคโนโลยีการจัดการสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองและใช้เงินทุนของตัวเองเครื่องมือของตัวเอง

สามารถร่างงบประมาณได้ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแผนก

งบประมาณทั่วไป (หลัก) เป็นแผนงานขององค์กรโดยรวม ซึ่งประสานงานกันในทุกแผนกและทุกหน้าที่ การรวมกลุ่มของงบประมาณส่วนบุคคลและการกำหนดลักษณะการไหลของข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและควบคุมการจัดการด้านการวางแผนทางการเงิน

งบประมาณหลักจะวัดปริมาณกำไรในอนาคต กระแสเงินสด และแผนสนับสนุน งบประมาณหลักเป็นผลจากการอภิปรายและการตัดสินใจมากมายเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ให้ทั้งการจัดการด้านการปฏิบัติงานและการเงิน

การคำนวณที่ดำเนินการในกระบวนการสร้างงบประมาณขององค์กรทำให้สามารถกำหนดจำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจได้อย่างเต็มที่และทันเวลารวมถึงแหล่งที่มาของเงินทุนเหล่านี้ (ของตัวเองเครดิตกองทุนผู้ลงทุน ฯลฯ .)

บันทึก!

ผลของการพัฒนางบประมาณคือการเพิ่มระดับความยืดหยุ่นขององค์กรเนื่องจากความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ของการดำเนินการจัดการ กำหนดการตั้งค่าพื้นฐานสำหรับแต่ละพื้นที่ขององค์กร และคำนวณตัวเลือกต่าง ๆ เตรียมการตอบสนองล่วงหน้าที่เป็นไปได้ การเปลี่ยนแปลงทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

นอกจากนี้ หน้าที่ของงบประมาณยังเปลี่ยนแปลงไปตามขั้นตอนของการก่อตัวและการดำเนินการ ในตอนต้นของรอบระยะเวลารายงาน งบประมาณเป็นแผนสำหรับการขาย ค่าใช้จ่าย และธุรกรรมทางการเงินอื่นๆ ในงวดที่จะมาถึง ในท้ายที่สุด เขาเล่นบทบาทของมิเตอร์ที่ให้คุณเปรียบเทียบผลลัพธ์กับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และปรับกิจกรรมเพิ่มเติม

เพื่อให้เข้าใจถึงการจัดทำงบประมาณอย่างถ่องแท้ จำเป็นต้องแสดงรายการฟังก์ชันที่ดำเนินการ:

1) การวิเคราะห์:

ทบทวนความคิดทางธุรกิจ

การแก้ไขกลยุทธ์

การกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติม

การวิเคราะห์ทางเลือกในการปฏิบัติงาน

2) การวางแผนทางการเงิน: บังคับให้คุณวางแผนและคิดเกี่ยวกับอนาคต

3) การบัญชีการเงิน : บังคับให้คำนึงถึงและพิจารณาการกระทำในอดีตและช่วยในการตัดสินใจที่ถูกต้องในอนาคต

4) การควบคุมทางการเงิน:

ช่วยให้คุณเปรียบเทียบงานและผลลัพธ์ที่ได้รับ

ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

5) แรงบันดาลใจ:

การยอมรับแผนอย่างมีความหมาย

ความชัดเจนของการตั้งเป้าหมาย

บทลงโทษความล้มเหลว;

รางวัลสำหรับผลงานและการเติมเต็ม;

6) การประสานงาน: การประสานงานของบล็อกหน้าที่ของการวางแผนปฏิบัติการ

7) การสื่อสาร:

ประสานงานแผนแผนกต่างๆของบริษัท

ค้นหาการประนีประนอม;

แก้ไขความรับผิดชอบของนักแสดง

ในกรณีทั่วไป ห้าขั้นตอนของการจัดทำระบบงบประมาณในองค์กรสามารถแยกแยะได้ (รูปที่ 1)

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนแรก (การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงิน) คือการพัฒนาแบบจำลองของโครงสร้างที่ทำให้สามารถสร้างความรับผิดชอบในการดำเนินการงบประมาณและควบคุมแหล่งที่มาของรายได้และค่าใช้จ่าย

ในขั้นตอนที่สอง (การสร้างโครงสร้างงบประมาณ) จะกำหนดรูปแบบทั่วไปสำหรับการสร้างงบประมาณรวมขององค์กร

อันเป็นผลมาจากขั้นตอนที่สามทำให้เกิดนโยบายการบัญชีและการเงินขององค์กรนั่นคือกฎสำหรับการรักษาและรวมบัญชีการผลิตและการบัญชีการดำเนินงานตามข้อ จำกัด ที่ใช้ในการจัดเตรียมและควบคุม (การตรวจสอบ) ของงบประมาณ การดำเนินการ

ข้าว. 1. ขั้นตอนการวางระบบงบประมาณ

ขั้นตอนที่สี่มีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาระเบียบการวางแผนที่กำหนดขั้นตอนสำหรับการวางแผน ติดตามและวิเคราะห์สาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามงบประมาณตลอดจนการปรับงบประมาณในปัจจุบัน

ขั้นตอนที่ห้า (การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณ) รวมถึงการทำงานในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงินสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ การวิเคราะห์สถานการณ์จำลอง และการปรับระบบการจัดทำงบประมาณตามผลการวิเคราะห์การปฏิบัติตามความต้องการ

มีสามแนวทางหลักในกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

"จากบนลงล่าง";

"ขึ้นไป";

ล่างขึ้นบน/บนลงล่าง.

วิธีการจากบนลงล่างหมายความว่าผู้บริหารระดับสูงดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณโดยมีส่วนร่วมน้อยที่สุดของผู้จัดการหน่วยงานระดับล่างและผู้จัดการแผนก แนวทางนี้ทำให้สามารถพิจารณาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างเต็มที่ ลดต้นทุนด้านเวลา และหลีกเลี่ยงปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานและการรวมงบประมาณรายบุคคล อย่างไรก็ตามข้อเสีย แนวทางนี้— แรงจูงใจที่อ่อนแอของผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมาย

วิธีการจากล่างขึ้นบนใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ โดยที่หัวหน้าแผนกจะร่างงบประมาณของส่วนงาน แผนกต่างๆ ซึ่งจะถูกสรุปเป็นงบประมาณของการประชุมเชิงปฏิบัติการ การผลิต และโรงงานตามลำดับ ในกรณีนี้ ผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงจะต้องตกลงและประสานตัวชี้วัดงบประมาณต่างๆ ข้อเสียประการหนึ่งของแนวทางนี้คือ เป้าหมายการใช้จ่ายเกินจริง และเป้าหมายรายได้ถูกประเมินต่ำไปเพื่อที่จะได้รับรางวัลที่ไม่สมควรได้รับเมื่อถึงเป้าหมาย

วิธีการจากล่างขึ้นบน/บนลงล่างเป็นวิธีที่สมดุลที่สุดและหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบของทั้งสองรุ่นก่อน ในแนวทางนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะให้คำสั่งทั่วไปเกี่ยวกับเป้าหมายของบริษัท และผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางจะเตรียมงบประมาณที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของบริษัท

สำคัญ!

การจัดทำงบประมาณของกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของระบบการวัด เอกสาร และอิทธิพลของการจัดการ และรวมถึงชุดของเอกสารการวางแผนที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งมีระดับรายละเอียดของตัวบ่งชี้ที่เหมาะสม กิจกรรมที่วางแผนไว้ของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินทั้งสองแห่ง (CFD) และองค์กรทั้งหมดจะสะท้อนให้เห็น; ผลกระทบด้านการบริหารต่อ Central Federal District โดยเน้นไปที่การลดความเบี่ยงเบนจากงบประมาณให้น้อยที่สุด โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การรายงานของ Central Federal District ซึ่งช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์และควบคุมการใช้งบประมาณโดย Central Federal Districts ในแต่ละช่วงเวลาได้อย่างรวดเร็วด้วยช่วงเวลาหนึ่งและความสำเร็จของผลลัพธ์ทางการเงินตามแผนขององค์กรโดยรวม

เช่นเดียวกับปรากฏการณ์อื่นๆ การจัดทำงบประมาณมีทั้งด้านบวกและด้านลบ

ประโยชน์ของการจัดทำงบประมาณ:

มันส่งผลดีต่อแรงจูงใจและอารมณ์ของทีม

ช่วยให้คุณสามารถประสานงานงานขององค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์งบประมาณช่วยให้คุณทำการเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ทันท่วงที

ช่วยให้คุณเรียนรู้จากประสบการณ์การจัดทำงบประมาณในช่วงเวลาที่ผ่านมา

ช่วยให้คุณปรับปรุงกระบวนการจัดสรรทรัพยากร

ส่งเสริมกระบวนการสื่อสาร

ช่วยให้ผู้จัดการสายงานเข้าใจบทบาทของตนในองค์กร

ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ทำได้และที่ต้องการ

ข้อเสียของการจัดทำงบประมาณ:

การรับรู้ที่แตกต่างกันของงบประมาณโดยบุคคลที่แตกต่างกัน (เช่น งบประมาณไม่สามารถช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันได้เสมอไป ปัญหาในปัจจุบัน ไม่สะท้อนถึงสาเหตุของเหตุการณ์และความเบี่ยงเบนเสมอไป ไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขเสมอ นอกจากนี้ ไม่ ผู้จัดการทุกคนมีการฝึกอบรมเพียงพอที่จะวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน) ;

ความซับซ้อนและต้นทุนสูงของระบบการจัดทำงบประมาณ

หากไม่มีการสื่อสารงบประมาณกับพนักงานทุกคน งบประมาณเหล่านี้จะไม่มีผลต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานเพียงเล็กน้อยหรือแทบไม่มีเลย และจะถูกมองว่าเป็นเพียงวิธีในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและติดตามข้อผิดพลาดเท่านั้น

งบประมาณต้องการผลผลิตสูงจากพนักงาน ในทางกลับกัน พนักงานตอบโต้สิ่งนี้โดยพยายามลดปริมาณงานซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้ง ทำให้เกิดภาวะซึมเศร้า ความกลัว และทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

· ความขัดแย้งระหว่างความสําเร็จของเป้าหมายและผลกระตุ้น: หากง่ายเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ งบประมาณก็ไม่มีผลกระตุ้นเพื่อเพิ่มผลผลิต ถ้ามันยากเกินไปผลกระตุ้นจะหายไปเพราะไม่มีใครเชื่อในความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมาย

การจัดงบประมาณในองค์กร

งบประมาณขององค์กรมักมีการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งเรียกว่า ระยะเวลางบประมาณ. การเลือกระยะเวลางบประมาณที่ถูกต้องเป็นปัจจัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของการวางแผนงบประมาณขององค์กร

บันทึก!

ตามกฎแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรจะได้รับการจัดเตรียมและอนุมัติสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณทั้งหมด (โดยปกติคือหนึ่งปีปฏิทิน) นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในช่วงเวลาดังกล่าวความผันผวนตามฤดูกาลในการรวมตัวจะลดลง กล่าวคือ โดยไม่ได้รับการอนุมัติให้เป็นระบบตัวบ่งชี้เป้าหมายและมาตรฐานบังคับ ตัวบ่งชี้งบประมาณบางตัวสามารถตั้งค่าได้เป็นระยะเวลานานขึ้น (สามถึงห้าปี)

ภายในช่วงงบประมาณ งบประมาณแต่ละช่วงจะแบ่งออกเป็นช่วงย่อยๆ การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการของการร่างและการนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร กระบวนการด้านงบประมาณไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณรวม โดยทั่วไป กระบวนการนี้เป็นการจัดการทางการเงินแบบปิด ซึ่งรวมถึงสามขั้นตอนต่อเนื่องกัน ได้แก่ ขั้นตอนของการพัฒนาและร่างงบประมาณรวม การอนุมัติร่างงบประมาณและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร การวิเคราะห์การใช้งบประมาณตามผลประกอบการปีปัจจุบัน (รูปที่ 2)

วัฏจักรงบประมาณประกอบด้วยระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นระยะแรกจนถึงระยะที่สาม กระบวนการด้านงบประมาณควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณในปีปัจจุบันเสร็จสมบูรณ์ควรสอดคล้องกับการพัฒนางบประมาณของปีถัดไป ดังนั้น การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณจึงเป็นทั้งการเริ่มต้นและขั้นตอนสุดท้ายของรอบงบประมาณ

ข้าว. 2. ขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณขององค์กร

มาดูเนื้อหาของขั้นตอนกันดีกว่า

ระยะแรก(ขั้นตอนการพัฒนาร่างงบประมาณรวม) ประกอบด้วย การร่างร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับการวางแผนปีหน้า ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับการประเมินการดำเนินการตามแผนผลกำไรและผลกำไร การประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับการพัฒนาอย่างรอบคอบขององค์ประกอบของต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ในขั้นตอนนี้ โปรแกรมการผลิตจะได้รับการประเมิน (พารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การเปลี่ยนแปลงในนโยบายการกำหนดราคาและสินเชื่อ) และศักยภาพการผลิตใหม่ขององค์กรเชิงพาณิชย์นั้นพิจารณาจากการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์อย่างสมเหตุสมผล การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ และประเภทของสินค้า ร่างงบประมาณเบื้องต้นที่เตรียมไว้มีการปรับปรุงโดยสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีการทำงานของบุคลากรทั่วไปที่เกี่ยวข้องจำนวนมากในการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจและแผนกโครงสร้าง ซึ่งอนุมัติเป้าหมายงบประมาณ: โรงผลิตหลัก ฝ่ายการค้า (ฝ่ายขาย) แผนกโลจิสติกส์ ฯลฯ

ระยะที่สอง(ขั้นตอนการอนุมัติ) จะลดลงจนถึงการจัดทำร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

ในองค์กรขนาดเล็ก ฝ่ายบัญชีมักจะพัฒนางบประมาณรวมและได้รับการอนุมัติจากประธานองค์กร

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ การตัดสินใจอนุมัติงบประมาณรวมสามารถทำได้โดย:

• คณะกรรมการขององค์กรซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูง

• ประธานองค์กร (ในกรณีนี้ คณะกรรมการองค์กรเป็นคณะที่ปรึกษาประธานองค์กร)
• คณะกรรมการองค์กร
• การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น (คณะกรรมการเสนอร่างงบประมาณรวมเพื่อขออนุมัติจากที่ประชุมผู้ถือหุ้น)

งบประมาณที่ได้รับอนุมัติถือเป็นแนวทางในการดำเนินการ

ขั้นตอนที่สาม- วิเคราะห์การใช้งบประมาณตามผลประกอบการปีที่ผ่านมา ในขั้นตอนนี้จะทำการวิเคราะห์สภาพทางการเงินขององค์กรบนพื้นฐานของการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นกับยุทธวิธีและกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร เพื่อให้ระบบการจัดทำงบประมาณมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นจำนวนหนึ่ง โดยที่ระบบนี้จะไม่สามารถทำงานได้

ประการแรก องค์กรต้องมีฐานวิธีการและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม และพนักงานของฝ่ายบริการการจัดการต้องมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะนำวิธีการนี้ไปปฏิบัติได้

ประการที่สอง เพื่อพัฒนางบประมาณ ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ เราต้องการข้อมูลเชิงปริมาณที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เพียงพอที่จะจินตนาการถึงสภาพทางการเงินที่แท้จริง การเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและกระแสการเงิน และการดำเนินธุรกิจหลัก ดังนั้นองค์กรต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่บันทึกข้อเท็จจริงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการรวบรวม ติดตาม และวิเคราะห์งบประมาณรวม ระบบบัญชีการจัดการในองค์กรเป็นพื้นฐานของบล็อกบัญชี (ส่วนประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สาม กระบวนการงบประมาณไม่ได้เกิดขึ้นใน "พื้นที่สูญญากาศ" - จะดำเนินการผ่านโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมและระบบการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรเสมอ

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรรวมถึงจำนวนและหน้าที่ของบริการของอุปกรณ์การจัดการ ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณขององค์กร ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นวัตถุของการจัดทำงบประมาณ นั่นคือ ศูนย์ความรับผิดชอบที่กำหนดแผนงบประมาณและรับผิดชอบในการดำเนินการ

บันทึก!

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันระหว่างบริการของเครื่องมือการบริหารและแผนกโครงสร้าง การแก้ไขในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้องและคำแนะนำความรับผิดชอบของแต่ละแผนกในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ กระบวนการด้านงบประมาณเป็นไปอย่างต่อเนื่องและทำซ้ำ (ปกติ) ในทำนองเดียวกัน ในเวลาที่เหมาะสม ข้อมูลการบัญชีที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าควรได้รับจากเครื่องมือการจัดการ จากแผนกโครงสร้าง

ในทางกลับกัน แผนกโครงสร้างต้องได้รับจากเครื่องมือการจัดการในเวลาที่เหมาะสมของงานงบประมาณและการปรับปรุงที่ทำขึ้นในช่วงเวลางบประมาณ ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณคือการไหลของเอกสารภายใน - ชุดของปกติ, แก้ไขในการกระทำและคำสั่งภายในที่เกี่ยวข้อง, การไหลของข้อมูลของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนา, ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการของ งบประมาณรวม

ประการที่สี่ กระบวนการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณเกี่ยวข้องกับการลงทะเบียนและการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งยากต่อการดำเนินการด้วยตนเอง ในกระบวนการงบประมาณ ระดับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานบัญชีและการวิเคราะห์เพิ่มขึ้นอย่างมาก และจำนวนข้อผิดพลาดจะลดลงเมื่อใช้ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ เครื่องมือซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการงบประมาณประกอบด้วยซอฟต์แวร์และบล็อกฮาร์ดแวร์ของระบบการจัดทำงบประมาณ

กระบวนการงบประมาณประกอบด้วย:

1) บล็อกการวิเคราะห์ซึ่งรวมถึง:

· วิธีการจัดทำ ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณรวม

วิธีการสำหรับงบประมาณย่อยรายบุคคล

2) บล็อกการฝึกซึ่งรวมถึง:

· การบัญชี;

การบัญชีปฏิบัติการ

รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาด

3) บล็อกองค์กร ซึ่งรวมถึง:

หน้าที่ของหน่วยงาน

กฎของการมีปฏิสัมพันธ์

ระบบปฏิสัมพันธ์

4) บล็อกซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ ซึ่งรวมถึง:

· วิธีการทางเทคนิค

· ซอฟต์แวร์

ส่วนประกอบทั้งสี่ของกระบวนการงบประมาณมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและสร้างโครงสร้างพื้นฐานของระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กร

ตัวอย่างเช่น การจัดการเอกสารภายในเป็นจุดเชื่อมต่อของการบัญชีและบล็อกขององค์กร เนื่องจากในด้านหนึ่งจะครอบคลุมชุดของกระแสข้อมูลที่กำหนดโดยตรงโดยระบบบัญชีการจัดการปัจจุบัน ในทางกลับกัน ได้รับการแก้ไขอย่างเข้มงวด โดยระเบียบภายในในรูปแบบของกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่งและเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแล้ว

ข้อสรุป

ปัจจัยสำคัญที่กำหนดประสิทธิผลของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการยึดมั่นในลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมาย กิจกรรม และงบประมาณอย่างเข้มงวด ซึ่งส่งผลต่อการจัดการหลายระดับ องค์ประกอบหลักในกรณีนี้คือลำดับชั้นของเป้าหมาย

เป้าหมายของผู้บริหารระดับล่างควรสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่สามารถสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพในองค์กรได้ ตัวบ่งชี้เป้าหมาย ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของเป้าหมาย ควรเชื่อมโยงถึงกันด้วยความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวชี้วัดในทุกระดับของการจัดการควรจะเหมือนกัน ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ควรสร้างขึ้นตามความสัมพันธ์ระหว่างปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจที่ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนให้เห็น

สำหรับเหตุการณ์ ในที่นี้ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นสามารถเป็นได้สองประเภท กิจกรรมประเภทแรกดำเนินการจากส่วนกลางที่ระดับสูงสุดของการจัดการ และส่งผลกระทบต่อหลายแผนกที่มีการพัฒนากิจกรรม แต่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ "ที่ด้านบนสุด" ประเภทที่สองดำเนินการในระดับล่างเท่านั้นและเกี่ยวข้องกับการจัดการระดับบนผ่านงบประมาณ

เอ. ไอ. คูเชเรนโก, รศ. REA พวกเขา G. V. Plekhanova, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์

บทนำ

1. การจัดทำงบประมาณในองค์กร: สาระสำคัญของเป้าหมายและคุณลักษณะ

1.2 ประเภทของงบประมาณและวัตถุประสงค์

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

วี เศรษฐกิจสมัยใหม่ในรัสเซีย ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือปัญหาเศรษฐกิจของประเทศในการระบุเงินสำรองเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรและการก่อตัวของทรัพยากรการลงทุนภายใน

เครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งสำหรับการจัดการองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดคือการวางแผนงบประมาณ (การจัดทำงบประมาณ) เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณให้การเปรียบเทียบค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับ ช่วงเวลานี้กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร องค์ประกอบนี้เป็นของใหม่สำหรับองค์กรรัสเซีย และในกรณีนี้ เราจะพูดถึงการจัดการงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณถือเป็นเครื่องมือการจัดการสากลที่มุ่งจัดระเบียบและเพิ่มประสิทธิภาพระบบธุรกิจเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

แนวโน้มสมัยใหม่ในด้านการจัดการกำหนดว่าการสร้างระบบการจัดทำงบประมาณควรขึ้นอยู่กับการศึกษาเชิงลึกของตลาด การทำความเข้าใจลูกค้าและคู่สัญญาขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากในระดับความรับผิดชอบต่างๆ ใน กระบวนการจัดทำงบประมาณและการจัดการองค์กรซึ่งยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก ภาคนิพนธ์.

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อให้เป็นไปตามระบบงบประมาณที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้มีการระบุงานต่อไปนี้:

เปิดเผยหน้าที่และสาระสำคัญของระบบการจัดทำงบประมาณ

· ระบุรูปแบบการจัดระบบงบประมาณในระบบแผนวิสาหกิจ

กำหนดแนวทางในการประเมินประสิทธิภาพของระบบการจัดทำงบประมาณและระบุเงินสำรองเพื่อการปรับปรุง

วัตถุประสงค์ของการศึกษาหลักสูตรคือกระบวนการจัดทำงบประมาณซึ่งดำเนินการโดยรัฐวิสาหกิจในกระบวนการกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

หัวข้อของการศึกษาคือระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร

ปัญหาในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณนั้นอุทิศให้กับงานของ L.I. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. อาฟานาซีฟ, V.V. บูซีเรวา, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. เอเรมินา, ยู.ไอ. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. และนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการของการจัดทำแผนทางการเงินและการประมาณการ และในทางกลับกัน เป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความเป็นไปได้ทางการเงินของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือการจัดการองค์กรอย่างหนึ่ง

การจัดทำงบประมาณ - รวมถึงกระบวนการวางแผน ควบคุม วิเคราะห์ และปรับสภาพการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรด้วยการกระจายความรับผิดชอบต่อผลงาน ซึ่งผลลัพธ์จะถูกทำให้เป็นทางการโดยระบบงบประมาณ

ในสภาวะตลาด การจัดทำงบประมาณจะกลายเป็นพื้นฐานของการวางแผน ซึ่งเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ระบบการวางแผนภายในบริษัททั้งระบบควรอยู่บนพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ กล่าวคือ ต้นทุนและผลลัพธ์ทั้งหมดควรมีการแสดงออกทางการเงินอย่างเคร่งครัด

สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณนั้น ประการแรก การจัดทำงบประมาณเป็นกลไกที่มีการจัดการเป้าหมายปัจจุบัน (ระยะสั้น) ขององค์กร และการดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นกิจกรรมประจำวันขององค์กร

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณในระบบแผนองค์กรจึงมีความสำคัญ เนื่องจากมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ประสิทธิผลของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินในปัจจุบัน และข้อเสนอแนะในระบบการจัดการ

จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ การจัดทำงบประมาณเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและมีหลายแง่มุมมากขึ้น ด้านหนึ่ง ระบุได้ด้วยกระบวนการพัฒนาและดำเนินการ (จัดระเบียบการดำเนินการ) ของแผนปฏิบัติการภายในบริษัทสำหรับการสนับสนุนทรัพยากร ในทางกลับกันก็เป็นวิธีการวางแผน ประการที่สาม ยังเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาการตัดสินใจในการปฏิบัติงานและรับรองความถูกต้องทางการเงิน

เมื่อพิจารณาการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการ การเลือกออบเจ็กต์การจัดทำงบประมาณเป็นสิ่งสำคัญ นี่อาจเป็นทั้งบริษัทและศูนย์ความรับผิดชอบ และธุรกรรมทางธุรกิจแต่ละรายการหรือกลุ่มการดำเนินงาน และแต่ละโครงการ ฯลฯ พึงระลึกไว้เสมอว่าการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่ปิดและเชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีอินพุตและเอาต์พุตเฉพาะของตนเอง เช่นเดียวกับกลไกและเครื่องมือที่ใช้ควบคุม

การจัดทำงบประมาณไม่ใช่เหตุผลที่ถือเป็นพื้นฐานของวินัยทางการเงินในบริษัทต่างๆ ในเวลาเดียวกัน ความจำเป็นในการจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นสมมติฐานที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการสร้างระบบดังกล่าว

แน่นอน ศูนย์ความรับผิดชอบช่วยเพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินที่แผนกเหล่านี้ทำได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อต้องจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเกี่ยวกับความจำเป็นในการรักษาความสามารถในการจัดการของบริษัทโดยรวม เกี่ยวกับความสามารถในการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความต้องการทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การสร้างวินัยทางการเงินไม่ควรจบลงในตัวเอง แต่ควรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือ กลไกในการบรรลุเป้าหมายในการทำธุรกิจ และด้วยเหตุนี้ การจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบจึงควรสอดคล้องกับข้อกำหนดของ ความยืดหยุ่นทางธุรกิจ

การจัดงบประมาณเป็นระบบบูรณาการของการวางแผนการปฏิบัติงาน การควบคุมและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท ก่อนอื่น ควรกำหนดพารามิเตอร์ต้นทุนหลักของการทำธุรกิจ กล่าวคือ ความต้องการทรัพยากรทางการเงินของบริษัทเพื่อให้แน่ใจว่ามีการละลาย ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินฟรีในช่วงระยะเวลาการวางแผน ขนาดของกำไรที่คาดหวัง องค์ประกอบ และโครงสร้างของทุน ระดับของรายละเอียด ระดับความถูกต้องของค่าพยากรณ์ของตัวบ่งชี้ต้นทุน องค์ประกอบของงบประมาณควรกำหนดโดยพิจารณาจากอัตราส่วนของ "ต้นทุนและผลประโยชน์" จากการจัดทำระบบการจัดทำงบประมาณเฉพาะ

การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการประกอบด้วยสามองค์ประกอบที่สำคัญ:

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณ ซึ่งเป็นลำดับการพัฒนางบประมาณ ขั้นตอนการรวมงบประมาณในระดับต่างๆ และ วัตถุประสงค์การใช้งานประเภทและรูปแบบของงบประมาณ องค์ประกอบของเป้าหมายการวางแผน บรรทัดฐานและมาตรฐานภายในบริษัท ขั้นตอนการรวบรวม และขั้นตอนการปรับงบประมาณ

การจัดงบประมาณซึ่งรวมถึงการสร้าง (การแสดงตน) ของโครงสร้างทางการเงิน (ศูนย์ความรับผิดชอบหรือธุรกิจสถาบันของ บริษัท ) กฎระเบียบด้านงบประมาณที่กำหนดการกระจายหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการงบประมาณระบบกฎระเบียบภายในรายละเอียดงาน

· ระบบอัตโนมัติของการดำเนินการชำระบัญชี ซึ่งรวมถึงการสร้างบัญชีการจัดการตามการประมวลผลข้อมูลแบบบูรณาการ ซึ่งช่วยให้คุณได้รับข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับการดำเนินการ (การดำเนินการ) ของงบประมาณที่นำมาใช้

การไม่มีองค์ประกอบ (เงื่อนไข) อย่างน้อยหนึ่งองค์ประกอบสามารถลดงานการจัดทำงบประมาณทั้งหมดให้เหลือศูนย์ในแง่ของความสำคัญในทางปฏิบัติ เนื่องจากต้นทุนในการพัฒนาระบบการจัดทำงบประมาณอาจสูงกว่าผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากระบบการจัดทำงบประมาณ ควรระลึกไว้ว่ามีเพียงไม่กี่คนเท่านั้น บริษัทรัสเซียมีการจัดทำบัญชีการจัดการที่เต็มเปี่ยมโดยที่ไม่ยากที่จะสร้างระบบการจัดทำงบประมาณที่เต็มเปี่ยมอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งให้การเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการและการทำงานของ บริษัท อย่างแท้จริง

ดังนั้น หนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดทำงบประมาณคือการคาดการณ์ (สภาพการเงิน ทรัพยากร รายได้ และต้นทุน) นี่คือสิ่งที่การจัดทำงบประมาณมีค่าสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

1.2 ประเภทของงบประมาณและวัตถุประสงค์

การจัดทำงบประมาณเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรของบริษัท และเป็นวิธีการวางแผนการดำเนินงานและการเงินที่มีเทคโนโลยีสูง ซึ่งจะให้การประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทอย่างรวดเร็ว และหากจำเป็น ความสามารถในการปรับเปลี่ยนแผนได้ทันท่วงที มันมีส่วนช่วยในการรวมความพยายามของทุกแผนกของ บริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการรวมถึงบางขั้นตอน ขั้นตอนหลักคือ:

การกำหนดงาน

การคำนวณทรัพยากรที่มีอยู่

การเจรจาระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับตัวเลขงบประมาณ

การประสานงานและการตรวจสอบส่วนประกอบ

การอนุมัติขั้นสุดท้าย;

การจัดสรรงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ

เมื่อกำหนดงบประมาณ ปัญหาหลักประการหนึ่งที่ต้องแก้ไขคือคำจำกัดความขององค์ประกอบ (รูปแบบ) ของงบประมาณ โดยส่วนใหญ่เป็นบทความของงบประมาณ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการดำเนินงานงบประมาณ เนื่องจากไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทที่มีการควบคุมตามกฎหมาย และแต่ละบริษัทจะตัดสินใจอย่างอิสระทั้งเกี่ยวกับองค์ประกอบของแบบฟอร์มงบประมาณและองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์ประกอบของงบประมาณในการดำเนินงานถือเป็นอภิสิทธิ์ของผู้พัฒนาระบบการจัดทำงบประมาณสำหรับแต่ละบริษัท

อย่างไรก็ตาม ในทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ ได้มีการพัฒนาชุดงบประมาณการดำเนินงานบางชุด งบประมาณรวมถึง:

ฝ่ายขาย;

งบประมาณการผลิต (แผนการผลิต);

· ค่าวัสดุ(สินทรัพย์สินค้าโภคภัณฑ์);

ค่าแรงทางตรง

ค่าโสหุ้ย;

ค่าร้านค้า;

ค่าใช้จ่ายทางการค้า

ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ

ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป

ในระหว่างการพัฒนางบประมาณการดำเนินงานจะมีการกำหนดระดับความถูกต้องของการคำนวณการคาดการณ์และระดับของรายละเอียดของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และแนวทางต่างๆ ได้รับการพัฒนา วิธีการเฉพาะจะถูกนำไปใช้เพื่อลดผลกระทบของปัจจัยความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม

งบขาย. มันให้การคาดการณ์ยอดขายตามประเภทของผลิตภัณฑ์และสำหรับบริษัทโดยรวม แยกตามช่วงเวลาที่วางแผนไว้ (ปีที่แยกย่อยตามไตรมาส ไตรมาสแยกตามเดือน เดือนแยกตามทศวรรษ สัปดาห์)

งบประมาณการขายจะรวบรวมตามเงื่อนไขปกติและต้นทุน และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างงบประมาณอื่นๆ สามารถแสดงปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทตามเงื่อนไขการขายต่างๆ ได้ เช่น ภูมิภาค ฤดูกาล ประเภทของผู้ซื้อ (ขายส่ง ขายปลีก) เป็นต้น ยิ่งระยะเวลาการจัดทำงบประมาณนานขึ้น ความแม่นยำของการคาดการณ์ยอดขายก็จะยิ่งลดลง ปัจจัยที่เคลื่อนไหวมากที่สุดที่นี่คือราคาขายในอนาคต ดังนั้นจึงแนะนำให้ระบุมูลค่าการขายในแง่บวกและแง่ลบที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดในงบประมาณ ดังนั้นจึงเป็นการสร้างทางเดินของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ในอนาคต ซึ่งรวมถึงผลกำไรในอนาคตด้วย

งบประมาณการผลิตเป็นแผนการผลิตสินค้าโดยคำนึงถึงสต๊อกสินค้าสำเร็จรูปช่วงต้นและปลายงวดงบประมาณเป็นหน่วยตาม บางชนิดผลิตภัณฑ์และบริษัทโดยรวม การวางแผนปริมาณการผลิตดำเนินการตามงบประมาณการขาย ในการพัฒนางบประมาณนี้ ปัจจัยภายนอกจะมีบทบาทน้อยกว่าและช่วยให้คาดการณ์ได้แม่นยำขึ้นสำหรับปีและระยะเวลาที่ยาวนานขึ้น

งบประมาณต้นทุนวัสดุประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนวัตถุดิบ วัสดุ สินค้าที่ซื้อ ส่วนประกอบต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และความต้องการสำหรับปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ตามประเภทผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและบริษัทโดยรวม การคำนวณดำเนินการในหน่วยทางกายภาพและหน่วยต้นทุน งบประมาณอาจรวมถึงการคำนวณปริมาณการซื้อวัสดุตามแผน โดยคำนึงถึงปริมาณการใช้ที่คาดหวังและสต็อกในคลังสินค้า เมื่อสร้างงบประมาณนี้ มากขึ้นอยู่กับความถูกต้องของบรรทัดฐานและระเบียบที่มีผลบังคับใช้ในองค์กร เช่นเดียวกับนโยบายคลังสินค้าและนโยบายในการทำงานกับซัพพลายเออร์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความน่าเชื่อถือ (ความแม่นยำ) ของการคาดการณ์ที่นี่อาจแตกต่างกันค่อนข้างมาก

งบประมาณค่าแรงทางตรงประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทที่ผลิตและสำหรับบริษัทโดยรวม ความต้องการค่าแรงคำนวณเป็นชั่วโมงการทำงานและในแง่ของมูลค่า การคำนวณดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลของโปรแกรมการผลิต ความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น และมาตรฐานภายในบริษัทสำหรับต้นทุนหนึ่งชั่วโมงต่อชั่วโมง ตามกฎแล้วการพัฒนางบประมาณนี้จะไม่ทำให้เกิดปัญหาใด ๆ เนื่องจากความแน่นอนของระบบค่าจ้างในบริษัท

งบประมาณของค่าใช้จ่ายในการผลิตทั่วไป (ร้านค้า) ประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนค่าจ้างสำหรับบุคลากรด้านการบริหารการจัดการวิศวกรรมและผู้ช่วยที่ทำงานโดยตรงในแผนกของอุตสาหกรรมหลักและอุตสาหกรรมเสริม ค่าเช่าสำหรับทรัพย์สินทางอุตสาหกรรมที่เช่า ค่าบำรุงรักษาและการทำงานของอุปกรณ์ ค่าเดินทาง และค่าใช้จ่ายประเภทอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตทั่วไปในช่วงระยะเวลางบประมาณ

ในงบประมาณของต้นทุนการผลิตการประชุมเชิงปฏิบัติการ ต้นทุนของวัสดุ ค่าจ้างจะถูกนำมารวมกัน ส่วนแบ่งของต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เป็นของต้นทุนการประชุมเชิงปฏิบัติการจะถูกคำนวณ ในงบประมาณ การจัดสรรต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่สำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทเป็นสิ่งสำคัญ โปรดทราบว่าโครงสร้างของงบประมาณต้นทุนของร้านค้าขึ้นอยู่กับวิธีการบัญชีต้นทุนการจัดการ ("การคิดต้นทุนโดยตรง" "การคิดต้นทุนมาตรฐาน" การบัญชีมาตรฐาน ฯลฯ)

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขายรวมถึงค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ รวมถึงค่าขนส่ง ค่าคอมมิชชั่น และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการตลาด ขอแนะนำให้แบ่งค่าใช้จ่ายเหล่านี้ออกเป็นคงที่และผันแปรเพื่อการคำนวณต้นทุนและกำไรทั้งหมดที่เหมาะสมยิ่งขึ้น

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทน (เงินเดือน) ของฝ่ายธุรการ ฝ่ายบริหาร วิศวกรรม และฝ่ายสนับสนุนของอุปกรณ์การจัดการของบริษัทโดยรวม ตลอดจนค่าเดินทางและค่าใช้จ่ายอื่นๆ ขององค์กรในช่วงเวลางบประมาณ งบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไปรวมถึงค่าใช้จ่ายอื่นๆ ทั่วทั้งโรงงาน (ทั้งบริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาและการทำงานของเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่ใช้เพื่อประโยชน์ทั่วไปของบริษัท โดยมีข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทน (ค่าจ้าง) ของการบริหาร การจัดการ วิศวกรรม และเทคนิค และบุคลากรเสริมของอุปกรณ์การบริหารของบริษัทโดยรวม ตลอดจนค่าเดินทางและค่าใช้จ่ายทั่วไปในองค์กรอื่น ๆ ตลอดระยะเวลางบประมาณ ในระบบการจัดทำงบประมาณ งบประมาณการดำเนินงานทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับการพัฒนา (การจัดเตรียม) ของแผนการเงินหลัก 3 แผน (งบประมาณ) ได้แก่ แผนรายรับและรายจ่าย (กำไรขาดทุน) งบดุลคาดการณ์ และเงินสด แผนการไหลซึ่งช่วยให้เราสามารถประเมินสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กรได้ หากไม่รับประกันความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับการจัดการการทำงานขององค์กรในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ งบประมาณในการดำเนินงานจะได้รับการปรับปรุง และได้รับเวอร์ชันใหม่ของแผนการเงินหลักสามแผน (งบประมาณ) . กระบวนการนี้ดำเนินต่อไปจนกว่าสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กรจะเป็นที่พอใจของผู้จัดการ ระบบการจัดทำงบประมาณสมัยใหม่ที่เป็นระบบบูรณาการของการวางแผนการดำเนินงานภายในบริษัท การบัญชีและการวิเคราะห์ควรจัดให้มีการควบคุมความก้าวหน้าของการดำเนินการด้านงบประมาณ และการปรับตามกำหนดเวลาหากจำเป็น ดังนั้นภายในกรอบการจัดทำงบประมาณ แผนปฏิบัติการและการเงินจึงเชื่อมโยงและติดตามเข้าด้วยกัน ซึ่งเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับผู้จัดการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

1.3 คุณลักษณะของการจัดทำงบประมาณในองค์กรขนาดต่างๆ

ระบบการจัดทำงบประมาณมีลักษณะเฉพาะขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจ โครงสร้างองค์กร ตลอดจนขนาดขององค์กร

ปัจจุบันบริษัทขนาดใหญ่จำนวนมากใช้เครื่องมือสำหรับกลยุทธ์และ การจัดการการดำเนินงานซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการจัดทำงบประมาณ

ระบบการจัดทำงบประมาณ บริษัทขนาดใหญ่ควรสร้างความมั่นใจว่าการประสานงานภายในบริษัทอย่างแข็งขันของกิจกรรมในประเด็นและองค์ประกอบสำคัญทั้งหมด ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์ทางเศรษฐกิจและแหล่งที่มา การระบุความเสี่ยงและลดระดับ เพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน เป็นเครื่องมือหลักสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรขนาดใหญ่ในระยะยาวอย่างแท้จริงผ่านการใช้และการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันโดยมุ่งเน้นเป้าหมายในการเพิ่มมูลค่าของบริษัทจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรมีการวางแผนและควบคุมตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และงานทางยุทธวิธีที่รับรองการนำไปปฏิบัติ ซึ่งรวมอยู่ในตัวบ่งชี้งบประมาณเฉพาะ

การใช้งบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่จะมีประสิทธิภาพหากเป็นไปตามหลักการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปของการวางแผน อย่างหลังช่วยให้ยืนยันความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและคาดการณ์แนวโน้มที่จะได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังจากหน่วยงานทางเศรษฐกิจ การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้อย่างเหมาะสมจะสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและมีเหตุผลขององค์กรในรูปแบบความเป็นเจ้าของใด ๆ งบประมาณประเภทต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของระบบการจัดทำงบประมาณไม่ได้เกิดขึ้นโดยอิสระจากกันและกัน แต่เป็นระบบ ดังนั้นระบบการจัดทำงบประมาณจึงถูกสร้างขึ้นตามโครงสร้างการจัดการขององค์กร การมีสาขาและสาขาย่อย

ปัจจุบันมีการใช้งบประมาณหลายประเภทขึ้นอยู่กับโครงสร้างและขนาดขององค์กร การกระจายอำนาจ และลักษณะของกิจกรรม ขั้นตอนองค์กรและทางเทคนิคสำหรับการนำระบบการจัดทำงบประมาณไปใช้ในองค์กรขนาดใหญ่มีขั้นตอนดังต่อไปนี้:

- การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการสรุปโดยภารกิจทางยุทธวิธีเพื่อกำหนดขอบเขตและทิศทางของการวางแผนและควบคุมงบประมาณการดำเนินงาน

การวินิจฉัยและการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่และโครงสร้างของหน่วยงานวางแผนในองค์กร

การวินิจฉัยและการปรับปรุง ระบบข้อมูลวิสาหกิจ;

การวินิจฉัยของรัฐ ระบบที่มีอยู่การวางแผน;

การกำหนดความพร้อมของเอกสารพิเศษที่ควบคุมกระบวนการวางแผนและควบคุมกิจกรรมขององค์กร

การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ

การดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณและระบบอัตโนมัติในทันที

การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่ควรดำเนินการเป็นขั้นตอน ในขั้นตอนแรกจำเป็นต้องใช้องค์ประกอบบางอย่างเท่านั้นค่อยๆทำให้ระบบซับซ้อนในกรณีที่เสร็จสิ้นขั้นตอนบางอย่างในการยกระดับวัฒนธรรมทางการเงินของผู้บริหารและพนักงาน ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่ใช้ระบบการจัดทำงบประมาณ การนำระบบการจัดทำงบประมาณไปใช้นั้นมีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้นจึงอยู่นอกเหนือขอบเขตของธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ นอกจากนี้ การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณจะแนะนำได้ก็ต่อเมื่อกลไกการจัดการองค์กรที่ง่ายกว่าไม่ทำงานอีกต่อไป

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการและมีปฏิสัมพันธ์กับระบบอย่างต่อเนื่อง ปฏิสัมพันธ์ระหว่างระบบการจัดการและระบบงบประมาณเกิดขึ้นภายในกรอบของกลไกที่พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้เพื่อแนะนำกระบวนการจัดทำงบประมาณเข้าสู่ระบบการจัดการองค์กร

โครงสร้างของระบบการจัดทำงบประมาณและประสิทธิผลขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณทำได้เฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น

2. ระบบงบประมาณที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการองค์กร

2.1 การจัดทำงบประมาณในระบบแผนวิสาหกิจ

ในระบบแผนวิสาหกิจนั้นมีทั้งงบประมาณระยะยาวและระยะสั้น (ปัจจุบัน) ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ในเวลาเดียวกัน งบประมาณระยะยาวเป็นปัจจัยหลักที่สัมพันธ์กับงบประมาณระยะสั้น เนื่องจากเป็นการจัดทำงบประมาณระยะสั้นบนพื้นฐานของพวกเขา แต่องค์กรได้รับการจัดการโดยใช้งบประมาณระยะสั้นเพราะเป็น ซึ่งให้เกณฑ์สำหรับการตัดสินใจในปัจจุบัน และจากการวิเคราะห์การดำเนินการ การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับงบประมาณระยะยาวหรือแม้แต่เป้าหมายของบริษัท

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณในระบบแผนวิสาหกิจควรเข้าใจว่าเป็นการจัดการขององค์กรโดยใช้งบประมาณระยะสั้น จากนั้นจึงมีความจำเป็นต้องเข้าใจตำแหน่งของการจัดทำงบประมาณในระบบการจัดการองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่น ๆ สำหรับสิ่งนี้เราจะพิจารณารูปที่ 1 ภาคผนวก 1

ดังจะเห็นได้จากรูป จุดเริ่มต้นคือภารกิจขององค์กร นี่คือสิ่งที่องค์กรต้องการและรู้วิธีการทำ ภารกิจกำลังเปลี่ยนไป แต่ช้ามาก กลยุทธ์ที่ใกล้เคียงกันอย่างใกล้ชิดคือแนวคิดพื้นฐานที่ว่าบริษัททำเงินได้อย่างไร

ลิงค์สุดท้ายคือการจัดการงบประมาณ กล่าวคือ บรรลุภารกิจและการดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการองค์กร งบประมาณคือที่สุด ระดับต่ำการวางแผนซึ่งได้วางแผนต้นทุนการดำเนินการโดยตรงแล้วซึ่งการดำเนินการตามแผนแนวดิ่งทั้งหมด - ทั้งเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ (รูปที่ 2 ภาคผนวก 2)

แต่ละระดับของโครงร่างนี้สร้างลูปการควบคุมแยกต่างหากและมีเนื้อหาของตัวเอง ตัวอย่างเช่น ที่ระดับการตั้งเป้าหมาย สิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุนั้นจะถูกพิจารณา ในระดับกลยุทธ์มีการวางแผนว่า บริษัท ต้องการบรรลุเป้าหมายอย่างไรและในระดับปฏิบัติการจะดำเนินกลยุทธ์อย่างไร

เนื่องจากประเด็นที่เราพิจารณาคือเรื่องงบประมาณ เราจะเปิดเผยในรูปแบบที่นำเสนอเพิ่มเติม (รูปที่ 3 ภาคผนวก 3) "การจัดทำงบประมาณ" เริ่มต้นขึ้นในขณะที่แผน (แตกต่างกันมาก) และงบประมาณขององค์กรกระจายอยู่ในศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่ประกอบขึ้นเป็นโครงสร้างทางการเงิน

การกระจายนี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายวิธี - ทั้ง "จากด้านบน" และ "จากด้านล่าง" ในขณะที่สิ่งนี้ไม่สำคัญสำหรับเรา เป็นสิ่งสำคัญที่แต่ละศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) จะต้องรวบรวมหรือรับรายการของงบประมาณหลักสามรายการที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะหรือรับรายการของงบประมาณหลักสามรายการที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะ:

รายการรายรับและ/หรือรายจ่ายจากงบประมาณรายรับและรายจ่าย

รายการที่สะท้อนการรับและออกจากเงินทุนจากงบประมาณกระแสเงินสดและ

· บทความที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์และหนี้สิน

การรวมข้อมูลสำหรับรายการที่เกี่ยวข้องของ FRC แต่ละรายการจะทำให้เรามีงบกำไรขาดทุน (รายได้และค่าใช้จ่าย) งบประมาณกระแสเงินสด (ใบเสร็จรับเงินและการชำระเงิน) และงบดุล (การเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์และหนี้สิน) หากความสัมพันธ์นี้เกิดขึ้นระหว่างการวางแผนกิจกรรม เอกสารที่ได้รับจะมีลักษณะเป็นการคาดการณ์ และหากอยู่ระหว่างการควบคุม จะเป็นเอกสารจริง

ทั้งข้อมูลคาดการณ์และข้อมูลจริงอนุญาตให้ทำการวิเคราะห์ทางการเงินอย่างเต็มรูปแบบล่วงหน้าหรือตามความเป็นจริง และประเมินสภาพคล่อง การทำกำไร และมูลค่าขององค์กร ในขั้นตอนการวางแผน จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้เหล่านี้เพื่อให้เข้าใจว่าองค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้จริงเพียงใด หากแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายสามารถทำได้ แผนก็จะได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ หากไม่เป็นเช่นนั้น กระบวนการจัดทำงบประมาณจะต้องผ่าน "การทำซ้ำครั้งที่สอง" และเงื่อนไขจะถูกกำหนดภายใต้การบรรลุผลตามเป้าหมาย - และอื่น ๆ จนกว่า หนึ่งที่ดีที่สุดจะพบได้จากมุมมองของตัวเลือกการจัดการองค์กร

2.2 การจัดทำงบประมาณในวงจรการจัดการองค์กร

ในการจัดการงบประมาณ จะมีการดูขั้นตอนเดียวกันทั้งหมดของวัฏจักร เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลเฉพาะที่มีอยู่ในระดับนี้:

ขั้นตอนการตัดสินใจและการวางแผนกลายเป็นขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณ

ขั้นตอนการดำเนินการกลายเป็นขั้นตอนของการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการงบประมาณ (ข้อมูลงบประมาณจริง)

ขั้นตอนการควบคุมกลายเป็นขั้นตอนของการควบคุมตามแผนตามจริงของการดำเนินการงบประมาณ

ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์การรายงานงบประมาณ (แผน-ข้อเท็จจริง การวิเคราะห์ปัจจัยการวิเคราะห์ผลกระทบและประสิทธิภาพของการดำเนินการ ฯลฯ );

ขั้นตอนของการก่อตัวของอิทธิพลในการบริหารจะกลายเป็นขั้นตอนของการปรับงบประมาณ

ลองพิจารณาแต่ละขั้นตอนโดยละเอียดยิ่งขึ้น

1. การวางแผน (การจัดทำงบประมาณ) บริษัทได้กำหนดเป้าหมายไว้แล้ว รวมถึงเป้าหมายทางการเงิน และพัฒนากลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านี้ พารามิเตอร์เชิงปริมาณของเป้าหมายและกลยุทธ์กลายเป็นแนวทางสำหรับการสร้างประสิทธิภาพในปัจจุบันขององค์กร ตามหลักเกณฑ์เหล่านี้ CFD แต่ละส่วนจะสร้างงบประมาณของตนเองตามรายการ ในระดับองค์กร งบประมาณเหล่านี้จะถูกรวมเข้าด้วยกัน ซึ่งประกอบด้วยงบประมาณหลัก 3 แบบ ได้แก่ งบประมาณกระแสเงินสด (CFB) งบประมาณรายรับและรายจ่าย (BDR) งบดุล (ยอดบริหาร) แผนการคาดการณ์ขององค์กรที่จัดทำและตกลงโดยการทำซ้ำในรูปแบบของงบประมาณ หลังจากการวิเคราะห์เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ ได้รับการอนุมัติโดยฝ่ายบริหารและกลายเป็นเอกสารคำสั่งที่จำเป็นสำหรับ CFD ทั้งหมด (และองค์กร) เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับองค์กรที่ชัดเจนของกระบวนการ "multi-pass" องค์กรต้องพัฒนาและอนุมัติกฎระเบียบที่เหมาะสม

2. การบัญชีสำหรับข้อมูลจริง ในขณะที่องค์กรโดยรวมและ CFD แต่ละรายการกำลังปฏิบัติตามแผนในทางปฏิบัติจริง กระบวนการของการพิจารณาตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่แท้จริงของ CFD และองค์กรสำหรับรายการเดียวกันที่มีการวางแผนนั้นเกิดขึ้นในการจัดการงบประมาณ วงจร - หนึ่งต่อหนึ่ง ในเวลาเดียวกัน CFD แต่ละรายการจะดำเนินกิจกรรมด้านการผลิตและการเงินในปัจจุบันตามงบประมาณของตนเอง (อยู่ในกรอบของ CFD) นอกจากนี้ ยังรับผิดชอบในการปฏิบัติตาม หากจัดทำงบประมาณอย่างถูกต้องก็จะรับประกันว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายทางการเงินที่วางแผนไว้

3. การควบคุมการเบี่ยงเบน ในการตรวจสอบการปฏิบัติตามงบประมาณแบบเรียลไทม์ การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องของการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นใหม่ของข้อมูลจริงจากข้อมูลที่วางแผนไว้จะดำเนินการ (การตรวจสอบในรูปแบบของการเบี่ยงเบนตามแผน-จริง) ซึ่งช่วยให้ทั้ง CFD แต่ละรายการและองค์กรโดยรวมสามารถระบุเชิงลบได้อย่างรวดเร็ว แนวโน้มและป้องกันการพัฒนาของพวกเขาแล้วในระยะเริ่มต้น ขั้นตอน.

ในขั้นตอนนี้ ช่วงเวลาของการวิเคราะห์ปรากฏขึ้น แต่มันอ่อนแอเกินไปที่จะพูดถึงการวิเคราะห์ทั้งหมด - เป็นเพียงการติดตามความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งส่วนเชิงลบ เพื่อไม่ให้กลายเป็นปัญหา

4. การวิเคราะห์และการรายงานผลการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ดำเนินการในทุกขั้นตอนของการจัดการงบประมาณ: ขั้นแรกมีการวิเคราะห์แผนเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงินขององค์กรจากนั้นจึงวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นในโหมดปัจจุบันเพื่อป้องกันไม่ให้แนวโน้มเชิงลบแข็งแกร่งขึ้นและสุดท้าย คือการวิเคราะห์การรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามจริงของงบประมาณของ Central Federal District และทั้งองค์กร "การวิเคราะห์ขั้นสุดท้าย" ซึ่งควรดำเนินการทั้งในระยะกลาง (ทศวรรษ เดือน ไตรมาส - ความถี่ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการผลิตและรอบการทำงาน) และหลังจากสิ้นสุด ระยะเวลางบประมาณ (ปี)

ความลึกของการวิเคราะห์ถูกกำหนดโดยงานซึ่งจำเป็นต้องได้รับข้อมูล แต่ในกรณีทั่วไป "ระดับของการแช่" ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

· การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนตามแผน-ข้อเท็จจริงในขนาดและทิศทาง ในขั้นตอนนี้ของการวิเคราะห์ เราตัดสินใจว่าส่วนเบี่ยงเบนนั้นเป็นที่ต้องการหรือไม่ มีนัยสำคัญหรือเล็กน้อย

การวิเคราะห์ปัจจัยเบี่ยงเบน ตามชื่อของเวทีแล้ว เป็นที่ชัดเจนว่าเรากำลังพูดถึงการระบุสาเหตุ (ปัจจัย) ที่กำหนดความเบี่ยงเบนของค่าจริงของตัวบ่งชี้จากค่าที่วางแผนไว้ล่วงหน้า ในขั้นตอนนี้ คำถามจะถูกตัดสินว่าธรรมชาติของปัจจัยคืออะไร: อัตนัยหรือวัตถุประสงค์ ระยะยาวหรือแบบสุ่ม และควรพิจารณาปัจจัยนี้สำหรับอนาคตเมื่อทำการปรับแผน โดยหลักการแล้ว การวิเคราะห์อาจถือว่าสมบูรณ์แล้วในขั้นตอนนี้ เนื่องจากได้รับผลลัพธ์เกี่ยวกับการก่อตัวของอิทธิพลในการบริหารแล้ว อย่างไรก็ตาม บางครั้งเวทีอื่นก็โดดเด่น:

· การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการด้านงบประมาณ ซึ่งระบุความเบี่ยงเบน สาเหตุ และคุณลักษณะอื่นๆ ทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าปริมาณงานจริง (การขาย การผลิต) เบี่ยงเบนไปจากมูลค่าที่คาดการณ์ไว้ แต่เราจะกลับไปที่สิ่งนี้ในหัวข้อ 20 ที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์

5. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลของการวิเคราะห์จะใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสม: ในโหมดปัจจุบัน - เพื่อปรับงบประมาณปัจจุบัน และหลังสิ้นสุดรอบระยะเวลางบประมาณ - เพื่อสร้างงบประมาณใหม่สำหรับงวดถัดไป ดังนั้นการกระทำซ้ำในลำดับที่อธิบายไว้แล้ว

ในเวลาเดียวกัน ควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการพร้อมกันนั้นหมายถึงการดำเนินการบางส่วน แม้จะเล็กที่สุด ส่วนหนึ่งของแผนระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ขององค์กร หากบริษัทไม่รักษาตัวบ่งชี้ปัจจุบันที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ แผนกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะไม่บรรลุผล

แน่นอน ทิศทางและขนาดของ "การไม่รักษา" มีความสำคัญพื้นฐานในที่นี้ หากการเบี่ยงเบนเป็นแบบสุ่มตรงไปตรงมาและ/หรือเพียงเล็กน้อยก็อาจไม่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ในทางใดทางหนึ่ง

ที่น่าสนใจกว่าคือกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่ต้องการ โดยปกติการปรากฏตัวของพวกเขาและมากกว่าหนึ่งครั้งหมายความว่าแผนไม่ได้ถูกวาดขึ้นอย่างรัดกุมเพียงพอ

และหากไม่นำมาพิจารณาอย่างทันท่วงทีในงบประมาณที่ปรับแล้ว สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ ​​"ความผ่อนคลาย" ของทีม การสูญเสียแรงจูงใจและการเสื่อมคุณภาพของงาน - กับผลที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่งที่ตามมาทั้งหมด

2.3 การจัดทำงบประมาณและการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์

การจัดทำงบประมาณเข้ากับระบบได้อย่างลงตัว การจัดการเชิงกลยุทธ์และช่วยดำเนินกิจกรรมประจำวันเพื่อนำกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กรไปใช้ ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดทำงบประมาณและการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงโดยแผนภาพในรูป 4. การใช้งาน 4. กระบวนการเริ่มต้นด้วยการก่อตัวของอุดมการณ์ทางธุรกิจ

การก่อตัวของอุดมการณ์ทางธุรกิจนั้น ประการแรกคือ การกำหนดภารกิจ (บล็อก 1) ซึ่งสอดคล้องกับกิจกรรมอื่นๆ ขององค์กรที่จะถูกกำหนด:

จะมีการกำหนดเป้าหมาย (บล็อก 2) รวมถึงเป้าหมายทางการเงิน

· พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ (บล็อก 3)

จัดทำแผนที่ BSC - ระบุ 4 มุมมอง ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ บุคลากร / โครงสร้างพื้นฐาน หรือหากจัดการโดยไม่มีระบบ สกอร์การ์ดที่สมดุล, แผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ (บล็อก 4) ซึ่งตัวอย่างเช่นจัดให้มีการซื้ออุปกรณ์ใหม่ - เนื่องจากทางกายภาพหรือล้าสมัยของอุปกรณ์เก่า

ในการดำเนินการชุดของมาตรการนี้ องค์กรใช้โครงสร้างองค์กร (บล็อก 5) หากเรากำลังพูดถึงการซื้ออุปกรณ์ โครงสร้างองค์กรขององค์กรจะมีแผนกที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมดังกล่าว ให้ในตัวอย่างของเราคือแผนกซัพพลาย (บล็อก 6) ในแง่การเงิน กิจกรรมที่วางแผนไว้ทั้งหมดจะถูกนำเสนอในแผนการเงิน (บล็อก 7) โดยที่บรรทัด "การลงทุน" จะปรากฏขึ้น

บนพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรโดยคำนึงถึงการกระจายความรับผิดชอบจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงิน (บล็อก 8) ซึ่งจะมี "OS" ศูนย์ต้นทุนปรากฏขึ้น (แผนกจัดซื้อบล็อก 9) หลังจากเริ่มกระบวนการจัดทำงบประมาณ (บล็อก 10) แผนการเงินจะกลายเป็นงบประมาณที่จะคำนวณโดย CFD แต่ละรายการ และเป็นผลมาจากการรวมบัญชีซึ่งจะได้รับงบประมาณของบริษัท (บล็อกที่ 11) ในรูปแบบของงบประมาณการคาดการณ์หลัก 3 รายการ - BDDS, BDR และยอดคงเหลือ เนื่องจากงานที่แยกจากกันของเราคือการจัดซื้ออุปกรณ์ ดังนั้นจึงต้องเพิ่มงบประมาณการลงทุน (บล็อก 12) ในกลุ่มสามภาคบังคับนี้ด้วย พวกเขาจะได้รับการวิเคราะห์ (บล็อก 13) ในแง่ของวิธีที่พวกเขานำองค์กรไปสู่เป้าหมาย และหลังจากได้รับอนุมัติแล้ว พวกเขาจะกลายเป็นเอกสารการทำงานที่องค์กรจะมีชีวิตอยู่ในระยะเวลาที่วางแผนไว้ถัดไป (โดยปกติคือหนึ่งปี)

ดังนั้น การดำเนินการตามแผนประจำปีจะหมายถึงการดำเนินการในขั้นต่อไปของแผนกลยุทธ์ และการจัดทำงบประมาณในฐานะระบบการจัดการการดำเนินงานจะถูกสร้างขึ้นในระบบการจัดการระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) นี่คือวิธีที่พวกเขาจัดการ บริษัทที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก

3. การใช้ระบบการจัดทำงบประมาณที่ Navarros LLC

3.1 ลักษณะทางเศรษฐกิจขององค์กร

ร้านอาหาร "Navarros" ชื่อเต็มของบริษัทจำกัด "Navarro's Bar&Grill" เริ่มดำเนินการเมื่อวันที่ 17 เมษายน 2550 ร้านอาหาร "Navarros" ตั้งชื่อตามเจ้าของและเชฟ "Yury Navarro"

ร้านอาหาร "Navarros" - สถานที่อันรุ่งโรจน์ของการต้อนรับแบบเมดิเตอร์เรเนียนอย่างแท้จริง สีครีมกันแดดที่มีสีส้มสดใส โซฟานุ่มสบายพร้อมผ้าม่านโปร่ง เก้าอี้วินเทจสีพาสเทลและตู้ไม้สีเข้ม แสงไฟพระอาทิตย์ตกที่นุ่มนวล เซรามิกสเปนพร้อมคำพูดที่วาดด้วยมือของช่างประดิษฐ์ตัวอักษรมากประสบการณ์ - ทุกสิ่งที่นี่สร้างขึ้นเพื่อให้รู้สึก อบอุ่นและสนุกสนาน บรรยากาศอบอุ่น ที่แตกต่างจากร้านอาหารเมดิเตอร์เรเนียนแบบดั้งเดิม

ทั้งครอบครัวมาที่ Navarros LLC พร้อมลูกเล็กๆ ซึ่งสามารถทิ้งให้อยู่กับตัวตลกและแอนิเมเตอร์ที่แสดงในช่วงสุดสัปดาห์ อาหารอิตาเลียนคลาสสิกอยู่ร่วมกันอย่างสงบสุขโดยได้รับแรงบันดาลใจจากอาหารเปรูแบบดั้งเดิม วิสัยทัศน์ด้านรสชาติของผู้เขียน ประกอบกับความชอบของแขกในร้านอาหาร ทำให้เกิดการผสมผสานในการทำอาหารของ Navarros LLC ที่ซึ่งกลิ่นหอมอันสดชื่นผสมผสานกับ etudes ที่คุ้นเคยในธีมการทำอาหารที่บ้าน

ร้านอาหารมี 2 ชั้นซึ่งรวมห้องโถงสองห้องเข้าด้วยกัน ซึ่งดำเนินการในสไตล์ "ลานสไตล์ยุโรป" และบริเวณบาร์ที่สว่างสดใสและอบอุ่นเป็นกันเอง อุปกรณ์ทางเทคนิคที่ทันสมัย ​​(เครื่องปรับอากาศ แสง เสียง) ทำให้ที่นี่สะดวกสำหรับงานเลี้ยงและงานเลี้ยงต้อนรับ พนักงานร้านอาหารมีประสบการณ์มากมายในการจัดงานที่มีความซับซ้อน

เราจะวิเคราะห์ผลกำไรและผลกำไร ข้อมูลสำหรับการประเมินพลวัตของตัวบ่งชี้กำไรสำหรับปี 2550 แสดงไว้ในตาราง 3.1.

ตารางที่3.1

ผลประกอบการทางการเงินของ OOO "Navarros"

ตัวชี้วัด	ในปี 2550	ในปี 2008	การเปลี่ยนแปลง
	พัน ถู.	พัน ถู.	พัน ถู.	%
1. กำไร(ขาดทุน)จากการขายสินค้า	3604	4751	1147	31,8
2. ดอกเบี้ยค้างรับ	0	0	0	0
3. ดอกเบี้ยจ่าย	0	0	0	0
4. รายได้จากการมีส่วนร่วมในองค์กรอื่น	0	0	0	0
5. รายได้จากการดำเนินงานอื่นๆ	1216	1192	-24	-2,0
6. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ	1642	576	-66	-4,0
7. รายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ	2548	2236	-312	-12,2
8. ค่าใช้จ่ายที่มิใช่การดำเนินงาน	3186	2748	-438	-13,7
9. กำไร (ขาดทุน) ก่อนหักภาษี	2540	3855	1315	51,8
10. ภาษีเงินได้และการชำระเงินภาคบังคับอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน	846	1196	350	41,4
11. กำไร(ขาดทุน)จากกิจกรรมปกติ	1694	2659	965	57,0
12. รายได้พิเศษ	0	0	0	0
13. ค่าใช้จ่ายวิสามัญ	0	0	0	0
14. กำไรสุทธิ (กำไร (ขาดทุน) สะสมรอบระยะเวลารายงาน)	1694	2659	965	57,0

จากตารางจะเห็นได้ว่าจำนวนกำไรก่อนหักภาษีเพิ่มขึ้นในปีที่รายงาน 1315,000 rubles ซึ่งคิดเป็น 51.8% ส่งผลให้กำไรที่เหลืออยู่จากการจำหน่าย Navarros LLC เพิ่มขึ้น

การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกต่อไปนี้สามารถสังเกตได้ในพลวัตของผลลัพธ์ทางการเงิน รายได้สุทธิเติบโตเร็วกว่ากำไรจากการขายและกำไรก่อนหักภาษี การเพิ่มขึ้นของจำนวนกำไรทั้งหมดเกิดจากการเพิ่มขึ้นของกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ 1,147,000 รูเบิลหรือ 31.8% รวมทั้งการลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ 66,000 รูเบิลหรือ 4% และ ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ 438,000 rubles. หรือ 13.7% ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ทางการเงินก็รวมถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงลบด้วย ณ สิ้นปี เมื่อเทียบกับจุดเริ่มต้น รายได้จากการดำเนินงานอื่นลดลง 24,000 รูเบิลหรือ 2% และรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ 312,000 รูเบิลหรือ 12.2%

ตารางที่3.2

พลวัตของอัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของ OOO "Navarros"

ตัวชี้วัด	ในปี 2549	ในปี 2550		เปลี่ยน (+,-)
ข้อมูลเบื้องต้น ล้านรูเบิล
1. รายได้ (สุทธิ) จากการขายสินค้า	25 852	34 374		8522
2. ค่าใช้จ่ายทั้งหมดสินค้าที่จำหน่าย	22 248	29 623		7375
3.กำไรจากการขายสินค้า	3604	4751		1147
4. กำไรก่อนหักภาษี	2540	3855		1315
5. กำไรสุทธิ	1694	2659		965
อัตราส่วนการทำกำไร
6. ความคุ้มค่า %	16,20	16,04		-0,16
7. ผลตอบแทนจากการขายตามรายได้ที่ต้องเสียภาษี %	9,825	11,215		1,39
8. ความสามารถในการทำกำไรจากการขายโดยกำไรจากการขาย%	13,94	13,82		-0,12
9. ผลตอบแทนจากการขายโดยกำไรสุทธิ %	6,55	7,74		1,19
10. ความสามารถในการทำกำไรของทรัพย์สิน %	10,82	12,45		1,63
11. ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น%	13,55	15,61	2,06

โดยทั่วไปบริษัทได้เห็นการปรับปรุงในการใช้ทรัพย์สิน จากเงินรูเบิลแต่ละกองทุนที่ลงทุนในสินทรัพย์ บริษัท ได้รับผลกำไรในปีที่รายงานมากกว่าในช่วงเวลาก่อนหน้า

หากก่อนหน้านี้แต่ละรูเบิลลงทุนในอสังหาริมทรัพย์นำมาเกือบ 11 kopecks มาถึงแล้ว - 12.5 kopecks

ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้นในช่วงระยะเวลารายงาน 2.06 จุดเปอร์เซ็นต์ ความสามารถในการทำกำไรจากการขายในแง่ของกำไรสุทธิก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในระดับของความสามารถในการทำกำไรคืออัตราการเติบโตของกำไรที่ได้รับจากผลของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ (กำไรก่อนหักภาษี) และกำไรสุทธิเมื่อเทียบกับอัตราการเติบโตของมูลค่าทรัพย์สินและปริมาณการขาย การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการขายอาจหมายถึงความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น การปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน

3.2 การประเมินระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร

ลองนึกภาพขั้นตอนการจัดทำงบประมาณสำหรับ LLC "Navarros" งบประมาณโดยรวมขององค์กรประกอบด้วยงบประมาณการดำเนินงานและงบประมาณทางการเงิน กิจกรรมหลักขององค์กรคือธุรกิจร้านอาหาร จากนี้ งบประมาณการดำเนินงานจะแสดงด้วยงบประมาณสำหรับการซื้อสินค้า การขายและต้นทุนการจัดจำหน่าย วัตถุประสงค์ของงบประมาณการดำเนินงานคือการสร้างบัญชีกำไรขาดทุน การกำหนดปริมาณเป้าหมายและโครงสร้างการขาย (ไม่เหมือนกับขั้นตอนการพัฒนาอื่นๆ ส่วนใหญ่ คือ ร่างงบประมาณรวม) เป็นศิลปะการจัดการมากกว่าขั้นตอนปกติ อย่างไรก็ตาม หลักการพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ต้นทุน ระดับราคา และปริมาณจริงที่เป็นปัจจัยที่กำหนดรายได้จากการขายนั้นเป็นพื้นฐานของระเบียบวิธีโดยที่การวางแผนงบประมาณการขายที่มีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปไม่ได้ ขั้นแรก มีการคาดการณ์ยอดขาย (ตารางที่ 3.3) . งบประมาณการขายเป็นจุดเริ่มต้นในระบบการจัดทำงบประมาณ เนื่องจากแผนการขาย (ในคำศัพท์เดิม - แผนการขาย แผนการสั่งซื้อ แผนการจัดหา ฯลฯ) ส่งผลกระทบต่องบประมาณอื่นๆ ขององค์กรเกือบทั้งหมด (แผนธุรกิจทั้งหมดของ บริษัท).

ตาราง 3.3

งบขาย OOO "นาวารอส" ปี 2008

ในปี 2550 รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ร้านอาหารมีจำนวนทั้งสิ้น 34,374,000 รูเบิล ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะขายผลิตภัณฑ์และให้บริการทั้งหมด 46,405,000 rubles ซึ่งมากกว่า 135% หรือ 12,031,000 rubles มากกว่าในปี 2550

แหล่งรายได้หลักสำหรับองค์กรคือการขายอาหาร ในปี 2551 การเติบโตของยอดขายมีการวางแผนในอัตรา 138% หรือ 10433,000 รูเบิล มีการวางแผนที่จะเพิ่มปริมาณการบริการสำหรับการจัดงานรื่นเริงขึ้น 123% หรือ 859 รูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2550 รายได้จากการบริการภาคสนามในปี 2551 มีการวางแผนที่ระดับ 4176,000 รูเบิลซึ่งมากกว่าในปี 2550 ถึง 122%

โดยรวมแล้วการเติบโตของรายได้ของ Navarros LLC ในปี 2551 มีการวางแผนไว้ที่อัตรา 135% ต่อไป เราจะคำนวณการรับเงินสดที่คาดว่าจะได้รับในปี 2551 ในการทำเช่นนี้ให้พิจารณางบประมาณการรับเงินสด

คุณลักษณะของงานของ Navarros LLC กับลูกหนี้คือแผนการผ่อนชำระสำหรับการชำระเงินสำหรับอาหารที่ผลิตและบริการที่มีให้เป็นระยะเวลาไม่เกิน 3 สัปดาห์

ตาราง 3.4

งบประมาณการรับเงินสดใน OOO "Navarros" ในปี 2008

ดังจะเห็นได้จากตารางที่ 3.4 จำนวนการรับเงินสดต่ำกว่ารายรับ สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าผู้ซื้อที่มีการชำระเงินรอการตัดบัญชีชำระเงินค่าสินค้าในภายหลังเมื่อมีการขายผลิตภัณฑ์ไปแล้ว ในปี 2551 ลูกหนี้คาดว่าจะเติบโต 144% หรือ 3,120 พันรูเบิล การเติบโตของลูกหนี้ไม่ใช่ปัจจัยบวก เนื่องจากเป็นการโยกย้ายเงินทุนจากผลประกอบการของบริษัทมาระยะหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ด้วยปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นและคำนึงถึง การพัฒนาที่ทันสมัยระบบการให้กู้ยืมเพื่อการพาณิชย์ ลูกหนี้ที่เพิ่มขึ้นบ่งชี้ว่ายอดขายเพิ่มขึ้น โดยทั่วไปองค์กรวางแผนที่จะรับเงินในปี 2551 จำนวน 43,285,000 รูเบิล การรับเงินรายไตรมาสไม่เท่ากัน และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ซึ่งสาเหตุหลักมาจากความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการที่ลดลงในช่วงต้นปี

ดำเนินกิจกรรมร้านอาหาร LLC "Navarros" มีความร่วมมือกับลูกค้าจำนวนมาก

เพื่อเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ องค์กรใช้ระบบการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของบัญชีลูกหนี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัท พิจารณางบประมาณรายการเคลื่อนไหวของลูกหนี้ (ตารางที่ 3.5)

ตาราง 3.5

งบประมาณบัญชีลูกหนี้ของ LLC "Navarros" สำหรับปี 2551

ในปี 2551 ลูกหนี้จะมีมูลค่า 10,152,000 รูเบิล หากพิจารณาการเคลื่อนไหวรายไตรมาสของลูกหนี้ จะเห็นได้ว่าเมื่อต้นปีขนาดลดลง และภายในสิ้นปีจะเพิ่มขึ้น ซึ่งเกิดจากฤดูกาลของความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท

การเติบโตของลูกหนี้เป็นปัจจัยลบ แต่องค์กรสามารถลดผลกระทบด้านลบได้โดยการเพิ่มบัญชีเจ้าหนี้ให้กับซัพพลายเออร์ องค์กรมีเงินสำรองสำหรับการเติบโตของเจ้าหนี้ซึ่งจะพิจารณาในรายละเอียดเมื่อวิเคราะห์งบประมาณบัญชีเจ้าหนี้

พื้นฐานของกิจกรรมของร้านอาหารคือสต็อกสินค้า ในการจัดทำงบประมาณ การวางแผนสินค้าคงคลังจะดำเนินการโดยใช้งบประมาณการซื้อ มาพิจารณากันแท็บ 3.5

ข้อกำหนดด้านสินค้าคงคลังเกี่ยวข้องโดยตรงกับปริมาณการขาย การเติบโตของปริมาณการขายใน OOO "Navarros" มีการวางแผนที่อัตรา 138% (ตารางที่ 3.5) เพื่อให้เป็นไปตามแผนการขาย บริษัทต้องวางแผนการเติบโตของสินค้าคงคลัง

คุณสามารถกำหนดจำนวนสินค้าคงคลังโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

แผนสินค้าคงคลัง = (∆Vvyp*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

∆Vvyr – อัตราการเติบโตของรายได้%

Vtzp - ปริมาณสินค้าโภคภัณฑ์;

· (Vtzp * 10%) - รับประกันสต็อก

จากข้อมูลในงบดุล สต็อกสินค้า ณ สิ้นปี 2550 มีจำนวน 9394,000 รูเบิล (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)

สต็อกสินค้าในปี 2551 ที่วางแผนไว้จะเป็น:

แผน TK \u003d (9394 * 138%) + (9394 * 10%) \u003d 13898,000 rubles

นอกจากนี้ ในการวางแผนหุ้น จะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ระหว่างปีด้วย มาทำการคำนวณในแท็บกัน 3.6

ตาราง3.6

งบจัดซื้อ OOO "นาวารอส" ปี 2008

งบประมาณสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์โดย LLC "Navarros" สำหรับปี 2551 มีการวางแผนในจำนวน 31,350,000 รูเบิล มีการวางแผนการขายสต็อคสินค้าจำนวน 26846,000 รูเบิล ยอดคงเหลือ ณ สิ้นปีจะเท่ากับ 13,898,000 รูเบิล

ขั้นตอนต่อไปของการจัดทำงบประมาณในองค์กรคือการจัดทำงบประมาณต้นทุนและต้นทุน ค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายขององค์กรเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดทั่วไปของการเพิ่มความเข้มข้นและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร ความสามารถในการทำกำไรขององค์กรขึ้นอยู่กับขนาดและระดับของการเปลี่ยนแปลง

เริ่มต้นด้วยการดูงบประมาณของธุรกิจ

ในการวางแผนค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ คุณต้องใช้ "เปอร์เซ็นต์ของวิธีการขาย" วิธีนี้จะใช้สำหรับต้นทุนการกระจายแบบแปรผัน มาพิจารณางบประมาณรายจ่ายเชิงพาณิชย์กันนะครับ แท็บ 3.7

ตาราง 3.7

งบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจของ LLC "Navarros"

รายการต้นทุน อุทธรณ์	ในปี 2550		ในปี 2551 (แผน)		เบี่ยงเบน
					(+;-)	%
	ซำ	อู๊ด. น้ำหนัก	ซำ	อู๊ด. น้ำหนัก	พันรูเบิล
	(พันรูเบิล)		(พันรูเบิล)
1.รายได้จากการขาย	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. ค่าใช้จ่ายในการขาย	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 ค่าขนส่ง	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 การโฆษณา	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 บรรจุภัณฑ์	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 คอมมิชชั่น	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 ค่าเช่าและบำรุงรักษาสินทรัพย์ถาวร	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 ค่าเดินทาง	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 ต้นทุนการวิจัยตลาด	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	254	0,7	317	0,7	64	125

ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะเพิ่มค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ 128% หรือ 401,000 rubles

จำนวนของต้นทุนคงที่ เช่น ค่าเช่า การชำระเงิน และบริการเงินสด ถูกกำหนดสำหรับแต่ละรายการแยกกัน ค่าเช่าอาคารสำนักงาน, ยานพาหนะกำหนดตามสัญญาเช่าระยะยาวโดยคำนึงถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้น สาธารณูปโภค. ใช้วิธีเดียวกันนี้ในการกำหนดจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับบริการธนาคาร

ต่อไปเราจะพิจารณางบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารตาราง 3.8. ค่าใช้จ่ายในการจัดการรวมถึงค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือกิจกรรมทางการค้าขององค์กร (เงินเดือนให้กับผู้จัดการ การบำรุงรักษาทรัพย์สินที่ไม่ใช่การผลิต การเดินทางเพื่อธุรกิจ บริการสื่อสาร ดอกเบี้ยเงินกู้ ภาษี ฯลฯ) ขอแนะนำให้พิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนเหล่านี้โดยคำนึงถึงองค์ประกอบต้นทุนด้วย

ตาราง 3.8

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารของ Navarros LLC สำหรับปี 2008

ตัวบ่งชี้	ในปี 2550		ในปี 2008		เบี่ยงเบน
รายการค่าใช้จ่ายในการบริหาร	จำนวนพันรูเบิล	%	จำนวนพันรูเบิล	%	(+,-)	%
1. ต้นทุนวัสดุ	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. เงินเดือนผู้บริหาร	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. ค่าธรรมเนียม UST	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. ค่าเสื่อมราคา	756	10,7	992	11	236	131,2
5. ภาษี	214	3,0	361	4	147	168,7
6. ดอกเบี้ยเงินกู้	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	268	3,8	1353	15	1085	504,9
ทั้งหมด	7048	100	9021	100	1973	128,0

ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะเพิ่มค่าใช้จ่ายในการบริหาร 128% หรือ 1973 พันรูเบิล โดยสรุปการจัดทำงบประมาณต้นทุนขององค์กรเราจะพิจารณางบประมาณต้นทุนการผลิต

ตาราง 3.9

งบประมาณต้นทุนการผลิต OOO "Navarros" ปี 2008

การเพิ่มขึ้นของต้นทุนขายและการให้บริการมีการวางแผนไว้ที่อัตรา 128% เมื่อเทียบกับปี 2550 การเติบโตของต้นทุนวัสดุทางตรงมีการวางแผนไว้ที่ 30% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว

การเติบโตของต้นทุนต่ำกว่าการเติบโตของรายได้จากการขายและบริการอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วเป็นปัจจัยบวกและจะส่งผลในเชิงบวกต่อสถานะทางการเงินขององค์กร

Navarros LLC มีเจ้าหนี้หลายประเภท:

ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาที่องค์กรชำระค่าสินค้าที่ส่งมอบ (งานบริการ)

พนักงานของตัวเองซึ่งบริษัทจ่ายค่าจ้างให้

งบประมาณของรัฐที่องค์กรจ่ายภาษี

· กองทุนนอกงบประมาณของรัฐที่องค์กรจ่ายภายใต้ภาษีสังคมแบบรวม

· สถาบันสินเชื่อหรือผู้กู้รายอื่นที่บริษัทชำระเงินกู้และเงินทดรอง

ในปี 2008 LLC "Navarros" วางแผนที่จะเพิ่มเจ้าหนี้ให้กับซัพพลายเออร์ 3,120,000 rubles เพื่อลดผลกระทบเชิงลบของการเติบโตของลูกหนี้

หนี้ขององค์กรต่อเจ้าหนี้รายอื่นมีแผนที่จะรักษาไว้ที่ระดับปี 2550 ลองพิจารณางบประมาณการชำระหนี้กับเจ้าหนี้ ตารางที่ 3.10

ตาราง 3.10

งบประมาณสำหรับการชำระหนี้กับเจ้าหนี้ของ Navarros LLC สำหรับปี 2008

ในปี 2551 เจ้าหนี้การค้าจะเพิ่มขึ้น 27% หรือ 3,120 พันรูเบิลสำหรับทั้งองค์กร การเติบโตของเจ้าหนี้การค้าในปี 2550 มีจำนวน 34% จึงมีอัตราการเติบโตของเจ้าหนี้การค้าลดลงเมื่อเทียบกับปีที่รายงาน ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนทางการเงินคือการจัดทำงบประมาณรายรับและค่าใช้จ่ายขององค์กร

งบประมาณรายรับและรายจ่าย (ตารางที่ 3.11) มีไว้สำหรับการวางแผนผลลัพธ์ทางการเงินของ Navarros LLC

ในการบัญชีแบบเดิมจะสอดคล้องกับงบกำไรขาดทุน (แบบฟอร์มที่ 2 ของภาคผนวกของงบดุล) นี่คือผลลัพธ์ของเอกสารการวางแผนเนื่องจากที่นี่เมื่อรวบรวมจะมีการคำนวณมูลค่ากำไรที่วางแผนไว้และการทำกำไรตามที่คุณทราบคือเป้าหมายของ Navarros LLC

ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องทราบขนาดของกำไรล่วงหน้า จากนั้นจึงจะสามารถพัฒนาแผนเพื่อใช้ผลกำไรเพื่อการลงทุน การชำระคืนเงินกู้และเงินกู้ยืม และปัญหาทางเศรษฐกิจอื่นๆ เมื่อจัดทำงบประมาณสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายของ Navarros LLC จะพิจารณาว่าเมื่อวางแผนรายได้ (รายได้) และค่าใช้จ่าย (ค่าใช้จ่าย) จะเป็นไปตาม "การจัดส่ง" มูลค่าของรายได้และค่าใช้จ่ายที่มิใช่การดำเนินงานอื่น ๆ มีการวางแผนที่จะรักษาไว้ที่ระดับ พ.ศ. 2550

ตาราง 3.11

งบประมาณค่าใช้จ่ายและรายได้ของ Navarros LLC สำหรับปี 2008

ตัวบ่งชี้	ในปี 2550	ในปี 2551 (แผน)	การเปลี่ยนแปลง
			(+,-)	%
1. รายได้และค่าใช้จ่ายจากการขายสินค้าและการให้บริการ
1.1. รายได้จากการขายสินค้าและบริการ	34 374	46 405	12 031	135
1.2. ต้นทุนขายสินค้าและบริการ	21142	27062	5 920	128
1.3. ค่าใช้จ่ายในการขาย	1433	1834	401	128
1.4. ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ	7048	9021	1 973	128
1.5. กำไรจากการขาย	4 751	8 488	3 737	179
1.6. รายได้จากการดำเนินงานอื่นๆ	1192	1192	0	100
1.7. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ	1576	1576	0	100
1.8. รายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการอื่น ๆ	2236	2236	0	100
1.9. ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการอื่น ๆ	2748	2748	0	100
1.10 กำไรก่อนหักภาษี	3 855	7 592	3 737	197
1.11 ภาษีเงินได้	1196	1822	626	152
1.12 รายได้สุทธิ	2 659	5 770	3 111	217

ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะเพิ่มกำไรสุทธิ 3,111,000 rubles นั่นคือ การเพิ่มตามแผนเมื่อเปรียบเทียบกับปี 2550 จะเป็น 2 เท่า

ผลกระทบเชิงบวกต่อการเติบโตของกำไรสุทธินั้นส่วนใหญ่มาจากรายได้จากการขายที่เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับการเติบโตของต้นทุน โดยทั่วไป การปรับปรุงที่สำคัญในประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรนั้นคาดว่าจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาของการวางแผน อย่างไรก็ตาม กำไรจำนวนมากจะถูกวางไว้ในงบประมาณขององค์กร และในสภาวะตลาด บริษัทมีความเสี่ยงต่างๆ ที่อาจมีผลลบ ผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ในกรณีนี้ LLC "Navarros" มีความเสี่ยงสูงที่งบประมาณจะไม่เพียงพอ ขั้นตอนต่อไปและขั้นสุดท้ายของการจัดทำงบประมาณ LLC "Navarros" คือการจัดทำงบดุลที่คาดการณ์ ผลการคำนวณแสดงในตาราง 3.12

ตาราง 3.12

งบดุลพยากรณ์ของ OOO "Navarros" ประจำปี 2551

สินทรัพย์	เมื่อต้นรอบระยะเวลารายงาน	เมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน
I. สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
สินทรัพย์ไม่มีตัวตน	262	210
อาคาร เครื่องจักรและอุปกรณ์	15546	14606
อยู่ระหว่างการก่อสร้าง	1524	1524
การลงทุนทางการเงินระยะยาว	1452	1452
รวมสำหรับส่วน I	18784	17792
สินทรัพย์
2. สินทรัพย์หมุนเวียน
หุ้น	9394	13898
ลูกหนี้ (ซึ่งคาดว่าจะชำระเงินภายใน 12 เดือนหลังจากวันที่ในรายงาน)	7032	10152
การลงทุนทางการเงินระยะสั้น	359	359
เงินสด	913	913
รวมสำหรับส่วน II	17841	25322
สมดุล	36625	43114
พาสซีฟ
สาม. ทุนและทุนสำรอง
ทุนจดทะเบียน	826	826
ทุนพิเศษ	13828	13828
ทุนสำรอง	186	186
กองทุนเพื่อสังคม	1176
กำไรสะสมของปีก่อนหน้า	1426	3 231
เปิดเผยการสูญเสียของปีก่อนหน้า
กำไรสะสมของปีที่รายงาน	2659	5 770
รวมสำหรับหมวด III	20101	23 841
IV. หน้าที่ระยะยาว
เงินกู้ยืม	600	430
รวมสำหรับส่วน IV	600	430
V. ภาระผูกพันระยะสั้น
เงินกู้ยืม	4200	3999
บัญชีที่สามารถจ่ายได้	11724	14 844
รวมถึง: ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา	6132	9 252
หนี้ให้กับพนักงานขององค์กร	1302	1302
หนี้ของรัฐกองทุนนอกงบประมาณ	959	959
หนี้งบประมาณ	1442	1442
เงินทดรองที่ได้รับ	1611	1611
เจ้าหนี้รายอื่น	278	278
รวมสำหรับส่วน V"	15924	18 843
สมดุล	36625	43 114

ในช่วงระยะเวลาที่วางแผนไว้จนถึงสิ้นปีเมื่อเทียบกับต้นปีคาดว่างบดุลจะเพิ่มขึ้น 6489,000 รูเบิล สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับร้านอาหารคือการเติบโตของสินค้าคงคลังและส่วนของผู้ถือหุ้น โดยสรุป การคำนวณและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สถานะทางการเงินดำเนินการเพื่อประเมินอัตราการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ทางการเงินในช่วงเวลาวางแผน

มาคำนวณอัตราส่วนสภาพคล่องในปี 2551 กัน

ตาราง 3.13

การคาดการณ์ตัวบ่งชี้สภาพคล่องของ OOO "Navarros" ในปี 2008

ตัวชี้วัด	ในปี 2550	ในปี 2551 (แผน)	ส่วนเบี่ยงเบน (+,-)
เงินสดพันรูเบิล	913	913	0
การลงทุนทางการเงินระยะสั้นพันรูเบิล	359	359	0
รวมสินทรัพย์สภาพคล่องส่วนใหญ่พันรูเบิล	1272	1272	0
สินทรัพย์ขายด่วน (ลูกหนี้ระยะสั้น) พันรูเบิล	7032	10152	3120
รวมสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องและขายได้อย่างรวดเร็วที่สุด พันรูเบิล	8304	11424	3120
ทรัพย์สินขายช้า (สำรอง, ภาษีมูลค่าเพิ่ม), พันรูเบิล	9537	13898	4361
สินทรัพย์สภาพคล่องทั้งหมดพันรูเบิล	17841	25322	7481
ภาระหนี้ระยะสั้นพันรูเบิล	15 924	18 843	2919
อัตราส่วนสภาพคล่องแน่นอน (Cal)	0,08	0,07	-0,01
อัตราส่วนสภาพคล่องวิกฤต (Kcl)	0,52	0,61	0,09
อัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบัน (Ktl)	1,12	1,34	0,22

ตามตาราง. 3.13 อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ในช่วงที่วางแผนไว้ของปี 2551 จะลดลงเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม อัตราส่วนสภาพคล่องที่สำคัญและอัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันจะเพิ่มขึ้น ซึ่งบ่งชี้ถึงสภาพคล่องและความน่าเชื่อถือของธุรกิจขององค์กร

โดยทั่วไปการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณใน LLC "Navarros" เป็นวิธีที่สมเหตุสมผลในการวางแผนทางการเงินขององค์กร การใช้ระบบการจัดทำงบประมาณของ OOO "Navarros" เพื่อดำเนินการพัฒนาโปรแกรมระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรซึ่งจะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด

ข้อมูลที่คำนวณได้จะกระจายไปยังแผนกต่างๆ เพื่อดำเนินการและควบคุม

3.3 แนวทางระเบียบวิธีในการปรับปรุงระบบงบประมาณในธุรกิจขนาดเล็ก

ปัจจุบันการจัดทำงบประมาณเป็นที่นิยมอย่างมาก เนื่องจากระบบนี้ใช้ทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

การใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีคุณภาพของระบบการจัดการสมัยใหม่ของ LLC "Navarros" ควรจัดให้มี:

1) การปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ (การเติบโตของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ) โดยการลดต้นทุนเป็นหลัก

2) การปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ (growth ตัวชี้วัดคุณภาพ- ความโปร่งใส การจัดการ ความยืดหยุ่น ฯลฯ)

ปัญหาหลักของระบบการจัดทำงบประมาณคือความเสี่ยงในการยอมรับงบประมาณที่คำนวณได้ไม่สมบูรณ์ เช่นเดียวกับการรายงานรายไตรมาส ซึ่งหมายถึงการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทุกสามเดือนและการแก้ไขการคาดการณ์บ่อยครั้งขึ้น

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ทำให้เกิดคำถามสำคัญคำถามหนึ่ง - "จะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการวางแผนงบประมาณได้อย่างไร เพื่อให้สามารถวางแผน แก้ไขการคาดการณ์ และกระตุ้นการจัดการในช่วงเวลาที่สั้นที่สุด"

เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงระบบการจัดทำงบประมาณของ Navarros LLC จำเป็นต้องแบ่งข้อกำหนดการจัดการธุรกิจออกเป็นสี่ส่วนที่เกี่ยวข้อง เพื่อสร้างโครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับข้อกำหนดเหล่านั้น

1. การพยากรณ์

2. การกำหนดทิศทางของการพัฒนา LLC "Navarros";

3. การจัดการคุณค่าของบริษัท

4. ควบคุมค่าใช้จ่ายทางการเงิน

การคาดการณ์จะดำเนินการจากส่วนกลางตามแบบจำลองทางการเงินที่ได้รับข้อมูลจากแหล่งภายในและภายนอกบริษัท

ทิศทางการพัฒนาระบบงบประมาณได้รับการพัฒนาโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลซึ่งเชื่อมโยงกันซึ่งกำหนดเป้าหมายทางการเงินและไม่ใช่สาระสำคัญ กิจกรรมเชิงพาณิชย์. การจัดการต้นทุนดำเนินการโดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน (การเปรียบเทียบ) ในพื้นที่นี้และบริษัทที่ดีที่สุดในระดับเดียวกันเพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง เช่น แรงงานและ ทรัพยากรทางการเงิน. วิธีนี้ทำให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายตามการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ซึ่งดีกว่าการเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ของคุณเองในปีที่แล้ว

ในกรณีเช่นนี้ Navarros LLC จะมุ่งเน้นความพยายามในการลดต้นทุนเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ในที่สุด การควบคุมการใช้จ่ายของทรัพยากรทางการเงินดำเนินการโดยแผนกพิเศษซึ่งประชุมเดือนละครั้งและจัดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงของรายได้

LLC "Navarros" ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานมาหลายปีและปรับปรุงตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกบริษัทที่สามารถยกเครื่องระบบการวางแผนงบประมาณได้อย่างสมบูรณ์ หลังจากศึกษากิจกรรมของ Navarros LLC และบริษัทอื่นๆ แล้ว จำเป็นต้องใช้มาตรการต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดทำงบประมาณ

1. จำเป็นต้องแยกการดำเนินการตามงบประมาณและกระบวนการโบนัสออก ดังนั้นจากผลงานในปีที่แล้ว เธอจึงจ่ายโบนัสตามแผนการเงินให้สำเร็จ สิ่งนี้ทำให้เกิดความท้าทายในการกำหนดเป้าหมาย เนื่องจากพนักงานต้องการโบนัสที่รับประกัน ในขณะที่ฝ่ายบริหารต้องการประสิทธิภาพที่มีความหมายมากขึ้น แน่นอนว่านี่ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องจ่ายเงินจูงใจตามผลของกิจกรรมทางการเงิน หนึ่งในวิธีแก้ปัญหาคือการจ่ายโบนัสตามความสามารถในการทำกำไรโดยตรงของบริษัท (โดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จของเป้าหมาย)

อีกวิธีหนึ่งคือเมื่อคำนวณเบี้ยประกันภัยตามประสิทธิภาพเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรง ซึ่งช่วยขจัดปัญหาในการบรรลุเป้าหมายด้วย

2. จำเป็นต้องแยกการจัดทำงบประมาณและการคาดการณ์ งบประมาณมีความเกี่ยวข้องเฉพาะกับการจัดสรรทรัพยากร ซึ่งต้องมีการจัดการและการวิเคราะห์ภายใน การคาดการณ์ขึ้นอยู่กับแบบจำลองทางการเงิน การเปลี่ยนแปลงทุกเดือน ทุกไตรมาส หรือตามสถานการณ์

3. ใช้การเปรียบเทียบภายนอกเพื่อกำหนดเป้าหมายการควบคุมต้นทุน สิ่งนี้จะช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่แท้จริง โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการเลื่อนตำแหน่งในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน นอกจากนี้ การใช้การเปรียบเทียบภายนอกยังช่วยให้คุณได้รับบริการที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม

4. กำหนดแนวทางการพัฒนาโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน เนื่องจากเป้าหมายทางการเงินนั้นจัดการได้ง่าย เนื่องจากสามารถปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินได้ในเวลาอันสั้นโดยการลดคุณภาพการบริการและระดับการแข่งขัน คุณสามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวได้โดยเน้นที่ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินหลัก

5. วาดความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกิจกรรมหลักที่ไม่ใช่ทางการเงินกับผลการดำเนินงานทางการเงิน โดยติดตามการเปลี่ยนแปลงในความสัมพันธ์ได้อย่างชัดเจน ไม่เป็นความลับที่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นของแผนทางการเงินหลายประการเกิดจากการลดรายการงบประมาณบางรายการ โดยไม่ได้คำนึงถึงผลกระทบที่แท้จริงของขั้นตอนดังกล่าว ไม่น่าแปลกใจเลยที่ความคาดหวังดูเหมือนจะไม่ได้รับเงินออม เพียงตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาโดยใช้วิธีการควบคุมทางสถิติเท่านั้น เราสามารถตัดสินความสำเร็จในอนาคตด้วยความมั่นใจอย่างเต็มที่ เมื่อเวลาผ่านไป การเพิ่มประสิทธิภาพตามแผนของกระบวนการพัฒนาจะช่วยปรับปรุงผลลัพธ์ขององค์กรอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ความก้าวหน้าดังกล่าวจำเป็นต้องมีการวางแผนและการจัดการ โดยผูกไว้ด้วยกัน แผนการผลิตแผนพัฒนาและแผนการเงิน คุณจะได้รับงบประมาณที่เหมาะสมและสมบูรณ์แบบ เพื่อให้บรรลุ LLC "Navarros" นี้สามารถทำได้โดยการแนะนำผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น ซอฟต์แวร์เพื่อประสานกระบวนการเหล่านี้

6. แยกค่าใช้จ่ายปัจจุบันและเงินลงทุน เมื่อมองแวบแรก สิ่งนี้ชัดเจนและเป็นหลักการสำคัญของงานของนักการเงิน แต่องค์กรจำนวนมากเพิกเฉยต่อสถานการณ์ที่เถียงไม่ได้ที่พวกเขาต้องทำการปรับปรุงอย่างน้อยเล็กน้อยทุกปี เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ เมื่อธุรกิจเจริญรุ่งเรือง รายจ่ายเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้จะละลายเป็นค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและอาจมองไม่เห็นด้วยซ้ำ น่าเสียดาย เมื่องบประมาณมีจำกัด ต้นทุน "ทางเลือก" เหล่านี้ก็ลดได้ง่าย ธุรกิจอาจดูเหมือนมีกำไร แต่ในความเป็นจริง ความแข็งแกร่งในการแข่งขันค่อยๆ หายไป ดังนั้นแนวทางที่สมเหตุสมผลคือการแยกความแตกต่างระหว่างรายการค่าใช้จ่ายเหล่านี้อย่างชัดเจนเพื่อควบคุมและตรวจสอบ

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าเพื่อสร้างระบบการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพใน Navarros LLC จำเป็นต้องดำเนินการอย่างจริงจังในด้านการจัดงบประมาณ

ในการเริ่มต้น กระบวนการงบประมาณในองค์กรต้องได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และควรสร้างระบบการจัดทำงบประมาณที่ตรงกับความต้องการและเงื่อนไขของกิจกรรมอย่างเต็มที่ ซึ่งจะส่งผลให้พวกเขาได้เปรียบในการแข่งขัน

การปรับปรุงระบบการวางแผนคือการจัดให้มีการสื่อสารแบบ end-to-end ระหว่างขอบเขตการวางแผน - จาก การวางแผนเชิงกลยุทธ์(โดยปกติเป็นเวลาหลายปี) เป็นยุทธวิธี (สำหรับปี ไตรมาส) และการปฏิบัติงาน (สำหรับหนึ่งเดือน หนึ่งสัปดาห์) แน่นอนว่าขอบเขตของการวางแผนสำหรับ Navarros LLC นั้นขึ้นอยู่กับเวลานั้นแตกต่างกันไป แต่ต้องมีการเชื่อมต่อถึงกัน

นอกจากนี้ ยังต้องปรับปรุงระบบการกำหนดต้นทุนการผลิตและระบบการปันส่วน (ราคามาตรฐาน อัตราส่วนค่าใช้จ่าย มาตรฐานเงินทุนหมุนเวียน)

องค์กรของการควบคุมการดำเนินการตามแผนเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและการรวมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณตามแผน การระบุการเบี่ยงเบน "ข้อเท็จจริงตามแผน" การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อให้มั่นใจในประสิทธิภาพการจัดการ มาตรฐานความเบี่ยงเบนจะถูกกำหนด: เหตุฉุกเฉิน ส่วนเกิน อนุญาต และการควบคุมแต่ละช่วงเบี่ยงเบนถูกกำหนดให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมของการจัดการองค์กร

การปรับปรุงระบบการรายงานของฝ่ายบริหารมีวัตถุประสงค์เพื่อติดตามและวิเคราะห์กิจกรรมของศูนย์ความรับผิดชอบและทั้งบริษัทในภาพรวม รายงานและผู้ดูแล บันทึกคำอธิบายควรมีส่วนเบี่ยงเบน "ตามแผน-ข้อเท็จจริง" การวิเคราะห์ปัจจัย (การเปลี่ยนแปลงของราคา ปริมาณ) คำอธิบายของส่วนเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น รายการการดำเนินการจัดการที่จำเป็นและวิธีดำเนินการ

การปรับปรุงระบบการจัดการการเงินและเศรษฐกิจที่มีอยู่ควรรวมถึง:

การระบุกิจกรรมเฉพาะของ บริษัท และการพัฒนาระบบการจัดทำงบประมาณที่ไม่ซ้ำกันซึ่งปรับให้เข้ากับ บริษัท และคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจ

· การดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร (รวมถึงการหักเหของแบบแผนเก่าและวิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ) ระหว่างการปฏิบัติงานทั้งหมด (การจัดการการเปลี่ยนแปลง)

เมื่อพิจารณาจากระยะเวลาที่ค่อนข้างนานของการพัฒนาและการนำระบบงบประมาณไปปฏิบัติ (ตั้งแต่ 4 เดือนถึงหนึ่งปีขึ้นไป) จำเป็นต้องมีการปรับผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากตัวบริษัทเองมีการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลานี้

· ฝึกอบรมพนักงานของบริษัทในวิธีการและเทคโนโลยีใหม่ๆ ในการทำงาน การฝึกอบรมทีมผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานของบริษัทที่ไม่เพียงแต่สามารถรักษาประสิทธิภาพของระบบได้เท่านั้น แต่ยังพัฒนาได้ภายหลังการนำไปใช้งาน - นี่คือกุญแจสู่ความสำเร็จในการบริหารงบประมาณ ระบบ.

หลังจากปรับปรุงวิธีการวางแผนและการบัญชี การก่อตัวของกฎข้อบังคับแบบ end-to-end สำหรับการทำงานร่วมกันของแผนกต่างๆ ในกระบวนการวางแผนและควบคุม การพัฒนารูปแบบของแผนงานและงบประมาณและรูปแบบการรายงานของฝ่ายบริหาร การก่อตัวของเอกสารกำกับดูแลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างเต็มรูปแบบของระบบการจัดทำงบประมาณ

วี สภาวะตลาดการวางแผนและการควบคุมเป็นหน้าที่สำคัญของการจัดการทางการเงิน ในทางปฏิบัติ ระบบงบประมาณเป็นเรื่องปกติ ซึ่งรวมถึงข้อมูลการวางแผนและการรายงาน งบประมาณคือการแสดงแผนเชิงปริมาณ ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการประสานงานและติดตามการดำเนินงานในระยะสั้น

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของวิทยานิพนธ์ขึ้นอยู่กับขั้นตอน:

- ขั้นตอนในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

การวิเคราะห์ฐานะการเงินขององค์กร

· กลไกการติดตามและวิเคราะห์การใช้งบประมาณ

ในการพัฒนาข้อมูลคาดการณ์ ควรปฏิบัติตามหลักการของงบประมาณและควรใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และสถิติ

การจัดทำงบประมาณ - เทคโนโลยีที่ทันสมัยการจัดการทางการเงินซึ่งไม่เพียง แต่จะได้รับการคำนวณการดำเนินงานที่เหมาะสม แต่ยังจัดระเบียบการจัดการกิจกรรมขององค์กรบนพื้นฐานของการประมาณการ - แผนเพื่อเสริมสร้างการควบคุมต้นทุนและ กระแสเงินสดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีขึ้น

ระบบงบประมาณสร้างโครงสร้างงบประมาณตามงบประมาณขั้นสุดท้ายหลักขององค์กร ได้แก่ งบประมาณรายรับและรายจ่าย งบกระแสเงินสด งบดุล

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดทำงบประมาณคือการมอบหมายการตัดสินใจทางการเงินไปยังศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC)

ดำเนินการหลักสูตรเกี่ยวกับวัสดุของ "Navarros" Ltd. กิจกรรมหลักของบริษัทคือธุรกิจร้านอาหาร

แหล่งรายได้หลักสำหรับองค์กรคือการขายผลิตภัณฑ์ร้านอาหาร ในปี 2551 มีการวางแผนการเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์ในอัตรา 138% หรือ 10,433,000 รูเบิล

มีการวางแผนที่จะเพิ่มการเติบโตของยอดขายอาหารขึ้น 123% หรือ 859 รูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2550 รายได้จากการบริการภาคสนามในปี 2551 มีการวางแผนที่ระดับ 4176,000 รูเบิลซึ่งมากกว่าในปี 2550 ถึง 122%

โดยรวมแล้วการเติบโตของรายได้ของ Navarros LLC ในปี 2551 มีการวางแผนไว้ที่อัตรา 135% การใช้ระบบการจัดทำงบประมาณใน LLC "Navarros" เป็นวิธีที่สมเหตุสมผลในการวางแผนทางการเงินขององค์กร การใช้ระบบการจัดทำงบประมาณของ Navarros LLC ดำเนินการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาองค์กร ซึ่งจะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มเติมในตลาด

1. อมันโซโลวา บี.เอ. การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงาน /ข. ก. อมันโซโลวา; เซ็นโทรโซยุซ โรส สหพันธ์, สิบ. un-t จะกิน co-op .. - โนโวซีบีสค์: SibUPK, 2006.- 143 p.

2. อนิสกิ้น ยุ. กิจกรรมทางการเงินและมูลค่าของบริษัท: แง่มุมของการวางแผน /อ. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; เอ็ด Yu. P. Aniskin; มอสโก สถานะ in-t อิเล็กตรอน เทคโนโลยี (เทคนิค un-t) [และอื่น ๆ ] - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

3. Bryukhanov N.V. การวางแผนการเงินและการจัดทำงบประมาณกิจกรรมการลงทุนขององค์กร /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; ภายใต้กองบรรณาธิการของ N. V. Fadeikina; สิบ สถาบันการเงินและการธนาคาร. กิจการ. - โนโวซีบีสค์: SIFBD, 2007.- 125, p.

4. Dybal S.V. การวิเคราะห์ทางการเงิน: ทฤษฎีและการปฏิบัติ: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง /ส. วี. ไดบาล. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: หนังสือพิมพ์ธุรกิจ 2547 - 300 หน้า

5. Badokina E.A. งบประมาณ /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; กระทรวงศึกษาธิการ รมว. สหพันธ์, Syktyvk. สถานะ ยกเลิก - Syktyvkar: SGU, 2007.- 130, p.

6. Bertonesh M. การจัดการกระแสเงินสด: [Trans. จากภาษาอังกฤษ] /M. เบอร์โทนส์, อาร์. ไนท์. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - 238 หน้า

7. Grachev A.V. ความมั่นคงทางการเงินวิสาหกิจ: การวิเคราะห์ การประเมิน และการจัดการ: ตำรา.-ปฏิบัติ. เบี้ยเลี้ยง /A. วี. Grachev. - ม.: ธุรกิจและบริการ, 2550.- 190, น.

8. Dugelny A.P. การจัดการงบประมาณขององค์กร /A. P. Dugelny, V. F. Komarov - . - ม.: เดโล่, 2550.- 430, น.

9. Ermakova N.A. การจัดทำงบประมาณในระบบบัญชีบริหาร /N. ก. เออร์มาโคว่า - ม.: นักเศรษฐศาสตร์ 2549.- 187 น.

10. Zimin N.E. การวิเคราะห์และวินิจฉัยกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร: [ตำราเรียน พิเศษ 060800 "เศรษฐศาสตร์และการจัดการที่องค์กรของคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมเกษตร"] / N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M .: KolosS, 2008.- 382, ​​​​หน้า

11. Kerimov V.E.oglu การบัญชีต้นทุน การคำนวณและการจัดทำงบประมาณในบางภาคส่วนของภาคการผลิต: ตำราเรียน: [สำหรับมหาวิทยาลัยเฉพาะทาง 060500 "การบัญชี การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ"] /V. อี. เคริมอฟ. - M .: Dashkov and Co., 2549.- 482 น.

12. Kovalev V.V. การบัญชี การวิเคราะห์ และการจัดทำงบประมาณของการดำเนินการเช่าซื้อ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ /V. วี. โควาเลฟ. - ม.: การเงินและสถิติ, 2548. - 511 น.

13. Karpov A.E. หนังสือชุด "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" /A. อี. คาร์ปอฟ. - ม.บุ๊ค. 1: การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ - 2548.- 392 น.

14. Kotlyar E.A. ศิลปะและวิธีการวิเคราะห์และวางแผนทางการเงิน /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - ม.: INEK, 2547.- 157 น.

15. Likhacheva O.N. การวางแผนทางการเงินในองค์กร: ศึกษา.-ปฏิบัติ. เบี้ยเลี้ยง / Likhacheva O. N .. - M.: Prospect, 2007.- 263 p.

16. Maslenchenkov Yu.S. แนวปฏิบัติด้านงบประมาณในวิสาหกิจของรัสเซีย: ภาคปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง / ยู. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin - ม.: สำนักพิมพ์บีดีซี, 2549.- 391, น.

17. มาซูโรวา I.I. การวิเคราะห์ฐานะการเงินขององค์กรการค้า: Proc. เบี้ยเลี้ยง /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; สถานะ. มีการศึกษา สถาบันอุดมศึกษา ศ. การศึกษา "มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงินแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก" ภาควิชา เศรษฐกิจ การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของฟาร์ม กิจกรรม. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์แห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก สถานะ มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงิน 2549.- 278 น.

18. พื้นฐานของการดำเนินการตามวิธีการจัดทำงบประมาณที่เน้นผลลัพธ์ในเงื่อนไขของระบบบริหารเงินของการดำเนินการด้านงบประมาณ /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova และคนอื่นๆ]; ศูนย์วิจัย งบประมาณ. ความสัมพันธ์. - ม.: URSS, pec. 2549.- 261 น.

19. Olve N. การประเมินประสิทธิผลของบริษัท: Prakt. มือ เกี่ยวกับการใช้บาลานเซอร์ ตารางสรุปสถิติ: [Trans. จากภาษาอังกฤษ] / Nils-Goran Olve, Jean Roy, Magnus Vetter - ม.: วิลเลียมส์, 2550.- 303 น.

20. พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงิน: ตำราเรียน คู่มือสำหรับนักเรียนที่เรียนพิเศษ 060500 "การบัญชีการวิเคราะห์และการตรวจสอบ" / มอสโก สถานะ สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย; [วลาดิมิโรว่า M. P. et al.]; วิทยาศาสตร์ เอ็ด เอ็ม.พี.วลาดิโรว่า - ม.: MGUP, 2005.- 140, น.

21. สกาไม แอล.จี. การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์กิจกรรมขององค์กร: ตำรา: [พิเศษ "องค์กรการจัดการ" ] /ล. G. Skamay, M. I. Trubochkina. - ม.: INFRA-M, 2547.- 295 น.

22. Sergeev I.V. การวางแผนทางการเงินในการดำเนินงานที่องค์กร /I.V. Sergeev, A.V. ชิปปิตซิน - ม.: การเงินและสถิติ, 2545.- 287 น.

23. Selezneva N.N. การวิเคราะห์ทางการเงิน การจัดการทางการเงิน: [ตำราเรียน คู่มือสำหรับหลักสูตรเตรียมความพร้อม และการอบรมขึ้นใหม่ นักบัญชีและผู้ตรวจสอบบัญชี] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - ฉบับที่ 2 รายได้ และเพิ่มเติม - ม.: UNITI-Dana, 2546.- 638, น.

24. Sadovskaya T.G. การวิเคราะห์ธุรกิจ: ใน 4 ชั่วโมง / Vol. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz - M. Ch. 1: ธุรกิจและ มาตรฐานสากลการรายงานทางการเงิน - 2547.- 143 น.

25. Tsitovich N.N. การจัดทำงบประมาณที่วิสาหกิจรัสเซีย // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ครั้งที่ 1, 2547.

Badokina E.A. งบประมาณ /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; กระทรวงศึกษาธิการ รมว. สหพันธ์, Syktyvk. สถานะ ยกเลิก - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, p.

บรีคาโนว่า เอ็น.วี. การวางแผนการเงินและการจัดทำงบประมาณกิจกรรมการลงทุนขององค์กร /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; ภายใต้กองบรรณาธิการของ N. V. Fadeikina; สิบ สถาบันการเงินและการธนาคาร. กิจการ. - โนโวซีบีสค์: SIFBD, 2007.- 125, p.

พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงิน: หนังสือเรียน คู่มือสำหรับนักเรียนที่เรียนพิเศษ 060500 "การบัญชีการวิเคราะห์และการตรวจสอบ" / มอสโก สถานะ สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย; [วลาดิมิโรว่า M. P. et al.]; วิทยาศาสตร์ เอ็ด เอ็ม.พี.วลาดิโรว่า - ม.: MGUP, 2005.- 140, น.

พื้นฐานของการดำเนินการตามวิธีการจัดทำงบประมาณที่เน้นผลลัพธ์ในเงื่อนไขของระบบบริหารเงินของการดำเนินการงบประมาณ /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova และคนอื่นๆ]; ศูนย์วิจัย งบประมาณ. ความสัมพันธ์. - ม.: URSS, pec. 2549.- 261 น.

Tsitovich N.N. การจัดทำงบประมาณที่วิสาหกิจรัสเซีย // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ครั้งที่ 1, 2547.

อนิสกิ้น ยุ. กิจกรรมทางการเงินและมูลค่าของบริษัท: แง่มุมของการวางแผน /อ. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; เอ็ด Yu. P. Aniskin; มอสโก สถานะ in-t อิเล็กตรอน เทคโนโลยี (เทคนิค un-t) [และอื่น ๆ ] - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

อมันโซโลวา บี.เอ. การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงาน /ข. ก. อมันโซโลวา; เซ็นโทรโซยุซ โรส สหพันธ์, สิบ. un-t จะกิน co-op .. - โนโวซีบีสค์: SibUPK, 2006.- 143 p.

Ermakova N.A. การจัดทำงบประมาณในระบบบัญชีบริหาร /N. ก. เออร์มาโคว่า - ม.: นักเศรษฐศาสตร์ 2549.- 187 น.

ดูเกลนี่ เอ.พี. การจัดการงบประมาณขององค์กร /A. P. Dugelny, V. F. Komarov - . - ม.: เดโล่, 2550.- 430, น.

Karpov A.E. หนังสือชุด "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" /A. อี. คาร์ปอฟ. - ม.บุ๊ค. 1: การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ - 2548.- 392 น.