Публикувано с разрешението на компанията Lanit

"Офисът достига съвършенство само по времето, когато фирмата идва в спад."
12-ия закон Паркинсон

Под философията на ръководството ще разберем най-много основни принципи, въз основа на които се изгражда структурата за управление на организацията и се извършват процеси на управление. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани - философията на качеството определя целта и посоката на дейностите на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и философията на качеството, бяха поставени от Ф. У. Тейлър.

И програмата за управление на качеството на демонстрацията и принципите на общото управление на качеството всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятията. Разгледайте основните видове структури за управление на предприятията по отношение на тяхното спазване на идеите за съвременно управление на качеството.

Термин " организационна структура"Незабавно причинява в нашето въображение двумерна схема, подобна на дърво, състояща се от правоъгълници и свързване на техните линии. Тези правоъгълници показват извършената работа и условията за отговорността и по този начин отразяват разделението на труда в организацията. Относителното положение на правоъгълниците. и линиите, свързващи линиите, показват степента на подчиненост. Разглеждат съотношения, ограничени от две измерения: нагоре и навътре, тъй като работим с ограничено предположение, според което организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна схема на равна повърхност.

В същата организационна структура нищо не съдържа нищо, което да ни ограничи в това отношение. Освен това тези ограничения върху структурата на организацията често причиняват сериозни и скъпи последици. Ето четири от тях. Първо, няма сътрудничество между отделни части от организации от този вид, но конкуренцията. Вътрешни организации има по-силна конкуренция, отколкото между организациите, и тази вътрешна конкуренция придобива значително по-малко етични форми. Второ, обичайният начин за представяне на структурата на организациите сериозно затруднява определянето на задачите на отделните звена и измерването на съответните показатели за изпълнение на работата поради голямата взаимозависимост на единици, комбинирани по подобен начин. Трето, тя допринася за създаването на организации, които се противопоставят на промените, особено промените в тяхната структура; Следователно те се преродят в бюрократични структури, които не са приспособими. Повечето от тези организации изучават изключително бавно, ако изобщо изучават. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двуизмерно дърво ограничава броя и естеството на възможните решения на проблемите на възникващите проблеми. В присъствието на такова ограничение е невъзможно да се реши развитието на организацията, като се вземат предвид техническите и социалните промени, чиито ставки все повече нараства. Съществуващата ситуация изисква организацията да бъде не само готова за всякакви промени, но и може да ги изложи. С други думи, е необходимо динамично равновесие. Очевидно, за да се постигне такова равновесие, организацията трябва да има доста гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, въпреки това е необходимо да се постигне последното).

Изграждането на гъвкаво или притежаващо други предимства на организационната структура е една от задачите на така наречената "структурна архитектура". Използвайки терминологията, приета в архитектурата, може да се каже, че това резюме подлежи на основни идеи, основаващи се на различни варианти за решаване на проблема с организационната структура без ограничения, свързани с графичното му представяне.

Над изброените недостатъци могат да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многоизмерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип контролни структури

Управленски структури на много хора съвременни предприятия Тя е построена в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на двадесети век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от германския социолог Макс Вебер (концепция за рационална бюрокрация):

• принципа на йерархията на контролните нива, в който всяко ниво на по-ниско ниво се контролира от по-високо и да го подчинява;
• произтичащи от него принципа на съответствие на правомощията и отговорност на служителите за управлението на мястото в йерархията;
• принципа на разделение на труда в отделни функции и специализация на служителите за извършените функции; Принципа на формализиране и стандартизация на дейностите, осигуряващи еднаквост на техните задължения и координация на различни задачи;
• произтичащи от него принципа на безличност от служителите на техните функции;
• принципът на квалифициране, в съответствие с който наемането и уволнението от работа се извършва в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейна - функционална (Линейна структура).

Линейна организационна структура

Основите на линейните структури са така наречената "мина" принцип на изграждане и специализация на процеса на управление на функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархията на услугите ("мина"), проникваща на цялата организация отдолу донозу (виж фиг. 1). Резултатите от всяка услуга се оценяват от показателите, характеризиращи техните цели и задачи. Съответно се изгражда и системата на мотивация и насърчаване на работниците. В същото време крайният резултат (ефективността и качеството на организацията на организацията като цяло) става незначителна, както се смята, че всички служби са по един или друга работа по получаването му.

Фиг. 1. Линейна управленска структура

Предимствата на линейната структура:

• ясна система от взаимоотношения на функции и звена;
• ясната система на единство - един лидер се фокусира в ръцете си ръководството на цялата комбинация от процеси с обща цел;
• ясно изразена отговорност;
• бързо реагиране Изпълнителни единици за директни инструкции на по-високо.

Недостатъци на линейната структура:

• липса на връзки, занимаващи се със стратегически въпроси, свързани с планирането; В работата на лидерите на почти всички нива, оперативните проблеми ("преподаване") доминират стратегически;
• тенденция към Волокут и преместване на отговорността при решаването на проблеми, изискващи участието на няколко единици;
• малка гъвкавост и адаптивност към промяна в ситуацията;
• критерии за ефективност и качество на работата на дяловете и организацията като цяло - различна;
• тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на отделите обикновено води до появата на атмосферата на страх и разединения;
• голям брой "етажи на управление" между служителите, произвеждащи продукти и вземащия решения;
• претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
• повишена зависимост на резултатите от работата на организацията върху квалификациите, личните и бизнес качествата на най-висшите мениджъри.

Изход: в съвременни условия Недостатъците на структурата надхвърлят своите предимства. Такава структура е слабо съвместима с модерната философия на качеството.

Линейна организационна структура на персонала

Този тип организационна структура е развитието на линейно и предназначено да премахне най-важния му недостатък, свързан с липсата на връзки. стратегическо планиране. Линейно, структурата на персонала включва специализирани единици (щаб), които нямат право на вземане на решения и лидерство чрез всякакви по-ниски разделения, но само помагат на съответния лидер в прилагането на отделни функции, преди всичко функциите на Стратегическо планиране и анализ. В останалото, тази структура съответства на линейната (фиг.2).

Фиг.2. Линейна структура на управлението на персонала

Предимствата на линейната структура на персонала:

• по-дълбоко, отколкото в линейно, проучване на стратегически въпроси;
• някакво разтоварване на висши мениджъри;
• способност за привличане на външни консултанти и експерти;
• когато поставят персоналните звена с правата на функционалното управление, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни органични управленски структури.

Недостатъци на линейните студия:

• няма достатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които подготвят решение, не участват в неговото прилагане;
• тенденции към прекомерна централизация на управлението;
• подобна линейна структура, частично - в отслабена форма.

Изход:линейно, структурата на купчината може да бъде добра междинна стъпка по време на прехода от линейната структура до по-ефективно. Структурата обаче позволява обаче в ограничени граници, въплъщават идеите за съвременната философия на качеството.

Управление на дивизионите

Вече до края на 20-те години необходимостта от нови подходи към управленската организация беше ясна, свързана с рязко увеличение. размер на предприятието, диверсификация на техните дейности (мултидисциплинарни), усложнение на технологичните процеси в условия на динамично променяща се среда. В тази връзка структурите за управление на отделите започнаха да възникват предимно в големи корпорации, които започнаха да предоставят определена независимост на своите производствени единици, оставяйки стратегия за развитие, финансова и инвестиционна политика за управление на корпорацията и т.н. Този вид структури се прави опит за комбиниране на централизираните дейности по координация и мониторинг с децентрализирано управление. Пикът на въвеждането на дивизионни контролни структури падна на 60-те - 70-те години (фиг. 3).

Фиг.3. Управление на дивизионите

Ключовите фигури в управлението на организациите с дивизионната структура не са лидери на функционални звена и мениджъри водещи производствени клонове (разделения). Структурирането на отделите, като правило, се прави съгласно един от критериите: специализация на продукти (продукти или услуги) са продукти; Чрез ориентиране към определени групи потребители - потребителска специализация; Според обслужваните територии - регионална специализация. В нашата страна подобни управленски структури бяха широко въведени, като се започне от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.

Предимствата на структурата на разделянето:

• тя осигурява управлението на мултидисциплинарни предприятия с общия брой на служителите от стотици хиляди и географски отдалечени единици;
• осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените, заобиколени от предприятие в сравнение с линейните и линейните централи;
• когато разширяват границите на независимостта на службите, те стават "центрове за печалба", активно работят за подобряване на ефективността и качеството на производството;
• повече ▼ затвори връзката Производство с потребители.

Недостатъци на структурата на разделянето:

• голям брой "етажи" на управлението вертикално; между работните и мениджърите на производството на дивизия - 3 и повече нива на управление, между работниците и управлението на компанията - 5 или повече;
• изключване на структурите на персонала на централата на компанията;
• основните връзки са вертикални, следователно недостатъците са общи за йерархични структури - бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие в решаването на въпроси, свързани с единици и др.;
• дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат на това - много високи разходи за поддържане на управленската структура;

в отделите, като правило, линейна или линейно съхранение се запазва с всичките им недостатъци.

Изход:предимствата на дивизионните структури надвишават своите недостатъци само по време на периоди на доста стабилно съществуване, с нестабилна среда, рискуват да повтарят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите за съвременната философия на качеството.

Органичен тип контролни структури

Биологични или адаптивни контролни структури започнаха да се развиват от края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко влошават конкуренцията между предприятията и живота, изисквани от висока ефективност и качество на работата и бърза реакция Относно промените на пазара, а от друга страна, неспособността на структурите на йерархичния тип с тези условия е подходяща. Основното свойство на структурите за управление на органични типове е тяхната способност да променят формата си, адаптиране към променящите се условия. Сортове структури от този тип са дизайн, матрица (програмна цел), бригадни форми на структури . При въвеждането на тези структури е необходимо едновременно да се промени връзката между предприятията. Ако запазите системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, лидерски стил, методи за мотивация на персонала, а не да подкрепят желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от прилагането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригада (кръстосана) контролна структура

В основата на тази управленска структура е организирането на строителни работи (бригади). Формата на бригада на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работния Артел, но само след 80-те години той започва активното си приложение като структура на организирането на управлението, в много отношения, пряко противоположни на йерархичния тип на структури. Основните принципи на такава управленска организация са:

• автономна работа на работни групи (бригади);
• независимо вземане на решения чрез работни групи и координация на дейностите хоризонтално;
• замяна на строги управленски облигации на бюрократични гъвкави облигации;
• привличане за разработване и решаване на проблеми на служителите на различни единици.

Тези принципи унищожават тежкото разпределение на служителите за индустриални, инженерни, технически, икономически и управленски услуги, които образуват изолирани системи с техните целеви растения и интереси с йерархични структури.

В организацията, построена според тези принципи, може да бъде като съхранени функционални единици (фиг. 4), така че липсва (фиг.4). В първия случай служителите са при двойно подаване - административен (ръководител на функционалната единица, в която работят) и функционалния (ръководител на работната група или бригадата, в която влизат). Тази форма на организацията се нарича кръстосано функциониране , по много начини е близо до Матрица . Във втория случай функционалните единици липсват, ние ще го наречем всъщност Бригадик . Тази форма се използва широко в организацията. управление на проекти .

Фиг.4. Кръстосана организационна структура

Фиг.5. Структурата на организацията, състояща се от работни групи (бригадиер)

Предимства на бригада (кръстосана) структура:

• намаляване на апаратурата за управление, увеличаване на ефективността на управлението;
• гъвкаво използване на персонала, техните знания и компетентност;
• работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
• способност за използване ефективни методи Планиране и управление;
• необходимостта от широки специалисти по профил е намалена.

Недостатъци на бригадата (кръстосана) структура:

• усложнение на взаимодействието (особено за кръстосана структура);
• сложност в координирането на произведенията на отделните бригади;
• висока квалификация и отговорността на персонала;
• високи комуникационни изисквания.

Изход:тази форма на организационната структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти, когато те са добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които идеите за съвременната философия на качеството са най-ефективно въплътени.

Структура на управлението на проекти

Основният принцип на изграждане на структурата на проекта е концепцията за проект, при който всяка целенасочена промяна в системата се разбира, например, развитието и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на обекти и др. Дейностите на предприятието се считат за набор от извършени проекти, всеки от които има фиксиран старт и завършващ. Под всеки проект са разпределени труд, финансови, индустриални и др. Ресурси, управлявани от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определянето на целите си, формирането на структура, планиране и организация на работата, координация на действията на изпълнителите. След изпълнението на проекта, структурата на проекта се разпада, нейните компоненти, включително служителите, се преместват в нов проект или отхвърлен (ако те работят на договорна основа). Под формата на управленската структура на проекта може да съответства на бригаден (напречно функционален) Структура и дивизионна структура В която определено разделение (разделяне) не съществува постоянно, а за датата на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата на управлението на проекти:

• висока гъвкавост;
• намаляване на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата на управлението на проекти:

• много високи квалификации, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, които не само трябва да управляват всички етапи кръговат на живота проект, но също така вземат предвид мястото на проекта в мрежата на компанията;
• смачкване на ресурси между проекти;
• сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;
• усложняването на процеса на развитие на организацията като цяло.

Изход:предимствата надвишават недостатъците на предприятията с малък брой едновременно изпълнени проекти. Възможностите за въплъщение на принципите на съвременната философия на качеството се определят чрез формиране на управлението на проекти.

Матрица (програмна цел) управленска структура

Такава структура е мрежова структура, изградена върху принципа на двойно подчинените изпълнители: от една страна, пряк ръководител на функционалната услуга, който предоставя на персонала и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга - ръководителят на проекта или Целева програма, която подлежи на необходимия орган за изпълнение на процеса на управление. С такава организация, мениджърът на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа по проекта и с други служители функционални отделикоито го представят временно и в ограничен кръг от въпроси. В същото време са запазени тяхното представяне на директни мениджъри на отдели, отдели, услуги. За дейности, които имат ясно изразено начало и край, формират проекти, за постоянна дейност - целеви програми. В организацията и проектите и целевите програми могат да съществуват съжителства. Пример за софтуер за матрица е целева структура за управление (компанията "Toyota") е показана на фиг. 6. Тази структура е предложена от Cori Ischikawa през 70-те години и с незначителни промени, тя все още функционира до този ден не само в Toyota, но и на много други фирми по света.

Контрол на ПО. целеви програми Тя се извършва на "Toyota" чрез функционалните комитети. Например, когато се създава функционален комитет в областта на осигуряването на качеството с председателя на комисията, се назначава разрешено управление на качеството. От практиката на Toyota фирма, броят на членовете на комитета не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители на отдела за осигуряване на качеството и 1-2 служители на други отдели. Всеки комитет има секретариата и назначава секретаря на работа. Основните въпроси се обсъждат от Комитета на месечни заседания. Комитетът може също така да създаде групи, работещи по отделни проекти. Комитетът по качеството определя правата и задълженията на всички отдели, свързани с въпросите, свързани с качеството, и създава системата за тяхната връзка. Месечният комитет на качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и разбира причините за жалбите, ако има такива. В същото време Комитетът не носи отговорност за предоставянето на качество. Тази задача се решава директно от всеки отдел в рамките на вертикалната структура. Отговорността на Комитета е да комбинира вертикалната и хоризонталната структура за подобряване на дейностите на цялата организация.

Фиг.6. Управление на матрицата на фирма Toyota

Предимствата на структурата на матрицата:

• най-добрата ориентация за проектиране (или софтуер) цели и търсене;
• по-ефективно управление на текущите, способността за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на използването на ресурсите;
• по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
• относителна автономия група на проекта или програмните комитети допринасят за развитието на умения за вземане на решения, управление на културата, професионални умения;
• подобряване на контрола върху индивидуалните задачи на проекта или целевата програма;
• всяка работа е емитираща организационно, се назначава един човек - "домакинът" на процеса, обслужващ центъра за фокусиране на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
• реакционното време се свежда до нуждите на проекта или програмата, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единният център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

• трудността да се създаде ясна отговорност за работата по задача на звеното и за задачата на проект или програма (следствие от двойно подчинение);
• необходимостта от постоянно наблюдение на съотношението между ресурсите, отпуснати от отделения и програми или проекти;
• висока квалификация, лични и бизнес качества на работниците, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
• чести конфликтни ситуации между мениджърите на разделения и проекти или програми;
• способността да се нарушават правилата и стандартите, приети във функционалните разделения, поради сключването на персонала, участващ в проекта или програмата, от техните подразделения.

Изход:въвеждането на структурата на матрицата дава добър ефект в организациите с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota, въвеждането на структурата на матрицата отне около 10 години). Ефективността на въплъщението на идеите за съвременна философия на качеството в такава структура се доказва от практиката на Тойота.

Многоизмерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между неговите индивиди (или. \\ T елементи) Целта на която е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Това или тази линия на поведение предвижда използването на определени ресурси ( Входни стойности.) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни стойности.), който за потребителя трябва да има по-голяма стойност от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствени мощности и пари в брой. Това също се отнася до публични и частни организации.

Традиционно организационната структура обхваща два вида взаимоотношения:

отговорност (Кой е отговорен за какво) и подчинение (Кой е докладван на кого). Организацията с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорности изобразяват правоъгълници, чието относително място показва осъществено нивои линии, свързващи тези правоъгълници - разпределение на органа. Такова представяне на организационната структура обаче не съдържа никаква информация относно цената на кои разходи и с помощта на средствата на организацията успя да постигне определени резултати. Въпреки това, колкото по-информативно описание на организационната структура, което може да бъде основата за по-гъвкави начини за борба с организацията, може да се получи на базата на матрици от тип разходи - Изток или тип средства - цели. Ще илюстрираме това върху примера на типична частна корпорация, произвеждаща някои продукти.

Информация за продуктите може да се използва за определяне на целите на организацията. За това, например, е възможно да се класифицират продуктите по нейните видове или качествени характеристики. Елементи на структурата, отговорна за осигуряване на производството на продукти или предоставяне на услуги от потребителя извън тази организация Програми И означават P1, P2 ,. . . , Pr. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени Операциии услуги.

Операция - Това е вида на дейността, пряко засягаща естеството на издадените продукти или неговото присъствие. Типични операции (O1, O2, ..., OM) е закупуването на суровини, транспорт, производство, дистрибуция и продажба на продукти.

Услуги - Това са дейностите, необходими за предоставяне на програми или извършване на операцията. Типични услуги (S1, S2, .., SN) са произведени от такива дивизии като счетоводство, отдел за обработка на данни, отдел поддръжка, Отдел "Правна конфликтна сетълмент", финансов отдел, отдел "Персонал", правни услуги.

Дейностив рамките на програмата и в рамките на нейното прилагане може да бъде представено както на фиг. 7 и 8. Резултатите от всяка отделна дейност могат да бъдат използвани директно до същия вид дейност, програми и други дейности, както и изпълнителния орган и външния потребител.

Общи програми Тя може да бъде разделена на частна, например, от вида на потребителя (промишлени или индивидуални), доставени или обслужвани от географския район, по видове продукти и т.н. Частните програми на свой ред могат също да бъдат подложени на допълнително разделяне.

Програми / дейности	P1.	P2.	. . .	RK.
Q1 операция
Операция Q2.
. . . .
QM работа
Сервиз S1.
Сервиз S2.
. . . .
SM услуга

Фиг.7. Схема на взаимодействие между дейности и програми

Потребители / потребители / потребители	Операция Q1.	Операция Q2.	. . . .	Операция QM.	Обслужване S1.	S2.	. . . .	SN.
Q1 операция
Операция Q2.
QM работа
Сервиз S1.
Сервиз S2.
. . . .
SN Service.

Фиг. 8. Схема за взаимодействие на дейностите

По същия начин е възможно да се утаят дейностите на дейностите. Например, производствените операции на продукта могат да включват производството на части, възли и монтаж и всяка от тези операции може да бъде разделена на по-малки операции.

Ако броят на програмите, както и основните и спомагателни дейности (операции и услуги), е толкова голям, че главата не е в състояние ефективно да координира, може да е необходимо в координаторите в рамките на специфични управленски функции (фиг. 9). За всяка дейност може да се изисква повече от един координатор или координатор. В случаите, когато броят на координаторите се оказва твърде голям, използването на висши координатори или координационни звена не е изключено ( в този контекст "координация" означава Координация но неръководство). За координация има доста голяма група, състояща се от началници на координиращи звена и мениджъри.

Фиг.9. Координационна структура в големи организации

Програмите като функционални единици са представени с определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по видове продукти, видове потребители, географски зони и т.н. Ако потребителите на програмните продукти са твърде много и те са много разпръснати, след това е възможно неконвенционални Използването на характеристиките на географското положение като допълнително измерване на съраунд схемата на организационната структура (фиг. 10). В този случай възниква необходимостта в регионални представителиОтговорност е да се защитят интересите на тези, които консумират продукти или са повлияни от организацията на организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценяват програмите и различните области на организационните дейности във всеки конкретен регион по отношение на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се възползва от управляващия орган, координаторите и ръководителите на разделения. Получаване на подобна информация по едно и също време от всички регионални представители, ръководителят може да събере пълно разбиране за ефективността на своята програма в цялата зона на обслужване и във всеки регион. Това позволява по-рационално да разпространява съществуващите ресурси по региони.

Въпреки това, географското положение не е единственият критерий за организиране на външни посредници; Могат да се използват и други критерии. Например, организации, доставящи различни индустрии със смазочни материали, препоръчително е да има представители не по региони, а от промишлеността (тя може да бъде автомобилна, аерокосмическа, машиностроиране и други индустрии). Организацията на комуналните услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическата позиция на потребителите.

Фиг.10. Триизмерна организационна структура

Разделение на отговорността. Организацията счита, че "многоизмерната" организация има нещо общо с така наречените "матрични организации". Въпреки това, последните са обикновено двуизмерни и не притежават много важни характеристики на организационните структури, особено по въпросите на финансирането. В допълнение, всички те са присъщи на един общ недостатък: служителите на функционалните единици са в двойно подчинение, което, като правило води до нежелани резултати. Това е най-често отбелязаната липса на матрични организации е причина за така наречената "професионална шизофрения".
Многоизмерната организационна структура не генерира трудности, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация, персоналът на функционалната единица, резултатите от чиито дейности се купуват от ръководителя на програмите, се отнася до нея като външен клиент и отговарящ само на ръководителя на функционалната единица. Въпреки това, при оценката на дейностите на своите подчинени, ръководителят на функционалното разделение, разбира се, трябва да използва оценките на качеството на тяхната работа, данни от програмния мениджър. Позицията на лицето, която ръководи група от функционална единица, която извършва работа в интерес на програмата, до голяма степен прилича на позицията на ръководителя на проекта в строителната и консултативната фирма; Той няма несигурност за това кой е собственикът, но той трябва да има нещо с него, както при клиента.

М. организационна структура и финансиране на програми.Обикновено практикува (или традиционно) финансиране на програмата е само начин за изготвяне на оценки на функционалността на разходите и програмите. Тя не е свързана с предоставянето на ресурси и осигуряване на възможност за избор на програми, работещи по програми, или изисква функционално звено за функционални звена за независимо завладяване на пазарите на продажби в организацията и след това. Накратко, финансирането на програми, като правило, не отчита характеристиките на организационната структура и не засяга неговата гъвкавост. Този метод на разпределение на средствата между функционалните единици гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно се осигурява по-ефективно от обичайното, определянето на разходите за тяхното прилагане. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод за финансиране и освен това има редица други.

Предимства на многоизмерна организационна структура

Многоизмерната организационна структура ви позволява да увеличите гъвкавостта на организацията и способността му да реагира на промяна във вътрешните и външните условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на разделението, чиято жизнеспособност ще зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени, които са търсени и предоставят услуги, в които потребителските нужди. Такава структура генерира пазара в организацията, независимо дали е частна или държавна, търговска или нетърговска (не свободна) и увеличава способността му да реагира на нуждите на вътрешните и външните потребители. Дотолкова доколкото структурни единици "Многоизмерни" относително независими един от друг, те могат да бъдат разширени, нарязани, елиминират или променят по никакъв начин. Ефективността на всяка единица не зависи от подобни показатели за всяка друга единица, което улеснява оценката и контрола върху дейностите на отделите. Дори работата на изпълнителния орган може да бъде оценена самостоятелно във всички аспекти на нейните дейности.

Многоизмерната структура предотвратява развитието на бюрокрацията поради факта, че функционалните единици или програми не могат да станат жертва на обслужващи единици, чиито процедури понякога се превръщат в входове и да се превърнат в пречка за постигането на целите, планирани от Организация. Потребителите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; Доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е насочена към цел, а не за средства, докато бюрокрацията се характеризира с подчинеността на целите.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Въпреки това, многоизмерна организационна структура, макар и лишена от някои съществени недостатъци, присъщи на конвенционалните организации тип, въпреки това те не могат напълно да наранят всички недостатъци. Сама по себе си, такава структурна организация не гарантира съществена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява използването на нови идеи, които допринасят за подобряването му.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за подобряване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към промени в условията, но това е сериозно проучване на такова "увеличаване на гъвкавостта" на идеите на хората за възможностите за възможностите на организации. Това обстоятелство следва да допринесе за появата на нови, още по-напреднали организационни структури.

Линейна структура - Това е системата за контрол с уникалност на всички нива.

Характеристика:

· Тя се формира в резултат на изграждане на контролен апарат само от междинни органи под формата на йерархично стълбище;

· Начело на всяка единица е главата, надарена с цялата власт и извършва единственото ръководство на служителите, което му подчинява, като се фокусира в ръцете си всички контролни функции. Самата глава е в непосредствена подчинение на ръководителя на най-високо ниво;

· В линейната структура разделянето на системата за управление в компонентите се извършва съгласно производствената база, като се отчита степента на концентрация на производството, технологични характеристики, широчината на продуктовата гама и др.;

· С тази конструкция принципът на единство е най-проследният: един човек се фокусира в ръцете си управлението на целия набор от операции, подчинените извършват заповеди само един лидер. Висшият орган няма право да дава заповеди на всички изпълнители, заобикаляйки техния пряк ръководител;

· Структурата се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство, при липса на широки връзки между предприятията.

· Единство и яснота на изпълнението;

· Съгласуваност на действията на изпълнителите;

· Ясна система от взаимни отношения между главата и подчинената;

· Бърза реакция в отговор на директните посоки;

· Получаване от изпълнителите свързани поръчки и задачи, предоставени от ресурси;

· Лична отговорност на главата за крайните резултати от нейното разделение.

Недостатъци на линейната структура:

· Високи изисквания към главата, които трябва да имат обширни универсални знания и опит във всички функции на управление и области на дейностите, извършвани от подчинените, което ограничава възможностите на главата за. \\ T ефективно управление;

· Претоварване на мениджърите от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множественост на контакти с подчинени и мениджъри;

· Тенденция към Volokut в решаването на въпроси, свързани с няколко дивизии;

· Няма връзки за планиране и подготовка решения за управление.

Класическата схема на линейната организация на контролната структура е показана на фиг. 12.

Фиг. 12. Схема на линейна организационна управленска структура.

Функционална структуравъз основа на подчинение по региони на управленски дейности. Всъщност определено разделение се оказва няколко по-висши лидери. Например, ръководителят на семинара с такава структура ще бъде ръководители на ръководители на доставки, продажби, планиране, заплати ... но всеки от тези мениджъри има право да повлияе само на своята област на дейност. С функционална структура се разпределят разделения по конкретни задължения и задачи. Ако размерът на организацията е значителен, функционалните единици са разделени на свой ред в по-малки структури, така наречените вторични единици.

Характеристика:

Всеки контролен орган е специализиран по изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Извършване на инструкциите на всеки функционален орган в него компетентностзадължително за производствени единици;

Решения по общи въпроси се вземат колегиално;

Функционалната специализация на управленския апарат значително увеличава нейната ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разберат изпълнението на всички функции, се появяват седалището на висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към извършване на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват оперативно вземане на решения;

Използва се в управлението на организации с масов или мащабен вид производство, както и с икономическия механизъм на скъп тип, когато производството е най-малко податливо на NTP.

Ползи:

· Висока компетентност на специалистите, отговорни за прилагането на специфични функции;

· Освобождаване на линейните мениджъри от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите за управление на оперативните управленски;

· Създава се основа за използване в консултациите с опитни специалисти, необходимостта от широки специалисти по профила намалява.

Недостатъци:

· Трудности при поддържане на постоянни взаимоотношения между различните функционални услуги;

· Процедура за дълъг решения;

· Липса на взаимно разбирателство и единство на действията между функционалните услуги;

· Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на факта, че всеки изпълнител получава указания от няколко мениджъри;

· Дублиране и непоследователност на инструкциите и поръчките, получени от служителите, тъй като всеки функционален лидер и специализирано разделение поставят своите въпроси на първо място.

Класическата схема на функционалната организационна структура е показана на фиг. 13.

изпълнители

Фиг. 13. Схема на функционална организационна управленска структура.

Линейна функционална управленска структура Това е най-често срещаният вид йерархична структура. Нейната основа е принципът на изграждане и специализация на процеса на управление на функционалните подсистеми на организацията (производство, \\ t маркетинг Финанси, персонал и др.). За всеки от тях се създава вертикално на властта, което прониква в цялата организация от Доназ.

Характеристика:

· Предоставя такова разделяне на управленската работа, в която линейните контролни връзки са предназначени да командват и функционират - да се консултират, да помогнат за разработването на конкретни въпроси и да подготвят съответните решения, програми, планове;

· Ръководителите на функционални разделения (маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, персонал) се влияят формално от производствените единици. Като правило те нямат право да им дадат заповеди самостоятелно;

· Ролята на функционалните услуги зависи от скалата икономическа дейност и управленската структура на компанията като цяло;

· Функционалните услуги извършват всички техническо обучение Производство, изготвяне на възможности за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес.

Достоверност:

· Освобождение на линейни мениджъри от решаването на много въпроси, свързани с планиране на финансови изчисления, материална и техническа поддръжка и др.;

· Изграждане на "подчинените" връзки на йерархично стълбище, при което всеки служител е подчинен само на един лидер.

Недостатъци:

· Всяка връзка се интересува от постигането на тясната му цел, а не обща цел на компанията;

· Липса на близки отношения и взаимодействие в хоризонталното ниво между производствените единици;

· Прекорско развита система от взаимодействие вертикално;

· Натрупване на най-високо ниво на власт с решение заедно със стратегически набори от оперативни задачи (в резултат на вертикални връзки "лидер-роб").

Схемата на линейната функционална организационна структура на организацията е показана на фиг. четиринадесет.

	Правна служба				Социално изследване сектор

С l y b s

Дивизии

Фиг. 14. Схема на линейна функционална организационна структура.

Структура на разделянето - Това е разделянето на организация на елементи и блокове по видове стоки или услуги, купувачи или географски региони. Компанията действително функционира като комбинация от няколко подчинения. Всеки от тях извършва работен поток, въз основа на собствени ресурси и собствен персонал.

Характеристика:

· Необходимостта от използване на дивизионна структура възникна поради рязко увеличаване на размера на предприятията, диверсифициране на техните дейности, усложнение на технологичните процеси;

· Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са мениджъри на функционални единици, а мениджъри, които водят производствени единици;

· Структурирането на организациите на организацията се извършва по правило съгласно един от критериите: съгласно произведените продукти (специализация на продукта), чрез ориентацията на потребителя, съгласно регионите за поддръжка;

· Ръководителите на вторични функционални услуги се докладват на мениджърите на производствената единица;

· Асистентите на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните услуги във всички инсталации на отдела, които координират дейностите си хоризонтално.

Достоверност:

· По-тясна комуникация с потребителите, ускорена реакция на промени във външната среда;

· Подобряване на координацията на работата в разделенията, дължащи се на подаване на едно лице;

· Външен вид в отделите конкурентно предимство Малки фирми.

Недостатъци:

· Ръст на йерархията, управляваща вертикална;

· Дублирането на контролни функции на различни нива води до увеличаване на разходите за поддържане на управленското звено;

· Дублиране на произведения за различни разделения.

Класическата диаграма на разделената структура е показана на фиг. 15. Глобалната дивизионна структура е показана на фиг. шестнадесет.

A, B, B, M - продукт, регион, потребителска група

Фиг. 15. Класическата диаграма на структурата на разделянето.

а) Структура на глобалната продукция: A1, B1, B1 - продукт

A1, B2, B2 - регион

б) Глобална регионална структура: A1, B1, B1 - регион

A2, B2, B2 - продукт

Фиг. 16. Глобална дивизионна структура.

Отличителни характеристики на линейната функционална контролна структура от разделяне:

Линейна функционална	Дивизия
Предоставяне на специализирани задачи, контролирани от планове и бюджети	Децентрализирани операции на единици с централизирана оценка на резултатите и инвестициите
Най-ефективни в стабилна среда	Най-ефективни в променящата се среда
Насърчава ефективното производство на стандартизирани стоки и услуги	Подходящ за условията на взаимосвързана диверсификация по продукти или региони
Осигуряване на спестявания на разходите за управление	Ориентирани за бързо вземане на решения
Осигурява специализация на функции и компетентност	Създаване на организационни условия за интердисциплинарен подход
Фокусирани върху ценовата конкуренция	Успешно функционира в конкуренцията без цена
Предназначени за използване на съществуващите технологии и текущия пазар	Фокусирани върху овладяването на нови пазари и нови технологии
Специализация на производството, надвишаващо възможностите за централизирано планиране	Интервенцията на институцията на организацията да повиши координацията на разделенията и да подобри ефективността на техните дейности
Бързо решение на проблемите в компетентността на една функционална услуга	Бързо решение на сложни връзки
Вертикална интеграция, често надвишаваща възможността за пълно натоварване на специализирани отдели	Диверсификация в корпорацията или закупуването на външни организационни връзки

Линейна структура на купчината. За първи път концепцията за щаба се прилага в армията Alexandra Macedonsky. . Основната идея е разделена на служители в две групи: планиране на битки и ръководители на войници. Първата група офицери беше помощници на висши служители. Втората група бяха системните служители. Линейната структура на персонала е линейна структура, допълнена от специфични звена за подготовка на управленски решения. Тези единици нямат по-ниски нива на контрол, те не приемат решения. Тяхната задача е да направят анализ на възможностите и последиците от решения за конкретен мениджър, към който е приложен този "персонал".

Примери за такива разделения могат да бъдат компютърно бюро, правна услуга, изследователски екип. Персоналът е класифициран в три групи:консултативни, обслужващи и лични. Консултантски апарати Се състои от професионалисти в области на дейност (право, технологии, икономика ...). Обслужване на апарати Осигурява дейността на ръководителя на спомагателните зони. Това може да бъде група за връзки с обществеността, кореспонденция, проверка на проверките на документацията ... Лични апарати - Това е вид сервизен апарат. Тя включва секретаря, асистент, референт ... Личните апарати обикновено не са официални правомощия, но има голяма сила. Чрез филтриране на информация служителите на личния апарат могат да контролират достъпа до главата.

Организация за отдели Той е доста добре изпълнен от основните принципи на една единствена бизнес политика, има по-голяма способност да се адаптира от линейната функционална управленска структура. Въпреки това, клоните понякога стават големи и имат недостатъци на получените структури.

Структура на един стратегически бизнесосигурява концентрация в производствените структури само на линейни (производствени) единици за управление, необходими за предоставяне на текущи производствени дейности. Всички функции за предоставяне са концентрирани в общите отдели на нивото на управленските структури под главния изпълнителен директор. Такава структура ви позволява да организирате управлението с ориентация в общи цели на дейност. Въпреки това, неговото прилагане е най-удобно за голяма масова продукция въз основа на процес на поток.

Матрична структура - Това е опит да се използват предимствата на двете предходни възможности за управленските структури (разделяне и единния стратегически бизнес). За всяка управленска единица се въвеждат двама мениджъри. Един за производствения профил, вторият - на функционален. Всяко производствено съоръжение има пълен набор от управленски звена, но всеки от тях едновременно влиза в единния подходящ управленски отдел. Оказва се например, че доставката се предоставя от служителите на единния отдел, чиято глава е подчинена на генералния директор. За всички членове на катедрата се наблюдава една методическа ориентация.

Въпреки това, отделът се състои от групи от служители, всяка от които е възложена на една от производствените мощности и в същото време подчинена на главата му, подчинена на генералния директор. Други контролни функции са организирани по същия начин. Предимствата на структурата на матрицата са Гъвкаво използване на ограничени ресурси, ефективност при адаптиране към външни условия, високо ниво на квалификация на мениджърите. Основният недостатък на структурата на матрицата - нейната сложност. Възникват проблеми поради налагането на вертикални и хоризонтални правомощия, появата на тенденции към анархията на обикновените служители. Двойните ръководители могат да получат противоречиви инструкции и трябва да намерят компромисни решения. Ефективността на функционирането на управленската структура на матрицата се определя от яснотата на техните цели и ги разбират на всички нива.

Програмна структура - Това е временно изграждане на подчинение на звена и отделни служители, насочени към решаване на конкретен проблем. В такава структура времето за изпълнение и състава на определените дейности се регулират ресурсното предоставяне. Целевото управление на програмата се използва от предприятието в случай на ситуации, които нямат аналози в миналото и да падат от традиционния режим на работа. Те могат да имат извънредни ситуации, разработването на нови видове продукти, преодоляване на кризата, достъп до нови пазари. Програмното управление се осъществява в рамките на основната система за управление. В същото време се отличава специален набор от събития, съставляващи един целеви комплекс, се отличава специално временно подчинение на единици и индивидуални служители.

При проектирането на организационни управленски структури е необходимо да се вземе предвид, че всяка структура разчита на стълбовете, показани на фиг. 16. В организационната теория съществуват следните етапи на проектиране на организационни структури (фиг. 17). Съществуват изисквания за организационната структура (фиг. 18) и принципите за създаване на ефективна организационна структура на управление (фиг. 19).

Фиг. 16. стълбове на ефективна организационна структура.

Фиг. 17. Етапи на проектиране на организации.

Фиг. 18. Изисквания за организационната структура.

Фиг. 19. Принципи на създаване на ефективна организационна структура за управление.

Организациите, които извършват процеси като: определяне на термини, обеми и последователности на работа, раздяла на труда и ресурси, трябва да бъдат приложени устойчиви взаимоотношения между елементите на системата за управление. За тази цел се разработва организационната структура на управление.

Организационната структура е разделена на два вида: йерархична и органична.

Йерархичната структура предполага ясно определена йерархия, в офиса преминава от един център, стриктно разделянето на функциите на работниците, ясно определяне на правата и задълженията на служителите.

Обмислете повече подробности за йерархичните структури:

1. Линейна управленска структура

Линейната структура е подходяща за малки организации и организации, работещи в стабилни условия външна среда.

За елиминиране слаби страни Структури се нуждаят от:

Идентифициране на зоните на компетентността на по-ниските мениджъри и ги делегира на съответния орган;

Да разтоварвате линейни мениджъри, въведете пълно работно време - помощник, на който да зададете част от задълженията;

За да се елиминира проблемът с прехвърлянето на отговорността, е необходимо да се създаде хоризонтална връзка между линейни мениджъри.

Този вид структура се използва като правило в малки организации в първоначалния период на тяхното формиране.

2. Функционална структура на управление

Функционалната структура най-често се използва за големи обеми специализирана работа в предприятието.

Как да премахнете недостатъците на структурата:

В нарушение на принципа на уникалност, като правило, намаление на отговорността на изпълнителите. Този проблем трябва да бъде решен чрез въвеждане на мотивационни и бюджетни системи;

Необходимо е ясно да се определят зоните на компетенциите на функционалните лидери, като поеме правото да се вземат независими решения в рамките на техните компетенции, както и ясно планиране на дейността.

Линейни и функционални структури в чиста форма не се използват от една голяма организация в Русия и в света.

3. Линейна функционална структура

Линейната функционална структура е подходяща за средни и големи компании. Тази структура помага за подобряване на качеството на хоризонталните комуникации.

Такава структура е ефективна, когато:

Задачите и управленските функции рядко се променят;

Има огромно или мащабно производство с ограничена номенклатура;

Производството е най-малко податливо на напредъка на науката и технологиите;

Външните условия са стабилни.

Тази структура се използва, като правило, банки, промишлени и държавни предприятия. Също така е ефективен заедно с други структури.

За преодоляване на слабостите на линейната функционална структуранеобходимо е ясно да се определят правомощията и отговорностите между линейни и функционални лидери.

Линейна функционална система за примера на Банката на АД "АК барове":

Източник : АД "АК барове" Банка, Akbars.ru

В съвременните условия обикновено се използва линейна функционална структура главно в малки и средни организации и е много рядка в транснационалните компании. За много големи компании се релева дивизионният подход.

4. Система за управление на разделителната система

Дивизионната структура е подходяща за организации, които имат разнообразно производство или различни насоки за действие.

За първи път тази структура прилага компанията "Общи двигатели. " Необходимостта от въвеждане на такава структура е причинена от рязко увеличение на размера на компанията, усложнението на технологичните процеси, както и диверсификацията на дейността. В условията на бързо променящата се среда линейната функционална структура е направила невъзможно да се контролира от обединения център.

За да се изгладят недостатъците на тази структура, е необходимо да се разграничат ясно функциите за всеки организационен отдел.

Дивизионна система за примера на петролната компания Rosneft OJSC:

Източник : OJSC "NK" ROSNEFT ", ROSNEFT.RU

Понякога условията на външната среда се променят толкова бързо, че процедурата за разработване и вземане на решения се забавя в йерархични структури. За такъв случай, когато организацията вече не може да взаимодейства ефективно екология Разработени са адократични (органични) структури.

Във втората част на статията ще разгледаме органични организационни структури.

• Напред\u003e

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури ви позволяват да разпределите няколко вида от тях. Така че, по отношение на (степени) на диференциация и интегриране на контролни функции, се разпределят два класа структури:

• механистични или бюрократични, пирамидални, базирани на цитатската интеграция;
• биологични или адаптивни, многоизмерни, въз основа на комбинацията от централистични и безплатни видове интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Стабилността и рационализмът изпълняват приоритетните параметри на формирането на бюрократични управленски структури на организации в началото на XX век. Концепцията за бюрокрация, формулирана от германския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти във всяка позиция;
• йерархията на контролните нива, при които всяко ниво на подчинение се контролира от по-високата и подчинена към нея;
• наличието на взаимно свързана система от обобщени официални правила и стандарти, които осигуряват хомогенност на техните задължения и координацията на различни задачи;
• формална премахване на официалните отговорности;
• прилагане на наемане на работа в строго съответствие с квалификациите; Защита на служителите от произволни съкращения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура

Линейната структура изпълнява принципа на уникалност и централизъм, предвижда изпълнението от един лидер на всички функции на управление, подчинение на правата на единство на всички по-ниски разделения (фиг. 11.1).

Това е едно от най-простите организационни управленски структури. Йерархията е ясно показана в линейните структури: начело на всяка структурна единица има лидер, надарен с цялата власт, която извършва единственото ръководство на служителите, подчинени на него и се фокусира в ръцете си всички контролни функции.

С линеен контрол, всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, чрез който всички контролни команди се извършват на един канал. В този случай управленските връзки са отговорни за резултатите от цялата дейност на управляваните обекти. Говорим за осиновяването на мениджърите, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като решенията се предават в линейната структура на веригата от върха до дъното, и главата на самия по-малък управленски екип е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, това е вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация Образуван (например мениджър на раздел, ръководител на отдел, директор на магазина, магистър, инженер, ръководител на семинара, директор на предприятието). В този случай принципът на уникалност е валиден, чиято същност е, че подчинените изпълняват поръчки само един лидер. В линейната управленска структура всеки подчинен има свой собствен шеф и всеки шеф е няколко подчинени. Такава структура оперира в малки организации и в големи - на най-ниския контрол (раздел, бригада и др.).

Линейна структура за управление на организацията има своите предимства и недостатъци (таблица 11.1).

Таблица 11.1.

Предимства и недостатъци на линейната управленска структура

Ползи

Недостатъци

Единство и яснота на администрацията. Последователността на действията на изпълнителите. Лесен контрол (един комуникационен канал). Ясно изразена отговорност. Разпространение при вземането на решения. Лична отговорност на главата за крайните резултати от нейното разделение.

Високи изисквания за управителя, които трябва да бъдат изготвени изцяло да предоставят ефективно ръководство за всички управленски функции. Липса на връзки към планиране и подготовка на решения. Претоварване на информация от средни нива поради различни контакти с подчинени и превъзходни организации. Трудни връзки между единици на едно ниво. Концентрация на енергия на най-високо ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални единици, надарени с власт и отговорност за резултатите от техните дейности. Линейните връзки се различават от функционалната интеграция на функциите за контрол на обекта, набор от правомощия и отговорност. Същността е, че прилагането на индивидуални функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки контролер (или изпълнител), специализиран в изпълнението отделни видове Управленски дейности. В организацията, като правило, специалисти от един профил са съчетани в специализирани структурни звена (отдели), като планиран отдел, счетоводство и др. По този начин общата задача за организиране на организацията е разделена, започвайки от средно ниво, съгласно функционалния критерий. Оттук и името - функционалната структура на контрола (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разберат и изпълняват всички управленски функции, се появяват персонала на специалисти, които имат високи компетенции в своята област и отговорни за определена посока (например, планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на контролни функции между структурните звена, предвижда подчинеността на всяка линейна единица nizhnya. Няколко лидери на по-високо ниво, което изпълнява управленските функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в таблица. 11.2.

Таблица 11.2.

Предимства и недостатъци на функционалната структура на управление

Ползи

Недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (увеличение на професионализма). Освобождаване на линейните мениджъри от решаването на някои специални въпроси. Стандартизация, формализация и програмиране на процеси и управленски операции. Изключване на дублирането и паралелизма при изпълнението на управленските функции. Намаляване на необходимостта от широки профилни специалисти. Централизация стратегически решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерна интерес към прилагането на целите и целите на неговите звена. Трудности при поддържането на постоянни взаимоотношения между различни функционални единици. Появата на тенденции на прекомерната централизация. Процедури за вземане на решения. Сравнително замразена организационна форма, с трудност, отговаряща на промените. Сложността на отделянето на мощността (множественост на подчиненост).

Експертите показват тясна връзка между размера на компанията и организационната структура на управлението. Разширяване на размера на предприятието, усложнението на вътрешните взаимоотношения създава условия и също така определя необходимостта от приемане цялостни решенияНасочен към преструктуриране на организацията на вътрешнопоставността, увеличаването на размера на фирмата води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, контролни нива, организационни единици).

На свой ред това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, които се дължат на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на непреки (икономически) методи за управление и координация на дейностите на различни организационни единици.

Видове комитети

Няма съмнение, че предимството на използването на комитети в такава работа, когато се изисква съгласуваност от действията на звена за управление, консултации при вземането на решения, определянето на правомощия и отговорности, разработването на работния график.

Нови видове организационни структури

Понастоящем такива видове структури като мрежови и виртуални организации се развиват, организации с "вътрешни" пазари, многоизмерни организации, организационни ориентирани организации, предприемачески организации, щатски, адократични, интелектуални, обучителни организации, кръгли корпорации и др.

Мрежовата структура означава, че организацията не се разпределя основните си функции (производство, продажби, финанси, научноизследователска и развойна работа) между индивидуални договори, работещи по договори, което е малка централа. Организационната схема на хипотетичната организация на мрежата е представена на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от организациите на други видове близо до знаците. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото административните форми на управление на потока на ресурсите. Второ, много новоразработени мрежи предполагат по-ефективна и заинтересована роля на участниците. Трето, в увеличаването на броя на секторите на мрежата има обединение на организации, основани на сътрудничество и взаимна собственост на акции по членовете на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана с мрежовата структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации споделят разходите, използвайте производствения опит и достъп до международните пазари.

Отличителните черти на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат представени, както следва:

1. използване на информационни технологии за установяване на трайни контакти;
2. съчетаване на усилия за прилагане на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - с тясно сътрудничество между производителите, доставчиците, клиентите са трудни за определяне на това къде започва една компания и другите цели;
4. основните предимства и недостатъците на такива организации са показани в таблица. 11.7;
5. доверието - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другата;
6. съвършенство - тъй като всеки партньор носи своята "основна компетентност" на Съюза, можете да създадете организация, модерна във всички отношения.

Таблица 11.7.

Основните предимства и недостатъците на мрежовата структура на организацията

Достоверност	Недостатъци
Конкурентоспособност на световно равнище. Гъвкаво използване на труда. Висока адаптивност към пазарните изисквания. Намаляване на броя на йерархичните нива (до 2-3 нива) и съответно нуждите на управленския персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на компанията. Възможността за нежелана загуба на участници в групата (ако подизпълнителят е напуснал от дела и неговото предприятие страда в несъстоятелност). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. За първи път този термин е бил използван през 1974 г. U. Goggin в описването на структурата на корпорацията Dow Corning. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури, разпределението на организационните звена възниква като правило съгласно един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• продукт (например фабрики или производствени единици, произвеждащи различни стоки и услуги);
• пазар (нека да кажем, на регионалния принцип или от вида на потребителя).

В зависимост от спецификата на дейностите в изграждането на организационната структура, преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (неговия размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), организационната структура на компанията може също да се промени, а преобладаващият принцип на разделяне на отделите. Например, с достъп до регионалните пазари, традиционната линейна функционална структура може да бъде трансформирана в регионален дивизия. В същото време реорганизацията е достатъчно дълъг и сложен процес.

В условията на динамика на външната среда, компанията трябва незабавно да реагира на промени, така че структурата, която не би била необходима за възстановяване. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурните единици едновременно изпълняват няколко функции (като в няколко размери) (фиг. 11.11), например:

• гарантиране на техните производствени дейности с необходимите ресурси;
• пост дефиниран изглед продукт или услуги за конкретен потребител или пазар;
• предоставят продажби (разпространение) на техните продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерна организация е автономната работна група (разделение), която изпълнява всичките три функции: доставка, производство, разпространение.

Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога може да бъде независими компании.

Подразделенията са лесно включени в организационната структура и могат да го оставите, тяхната жизнеспособност зависи от способността да се произвеждат стоки и услуги, които са в търсенето. Продуктови ориентирани ориентирани дивизии плащат вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционални единици (производство, склад, рамки, счетоводство) предоставят услуги предимно от други подразделения на компанията, като доставчици за тях. По този начин в организацията се случва вътрешен пазар. Разделянето гъвкаво отговаря на промените в нуждите на вътрешните и външните потребители. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време изпълнението на устройството не зависи от показателите на друга единица, което улеснява контрола и оценката на дейностите на разделението.

Характеристиките на многоизмерните организации са:

• бюджетите на разделенията се разработват от самите единици, компанията инвестира в тях или дава заеми;
• в многоизмерни организации няма двойна подчинение, както в двуизмерен матричен модел, ръководството на групата е едно;
• много разделения в многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Единиците могат също да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионалният клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• няма нужда от реорганизация на организацията като цяло и отношенията на автономните групи, единиците могат просто да създават, премахват или променят;
• всяко разделение на организацията може да бъде напълно автономно, ангажирано и набор от персонал, и продажби на готови продукти и др.;
• основният показател за ефективността на автономните групи - печалби; Той опростява анализа и контрола върху дейностите на групите, бюрократизацията се намалява, системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъците на многоизмерните организации са показани в таблица. 11.8.

Таблица 11.8.

Основните предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Достоверност	Недостатъци
Гъвкавост и приспособимост към промените във външната среда. Намалена бюрокрация и опростяване на системата за управление. Ориентация по цели, а не за средства. Комбинация от широка автономия на единици, използваща синергичен ефект на нивото на организацията.	Сама по себе си, многократността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. Тенденция към анархия. Борба за ресурси в организацията. Липса на пряк контрол върху разделенията. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Кръгла организация. Основният принцип на кръгла организация е демократична йерархия. Мениджърите не са командири, но са по-скоро лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръгла организация има такива характеристики като липса на неразделен орган на мениджърите, възможността за участие във всеки член на организацията в управлението, колективното вземане на решения на управлението на всеки член на \\ t организация. Тези принципи се прилагат чрез характеристиките на структурата на циркулярна организация, основната част от която е, че Съветът се формира около всеки лидер (фиг. 11.12).

Във всеки съвет, в допълнение към ръководителя на звено, включва неговите подчинени, както и представители на трети страни - лидери на други структурни звена, външни клиенти и потребители, публични представители. Участието в Съвета е задължително за мениджърите, но е доброволно за подчинените.

Виртуална организация. Външният вид на концепцията за виртуална организация е свързан с публикуването през 1992 г. Монографите У. Давиду и М. Малуна "Виртуална корпорация".

Виртуална организация е мрежа, която включва асоциация на човешки, финансови, материални, организационни и технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция компютърни мрежи. Това ви позволява да формирате гъвкава и динамична организационна системаНай-адаптиран към бързото създаване на нов продукт и заключението му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на неговите единици е координирано с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Разработването на информационни технологии дава възможност да не се гарантира физическата наличност на мениджъри на работните места. Виртуалните асоциации са групирани по принципа на проекта, т.е. временно.

като необходимост от създаване на конкретен продукт, изпълнение на проекта, печалба. Концепцията за виртуална организация създава фундаментално нови бизнес възможности и се използва широко в XXI век.

Организация с "вътрешния пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури към матрицата и дизайна, а през последните десетилетия - децентрализирани мрежи и предприемачески единици.

Концепцията за "вътрешните пазари" е драстично противоречаща на йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в организацията, от друга страна, тя е присъща на липсата на пазарни отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на единиците (както линейно, така и функционално). Разделенията се считат за автономни "вътрешни предприятия", които купуват и продават стоки и услуги, участват в интраферна и intermirl връзки.

Ние изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Трансформация на йерархиите във вътрешни предприемачески единици. Всички помещения се трансформират в автономни "вътрешни предприятия", които са отговорни за резултатите от дейностите.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително обща отчитане, комуникации и стимули.

3. Фокусирана синергична стимулация.

4. Всички разделения са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяка единица включва като малка индивидуална компания, която самостоятелно управлява своите дейности и управлява ресурси. Единиците се дават свобода при извършване на бизнес операции в организацията и в чужбина.

5. Спомагателните функционални единици са търговски центрове, които продават своите услуги, както други отдели на компанията и външните клиенти.

Така че, като се има предвид тенденциите за развитие на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременна организация - това е:

• пазарната организация. Това са органични, бързи адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всички части от тях (R & D, производството, персонала, маркетинга, предлагането, продажбите, финансите, услугите) са групирани около пазара или пазари. Това са организации, "подвижни от пазара";
• предприемаческа организация, т.е. Организация, по-общностни и налични възможности и постижения, отколкото контролираните ресурси;
• организация за участие - организация, най-полза от служители в управлението;
• адхократична организация - организация, използваща висока степен на свобода в действията на работниците, тяхната компетентност и способността за независимо решаване на възникващите проблеми. Това е органичната структура на матрицата, проекта, тип мрежа, с преобладаване на неофициални хоризонтални връзки. Често няма структура на организацията изобщо, йерархичната конструкция непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита на изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски единици е под значително влияние на външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността за прилагане на единен единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази неспособност се дължи на специфичните характеристики на дадена организация. Създаването на модерна ефективна управленска структура трябва да разчита научни методи и принципите на изграждане на организационни структури.

Основната характеристика на новите системи за управление на вътрешнопоставките трябва да бъде: ориентация за дългосрочен план; ХОЛДИНГ основни изследванияШпакловка диверсификация на операциите; иновативна дейностШпакловка Максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализация, намаляване на нивата в контролната апаратура, насърчаване на работниците и тяхното плащане в зависимост от актуални резултати ще бъдат основните направления на промените в контролната апаратура.

Процесът на изменение на организационните управленски структури се развива за редица специфични области. Като основен, можете да разпределите следното.

1. Прилагане на децентрализацията на производствените и търговските операции. За тази цел, в рамките на най-големите компании, вече са създадени полуавтономни или автономни отдели, които са изцяло отговорни за печалбата и загубите. Тези клонове се налагат на цялата пълнота на отговорността за организиране на производствени и търговски дейности. Всеки отдел финансира напълно своите дейности, търговски в партньорства с всякакви организации.

2. Новов отсъствие, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се осъществява чрез създаването на нови продукти, ориентирани към продуктите в рамките на големи компании на пазарите и действащи върху принципите на "рисково финансиране". Широко разпространената практика на големите компании става създаването в най-обещаващите области на малките предприятия, насочени към завладяване в най-кратки срокове за трайни позиции на пазара.

3. Десудрократизация, непрекъснато увеличение на творческия персонал за индустриален откат. За това се предприемат голямо разнообразие от мерки, включително разпределението на акциите сред персонала и образованието на предприятията в колективната собственост на техните служители.

В съвременните условия се изисква не само фундаментално нова форма на организация за нашата страна, не само коренът на отличните методи за управление, но и преходни начини на дейност, постепенното преобразуване на някои структури към други. За да се вземат под внимание както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и сгъването на прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системата за подход към формирането на организационната структура се проявява в следното: \\ t

• не пренебрегвайте нито един от управленските задачи, без решението, на което изпълнението на целите ще бъде непълно;
• идентифициране и взаимно свързване във връзка с тези задачи система на функции, права и отговорности за контролния вертикален;
• разгледайте и организационно издайте всички връзки и взаимоотношения хоризонтално управление, т.е. да координира дейностите на различни връзки и управителни органи при прилагането на общи настоящи задачи и прилагането на обещаващи информационни програми;
• осигурете органична комбинация от вертикални и хоризонтални контроли, като се има предвид констатацията на оптималните условия за тези условия за съотношението на централизацията и децентрализацията в управлението.

Всичко това изисква внимателно разработена процедура за проектиране на структури, подробен анализ и определяне на система от цели, замислено разпределение на организационни звена и форми на тяхната координация, разработване на съответните документи.

В зависимост от естеството на връзката между разделенията на организацията се различават следните видове организационни структури: линейна, функционална, линейна функционална (купчина) и матрица.

(Фиг. 2.3) е една от най-простите организационни управленски структури. Схемата е изградена в съответствие с принципа на "резултати - триъгълник". Той се характеризира с факта, че главата на всяка структурна единица е главата на United устройството, надарена с всички правомощия и извършва единственото ръководство на служителите, подчинени на него и се фокусира в ръцете си всички контролни функции.

С линейна контрола, всяка връзка и всеки подчинен имат един лидер, чрез който всички контролни команди се държат от един еднократен канал. Оценката на резултатите от дейностите в линейната управленска структура има вида триъгълник. В този случай управленските връзки са отговорни за резултатите от цялата дейност на управляваните обекти. Говорим за осиновяването на мениджърите, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Фиг. 2.3.

Тъй като линейната структура на управлението на решението се предава по веригата "отгоре надолу", а главата на самия по-нисък контрол е подчинен на главата на по-високото ниво над него, е вид йерархия на лидерите на организацията (за Пример, майстор на сайта, инженер, ръководител на семинара, директор на предприятието). Схематична линейна контролна структура може да бъде представена като ориз. 2.4.

Фиг. 2.4.

В този случай принципът на уникалност е валиден, чиято същност е, че подчинените изпълняват поръчки само един лидер. По-висшият орган няма право да дава заповеди на всички изпълнители, заобикаляйки непосредствения им началник. Както може да се види от фиг. 2.4, в линейната контролна структура, всеки подчинен има шеф и всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура оперира в малки организации на най-ниския контрол (раздел, бригада и др.).

В линейната структура системата за управление на организацията се състои от производствена база, като се отчита степента на концентрация на производството, технологични характеристики, редица продукти и др.

Примери за предприятия с линейна организационна структура могат, например, за големи предприятия, работещи по доста стабилна външна среда, "Коми" Коми Енергийна спортна компания "(фиг. 2.5), за държавните организации" Федерална антимонополна услуга (FAS) на Русия ( Фиг. 2.6).

Както може да се види от фиг. 2.5, в ръководителя на организацията има мениджър на United устройства, всяка единица има шеф, чрез който се провеждат всички команди. В резултат на това управленската структура на организацията на Коми Енергийната компания е напълно съобразена с основните линейни критерии за управление.

Линейната управленска структура има своите предимства и недостатъци.

Ползи:

• единството и яснотата на изпълнението;
• съгласуваност на действията на изпълнителите;
• простота на контрол (една комуникация с една канал);

Фиг. 2.5.

Управленска структура на организацията "Коми Енергийна спортна компания"

Фиг. 2.V.Структура на офиса на организацията "Федерална антимонополна услуга (FAS)" на Русия

• ясно изразено;
• ефективност при вземането на решения;
• Лична отговорност на главата за крайните резултати от нейното разделение.

Недостатъци:

• Високи изисквания към управителя, които трябва да бъдат изготвени изцяло да предоставят ефективни насоки за всички управленски функции;
• Липса на връзки за планиране и подготовка на решения;
• Претоварване на информация, много контакти с подчинени, по-високи и заместващи структури;
• трудни връзки между случаите;
• Концентрация на захранването в управляващия връх.

Сериозните недостатъци на линейна структура до известна степен могат да бъдат премахнати от функционалната структура. Функционалното управление се извършва от определен набор от разделения, специализирани при извършване на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление.

Идеята е, че изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки контролен орган (или изпълнителят) е специализиран в прилагането на определени видове дейности. В организацията, като правило, специалисти от един профил са съчетани в специализирани структурни звена (отдели), като маркетингов отдел, планиран отдел, счетоводство и други подобни. Така общата задача за управление на организацията, започваща от средно ниво, е разделена на функционален критерий в няколко елемента. Оттук и името - функционална управленска структура.

Фиг. 2.7.

Съществува функционален контрол заедно с линейната, която създава двойно подчинение от художници. Както може да се види от фиг. 2.7, вместо универсални мениджъри, които трябва да разберат и изпълняват всички управленски функции, персонала на експерти, които имат висока компетентност в своята област и отговорни за определена посока (например планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на управленския апарат значително подобрява работата на организацията.

Пример за предприятие с функционална организационна структура може да бъде, например, LLC, изпълнителен директор който има свой аналитичен отдел (фиг. 2.8). Както може да се види от чертежа, в организирането на Стройприндер LLC, един профил специалисти се обединяват в отделни единици. Такова разделяне може значително да подобри ефективността на управлението на компанията.

Подобно на линейна, функционалната структура има своите предимства и недостатъци. Ползи:

• висока компетентност на специалистите, отговорни за прилагането на специфични функции;
• освобождаване на линейни мениджъри от решаването на някои специални въпроси;
• Стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси;
• премахване на дублирането и паралелизма при изпълнението на управленските функции;
• Намаляване на необходимостта от широки профилни специалисти. Недостатъци:
• Прекомерен интерес към прилагането на целите и целите на "нейните" разделения;
• трудности при поддържането на постоянни взаимоотношения между различните функционални услуги;
• появата на тенденции на прекомерната централизация;
• Дълго вземане на решения;
• Сравнително замразена организационна форма, с трудност, отговаряща на промените.

Недостатъците на линейните и функционалните контролни структури са до голяма степен елиминирани линейни функционални структури(Фиг. 2.9).

С такава структура на ръководството линейният лидер е присвоен на цялата пълнота, като се насочи към определен екип. За него, при разработването на специфични въпроси и подготовката на подходящи решения, програми, плановете помага за специален апарат, състоящ се от функционални звена (офиси, отдели, бюлерии и др.).

Фиг. 2.8.

Фиг. 2.9.

Така линейната функционална структура включва специални единици с линейни мениджъри, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Основната област на прилагане на линейната функционална структура е големи държавни структури, например, федералната миграционна услуга (FMS) (фиг. 2.10), при която редица единици извършват прилагането на организационната и методологията насоки за дейностите на териториалните органи на РМО на Русия.

Предимствата на линейната функционална структура:

• по-дълбока подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на служителите;
• Освобождение на основния линеен мениджър от дълбокия анализ на проблемите;
• Способността да се привличат консултанти и експерти. Недостатъци на линейната функционална структура:
• липса на близки отношения и взаимодействие в хоризонталното ниво между производствените офиси;
• Няма достатъчно отговорност, тъй като подготвеното решение по правило не участва в неговото прилагане;
• Прекомерно разработена система за взаимодействие от вертикално: подаване до йерархията на управлението, т.е. Тенденция към прекомерна централизация.

Контролната структура на матрицата се създава чрез комбиниране на структурите на две

Фиг. 2.10.

видове: линейна и софтуерна цел. Когато функционира програмната целева структура, контролният ефект е насочен към извършване на определена целева задача, в която всички връзки на организацията участват в решаването.

Както може да се види от фиг. 2.11, установената линейна функционална структура се въвежда (временно или постоянно) специален персонал (лица или група лица), която координира съществуващите хоризонтални комуникации относно изпълнението на конкретна програма (проект), като същевременно се поддържат вертикални отношения, характерни за тази структура. Основната част от служителите, ангажирани в изпълнението на програмата, подлежи на най-малко двама лидери, а по различни въпроси.

В структурата на Matrix ръководителя на програмата (проект) не работи със специалисти, но с линейни мениджъри, които са пряко подчинени и определят това и кога трябва да се направи по конкретна програма. Линеен

Фиг. 2.11.

лидерите решават кой и как да изпълняват една или друга работа.

Пример за матрична организационна структура на предприятието може да бъде например организационната структура на университета (фиг. 2.12).

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Предимствата на структурата на матрицата:

• способността да реагира бързо и да се адаптира към променящите се вътрешни и външни условия на организацията;
• подобряване на творческата дейност на административния и управленския персонал чрез формиране на софтуерни единици, които активно взаимодействат с функционалните структури;
• Рационално използване на персонала чрез специализация различни видове трудова дейност;
• увеличаване на мотивацията на дейностите чрез децентрализиране на управлението и укрепване на демократичните принципи на управление;
• засилване на контрола на отделните задачи на проекта;
• намаляване на натоварването на мениджърите на високо равнище, дължащи се на делегиране на определена част от органа;
• Подобряване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и съставните елементи.

Недостатъци на матричната структура:

Сложната структура на конструкцията, което води до проблеми, свързани със създаването на приоритети на задачите и разпределението на времето за тяхното прилагане;

Фиг. 2.12.

• присъствието на духа на нездравословно съперничество между програмните мениджъри;
• необходимостта от постоянен контрол върху връзката между задачите на управлението на целите;
• Трудността при придобиването на необходимите умения за работа по новата програма.

Матричните управленски структури, които са завършили линейна функционална организационна структура, са открили качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни структурни структури за управление. Те са насочени към издигане на творческата инициатива на мениджъри и специалисти и да идентифицират възможностите за значително увеличаване на производствената ефективност.

Контролни въпроси

• 1. Какви са целите на ръководството на организацията?
• 2. Какви са управленските задачи на организацията?
• 3. Какви са управленските функции на организацията?
• 4. Какво е дейности по управление В организацията?
• 5. Каква е същността на вертикалното разделение на труда?
• 6. Каква е същността на хоризонталното разделение на труда?
• 7. Какво е същността на функционалното разделение на труда?
• 8. Какви видове организационни структури знаете?
• 9. Какви са предимствата на матричната организационна структура?
• 10. Какви са предимствата на линейна функционална организационна структура?