Lanitning ruxsati bilan nashr etilgan

"Firma tanazzulga yuz tutgan paytga qadar ofis mukammallikka erishadi."
12-Parkinson qonuni

Menejment falsafasi deganda biz eng ko'p narsani nazarda tutamiz umumiy tamoyillar, buning asosida tashkilotning boshqaruv tuzilishi quriladi va boshqaruv jarayonlari amalga oshiriladi. Albatta, sifat falsafasi va menejment falsafasi o'zaro bog'liqdir - sifat falsafasi tashkilot faoliyatining maqsadi va yo'nalishini belgilaydi, menejment falsafasi ushbu maqsadga erishish uchun tashkiliy vositalarni belgilaydi. Menejment falsafasining, shuningdek sifat falsafasining asoslarini F.V.Teylor yaratgan.

Demingning sifat menejmenti dasturi ham, Umumiy sifat menejmenti tamoyillari ham aslida korxonalarni boshqarish tizimi tarkibini o'zgartirishga qaratilgan. Korxonalarni boshqarish tuzilmalarining asosiy turlarini zamonaviy sifat menejmenti g'oyalariga muvofiqligi nuqtai nazaridan ko'rib chiqamiz.

Atama " tashkiliy tuzilma"darhol ongimizga to'rtburchaklar va ularni bog'laydigan chiziqlarning ikki o'lchovli daraxt diagrammasini tasavvur qiladi. Ushbu to'rtburchaklar bajarilishi lozim bo'lgan ishni va javobgarlikni ko'rsatadi va shu bilan tashkilotdagi mehnat taqsimotini ifodalaydi. To'rtburchaklar va ularni bog'laydigan chiziqlarning nisbiy holati subordinatsiya darajasini ko'rsatadi. ikki o'lchov bilan cheklangan: yuqoriga va pastga va bo'ylab, chunki biz tashkiliy tuzilmani tekis yuzaga chizilgan ikki o'lchovli diagrammada namoyish etishimiz kerak degan cheklangan taxmin bilan ishlaymiz.

Tashkiliy tuzilmaning o'zi bizni bu jihatdan cheklaydigan hech narsani o'z ichiga olmaydi. Bundan tashqari, tashkiliy tuzilmadagi ushbu cheklovlar ko'pincha jiddiy va qimmatli oqibatlarga olib keladi. Mana, ulardan faqat to'rttasi. Birinchidan, bunday tashkilotlarning alohida qismlari o'rtasida hamkorlik emas, balki raqobat paydo bo'ladi. Tashkilotlar ichida tashkilotlarga qaraganda ko'proq raqobat mavjud va bu ichki raqobat juda kam axloqiy shakllarga ega. Ikkinchidan, tashkilotlarning tuzilishini aks ettirishning odatiy uslubi shu yo'l bilan birlashtirilgan bo'limlarning katta o'zaro bog'liqligi tufayli alohida bo'limlarning vazifalarini belgilashni va tegishli faoliyat ko'rsatkichlarini o'lchashni qiyinlashtiradi. Uchinchidan, bu o'zgarishlarga, ayniqsa ularning tuzilishidagi o'zgarishlarga chidamli tashkilotlarni yaratishga yordam beradi; shu sababli, ular moslashuvchanlikni ta'minlamaydigan byurokratik tuzilmalarga aylanib ketmoqdalar. Ushbu tashkilotlarning aksariyati, umuman, juda sekin o'rganishadi. To'rtinchidan, tashkiliy tuzilmaning ikki o'lchovli daraxt shaklida taqdim etilishi paydo bo'layotgan muammolarni hal qilishning sonini va xususiyatini cheklaydi. Bunday cheklash bilan, tezligi tobora o'sib borayotgan texnik va ijtimoiy o'zgarishlarni hisobga olgan holda, tashkilotning rivojlanishini ta'minlaydigan echimlar mumkin emas. Mavjud muhit tashkilotlardan nafaqat har qanday o'zgarishga tayyor bo'lishni, balki uni o'tkazishga qodir bo'lishni ham talab qiladi. Boshqacha qilib aytganda, dinamik muvozanat zarur. Shubhasiz, ushbu muvozanatga erishish uchun tashkilot etarlicha moslashuvchan tuzilishga ega bo'lishi kerak. (Garchi egiluvchanlik moslashuvchanlikni kafolatlamasa ham, ikkinchisiga erishish kerak).

Moslashuvchan yoki boshqa foydali tashkiliy tuzilmani qurish "tizimli arxitektura" deb nomlangan vazifalardan biridir. Arxitekturada qabul qilingan terminologiyadan foydalangan holda aytish mumkinki, ushbu abstrakt asosiy g'oyalarni bayon qiladi, shu asosda tashkiliy tuzilish masalasini echishning turli xil variantlari uning grafik tasviri bilan bog'liq cheklovlarsiz ishlab chiqilishi mumkin.

Yuqoridagi kamchiliklarni ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmani barpo etish yo'li bilan bartaraf etish mumkin va kerak. Ko'p o'lchovli tuzilish boshqaruvning demokratik tamoyilini nazarda tutadi.

Menejment tuzilmalarining iyerarxik turi

Ko'pchilikda boshqaruv tuzilmalari zamonaviy korxonalar yigirmanchi asrning boshlarida shakllangan boshqaruv tamoyillariga muvofiq ravishda qurilgan. Ushbu tamoyillarning eng to'liq tuzilishini nemis sotsiologi Maks Veber (ratsional byurokratiya tushunchasi) bergan:

• har bir quyi daraja yuqori daraja tomonidan boshqariladigan va unga bo'ysunadigan boshqaruv darajalari iyerarxiyasi printsipi;
• natijada menejer xodimlarining vakolati va javobgarligining ierarxiyadagi o'rni bilan muvofiqligi printsipi;
• mehnatni alohida funktsiyalarga bo'lish tamoyili va bajarilgan funktsiyalarga ko'ra ishchilarni ixtisoslashtirish; faoliyatni rasmiylashtirish va standartlashtirish printsipi, xodimlar tomonidan o'z vazifalarini bajarishning bir xilligini va turli xil vazifalarni muvofiqlashtirishni ta'minlash;
• xodimlarning o'zlari tomonidan kelib chiqadigan funktsiyalarini bajarishning shaxssiz xarakteri printsipi;
• malaka tanlash printsipi, unga muvofiq ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish malaka talablariga qat'iy muvofiq ravishda amalga oshiriladi.

Ushbu tamoyillarga muvofiq qurilgan tashkiliy tuzilma ierarxik yoki byurokratik tuzilish deyiladi. Bunday tuzilishning eng keng tarqalgan turi chiziqli - funktsional (chiziqli tuzilish).

Chiziqli tashkiliy tuzilish

Chiziqli tuzilmalarning asosini tashkilotning funktsional quyi tizimlari (marketing, ishlab chiqarish, tadqiqot va rivojlantirish, moliya, xodimlar va boshqalar) bo'yicha boshqarish jarayonini qurish va ixtisoslashtirishning "meniki" printsipi tashkil etadi. Har bir quyi tizim uchun butun tashkilotni yuqoridan pastgacha qamrab oladigan xizmatlar ierarxiyasi ("meniki") shakllanadi (1-rasmga qarang). Har bir xizmatning faoliyati ularning maqsadlari va vazifalarining bajarilishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bilan baholanadi. Shunga ko'ra, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi yaratilmoqda. Bunday holda, yakuniy natija (umuman tashkilotning samaradorligi va sifati), go'yo ikkinchi darajali bo'ladi, chunki barcha xizmatlar u yoki bu darajada ishlashga erishish uchun ishlaydi deb ishoniladi.

Shakl.1. Chiziqli boshqaruv tuzilishi

Lineer strukturaning afzalliklari:

• funktsiyalar va bo'limlarning o'zaro munosabatlarining aniq tizimi;
• bir kishilik boshqaruvning aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida umumiy maqsad bilan barcha jarayonlar majmuasini etakchilik qiladi;
• aniq ifoda etilgan javobgarlik;
• ijro etuvchi bo'linmalarning rahbarlarining ko'rsatmalariga tezkor munosabati.

Chiziqli strukturaning kamchiliklari:

• strategik rejalashtirish bilan bog'liq bo'lgan aloqalarning etishmasligi; amalda barcha darajadagi menejerlar ishida operatsion muammolar ("tovar ayirboshlash") strategik muammolardan ustun turadi;
• bir nechta bo'limlarning ishtirokini talab qiladigan muammolarni hal qilishda rasmiyatchilik va mas'uliyatni almashtirish tendentsiyasi;
• o'zgaruvchan vaziyatlarga ozgina moslashuvchanlik va moslashuvchanlik;
• bo'limlar va umuman tashkilot faoliyati samaradorligi va sifati mezonlari har xil;
• bo'linmalar ishining samaradorligi va sifatini baholashni rasmiylashtirish tendentsiyasi odatda qo'rquv va tarqoqlik muhitiga olib keladi;
• mahsulot ishlab chiqaradigan ishchilar va qaror qabul qiluvchi o'rtasida ko'plab "nazorat qavatlari";
• yuqori darajadagi menejerlarning ortiqcha yuklanishi;
• tashkilot faoliyatining yuqori menejerlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligining kuchayishi.

Xulosa: yilda zamonaviy sharoitlar tuzilishning kamchiliklari uning afzalliklaridan ustundir. Ushbu tuzilma zamonaviy sifat falsafasi bilan yomon mos keladi.

Lineer - shtab-kvartiraning tashkiliy tuzilishi

Ushbu turdagi tashkiliy tuzilma chiziqli rivojlanish bo'lib, aloqalarning etishmasligi bilan bog'liq bo'lgan eng muhim kamchiliklarini bartaraf etishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish... Xodimlar tarkibi tarkibiga qarorlar qabul qilish va biron bir bo'ysunuvchi bo'linmalarni boshqarish huquqiga ega bo'lmagan, faqat ma'lum rahbarlarni, birinchi navbatda, strategik rejalashtirish va tahlil qilish funktsiyalarini bajarishda yordam beradigan ixtisoslashtirilgan bo'linmalar (shtablar) kiradi. Aks holda, bu struktura chiziqli (2-rasm).

Shakl.2. Lineer - shtab-kvartirani boshqarish tarkibi

Xodimlar tarkibining afzalliklari:

• strategik masalalarni chiziqli emas, chuqurroq o'rganish;
• top-menejerlarni tushirish;
• tashqi maslahatchilar va ekspertlarni jalb qilish qobiliyati;
• shtab-kvartiraga funktsional etakchilikni kuchaytirishda bunday tuzilma yanada samarali organik boshqaruv tuzilmalari yo'lidagi birinchi qadamdir.

Xodimlar tarkibining kamchiliklari:

• javobgarlikning etarli darajada aniq taqsimlanmaganligi, chunki qarorni tayyorlayotgan shaxslar uni amalga oshirishda qatnashmaydilar;
• boshqaruvni haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalari;
• chiziqli tuzilishga o'xshash, qisman zaiflashgan shaklda.

Xulosa:xodimlar tarkibi chiziqli tuzilishdan samaraliroq tuzilishga o'tishda yaxshi oraliq qadam bo'lishi mumkin. Tarkibi cheklangan darajada bo'lsa ham, zamonaviy sifat falsafasi g'oyalarini o'zida mujassam etishga imkon beradi.

Bo'linishni boshqarish tarkibi

20-yillarning oxiriga kelib, boshqaruvni tashkil qilishda yangi yondashuvlarga bo'lgan ehtiyoj aniq oshdi, bu keskin o'sish bilan bog'liq korxonalar hajmi, ularning faoliyatini diversifikatsiyasi (ko'p qirraliligi), dinamik o'zgaruvchan muhitda texnologik jarayonlarning murakkablashishi. Shu munosabat bilan, birinchi navbatda yirik korporatsiyalarda divizion boshqaruv tuzilmalari vujudga kela boshladi, ular o'zlarining ishlab chiqarish birliklariga ma'lum darajada mustaqillik bera boshladilar, bu esa korporatsiyani rivojlantirish strategiyasini boshqarish, ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik, moliyaviy va investitsiya siyosati va boshqalarni qoldirib ketdilar. faoliyatni markazlashtirilgan muvofiqlashtirish va nazorat qilishni markazlashmagan boshqaruv bilan birlashtirishga harakat qilindi. Divizion boshqaruv tuzilmalarini joriy etishning eng yuqori cho'qqisi 60-70 yillarga to'g'ri keldi (3-rasm).

Shakl.3. Bo'linishni boshqarish tarkibi

Divizion tuzilishga ega bo'lgan tashkilotlarni boshqarishda asosiy ko'rsatkichlar endi funktsional bo'linmalar rahbarlari emas, balki ishlab chiqarish bo'limlarini (bo'limlarini) boshqaradigan menejerlardir. Bo'limlar bo'yicha tuzilish, qoida tariqasida, mezonlardan biriga muvofiq amalga oshiriladi: mahsulotlar (mahsulotlar yoki xizmatlar) bo'yicha - mahsulot ixtisoslashuvi; iste'molchilarning ayrim guruhlariga yo'naltirilganligi bo'yicha - iste'molchilar ixtisoslashuvi; xizmat ko'rsatiladigan hududlar uchun - mintaqaviy ixtisoslashtirish. Mamlakatimizda shunga o'xshash boshqaruv tuzilmalari 60-yillardan boshlab ishlab chiqarish birlashmalarini yaratish shaklida keng tatbiq etila boshlandi.

Bo'lim tuzilishining afzalliklari:

• u ko'p tarmoqli korxonalarni boshqarishni yuz minglab buyurtmachilarning umumiy soni va geografik jihatdan olis bo'linmalar bilan ta'minlaydi;
• chiziqli va xodimlar bilan taqqoslaganda korxona sharoitidagi o'zgarishlarga nisbatan ko'proq moslashuvchanlikni va tezkor javobni ta'minlaydi;
• bo'limlarning mustaqilligi chegaralarining kengayishi bilan ular ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini oshirish bo'yicha faol ish olib boradigan "foyda markazlariga" aylanadi;
• ko'proq yaqin aloqa iste'molchilar bilan ishlab chiqarish.

Bo'lim strukturasining kamchiliklari:

• boshqaruv vertikalining ko'p sonli "qavatlari"; ishchilar va bo'linmaning ishlab chiqarish menejeri o'rtasida - 3 yoki undan ortiq boshqaruv darajasi, ishchilar va kompaniya rahbariyati o'rtasida - 5 va undan ortiq;
• filiallarning shtab-kvartirasi tuzilmalarining kompaniyaning shtab-kvartirasidan ajralib chiqishi;
• asosiy bog'lanishlar vertikaldir, shuning uchun ierarxik tuzilmalar uchun odatiy bo'lib qoladigan kamchiliklar - byurokratiya, ortiqcha ishlaydigan menejerlar, bo'limlar bilan bog'liq masalalarni hal qilishda o'zaro aloqalar va hk.;
• funktsiyalarni turli xil "qavatlar" da takrorlash va natijada - boshqaruv tuzilmasini saqlash uchun juda katta xarajatlar;

bo'limlarda, qoida tariqasida, barcha kamchiliklari bilan chiziqli yoki chiziqli - kadrlar tarkibi saqlanib qoladi.

Xulosa:divizion tuzilmalarning afzalliklari ularning kamchiliklaridan faqat ancha barqaror mavjudot davrida ustun turadi; beqaror muhitda ular dinozavrlarning taqdirini takrorlash xavfi mavjud. Ushbu tuzilma bilan zamonaviy sifat falsafasining aksariyat g'oyalarini o'zida mujassam etish mumkin.

Boshqaruv tuzilmalarining organik turi

Organik yoki adaptiv boshqaruv tuzilmalari 70-yillarning oxirlarida rivojlana boshladi, bir tomondan, tovar va xizmatlarning xalqaro bozorini yaratish korxonalar o'rtasida raqobatni keskin kuchaytirdi va hayot korxonalardan yuqori samaradorlik va ish sifatini talab qildi va tezkor javob bozor o'zgaradi va boshqa tomondan, ierarxik tuzilmalarning ushbu shartlarga javob bera olmasligi aniq bo'lib qoldi. Organik boshqaruv tuzilmalarining asosiy xususiyati ularning o'zgaruvchan sharoitlarga moslashib, shakllarini o'zgartirish qobiliyatidir. Ushbu turdagi tuzilmalarning navlari dizayn, matritsa (dastur-maqsad), tuzilmalarning brigada shakllari ... Ushbu tuzilmalarni amalga oshirishda bir vaqtning o'zida korxona bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirish zarur. Agar rejalashtirish, boshqarish tizimini saqlasak, resurslarni taqsimlash, etakchilik uslubi, kadrlarni rag'batlantirish usullari, xodimlarning o'z-o'zini rivojlantirish istagini qo'llab-quvvatlamaydi, bunday tuzilmalarni amalga oshirish natijalari salbiy bo'lishi mumkin.

Brigada (o'zaro faoliyat) boshqaruv tarkibi

Ushbu boshqaruv tuzilishining asosini ishchi guruhlar (brigadalar) tomonidan ishni tashkil etish tashkil etadi. Ishni brigada tashkil etish shakli ancha qadimiy tashkiliy shakl bo'lib, ishchilar artellarini esga olish kifoya, ammo faqat 80-yillardan boshlab tashkilotni boshqarish tuzilmasi sifatida uning faol ishlatilishi ko'p jihatdan tuzilmalarning ierarxik turiga zid ravishda boshlandi. Bunday boshqaruv tashkilotining asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

• ishchi guruhlarning (brigadalarning) avtonom ishi;
• ishchi guruhlar tomonidan mustaqil qaror qabul qilish va faoliyatni gorizontal muvofiqlashtirish;
• byurokratik turdagi qat'iy ma'muriy aloqalarni egiluvchan aloqalar bilan almashtirish;
• vazifalarni ishlab chiqish va hal qilish uchun turli bo'limlarning xodimlarini jalb qilish.

Ushbu printsiplar ierarxik tuzilmalarga xos bo'lgan xodimlarni ishlab chiqarish, muhandislik, iqtisodiy va boshqaruv xizmatlari o'rtasida qat'iy taqsimlanishi natijasida yo'q bo'lib ketadi, bu esa o'z maqsadlari va manfaatlariga ega bo'lgan izolyatsiya qilingan tizimlarni shakllantiradi.

Ushbu tamoyillar asosida qurilgan tashkilotda funktsional birliklar saqlanib qolishi mumkin (4-rasm) yoki yo'q (4-rasm). Birinchi holda, xodimlar ikki marotaba bo'ysunadi - ma'muriy (ular ishlaydigan funktsional bo'linma rahbariga) va funktsional (ular tarkibidagi ishchi guruh yoki jamoaning rahbariga). Ushbu tashkil etish shakli deyiladi o'zaro faoliyat , ko'p jihatdan unga yaqin matritsa ... Ikkinchi holda, bunday funktsional birliklar mavjud emas, biz uni to'g'ri chaqiramiz brigada ... Ushbu shakl tashkilotda keng qo'llaniladi. loyiha boshqaruvi .

Shakl.4. O'zaro faoliyat funktsional tashkiliy tuzilma

Shakl.5. Ishchi guruhlardan (brigadaning) iborat tashkilot tuzilishi

Brigada (o'zaro faoliyat) tuzilmaning afzalliklari:

• boshqaruv kadrlarini qisqartirish, boshqaruv samaradorligini oshirish;
• kadrlardan, ularning bilim va malakasidan moslashuvchan foydalanish;
• guruhlarda ishlash o'z-o'zini rivojlantirish uchun sharoit yaratadi;
• qo'llash imkoniyati samarali usullar rejalashtirish va boshqarish;
• generalistlarga bo'lgan ehtiyoj kamayadi.

Brigada (o'zaro faoliyat) tuzilishining kamchiliklari:

• o'zaro ta'sirning murakkablashishi (ayniqsa, o'zaro faoliyat funktsional tuzilish uchun);
• alohida jamoalar ishini muvofiqlashtirishda qiyinchilik;
• xodimlarning yuqori malakasi va mas'uliyati;
• aloqa uchun yuqori talablar.

Xulosa:tashkiliy tuzilmaning ushbu shakli yuqori sifatli mutaxassislarga ega bo'lgan tashkilotlarda yaxshi texnik jihozlari bilan, ayniqsa loyiha menejmenti bilan birgalikda samarali bo'ladi. Bu zamonaviy sifat falsafasi g'oyalari eng samarali mujassam bo'lgan tashkiliy tuzilmalarning turlaridan biridir.

Loyihani boshqarish tarkibi

Loyiha strukturasini qurishning asosiy printsipi - bu tizimdagi har qanday maqsadga muvofiq o'zgarishni, masalan, yangi mahsulotni ishlab chiqarish va ishlab chiqarish, yangi texnologiyalarni joriy etish, ob'ektlarni qurish va boshqalarni anglatuvchi loyiha kontseptsiyasi, korxona faoliyati doimiy ravishda amalga oshirilayotgan loyihalar to'plami sifatida qaraladi. boshlash va tugatish. Har bir loyiha uchun loyiha menejeri tomonidan boshqariladigan mehnat, moliyaviy, sanoat va boshqalar resurslari ajratiladi. Har bir loyiha o'ziga xos tuzilishga ega va loyihani boshqarish o'z maqsadlarini aniqlashni, tuzilmani shakllantirishni, ishni rejalashtirish va tashkil qilishni, ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Loyiha tugagandan so'ng, loyihaning tuzilishi qulaydi, uning tarkibiy qismlari, shu jumladan xodimlar, yangi loyihaga o'tadi yoki ishdan bo'shatiladi (agar ular shartnoma asosida ishlagan bo'lsa). Formada loyihani boshqarish tuzilishi quyidagicha mos kelishi mumkin brigada (o'zaro faoliyat) tuzilishi va bo'linish tuzilishi , unda ma'lum bir bo'linma (bo'lim) doimiy ravishda mavjud emas, lekin loyiha davomida.

Loyihani boshqarish tuzilishining afzalliklari:

• yuqori moslashuvchanlik;
• ierarxik tuzilmalarga nisbatan boshqaruv kadrlari sonining kamayishi.

Loyihani boshqarish tuzilishining kamchiliklari:

• nafaqat barcha bosqichlarni boshqarishi kerak bo'lgan loyiha menejerining malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari uchun juda yuqori talablar hayot sikli loyiha, shuningdek kompaniyaning loyihalari tarmog'ida loyihaning o'rnini hisobga olish;
• resurslarni loyihalar o'rtasida bo'lishish;
• kompaniyadagi ko'plab loyihalarning o'zaro ta'sirining murakkabligi;
• umuman tashkilotning rivojlanish jarayonining murakkablashishi.

Xulosa:oz miqdordagi bir vaqtda olib boriladigan loyihalarga ega bo'lgan korxonalarda afzalliklari kamchiliklardan ustundir. Zamonaviy sifat falsafasi tamoyillarini amalga oshirish imkoniyatlari loyihani boshqarish shakli bilan belgilanadi.

Matritsa (dastur - maqsad) boshqaruv tarkibi

Bunday tuzilma - bu ijrochilarning ikki tomonlama bo'ysunishi printsipi asosida qurilgan tarmoq tuzilishi: bir tomondan, menejment jarayonini amalga oshirish uchun zarur vakolatlar berilgan loyiha menejeriga kadrlar va texnik yordam ko'rsatadigan funktsional xizmatning bevosita rahbariga. Ushbu tashkilot bilan loyiha menejeri bo'ysunuvchilarning 2 guruhi bilan o'zaro aloqada bo'ladi: loyiha jamoasining doimiy a'zolari va boshqa xodimlar bilan. funktsional bo'limlarunga vaqtincha va cheklangan masalalar bo'yicha itoat qiladiganlar. Shu bilan birga, ularning bevosita bo'limlar, bo'limlar, xizmatlarning rahbarlariga bo'ysunishi saqlanib qoladi. Boshlanishi va oxiri aniq belgilangan faoliyat uchun ular loyihalarni, doimiy faoliyat uchun - maqsadli dasturlarni tuzadilar. Tashkilotda ham loyihalar, ham maqsadli dasturlar bir vaqtda mavjud bo'lishi mumkin. Matritsali dastur-maqsadli boshqaruv tuzilmasining namunasi (Toyota) shakl. 6. Ushbu tuzilma Kaori Ishikava tomonidan 70-yillarda taklif qilingan va kichik o'zgarishlar bilan bugungi kungacha nafaqat Toyota, balki dunyoning boshqa ko'plab kompaniyalarida ham ishlaydi.

Ofisi maqsadli dasturlar Toyota-da funktsional qo'mitalar orqali amalga oshiriladi. Masalan, sifatni ta'minlash sohasida funktsional qo'mita tashkil etilganda, sifat menejmenti bo'yicha komissar qo'mita raisi tomonidan tayinlanadi. Toyota amaliyotidan kelib chiqib, qo'mita a'zolari soni besh kishidan oshmasligi kerak. Qo'mita tarkibiga sifat kafolati bo'limining ikkala xodimi va boshqa bo'limlarning 1-2 xodimi kiradi. Har bir qo'mita kotibiyatiga ega va ish olib borish uchun kotib tayinlaydi. Asosiy masalalar qo'mita tomonidan oylik yig'ilishlarda ko'rib chiqiladi. Shuningdek, qo'mita individual loyihalar ustida ishlash uchun jamoalar tuzishi mumkin. Sifat qo'mitasi sifat masalalari bilan bog'liq barcha bo'limlarning huquq va majburiyatlarini belgilaydi va ularning o'zaro munosabatlari tizimini o'rnatadi. Har oyda sifat qo'mitasi sifatni ta'minlash ko'rsatkichlarini tahlil qiladi va agar mavjud bo'lsa, shikoyat sabablarini tushunadi. Shu bilan birga, qo'mita sifatni ta'minlash uchun javobgar emas. Ushbu vazifani har bir bo'lim to'g'ridan-to'g'ri vertikal tuzilish doirasida hal qiladi. Butun tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun vertikal va gorizontal konstruktsiyalarni birlashtirish qo'mitaning vazifasidir.

Shakl.6. Toyota kompaniyasida matritsalarni boshqarish tarkibi

Matritsa tuzilishining afzalliklari:

• loyiha (yoki dastur) maqsadlari va talabiga yaxshiroq e'tibor qaratish;
• kundalik boshqarish samaradorligi, xarajatlarni kamaytirish va resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish qobiliyati;
• tashkilot xodimlaridan, xodimlarning maxsus bilimlari va malakasidan yanada moslashuvchan va samarali foydalanish;
• nisbiy avtonomiya loyiha jamoalari yoki dastur qo'mitalari xodimlarda qaror qabul qilish ko'nikmalarini, boshqaruv madaniyatini, kasbiy mahoratini rivojlantirishga hissa qo'shadi;
• loyiha yoki maqsadli dasturning alohida vazifalari ustidan nazoratni takomillashtirish;
• har qanday ish tashkiliy jihatdan rasmiylashtiriladi, bitta kishi tayinlanadi - jarayonning "egasi", loyiha yoki maqsadli dastur bilan bog'liq barcha masalalarni jamlash markazi sifatida xizmat qiladi;
• loyiha yoki dastur ehtiyojlariga javob berish vaqti qisqaradi, chunki gorizontal aloqa va yagona qaror qabul qilish markazi yaratilgan.

Matritsa tuzilmalarining kamchiliklari:

• bo'linma ko'rsatmasi va loyiha yoki dastur ko'rsatmasi bo'yicha ish uchun aniq javobgarlikni o'rnatish qiyinligi (ikki marta bo'ysunish natijasi);
• bo'limlar va dasturlarga yoki loyihalarga ajratilgan resurslar nisbati doimiy monitoringini o'tkazish zarurati;
• guruhlarda ishlaydigan xodimlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga yuqori talablar, ularni o'qitish zarurati;
• bo'limlar va loyihalar yoki dasturlarning rahbarlari o'rtasida tez-tez ziddiyatli vaziyatlar;
• loyiha yoki dasturda qatnashadigan xodimlarni o'z bo'limlaridan ajratib qo'yishi sababli funktsional bo'limlarda qabul qilingan qoidalar va standartlarni buzish ehtimoli.

Xulosa:matritsa tuzilmasining joriy etilishi korporativ madaniyat va xodimlarning malakasi darajasi etarlicha yuqori bo'lgan tashkilotlarda yaxshi samara beradi, aks holda menejmentni disorganizatsiya qilish mumkin (Toyota-da matritsa tuzilishini joriy etish 10 yil davom etgan). Bunday tuzilishda zamonaviy sifat falsafasi g'oyalarini amalga oshirish samaradorligi Toyota amaliyoti bilan isbotlangan.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma

Har qanday tashkilot maqsadga muvofiq tizimdir. Bunday tizimda uning shaxslari o'rtasida funktsional mehnat taqsimoti mavjud (yoki elementlar) maqsadga muvofiqligi maqsadlarni tanlash yoki kerakli natijalarni va vositalarni tanlash bilan bog'liq ( xulq-atvor yo'nalishlari). U yoki bu xatti-harakatlar yo'nalishi ma'lum resurslardan foydalanishni o'z ichiga oladi ( kirish miqdori) mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish uchun ( chiqish miqdori), bu iste'molchi uchun ishlatilgan manbalarga qaraganda katta qiymatga ega bo'lishi kerak. Iste'mol qilinadigan resurslarga ishchi kuchi, materiallar, energiya, ishlab chiqarish quvvati va pul mablag'lari kiradi. Bu davlat va xususiy tashkilotlarga teng darajada taalluqlidir.

An'anaviy ravishda tashkiliy tuzilma ikki turdagi munosabatlarni qamrab oladi:

mas'uliyat (kim nima uchun javobgardir) va bo'ysunish (kim kimga hisobot beradi). Bunday tuzilishga ega bo'lgan tashkilot daraxt sifatida ifodalanishi mumkin, ammo vazifalar nisbiy holati ko'rsatadigan to'rtburchaklar bilan tasvirlangan vakolat darajasiva bu to'rtburchaklar bog'lovchi chiziqlar vakolatlarni taqsimlash... Biroq, tashkiliy tuzilmaning bunday ko'rinishi xarajatlar va tashkilot vositalaridan foydalangan holda ma'lum natijalarga erishishga qodir bo'lgan xarajatlar to'g'risida hech qanday ma'lumotni o'z ichiga olmaydi. Shu bilan birga, tashkilotning tarkibiy tuzilishining yanada moslashuvchan usullari uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin bo'lgan tashkiliy tuzilmaning yanada ma'lumotli tavsifini tur matritsalari asosida olish mumkin. xarajatlar - ishlab chiqarish yoki turi degani - tugaydi... Keling, buni biron bir mahsulot ishlab chiqaradigan odatiy xususiy korporatsiya misolida tushuntiraylik.

Mahsulot haqida ma'lumot tashkilotning maqsadlarini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin. Buning uchun, masalan, mahsulotlarni turlari yoki sifat xususiyatlari bo'yicha tasniflashingiz mumkin. Ushbu tashkilotdan tashqarida iste'molchi tomonidan mahsulot ishlab chiqarishni yoki xizmatlarni ko'rsatishni ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan tarkibiy elementlar deyiladi dasturlar va P1, P2, ni belgilang. ... ... , Pr. Dasturlar (yoki tadbirlar) tomonidan ishlatiladigan mablag'larni odatda ajratish mumkin operatsiyalarva xizmatlar.

Ishlash - Bu mahsulotning tabiatiga yoki uning mavjudligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan faoliyat turi. Oddiy operatsiyalar (O1, O2, ..., Om) - bu xom ashyo sotib olish, mahsulotlarni tashish, ishlab chiqarish, tarqatish va sotish.

Xizmatlar - bu dasturlarni ta'minlash yoki operatsiyani bajarish uchun zarur bo'lgan harakatlar. Odatda xizmatlar (S1, S2, .., Sn) buxgalteriya hisobi, ma'lumotlarni qayta ishlash, bo'lim kabi bo'limlar tomonidan bajariladigan ishlardir texnik xizmat, mehnat nizolarini hal qilish bo'limi, moliya bo'limi, kadrlar bo'limi, yuridik xizmatlar.

Faoliyatdastur doirasida amalga oshirilgan va uni amalga oshirish bo'yicha harakatlar doirasida shakl. 7 va 8. Har bir alohida faoliyat turi natijalaridan to'g'ridan-to'g'ri bir xil faoliyat turi, dasturlari va boshqa faoliyat turlari, shuningdek ijro etuvchi organ va tashqi iste'molchi foydalanishi mumkin.

Umumiy dasturlar xususiylarga bo'linishi mumkin, masalan, iste'molchining (sanoat yoki individual) turiga, etkazib beriladigan yoki xizmat ko'rsatiladigan geografik hududga, mahsulot turlari bo'yicha va hokazo. Xususiy dasturlar, o'z navbatida, yana o'z navbatida yana bo'linishi mumkin.

Dasturlar / tadbirlar	R1	P2	. . .	Rk
Operatsion Q1
Operatsion Q2
. . . .
Operatsion Qm
S1 xizmati
Xizmat S2
. . . .
Xizmat Sm

Shakl.7. Faoliyat va dasturlarning o'zaro ta'siri sxemasi

Iste'molchilar bo'linmalari / Iste'molchilar bo'linmalari	Ishlash 1-savol	Ishlash 2-savol	. . . .	Ishlash Qm	Xizmat S1	S2	. . . .	Sn
Operatsion Q1
Operatsion Q2
Operatsion Qm
S1 xizmati
Xizmat S2
. . . .
Sn xizmati

Shakl: 8. Faoliyatlarning o'zaro ta'siri sxemasi

Xuddi shunday, siz ham faoliyatni tafsilotlarini amalga oshirishingiz mumkin. Masalan, ishlab chiqarish operatsiyalari tarkibiga qismlar, quyi yig'ilishlar va yig'ish ishlab chiqarilishi kirishi mumkin, ularning har biri kichik operatsiyalarga bo'linishi mumkin.

Agar dasturlarning, shuningdek asosiy va yordamchi faoliyatlarning (operatsiyalar va xizmatlarning) soni shunchalik ko'p bo'lsa, menejer samarali muvofiqlashtira olmasa, u holda muayyan boshqaruv funktsiyalari doirasida koordinatorlarga ehtiyoj paydo bo'lishi mumkin (9-rasm). Har bir faoliyat yo'nalishi uchun bir nechta markazlashtirilgan nuqta yoki muvofiqlashtirish bo'limi talab qilinishi mumkin. Koordinatorlar soni juda ko'p bo'lgan hollarda, yuqori koordinatorlar yoki koordinatsion bo'linmalardan foydalanish mumkin ( shu nuqtai nazardan "muvofiqlashtirish" aniq ma'noni anglatadi muvofiqlashtirish, lekin emasqo'llanma). Muvofiqlashtirishni amalga oshirish uchun muvofiqlashtiruvchi bo'lim boshliqlari va menejerlardan iborat guruh etarli.

Shakl.9. Katta tashkilotlarda muvofiqlashtirish tuzilishi

Dasturlarga ham, funktsional bo'linmalarga ham ma'lum talablar qo'yiladi. Dasturlar va funktsional birliklarni mahsulot turi, iste'molchi turi, geografik hudud va boshqalar bo'yicha guruhlash mumkin. Agar dastur mahsulotlarini iste'molchilari juda ko'p bo'lsa va ular juda tarqoq bo'lsa, unda bu mumkin noan'anaviy geografik joylashuv xususiyatlaridan tashkiliy tuzilmaning volumetrik diagrammasining qo'shimcha o'lchovi sifatida foydalanish (10-rasm). Bunday holda, bu zarurat bo'lib qoladi mintaqaviy vakillardauning vazifasi mahsulotni iste'mol qiladigan yoki umuman tashkilot faoliyati ta'sirida bo'lganlarning manfaatlarini himoya qilishdir. Mintaqaviy vakillar tashqi vositachilar rolini o'ynaydilar, ular har bir aniq mintaqada dasturlar va tashkilot faoliyatining turli yo'nalishlarini ular manfaatlari vakili bo'lganlar nuqtai nazaridan baholay oladilar. Kelajakda ushbu ma'lumotdan boshqaruv organi, koordinatorlar va bo'lim boshliqlari foydalanishlari mumkin. Bunday ma'lumotlarni barcha mintaqaviy vakillardan bir vaqtning o'zida olish orqali menejer o'z xizmatining butun xizmat sohasida va har bir mintaqada samaradorligi to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lishi mumkin. Bu unga mavjud resurslarni mintaqalar bo'yicha yanada samarali taqsimlashga imkon beradi.

Biroq, geografik joylashuv tashqi vositachilar faoliyatini tashkil qilishning yagona mezonlari emas; boshqa mezonlardan foydalanish mumkin. Masalan, turli sohalarni moylash materiallari bilan ta'minlaydigan tashkilot mintaqalar bo'yicha emas, balki sanoat bo'yicha vakillarga ega bo'lishi kerak (bu avtomobilsozlik, aerokosmik, dastgohsozlik va boshqa sohalar bo'lishi mumkin). Kommunal xizmat ko'rsatuvchi tashkilot foydalanuvchilarning ijtimoiy-iqtisodiy ahvoli xususiyatlaridan kelib chiqib o'z vakillarining javobgarligini belgilashi mumkin.

Shakl 10. Uch o'lchovli tashkiliy tuzilma

Mas'uliyatni ajratish. Ko'rib chiqilayotgan "ko'p o'lchovli" tashkilotning "matritsali tashkilotlar" bilan umumiy jihatlari bor. Biroq, ikkinchisi odatda ikki o'lchovli bo'lib, muhokama qilinadigan tashkiliy tuzilmalarning ko'plab muhim xususiyatlariga ega emas, ayniqsa mablag 'jihatidan. Bundan tashqari, ularning barchasi bitta umumiy kamchilikka ega: funktsional bo'limlarning xodimlari ikki tomonlama hisobot berishadi, bu esa, odatda, istalmagan natijalarga olib keladi. Bu "kasbiy shizofreniya" deb ataladigan sabab matritsali tashkilotlarning etishmasligi.
Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilish matritsani tashkil etishga xos bo'lgan qiyinchiliklarni keltirib chiqarmaydi. Ko'p o'lchovli tashkilotda dastur menejeri tomonidan natijalarini sotib olgan funktsional xodimlar ularga tashqi mijoz sifatida qarashadi va faqat funktsional rahbarga hisobot berishadi. Biroq, bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini baholashda funktsional bo'linma rahbari, albatta, dastur menejeri tomonidan berilgan o'z ishlarining sifatiga oid baholardan foydalanishi kerak. Dastur nomidan ish olib boradigan funktsional guruhni boshqaradigan shaxsning mavqei qurilish va konsalting firmasidagi loyiha menejeriga o'xshaydi; u xo'jayin kim ekanligi to'g'risida noaniqlikka ega emas, lekin u bilan mijoz sifatida muomala qilishi kerak.

M dasturlarning tashkiliy tuzilishi va moliyalashtirish.Odatda dasturlarni an'anaviy (yoki an'anaviy) moliyalashtirish bo'limlar va dasturlarning faoliyati uchun xarajatlar smetasini tayyorlashning bir usuli hisoblanadi. Dastur birliklari uchun resurslar va tanlovni ta'minlash yoki funktsional bo'linmalardan mustaqil ravishda tashkilot ichida va tashqarisidagi bozorlarni egallashni talab qilish haqida emas. Muxtasar qilib aytganda, dasturni moliyalashtirish odatda tashkilotga xos emas va moslashuvchanlikka ta'sir qilmaydi. Funktsional birliklar o'rtasida mablag'larni taqsimlashning bu usuli faqat dasturlarning bajarilishini kafolatlaydi, shu bilan birga ularni amalga oshirish xarajatlarini odatdagidan ko'ra samaraliroq belgilaydi. Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma an'anaviy moliyalashtirish usulining barcha afzalliklarini saqlab qolishga imkon beradi va qo'shimcha ravishda yana bir qator xususiyatlarga ega.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmaning afzalliklari

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma tashkilotning moslashuvchanligini va o'zgaruvchan ichki va tashqi sharoitlarga javob berish qobiliyatini oshiradi. Bunga tashkilotni bo'linmalarga bo'lish orqali erishiladi, ularning hayotiyligi ularning talab qilinadigan tovarlarni raqobatbardosh narxlarda ishlab chiqarish va iste'molchiga kerakli xizmatlarni ko'rsatish qobiliyatiga bog'liq. Bunday tuzilma xususiy yoki davlat, tijorat yoki notijorat (notijorat) bo'lishidan qat'i nazar, tashkilot ichida bozorni yaratadi va uning ichki va tashqi mijozlar ehtiyojlariga javob berish qobiliyatini oshiradi. Chunki tarkibiy bo'linmalar "ko'p o'lchovli" bir-biridan nisbatan mustaqil, ular har qanday tarzda kengaytirilishi, kamaytirilishi, yo'q qilinishi yoki o'zgartirilishi mumkin. Har bir bo'linmaning ishlash ko'rsatkichi boshqa biron bir bo'linmaning o'xshash ko'rsatkichlariga bog'liq emas, bu esa ijro etuvchi organ uchun bo'linmalar faoliyatini baholash va nazorat qilishni osonlashtiradi. Hatto ijro etuvchi organning ishiga ham uning faoliyatining barcha jabhalarida avtonom baho berilishi mumkin.

Ko'p o'lchovli tuzilma byurokratiyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi, chunki funktsional bo'linmalar yoki dasturlar xizmat ko'rsatish bo'linmalarining qurboniga aylana olmaydi, ularning protseduralari ba'zan o'z-o'zidan maqsadga aylanib, tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishda to'siq bo'lib qoladi. Tashkilot ichidagi va tashqarisidagi mijozlar mahsulot va xizmatlarning ichki etkazib beruvchilarini nazorat qiladi; etkazib beruvchilar hech qachon iste'molchilarni nazorat qilmaydi. Bunday tashkilot vositalarga emas, balki maqsadlarga yo'naltirilgan, byurokratiya esa maqsadlarning vositalarga bo'ysunishi bilan tavsiflanadi.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilishning kamchiliklari

Shu bilan birga, ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma, odatdagi tashkilotlarga xos bo'lgan ba'zi bir muhim kamchiliklardan mahrum bo'lishiga qaramay, barcha kamchiliklarni to'liq bartaraf eta olmaydi. O'z-o'zidan bunday tarkibiy tashkilot quyi darajalarda mazmunli va qiziqarli ishlarni kafolatlamaydi, ammo uni takomillashtirishga hissa qo'shadigan yangi g'oyalarni qo'llashni osonlashtiradi.

Korxonada ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmani joriy etish tashkilotning moslashuvchanligini va uning sharoit o'zgarishiga sezgirligini oshirishning yagona usuli emas, ammo buni jiddiy o'rganish odamlarning tashkilotlarning imkoniyatlari haqidagi g'oyalarini "moslashuvchanligini oshirishga" imkon beradi. Aynan shu holat yangi, yanada mukammal tashkiliy tuzilmalarning paydo bo'lishiga hissa qo'shishi kerak.

Chiziqli tuzilish bu barcha darajadagi buyruqlar birligiga ega boshqaruv tizimi.

Xususiyatlari::

· Ierarxik narvon shaklida faqat o'zaro bo'ysunuvchi organlardan boshqarish apparatini qurish natijasida hosil bo'lgan;

· Har bir bo'linma boshida barcha vakolatlarga ega bo'lgan va unga bo'ysunadigan xodimlarning yagona rahbarligini amalga oshiradigan, boshqaruvning barcha funktsiyalarini uning qo'lida jamlagan rahbar turadi. Menejerning o'zi to'g'ridan-to'g'ri katta menejerga bo'ysunadi;

· Chiziqli tuzilishda boshqaruv tizimini uning tarkibiy qismlariga ajratish ishlab chiqarish kontsentratsiyasi darajasi, texnologik xususiyatlari, mahsulot assortimentining kengligi va boshqalarni hisobga olgan holda ishlab chiqarish mezoniga muvofiq amalga oshiriladi;

Bunday tuzilma bilan bir kishini boshqarish printsipi eng katta darajada kuzatiladi: bitta odam o'z qo'lida butun operatsiyalar majmuasini boshqarishni jamlaydi, bo'ysunuvchilar faqat bitta rahbarning buyruqlarini bajaradilar. Yuqori boshqaruv organi biron bir ijrochiga bevosita rahbarini chetlab o'tib buyruq berishga haqli emas;

· Tarkibni oddiy ishlab chiqarishni amalga oshiradigan kichik va o'rta firmalar, korxonalar o'rtasida keng kooperatsiya aloqalari bo'lmagan holda foydalanadi.

· Menejmentning birligi va ravshanligi;

· Ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish;

· Menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning aniq tizimi;

· To'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalarga javoban reaktsiya tezligi;

· Ijrochilar tomonidan resurslar bilan ta'minlangan muvofiqlashtirilgan buyruqlar va topshiriqlarni olish;

· O'z bo'limi faoliyatining yakuniy natijalari uchun rahbarning shaxsiy javobgarligi.

Chiziqli strukturaning kamchiliklari:

· Barcha boshqaruv funktsiyalari va bo'ysunuvchilar tomonidan amalga oshiriladigan faoliyat yo'nalishlari bo'yicha keng va ko'p qirrali bilim va tajribaga ega bo'lishi kerak bo'lgan menejerga yuqori talablar, bu menejerning imkoniyatlarini cheklaydi. yaxshi boshqaruv;

· Yuqori darajadagi menejerlarning haddan tashqari yuklanishi, juda ko'p miqdordagi ma'lumotlar, hujjatlar oqimi, bo'ysunuvchilar va menejerlar bilan aloqalarning ko'pligi;

· Bir nechta bo'limlar bilan bog'liq masalalarni hal qilishda byurokratiya tendentsiyasi;

Rejalashtirish va tayyorgarlik yo'nalishlarining etishmasligi boshqaruv qarorlari.

Boshqaruv strukturasini chiziqli tashkil etishning klassik diagrammasi shakl. 12.

Shakl: 12. Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilmasi diagrammasi.

Funktsional tuzilishboshqaruv faoliyati sohalari bo'yicha bo'ysunishga asoslangan. Darhaqiqat, ma'lum bir bo'limda bir nechta katta menejerlar mavjud. Masalan, bunday tuzilishga ega bo'lgan do'kon menejerida ta'minot, sotish, rejalashtirish, ish haqi bo'limlari boshliqlari bo'ladi ... Ammo bu menejerlarning har biri faqat o'z faoliyati sohasida ta'sir o'tkazish huquqiga ega. Funktsional tuzilishga ega bo'linmalar aniq vazifalar va vazifalar uchun ajratiladi. Agar tashkilotning kattaligi muhim bo'lsa, unda funktsional birliklar o'z navbatida kichik bo'linmalarga, ya'ni ikkinchi darajali bo'linmalarga bo'linadi.

Xususiyatlari::

Har bir boshqaruv organi boshqaruvning barcha darajalarida alohida funktsiyalarni bajarishga ixtisoslashgan;

Har bir funktsional organning ko'rsatmalariga muvofiqligi vakolatishlab chiqarish birliklari uchun majburiy;

Umumiy masalalar bo'yicha qarorlar jamoaviy ravishda qabul qilinadi;

Boshqaruv apparatining funktsional ixtisoslashuvi uning samaradorligini sezilarli darajada oshiradi, chunki barcha funktsiyalarning bajarilishini tushunishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga yuqori malakali mutaxassislarning shtab-kvartirasi paydo bo'ladi;

Tuzilma tezkor qaror qabul qilishni talab qilmaydigan doimiy takrorlanadigan muntazam ishlarni bajarishga qaratilgan;

Ular ommaviy yoki yirik ishlab chiqarish turiga ega bo'lgan tashkilotlarni boshqarishda, shuningdek, ishlab chiqarish ilmiy-texnik taraqqiyotga eng kam ta'sir ko'rsatadigan xarajatlar turidagi iqtisodiy mexanizm bilan qo'llaniladi.

Foyda:

· Muayyan funktsiyalarni bajarishga mas'ul mutaxassislarning yuqori malakasi;

· Tarmoq menejerlarini ko'plab maxsus masalalarni hal qilishdan ozod qilish va ishlab chiqarishni operativ boshqarish imkoniyatlarini kengaytirish;

· Ishda tajribali mutaxassislarning maslahatlaridan foydalanish uchun asos yaratiladi, keng profilli mutaxassislarga ehtiyoj kamayadi.

kamchiliklar:

· Turli xil funktsional xizmatlar o'rtasidagi doimiy munosabatlarni saqlashdagi qiyinchiliklar;

· Qaror qabul qilishning uzoq protsedurasi;

· Funktsional xizmatlar o'rtasidagi o'zaro tushunish va harakatlarning birligi yo'qligi;

· Har bir ijrochining bir nechta rahbarlardan ko'rsatmalar olishi natijasida ijrochilarning ish uchun javobgarligini kamaytirish;

· Xodimlar tomonidan olingan ko'rsatmalar va buyruqlarning takrorlanishi va nomuvofiqligi, chunki har bir funktsional rahbar va ixtisoslashtirilgan bo'lim o'zlarining savollarini birinchi o'ringa qo'yadi.

Boshqaruvning funktsional tashkiliy tuzilishining klassik diagrammasi shakl. 13.

ijrochilar

Shakl: 13. Menejmentning funktsional tashkiliy tuzilishi diagrammasi.

Lineer-funktsional boshqaruv tuzilishi ierarxik tuzilishning eng keng tarqalgan turi. Bu tashkilotning ishlab chiqarish quyi tizimlariga muvofiq boshqarish jarayonini qurish va ixtisoslashtirish printsipiga asoslanadi (ishlab chiqarish, marketing , moliya, xodimlar va boshqalar). Ularning har biri uchun butun vertikalni yuqoridan pastga singdiradigan kuch vertikali yaratiladi.

Xususiyatlari::

· Menejmentning bunday taqsimotini ta'minlaydi, unda chiziqli boshqaruv zvenolari buyruq berishga chaqiriladi, va funktsional - aniq masalalarni ishlab chiqishda va tegishli qarorlar, dasturlar, rejalar tayyorlashda maslahat berish, yordam berish;

· Funktsional bo'limlar rahbarlari (marketing, moliya, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar, xodimlar) ishlab chiqarish bo'limlariga rasmiy ravishda ta'sir o'tkazadilar. Qoida tariqasida, ular mustaqil ravishda ularga buyruq berish huquqiga ega emas;

Funktsional xizmatlarning roli miqyosga qarab farq qiladi iqtisodiy faoliyat va umuman firmaning boshqaruv tuzilmasi;

Funktsional xizmatlar barchasini taqdim etadi texnik tayyorgarlik ishlab chiqarish, ishlab chiqarish jarayonini boshqarish bilan bog'liq masalalarni echish variantlarini tayyorlang.

Afzalliklari:

· Tarmoq menejerlarini moliyaviy hisob-kitoblarni rejalashtirish, moddiy-texnik ta'minot va boshqalarni rejalashtirish bilan bog'liq ko'plab masalalarni hal qilishdan ozod qilish;

· Ierarxik zinapoyada "menejer-bo'ysunuvchi" munosabatlarni o'rnatish, bunda har bir xodim faqat bitta rahbarga bo'ysunadi.

kamchiliklar:

· Har bir havola kompaniyaning umumiy maqsadiga emas, balki o'zining tor maqsadiga erishishdan manfaatdor;

· Ishlab chiqarish birliklari o'rtasida gorizontal darajada yaqin aloqalar va o'zaro ta'sir etishmasligi;

· Vertikal ta'sir o'tkazish tizimi juda rivojlangan;

· Strategik bilan bir qatorda bir qator operativ vazifalarni hal qilish uchun vakolatlarning yuqori darajasida to'planish ("boshqaruvchi-bo'ysunuvchi" vertikal aloqalari natijasida).

Tashkilotning chiziqli funktsional tashkiliy tuzilishining diagrammasi shakl. 14.

	HUQUQIY XIZMAT				IJTIMOIY TADQIQOT SEKTORI

S L U W W S

BO'LIMLAR

Shakl: 14. Lineer-funktsional tashkiliy tuzilish diagrammasi.

Bo'linish tuzilishi tashkilotning tovar yoki xizmat turlari, mijozlar guruhlari yoki geografik mintaqalar bo'yicha elementlar va bloklarga bo'linishi. Korxona aslida bir nechta sub-korxonalar to'plami sifatida ishlaydi. Ularning har biri asoslangan ish oqimini amalga oshiradi o'z resurslari va bizning xodimlarimiz.

Xususiyatlari::

· Divizion tuzilishga ehtiyoj korxonalar hajmining keskin o'sishi, ularning faoliyatining xilma-xilligi, texnologik jarayonlarning murakkablashishi bilan bog'liq holda paydo bo'ldi;

· Ushbu tuzilishga ega bo'lgan tashkilotlarni boshqarishda asosiy ko'rsatkichlar funktsional bo'limlarning rahbarlari emas, balki ishlab chiqarish bo'limlarini boshqaradigan menejerlardir;

· Tashkilotni bo'limlar bo'yicha tuzilishi, qoida tariqasida, mezonlardan biriga muvofiq amalga oshiriladi: ishlab chiqarishga (mahsulot ixtisoslashuvi), mijozlarga yo'naltirilganligiga, xizmat ko'rsatiladigan hududlarga muvofiq;

· Ikkilamchi funktsional xizmatlarning rahbarlari ishlab chiqarish bo'limi menejeriga hisobot berishadi;

· Ishlab chiqarish bo'limi boshlig'ining yordamchilari bo'limning barcha fabrikalarida funktsional xizmatlarning faoliyatini nazorat qiladi, ularning faoliyatini gorizontal ravishda muvofiqlashtiradi.

Afzalliklari:

· Ishlab chiqarishni iste'molchilar bilan yaqinroq aloqasi, tashqi muhit o'zgarishiga tezkor javob berish;

· Bir kishiga bo'ysunish tufayli bo'limlarda ishlarni muvofiqlashtirishni takomillashtirish;

Tashqi ko'rinish birliklarda raqobatbardosh ustunliklar kichik firmalar.

kamchiliklar:

· Ierarxiyaning o'sishi, boshqarish vertikali;

· Turli darajadagi boshqaruv funktsiyalarining takrorlanishi boshqaruv kadrlarini saqlash xarajatlarining oshishiga olib keladi;

· Turli bo'limlar uchun ishlarning nusxasi.

Klassik divizion tuzilish diagrammasi shakl. 15. Global bo'linish tuzilishi shakl. 16.

A, B, C, D - mahsulot, mintaqa, iste'molchilar guruhi

Shakl: 15. Divizion strukturaning klassik sxemasi.

a) global mahsulot tarkibi: A1, B1, B1 - mahsulot

A1, B2, B2 - mintaqa

b) global mintaqaviy tuzilma: A1, B1, B1 - mintaqa

A2, B2, B2 - mahsulot

Shakl: 16. Global bo'linish tuzilishi.

Chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasining bo'linishdan ajralib turadigan xususiyatlari:

Lineer funktsional	Bo'lim
Rejalar va byudjetlar tomonidan boshqariladigan ixtisoslashtirilgan vazifalarni taqdim etish	Natija va investitsiyalarni markazlashtirilgan baholash bilan markazlashtirilmagan bo'linmalar faoliyati
Barqaror muhitda eng samarali	O'zgaruvchan muhitda eng samarali
Standartlashtirilgan tovar va xizmatlarni samarali ishlab chiqarishga yordam beradi	Mahsulot yoki mintaqa bo'yicha o'zaro bog'liq bo'lgan diversifikatsiya qilish shartlari uchun javob beradi
Boshqarish xarajatlarida tejashni ta'minlash	Operatsion qarorlarni qabul qilishga e'tibor qaratgan
Funktsiyalar va vakolatlarning ixtisoslashuvini ta'minlaydi	Disiplinlerarası yondashuv uchun tashkiliy sharoitlarni yarating
Asosiy e'tibor narxlar raqobatiga qaratilgan	Ular narxdan tashqari raqobatda muvaffaqiyatli ishlaydi
Mavjud texnologiyalar va mavjud bozorni ishlatish uchun mo'ljallangan	Yangi bozorlar va yangi texnologiyalarni rivojlantirishga qaratilgan
Markaziy rejalashtirish imkoniyatlaridan tashqari ishlab chiqarishni ixtisoslashtirish	Bo'limlarning muvofiqlashtirilishini kuchaytirish va ularning faoliyati samaradorligini oshirish uchun tashkilotning yuqori darajadagi aralashuvi
Bitta funktsional xizmat vakolatiga kiradigan muammolarni tezkor hal etish	Murakkab o'zaro faoliyat muammolarni tezda hal qiling
Vertikal integratsiya, ko'pincha ixtisoslashgan bo'limlarning to'liq imkoniyatlaridan oshib ketadi	Korporatsiya ichidagi diversifikatsiya yoki tashqi tashkiliy aloqalarni sotib olish

Xodimlarning chiziqli tarkibi. Birinchi marta armiyada shtab tushunchasi qo'llanildi Buyuk Aleksandr ... Asosiy g'oya zobitlarni ikki guruhga bo'lish edi: jangni rejalashtiruvchilar va askarlarning menejerlari. Ofitserlarning birinchi guruhi katta ofitserlarning yordamchilari edi. Ikkinchi guruh jangovar ofitserlardan iborat edi. Xodimlar tarkibi - bu boshqaruv qarorlarini tayyorlash uchun aniq bo'limlar tomonidan to'ldiriladigan chiziqli tuzilish. Ushbu bo'limlarda menejmentning quyi darajalari mavjud emas, ular qaror qabul qilmaydi. Ularning vazifasi ushbu "shtab" bo'linmasi biriktirilgan ma'lum bir rahbar uchun qarorlarning variantlari va natijalarini tahlil qilishdir.

Hisoblash byurosi, yuridik xizmat yoki tadqiqot guruhi bunday birliklarga misol bo'la oladi. Bosh shtab uch guruhga bo'linadi:maslahat, xizmat ko'rsatish va shaxsiy. Maslahat apparati faoliyat sohalari (huquq, texnologiya, iqtisodiyot ...) bo'yicha mutaxassislardan iborat. Xizmat qilish apparati boshning yordamchi sohalardagi faoliyatini ta'minlaydi. Bu jamoatchilik bilan aloqalarni qo'llab-quvvatlash guruhi, yozishmalar oqimini tahlil qilish, hujjatlarni ko'rib chiqish ... Shaxsiy apparatlar bu xizmat ko'rsatish apparati. Uning tarkibiga kotib, yordamchi, yordamchi kiradi ... Shaxsiy apparat odatda rasmiy vakolatlarga ega emas, lekin u katta kuchga ega. Ma'lumotlarni filtrlash orqali shaxsiy apparat xodimlari menejerga kirishni nazorat qilishlari mumkin.

Bo'lim bo'yicha tashkil etish yagona biznes siyosatining asosiy tamoyillarini juda yaxshi amalga oshiradi, chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasiga qaraganda moslashish qobiliyatiga ega. Biroq, filiallar ba'zan katta bo'lib, o'sib chiqqan tuzilmalarning kamchiliklariga ega.

Yagona strategik biznesning tuzilishijoriy ishlab chiqarish faoliyatini ta'minlash uchun zarur bo'lgan faqat chiziqli (ishlab chiqarish) boshqaruv bo'linmalarining ishlab chiqarish tuzilmalarida kontsentratsiyani ta'minlaydi. Barcha yordamchi funktsiyalar bosh direktor tarkibidagi boshqaruv tuzilmalari darajasidagi umumiy bo'linmalarda to'plangan. Bunday tuzilma faoliyatning umumiy maqsadlariga yo'naltirilgan holda boshqaruvni tashkil etishga imkon beradi. Biroq, uni amalga oshirish chiziqli ishlab chiqarish jarayoniga asoslangan keng ko'lamli ommaviy ishlab chiqarish uchun eng qulaydir.

Matritsa tuzilishi boshqaruv tuzilmalari (bo'linish va yagona strategik biznes) uchun avvalgi ikkita variantning afzalliklaridan foydalanishga urinishdir. Har bir boshqaruv bo'limi uchun ikkita menejer tanishtiriladi. Ulardan biri ishlab chiqarish profili uchun, ikkinchisi funktsional uchun. Har bir ishlab chiqarish ob'ektida boshqaruv bo'linmalarining to'liq to'plami mavjud, ammo ularning har biri bir vaqtning o'zida bitta tegishli boshqaruv bo'limiga kiritilgan. Masalan, ma'muriyat bosh direktorga bo'ysunadigan yagona bo'lim xodimlari tomonidan ta'minlanadi. Kafedraning barcha xodimlari uchun yagona uslubiy yo'nalish kuzatiladi.

Shu bilan birga, bo'lim ishchilar guruhlaridan iborat bo'lib, ularning har biri ishlab chiqarish ob'ektlaridan biriga tayinlangan va shu bilan birga bosh direktorga bo'ysunadigan boshiga hisobot beradi. Boshqaruvning boshqa funktsiyalari xuddi shunday tarzda tashkil etilgan. Matritsa tuzilishining afzalliklari quyidagilardan iborat cheklangan resurslardan moslashuvchan foydalanish, tashqi sharoitlarga moslashish samaradorligi, menejerlarning yuqori malakasi. Matritsa tuzilishining asosiy kamchiliklari - uning murakkabligi. Vertikal va gorizontal kuchlarni yuklash, oddiy xodimlarning anarxiyasiga moyillikning paydo bo'lishi tufayli muammolar paydo bo'ladi. Ikki tomonlama hisobot menejerlari qarama-qarshi ko'rsatma olishlari mumkin va murosali echimlarni topishlari kerak. Matritsalarni boshqarish tuzilmasi faoliyatining samaradorligi belgilangan maqsadlarning ravshanligi va ularni barcha darajalarda tushunishi bilan belgilanadi.

Maqsadli dastur tuzilishi - Bu ma'lum bir muammoni hal qilishga yo'naltirilgan bo'limlar va alohida xodimlarning subordinatsiyasining vaqtinchalik tuzilishi. Bunday tuzilishda amalga oshirish vaqti va faoliyati tarkibi, maqsadlari, resurslarni ta'minlash tartibga solinadi. Maqsadli dasturni boshqarish o'tmishda o'xshashlari bo'lmagan va an'anaviy ish rejimidan chiqib ketgan vaziyatlar yuzaga kelganda korxona tomonidan qo'llaniladi. Bu favqulodda vaziyatlar, yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqish, inqirozdan chiqish, yangi savdo bozorlariga kirish bo'lishi mumkin. Maqsadli dasturlashtirilgan boshqaruv asosiy boshqaruv tizimida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, bitta maqsadli kompleksni tashkil etadigan maxsus tadbirlar majmuasi ajratiladi, bo'linmalar va alohida xodimlarning maxsus vaqtinchalik bo'ysunishi quriladi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini loyihalashda har qanday tuzilma shakl 2da ko'rsatilgan ustunlarga asoslanganligini yodda tutish kerak. 16. Tashkilot nazariyasida tashkiliy tuzilmalarni loyihalashtirishning quyidagi bosqichlari mavjud (17-rasm). Tashkiliy tuzilishga talablar mavjud (18-rasm) va samarali tashkiliy boshqaruv tuzilmasini yaratish tamoyillari (19-rasm).

Shakl: 16. Samarali tashkiliy tuzilmaning ustunlari.

Shakl: 17. Tashkiliy tuzilmalarni loyihalashtirish bosqichlari.

Shakl: 18. Tashkiliy tuzilishga qo'yiladigan talablar.

Shakl: 19. Samarali tashkiliy boshqaruv tuzilishini yaratish tamoyillari.

Bunday jarayonlarni amalga oshiradigan tashkilotlar: ish vaqti, hajmi va ketma-ketligini aniqlash, mehnat taqsimoti va resurslarni ta'minlash, boshqaruv tizimi elementlari o'rtasida barqaror aloqalarni amalga oshirishi kerak. Buning uchun tashkiliy boshqaruv tuzilmasi ishlab chiqilmoqda.

Tashkiliy tuzilma ikki turga bo'linadi: ierarxik va organik.

Ierarxik tuzilma aniq belgilangan ierarxiyani nazarda tutadi, menejment bitta markazdan kelib chiqadi, xodimlarning funktsiyalarini qat'iy ajratish, xodimlarning huquqlari va majburiyatlarini aniq belgilash.

Ierarxik tuzilmalar turlarini batafsil ko'rib chiqamiz:

1. Boshqaruvning chiziqli tuzilishi

Lineer struktura barqaror muhitda ishlaydigan kichik tashkilotlar va tashkilotlar uchun javob beradi. tashqi muhit.

Yo'q qilish uchun zaif tomonlari sizga kerak bo'lgan tuzilmalar:

Bo'ysunuvchi menejerlarning vakolat doiralarini aniqlang va ularga tegishli vakolatlarni bering;

Tarmoq menejerlarini bo'shatish uchun xodimlar bo'linmasini - yordamchilarning ayrimlarini tayinlashi kerak bo'lgan yordamchini tanishtiring;

Mas'uliyatni almashtirish muammosini bartaraf etish uchun yo'nalish menejerlari o'rtasida gorizontal aloqani o'rnatish kerak.

Ushbu turdagi tuzilish, qoida tariqasida, kichik tashkilotlarda ularning shakllanishining dastlabki davrida qo'llaniladi.

2. Boshqaruvning funktsional tarkibi

Funktsional tuzilma ko'pincha korxonada katta hajmdagi ixtisoslashtirilgan ishlar uchun ishlatiladi.

Tuzilishdagi kamchiliklarni qanday bartaraf etish mumkin:

Bitta odamni boshqarish tamoyili buzilgan taqdirda, qoida tariqasida, ijrochilarning javobgarligi pasayadi. Ushbu muammoni rag'batlantirish va byudjet tizimini shakllantirish orqali hal qilish kerak;

Funktsional menejerlarning vakolat doiralarini aniq belgilash, ularning vakolatlari doirasida mustaqil qarorlar qabul qilish huquqini ta'minlash, shuningdek faoliyatni aniq rejalashtirish zarur.

O'zining sof shaklidagi chiziqli va funktsional tuzilmalar Rossiyada va dunyodagi biron bir yirik tashkilot tomonidan foydalanilmaydi.

3. Lineer-funktsional tuzilish

Lineer funktsional tuzilish o'rta va yirik kompaniyalar uchun javob beradi. Ushbu tuzilma gorizontal aloqa sifatini yaxshilaydi.

Bunday tuzilma quyidagi hollarda samarali bo'ladi:

Boshqaruv vazifalari va funktsiyalari kamdan-kam o'zgaradi;

Ommaviy yoki yirik ishlab chiqarish cheklangan nomenklatura bilan amalga oshiriladi;

Ishlab chiqarish fan va texnika yutuqlariga eng kam ta'sir qiladi;

Tashqi sharoit barqaror.

Ushbu tuzilma, qoida tariqasida, banklar, sanoat va davlat korxonalari tomonidan qo'llaniladi. Shuningdek, u boshqa tuzilmalar bilan birgalikda samarali bo'ladi.

Lineer-funktsional tuzilishning zaif tomonlarini bartaraf etishchiziqli va funktsional rahbarlar o'rtasidagi vakolat va javobgarlikni aniq belgilash zarur.

AK BARS OAJ banki misolida chiziqli-funktsional tizim:

Manba : "Oq Bars" OAJ banki, akbars.ru

Zamonaviy sharoitda chiziqli-funktsional tuzilma, qoida tariqasida, asosan kichik va o'rta tashkilotlarda, kamdan-kam hollarda transmilliy kompaniyalarda qo'llaniladi. Ko'pgina yirik kompaniyalar uchun bo'linish yondashuvi dolzarb bo'lib qoldi.

4. Bo'linishni boshqarish tizimi

Bo'linish tuzilishi diversifikatsiyalangan ishlab chiqarishga yoki boshqa harakat yo'nalishlariga ega tashkilotlar uchun javob beradi.

Ushbu tuzilma birinchi marta kompaniya tomonidan qo'llanildi "General Motors ". Bunday tuzilmani amalga oshirish zarurati kompaniya hajmining keskin o'sishi, texnologik jarayonlarning murakkabligi, shuningdek faoliyatni diversifikatsiya qilishidan kelib chiqqan. Tez o'zgaruvchan muhitda chiziqli-funktsional tuzilish bitta markazdan boshqarishni imkonsiz qildi.

Ushbu tuzilmaning kamchiliklarini yumshatish uchun tashkilotning har bir bo'limi uchun funktsiyalarni aniq ajratish kerak.

"Rosneft" OAJ neft kompaniyasi misolida bo'linish tizimi:

Manba : OAJ "NK" Rosneft ", rosneft.ru

Ba'zida atrof-muhit sharoitlari shunchalik tez o'zgaradiki, ierarxik tuzilmalarda rivojlanish va qaror qabul qilish jarayoni sekinlashadi. Agar tashkilot endi samarali aloqa qila olmasa, bunday holat uchun muhit adratik (organik) tuzilmalar ishlab chiqilgan.

Maqolaning ikkinchi qismida biz ko'rib chiqamiz organik tashkiliy tuzilmalar.

• Oldinga\u003e

Tashkiliy tuzilmalarni shakllantirish tamoyillarini amalga oshirish shakllari va usullari ularning bir nechta turlarini ajratib olishga imkon beradi. Shunday qilib, boshqaruv funktsiyalarining differentsiatsiyasi va integratsiyasi darajasiga (darajasiga) ko'ra, ikkita tuzilmalar sinfi ajratiladi:

• integratsiyaning markazlashgan turiga asoslangan mexanistik yoki byurokratik, piramidal;
• organik yoki moslashuvchan, ko'p o'lchovli, markazlashtirish va erkin integratsiya turlarining kombinatsiyasiga asoslangan.

Mexanik (byurokratik) piramidal tuzilmalar

Barqarorlik va ratsionalizm 20-asr boshlarida tashkilotlarni boshqarish uchun byurokratik tuzilmalarni shakllantirishning ustuvor parametrlari edi. Keyinchalik nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan tuzilgan byurokratiya tushunchasi ratsional tuzilmaning quyidagi xususiyatlarini o'z ichiga oladi:

• har bir lavozimda yuqori malakali mutaxassislar paydo bo'lishiga olib keladigan aniq mehnat taqsimoti;
• har bir quyi daraja yuqori daraja tomonidan boshqariladigan va unga bo'ysunadigan boshqaruv darajalarining iyerarxiyasi;
• xodimlarning o'z vazifalarini bajarishda va turli xil vazifalarni muvofiqlashtirishda bir xillikni ta'minlaydigan umumlashtirilgan rasmiy qoidalar va standartlarning o'zaro bog'liq tizimining mavjudligi;
• mansabdor shaxslar tomonidan xizmat vazifalarini bajarishning rasmiy shaxssizligi;
• malaka talablariga qat'iy muvofiq ishga qabul qilish; xodimlarni o'zboshimchalik bilan ishdan bo'shatishdan himoya qilish.

Piramidal byurokratik tuzilmalarga quyidagilar kiradi: chiziqli, funktsional, chiziqli-funktsional, chiziq-shtab, bo'linma tashkiliy tuzilmalar.

Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilishi

Chiziqli tuzilish bir kishilik boshqarish va markazlashtirish tamoyilini amalga oshiradi, bitta rahbar tomonidan barcha boshqaruv funktsiyalarini bajarilishini, barcha bo'ysunuvchi bo'linmalarning bir kishilik boshqaruvi sifatida unga bo'ysunishini ta'minlaydi (11.1-rasm).

Bu eng oddiy tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan biridir. Chiziqli tuzilmalarda ierarxiya aniq namoyon bo'ladi: har bir tarkibiy bo'linmaning boshida unga bo'ysunadigan xodimlarning yagona rahbarligini amalga oshiradigan va barcha boshqaruv funktsiyalarini uning qo'lida jamlagan barcha vakolatlarga ega bo'lgan rahbar turadi.

Chiziqli boshqaruvda har bir zveno va har bir bo'ysunuvchining bittadan rahbari bor, u orqali barcha boshqaruv buyruqlari bir vaqtning o'zida bitta kanal orqali o'tadi. Bunday holda, boshqaruv zvenolari boshqariladigan ob'ektlarning barcha faoliyati natijalari uchun javobgardir. Gap menejerlarning ob'ektlar bo'yicha tanlovi haqida ketmoqda, ularning har biri barcha turdagi ishlarni bajaradi, ushbu ob'ektni boshqarish bilan bog'liq qarorlarni ishlab chiqadi va qabul qiladi.

Chiziqli boshqaruv tuzilmasida qarorlar yuqoridan pastgacha zanjir bo'ylab qabul qilinadi va quyi boshqaruv darajasining menejeri o'zi yuqoriroq darajadagi menejerga bo'ysunadi, shuning uchun ushbu tashkilot rahbarlarining o'ziga xos ierarxiyasi shakllanadi (masalan, bo'lim boshlig'i, bo'lim boshlig'i, do'kon direktori, usta, muhandis , do'kon mudiri, korxona direktori). Bunday holda, bitta odamni boshqarish printsipi ishlaydi, uning mohiyati bo'ysunuvchilar faqat bitta rahbarning buyruqlarini bajaradi. Chiziqli boshqaruv tuzilmasida har bir bo'ysunuvchining o'z xo'jayini bor va har bir boshliq bir nechta bo'ysunuvchiga ega. Bunday tuzilma kichik tashkilotlarda, katta tashkilotlarda esa eng past boshqaruv darajasida (bo'lim, jamoa va boshqalar) ishlaydi.

Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilmasi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega (11.1-jadval).

Jadval 11.1

Lineer boshqaruv strukturasining afzalliklari va kamchiliklari

Foyda

kamchiliklar

Boshqaruvning birligi va ravshanligi. Ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish. Boshqarish qulayligi (bitta aloqa kanali). Mas'uliyat aniq ifoda etilgan. Qaror qabul qilishda samaradorlik. O'z bo'limi faoliyatining yakuniy natijalari uchun rahbarning shaxsiy javobgarligi.

Barcha boshqaruv funktsiyalarida samarali etakchilikni ta'minlash uchun har tomonlama o'qitilishi kerak bo'lgan rahbarga yuqori talablar. Qarorlarni rejalashtirish va tayyorlash uchun havolalarning etishmasligi. Bo'ysunuvchilar va yuqori tashkilotlar bilan ko'plab aloqalar tufayli o'rta darajadagi ma'lumotlarning haddan tashqari yuklanishi. Xuddi shu darajadagi bo'linmalar o'rtasidagi qiyin aloqa. Hokimiyatning yuqori darajasida hokimiyatning konsentratsiyasi.

Funktsional tuzilmalarda vakolat va o'z faoliyati natijalari uchun javobgarlik bilan ta'minlangan funktsional birliklar yaratiladi. Lineer bo'g'inlar funktsional aloqalardan ob'ektni boshqarish funktsiyalari, vakolatlar va vazifalar to'plamining birlashishi bilan ajralib turadi. Xulosa shuki, muayyan masalalar bo'yicha muayyan funktsiyalarni amalga oshirish mutaxassislarga yuklanadi, ya'ni. har bir boshqaruv organi (yoki ijrochi) ijro etishga ixtisoslashgan ayrim turlari boshqaruv faoliyati. Tashkilotda, qoida tariqasida, bir xil profilli mutaxassislar ixtisoslashgan tarkibiy bo'linmalarga (bo'limlarga) birlashtiriladi, masalan, rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya hisobi va hk. Shunday qilib, tashkilotni boshqarishning umumiy vazifasi funktsional mezonga muvofiq o'rta darajadan boshlab bo'linadi. Shuning uchun nom - funktsional boshqaruv tuzilishi (11.2-rasm). Barcha boshqaruv funktsiyalarini tushunishi va bajarishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga, o'z sohalarida yuqori malakaga ega bo'lgan va ma'lum bir yo'nalish uchun mas'ul bo'lgan (masalan, rejalashtirish va bashorat qilish) mutaxassislar tarkibi paydo bo'ladi.

Funktsional tuzilma tarkibiy bo'linmalar o'rtasida boshqaruv funktsiyalarini taqsimlash va birlashtirish printsipini amalga oshiradi, har bir chiziqli bo'linmaning bo'ysunishini ta'minlaydi. pastki daraja boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradigan bir necha yuqori darajadagi menejerlar. Ushbu strukturaning afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.2.

Jadval 11.2

Funktsional boshqaruv tuzilishining afzalliklari va kamchiliklari

Foyda

kamchiliklar

Funktsiyalarni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislarning yuqori malakasi (professionallikni oshirish). Tarmoq menejerlarini ba'zi maxsus masalalardan ozod qilish. Jarayonlar va boshqaruv operatsiyalarini standartlashtirish, rasmiylashtirish va dasturlash. Boshqarish funktsiyalarini bajarishda takrorlanish va parallellikni yo'q qilish. Generalistlarga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish. Markazlashtirish strategik qarorlar va operatsion markazsizlashtirish.

O'z bo'linmalarining maqsadlari va vazifalarini amalga oshirishga haddan tashqari qiziqish. Turli xil funktsional birliklar o'rtasidagi doimiy munosabatlarni saqlash qiyinligi. Haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalarining paydo bo'lishi. Qaror qabul qilish protseduralarining davomiyligi. O'zgarishlarga javob berishda qiynaladigan nisbatan muzlatilgan tashkiliy shakl. Quvvatni bo'lishish qiyinligi (ko'p subordinatsiya).

Mutaxassislar firma hajmi va menejmentning tashkiliy tuzilishi o'rtasidagi yaqin aloqani ta'kidlamoqdalar. Korxona hajmining kengayishi, ichki munosabatlarning murakkablashishi sharoit yaratadi, shuningdek, qabul qilish zarurligini yaratadi integral echimlarichki menejmentni tashkil qilishni qayta tashkil etishga qaratilgan bo'lib, kompaniya hajmining o'sishi tarkibiy differentsiatsiyani (filiallar, boshqaruv darajalari, tashkiliy bo'linmalar) chuqurlashishiga olib keladi.

O'z navbatida, bu ma'muriy va boshqaruv xarajatlarining, shuningdek, muvofiqlashtirish bilan bog'liq xarajatlarning ko'payishiga olib keladi, lekin yirik firmalarning bir hilligi ustunligini kamaytirmaydi, bu esa ushbu firmalarning yagona markazdan boshqarilishi bilan bog'liq. Biroq, yirik firmalarga xos bo'lgan tarkibiy farqlash turli xil tashkiliy bo'linmalar faoliyatini boshqarish va muvofiqlashtirishning bilvosita (iqtisodiy) usullaridan foydalanishni talab qiladi.

Qo'mitalarning turlari

Boshqaruv bo'linmalarining harakatlarini muvofiqlashtirish, qaror qabul qilishda maslahatlashish, vakolat va majburiyatlarni belgilash va ish jadvalini ishlab chiqishni talab qiladigan bunday ishlarda qo'mitalardan foydalanishning afzalligi shubhasiz.

Tashkiliy tuzilmalarning yangi turlari

Hozirgi vaqtda tarmoq va virtual tashkilotlar, "ichki" bozorlarga ega tashkilotlar, ko'p o'lchovli tashkilotlar, bozorga yo'naltirilgan tashkilotlar, tadbirkorlik tashkilotlari, ishtirokchi, adratik, intellektual, o'quv tashkilotlari, doiraviy korporatsiyalar va boshqalar rivojlanmoqda.

Tarmoq degani, tashkilot o'zining asosiy funktsiyalarini (ishlab chiqarish, sotish, moliya, ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish) alohida pudratchi kompaniyalar o'rtasida ajratadi, bunda kichik bosh tashkilot broker (vositachi) vazifasini bajaradi. Gipotetik tarmoq tashkilotining tashkiliy sxemasi shakl. 11.10.

Tarmoqli tashkilotlar boshqa turdagi tashkilotlardan bir qancha jihatlari bilan farq qiladi. Birinchidan, tarmoq tashkilotlari resurslarni boshqarish ma'muriy shakllariga qaraganda ko'proq bozor mexanizmlariga tayanadi. Ikkinchidan, yangi ishlab chiqilgan ko'plab tarmoqlar ishtirokchilar uchun yanada faol va jalb qilingan rolni bajaradilar. Uchinchidan, tobora ko'payib borayotgan tarmoqlarda tarmoqlar guruh a'zolari - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar, savdo va moliya kompaniyalari tomonidan kooperatsiya va aktsiyalarga o'zaro egalik qilishga asoslangan tashkilotlarning birlashmasi hisoblanadi.

Tarmoq tuzilishi bilan chambarchas bog'liq virtual tashkilot yoki tuzilma. An'anaviy birlashish va qo'shilishlardan farqli o'laroq, virtual tashkilotlarning sheriklari xarajatlarni taqsimlaydilar, bir-birlarining ishlab chiqarish tajribalaridan foydalanadilar va xalqaro bozorlarga chiqadilar.

Kelajakdagi tarmoqli virtual tashkilotlarning belgilarini quyidagicha umumlashtirish mumkin:

1. kuchli aloqalarni o'rnatish uchun axborot texnologiyalaridan foydalanish;
2. yangi imkoniyatlarni amalga oshirish uchun sa'y-harakatlarni birlashtirish;
3. an'anaviy chegaralarning yo'qligi - ishlab chiqaruvchilar, etkazib beruvchilar, xaridorlarning yaqin hamkorligi bilan bir kompaniya qaerda boshlanib, boshqasi qaerda tugashini aniqlash qiyin;
4. bunday tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.7;
5. ishonch - sheriklar har birining taqdiri boshqasiga bog'liqligini anglab, "umumiy taqdir" tuyg'usini baham ko'rishadi;
6. mukammallik - har bir sherik o'zlarining "asosiy vakolatlarini" kasaba uyushmasiga olib kelganligi sababli, har jihatdan zamonaviy bo'lgan tashkilot tuzilishi mumkin.

11.7-jadval

Tashkilotning tarmoq tuzilishining asosiy afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklari	kamchiliklar
Jahon darajasidagi raqobatbardoshlik. Mehnatdan moslashuvchan foydalanish. Bozor talablariga yuqori moslashuvchanlik. Ierarxiya darajalarining sonini kamaytirish (2-3 darajagacha) va shunga muvofiq boshqaruv kadrlariga bo'lgan ehtiyoj.	Kompaniya faoliyatini to'g'ridan-to'g'ri nazorat qilishning yo'qligi. Guruh a'zolarini istalmagan yo'qotish ehtimoli (agar subpudratchi nafaqaga chiqsa va uning kompaniyasi bankrot bo'lsa). Xodimlarning kam sadoqati.

Ko'p o'lchovli tashkilot. Birinchi marta bu atama 1974 yilda V. Goggin tomonidan Dow Corning korporatsiyasining tuzilishini tavsiflashda ishlatilgan. Ko'p o'lchovli tashkilotlar an'anaviy tashkiliy tuzilish turiga alternativani anglatadi. Ma'lumki, an'anaviy tashkiliy tuzilmalarda tashkiliy birliklar odatda quyidagi mezonlardan biriga muvofiq taqsimlanadi:

• funktsional (moliya, ishlab chiqarish, marketing);
• oziq-ovqat mahsulotlari (masalan, turli xil mahsulotlar va xizmatlarni ishlab chiqaradigan fabrikalar yoki ishlab chiqarish birliklari);
• bozor (masalan, mintaqaviy printsip bo'yicha yoki iste'molchi turiga qarab).

Faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, tashkiliy tuzilmani qurishda u yoki bu mezon ustunlik qiladi. Vaqt o'tishi bilan tashqi o'zgarishlar va kompaniyaning o'zida o'zgarishlar (uning hajmi, faoliyat ko'lami va boshqalar) ta'sirida ichki omillar), kompaniyaning o'zi tashkiliy tuzilmasi o'zgarishi mumkin, shuningdek, bo'linmalarni ajratishning amaldagi printsipi. Masalan, mintaqaviy bozorlarga kirish imkoniyati bilan an'anaviy chiziqli-funktsional tuzilmani mintaqaviy bo'linishga aylantirish mumkin. Shu bilan birga, qayta tashkil etish ancha uzoq va murakkab jarayondir.

Tashqi muhitning dinamikligini hisobga olgan holda, kompaniya o'zgarishlarga bir zumda javob bera olishi kerak, shuning uchun uni qayta tiklashga hojat bo'lmagan tuzilma talab qilinadi. Ushbu tuzilma ko'p o'lchovli tashkilotdir.

Ko'p o'lchovli tashkilotlar - bu tarkibiy bo'linmalar bir vaqtning o'zida bir nechta funktsiyalarni bajaradigan tashkilotlar (go'yo bir nechta o'lchamlarda) (11.11-rasm), masalan:

• ularning ishlab chiqarish faoliyatini zarur resurslar bilan ta'minlash;
• mahsulot ma'lum bir tur ma'lum bir iste'molchi yoki bozor uchun mahsulot yoki xizmat;
• o'z mahsulotlarini sotishni (tarqatishni) ta'minlash va ma'lum bir iste'molchiga xizmat ko'rsatish.

Ko'p o'lchovli tashkilotning asosini uchta funktsiyani amalga oshiradigan avtonom ishchi guruh (bo'lim) tashkil etadi: etkazib berish, ishlab chiqarish, tarqatish.

Bunday guruh "foyda markazi" bo'lishi mumkin. Ba'zan bu mustaqil kompaniyalar bo'lishi mumkin.

Bo'limlar tashkiliy tuzilishga osonlikcha kiritilishi mumkin va uni tark etishi mumkin, ularning hayotiyligi talabga javob beradigan tovar va xizmatlarni ishlab chiqarish qobiliyatiga bog'liq. Mahsulot yoki xizmatga yo'naltirilgan tarkibiy bo'linmalar shartnoma asosida ichki va tashqi etkazib beruvchilarga haq to'laydi. Funktsional bo'linmalar (ishlab chiqarish, omborxona, xodimlar, buxgalteriya hisobi) asosan kompaniyaning boshqa bo'linmalariga xizmat ko'rsatadilar, ular uchun etkazib beruvchilardir. Shunday qilib, tashkilot ichida ichki bozor paydo bo'ladi. Bo'limlar ichki va tashqi iste'molchilar ehtiyojlarining o'zgarishiga moslashuvchan. Iste'molchilar esa o'zlarining etkazib beruvchilarini avtomatik ravishda boshqaradilar. Shu bilan birga, bo'limning ishlash ko'rsatkichlari boshqa bo'limning ishiga bog'liq emas, bu esa bo'linma faoliyatini nazorat qilish va baholashni osonlashtiradi.

Ko'p o'lchovli tashkilotlarning xususiyatlari quyidagilar:

• bo'linmalar byudjetlarini bo'linmalarning o'zi ishlab chiqadi, kompaniya ularga mablag 'kiritadi yoki kredit beradi;
• ko'p o'lchovli tashkilotlarda ikki tomonlama subordinatsiya mavjud emas, chunki ikki o'lchovli matritsa modelida guruh etakchisi bitta;
• ko'p o'lchovli tashkilot tarkibidagi ko'plab bo'limlar ham ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin. Bo'linishlar ham ko'p o'lchovli bo'lishi mumkin, hatto umuman tashkilot ko'p o'lchovli bo'lmasa ham (masalan, yirik korporatsiyaning mintaqaviy filiali ko'p o'lchovli tuzilishga ega bo'lishi mumkin, korporatsiya esa umuman bo'linma tuzilmasi);
• umuman tashkiliy tuzilmani biron bir qayta tashkil etishga hojat yo'q va avtonom guruhlar, bo'linmalarning o'zaro aloqalari oddiygina tuzilishi, tugatilishi yoki o'zgartirilishi mumkin;
• tashkilotning har bir bo'linmasi to'liq avtonom bo'lishi mumkin, u ham ishga yollash, ham tayyor mahsulot sotish va boshqalar bilan shug'ullanadi;
• avtonom guruhlar faoliyati samaradorligining asosiy ko'rsatkichi olingan foyda; bu guruhlar faoliyati ustidan tahlil va nazoratni soddalashtiradi, byurokratiyani kamaytiradi va boshqaruv tizimi yanada samarali ishlaydi.

Ko'p o'lchovli tashkilotlarning asosiy afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 11.8.

11.8-jadval

Ko'p o'lchovli tashkilotning asosiy afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklari	kamchiliklar
Tashqi muhit o'zgarishiga moslashuvchanlik va moslashuvchanlik. Byurokratiyani kamaytirish va boshqaruv tizimini soddalashtirish. Maqsadlarga yo'nalish emas, balki vositalar. Tashkiliy darajadagi keng idoraviy avtonomiyani sinergiya bilan birlashtirish.	O'z-o'zidan, strukturaning ko'p o'lchovliligi bo'limlarning samaradorligini ta'minlamaydi. Anarxiyaga moyillik. Tashkilot ichidagi resurslar uchun kurash. Birliklarni to'g'ridan-to'g'ri boshqarish yo'qligi. Strategik loyihalarni amalga oshirishda qiyinchiliklar.

Doiraviy tashkilot. Dairesel tashkil etishning asosiy printsipi demokratik ierarxiyadir. Rahbarlar qo'mondonlar emas, aksincha etakchilar vazifasini bajaradilar. An'anaviy tashkilotlarning ierarxik tuzilishidan farqli o'laroq, doiraviy tashkilot rahbarlarning bo'linmagan vakolati yo'qligi, tashkilotning har bir a'zosining boshqaruvda ishtirok etish imkoniyati, tashkilotning har bir a'zosini boshqarishda jamoaviy qaror qabul qilish kabi xususiyatlarga ega. Ushbu printsiplar dumaloq tashkilot tuzilishining o'ziga xos xususiyatlari orqali amalga oshiriladi, ularning asosiysi shundaki, har bir rahbar atrofida kengash tuziladi (11.12-rasm).

Har bir kengashga bo'lim boshlig'idan tashqari, uning bo'ysunuvchilari, shuningdek, uchinchi tomon vakillari - boshqa tarkibiy bo'linmalar rahbarlari, tashqi mijozlar va iste'molchilar, jamoat vakillari kiradi. Kengashga a'zo bo'lish menejerlar uchun majburiy, ammo bo'ysunuvchilar uchun ixtiyoriy.

Virtual tashkilot. Virtual tashkilot tushunchasining paydo bo'lishi 1992 yilda V. Devidov va M. Malonening "Virtual korporatsiya" monografiyasining nashr etilishi bilan bog'liq.

Virtual tashkilot - bu turli xil korxonalarning inson, moliyaviy, moddiy, tashkiliy, texnologik va boshqa resurslarini birlashtirish va ularni birlashtirishni o'z ichiga olgan tarmoq. kompyuter tarmoqlari... Bu moslashuvchan va dinamik bo'lishga imkon beradi tashkiliy tizimtezda yangi mahsulotni yaratish va uni bozorga chiqarish uchun eng mos keladi. Virtual tashkilotda geografik markaz mavjud emas, uning bo'linmalari faoliyati zamonaviy axborot texnologiyalari va telekommunikatsiyalar yordamida muvofiqlashtiriladi.

Axborot texnologiyalarining rivojlanishi ish joylarida menejerlarning jismoniy mavjudligini ixtiyoriy qilishga imkon berdi. Virtual assotsiatsiyalar dizayn printsipi bo'yicha guruhlangan, ya'ni. vaqtincha.

chunki ma'lum bir mahsulotni yaratish, loyihani amalga oshirish, foyda olish zarurati tug'iladi. Virtual tashkilot tushunchasi biznesning tubdan yangi imkoniyatlarini yaratadi va 21-asrda keng qo'llaniladi.

"Ichki bozor" ga ega bo'lgan tashkilot. Tashkiliy tuzilmalar evolyutsiyasi asta-sekin ierarxik byurokratik tuzilmalardan matritsa va loyiha tuzilmalariga, so'nggi o'n yilliklarda esa markazlashmagan tarmoqlar va biznes bo'linmalarga aylanib bormoqda.

"Ichki bozorlar" tushunchasi ierarxik tuzilishga mutlaqo ziddir. Bu bir tomondan tashkilot ichida tadbirkorlik salohiyatidan foydalanishga imkon beradi, boshqa tomondan bozor munosabatlarining kamchiliklariga ega.

Bunday tashkilotlarning asosiy printsipi kichik bo'linmalarning keng avtonomiyasi (chiziqli va funktsional). Bo'linmalar tovar va xizmatlarni sotib oladigan va sotadigan, firma ichi va firmalararo munosabatlarda qatnashadigan avtonom "ichki korxonalar" sifatida qaraladi.

Keling, "ichki bozorlar" ga ega bo'lgan tashkilotlarni shakllantirish va ularning ishlash tamoyillarini sanab o'tamiz:

1. Ierarxiyani ichki biznes bo'linmalariga aylantirish. Barcha bo'limlar avtonom "ichki korxonalar" ga aylantirilib, faoliyat natijalari uchun javobgar bo'ladi.

2. Iqtisodiy infratuzilmani, shu jumladan umumiy hisobot, aloqa va rag'batlantirish tizimlarini yaratish.

3. Sinergiyani maqsadli rag'batlantirish.

4. Barcha bo'limlar natijalar uchun javobgardir va ijodiy tadbirkorlik rag'batlantiriladi. Har bir birlik o'z faoliyatini mustaqil ravishda boshqaradigan va resurslarni tasarruf etadigan kichik, alohida kompaniya sifatida qaraladi. Bo'limlarga ichki va tashqi ish yuritishda erkinlik beriladi.

5. Yordamchi funktsional bo'linmalar - bu o'z xizmatlarini firmaning boshqa bo'limlariga ham, tashqi mijozlarga ham sotadigan savdo markazlari.

Shunday qilib, tashkilotlar va tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda shuni ta'kidlash mumkin zamonaviy tashkilot - bu:

• bozorga yo'naltirilgan tashkilot. Ular organik, juda moslashuvchan bo'linish yoki matritsa tashkilotlari bo'lib, ularning barcha qismlari (ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, kadrlar resurslari, marketing, ta'minot, sotish, moliya, xizmatlar) bozor yoki bozorlar atrofida birlashtirilgan. Bular "bozorga asoslangan" tashkilotlar;
• tadbirkorlik tashkiloti, ya'ni. boshqariladigan resurslarga qaraganda o'sishga va mavjud imkoniyatlar va yutuqlarga ko'proq e'tibor qaratgan tashkilot;
• ishtirokchi tashkilot - xodimlarning boshqaruvdagi ishtirokidan maksimal darajada foydalanadigan tashkilot;
• adhokratik tashkilot - xodimlarning harakatlarida, ularning vakolatlari va yuzaga keladigan muammolarni mustaqil hal qilish qobiliyatida yuqori erkinlikdan foydalanadigan tashkilot. Bu matritsaning, loyihaning, tarmoq turining organik tuzilishi bo'lib, norasmiy gorizontal ulanishlar ustunlik qiladi. Ko'pincha tashkilotning tuzilishi umuman yo'q, ierarxik tuzilish doimiy ravishda o'zgarib turadi, vertikal va gorizontal aloqalar asosan norasmiydir;

Tashkiliy tuzilmalarni qurish tajribasini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, boshqaruv bo'linmalarining shakllanishiga tashkilotning tashqi va ichki muhiti sezilarli darajada ta'sir qiladi. Bu barcha tashkilotlar uchun boshqaruv tuzilishining yagona modelini qo'llash mumkin emasligining asosiy sababi. Bundan tashqari, bu mumkin emasligi ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Zamonaviy samarali boshqaruv tuzilmasini yaratishga asoslangan bo'lishi kerak ilmiy uslublar va tashkiliy tuzilmalarni qurish tamoyillari.

Firma ichidagi boshqaruvning yangi tizimlarining asosiy xarakterli xususiyati quyidagilar bo'lishi kerak: uzoq muddatli istiqbolga yo'naltirish; ushlab turish asosiy tadqiqotlar; operatsiyalarni diversifikatsiya qilish; innovatsion faoliyat; xodimlarning ijodiy faoliyatidan maksimal darajada foydalanish. Markazsizlashtirish, boshqaruv apparati darajalarini pasaytirish, xodimlarning lavozimini ko'tarish va ularga qarab ish haqi haqiqiy natijalar boshqaruv apparati o'zgarishlarining asosiy yo'nalishlariga aylanadi.

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini o'zgartirish jarayoni bir qator aniq yo'nalishlarda rivojlanmoqda. Ulardan asosiylari quyidagilar.

1. Ishlab chiqarish va sotish operatsiyalarini markazsizlashtirishni amalga oshirish. Shu maqsadda eng yirik kompaniyalar doirasida foyda va zarar uchun to'liq javobgar bo'lgan yarim avtonom yoki avtonom filiallar allaqachon yaratilgan yoki yaratilmoqda. Ishlab chiqarish va marketing faoliyatini tashkil etish bo'yicha barcha javobgarlik ushbu bo'limlarga yuklatilgan. Har bir bo'lim o'z faoliyatini to'liq moliyalashtiradi, har qanday tashkilot bilan tijorat asosida hamkorlik qiladi.

2. Innovatsion kengaytirish, yangi bozorlarni izlash va operatsiyalarni diversifikatsiya qilish. Ushbu yo'nalish bozorlarda yangi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqarish va mustaqil ravishda ilgari surishga yo'naltirilgan va "xatarlarni moliyalashtirish" tamoyillari asosida ishlaydigan yirik kompaniyalar doirasida innovatsion firmalar yaratish orqali amalga oshiriladi. Yirik kompaniyalarning keng tarqalgan amaliyoti eng qisqa vaqt ichida kuchli bozor mavqelariga ega bo'lishga qaratilgan eng istiqbolli yo'nalishlarda kichik korxonalar yaratishdir.

3. Byurokratizatsiya, xodimlarning ijodiy ishlab chiqarish samaradorligini doimiy ravishda oshirish. Shu maqsadda turli xil choralar ko'rilmoqda, jumladan, aktsiyalarni kadrlar o'rtasida taqsimlash va ularning ishchilariga tegishli bo'lgan korxonalarni shakllantirish.

Zamonaviy sharoitda nafaqat mamlakatimiz uchun tashkilotning printsipial jihatdan yangi shakllari, nafaqat boshqaruvning mukammal usullari, balki o'tish davri rejimlari, ayrim tuzilmalarni bosqichma-bosqich boshqalarga aylantirish talab etiladi. Ham tashkilotlarning ichki xususiyatlarini, ham dinamik ravishda o'zgarib turadigan tashqi sharoitlarni, shuningdek paydo bo'layotgan ilg'or tendentsiyalarni har tomonlama hisobga olish uchun korxonalarni shakllantirish va qayta tashkil etishga tizimli yondashuvni qo'llash zarur.

Tashkiliy tuzilmani shakllantirishga tizimli yondoshish quyidagilarda namoyon bo'ladi:

• maqsadlarni amalga oshirish tugallanmagan holda boshqarish vazifalarining birortasini unutmaslik;
• ushbu vazifalar bilan bog'liq ravishda boshqaruv vertikalidagi funktsiyalar, huquqlar va majburiyatlar tizimini aniqlash va o'zaro bog'lash;
• gorizontal boshqaruv bo'yicha barcha aloqalar va munosabatlarni tekshirish va tashkiliy jihatdan rasmiylashtirish, ya'ni. umumiy dolzarb vazifalarni amalga oshirish va istiqbolli o'zaro faoliyat dasturlarni amalga oshirishda turli bo'g'inlar va boshqaruv organlari faoliyatini muvofiqlashtirish;
• vertikal va gorizontal boshqaruvning organik kombinatsiyasini ta'minlash, ya'ni ushbu sharoitda boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal nisbatini topish.

Bularning barchasi tuzilmalarni loyihalashtirishning puxta ishlab chiqilgan tartibini, maqsadlar tizimini batafsil tahlil qilish va belgilashni, tashkiliy birliklarni va ularni muvofiqlashtirish shakllarini puxta taqsimlashni va tegishli hujjatlarni ishlab chiqishni talab qiladi.

Tashkilot bo'linmalari o'rtasidagi bog'lanish xususiyatiga qarab quyidagi turdagi tashkiliy tuzilmalar ajratiladi: chiziqli, funktsional, chiziqli-funktsional (shtab-kvartiralar) va matritsa.

(2.3-rasm) - eng oddiy tashkiliy boshqaruv tuzilmalaridan biri. Sxema "natija - uchburchak" tamoyili asosida qurilgan. Bu har bir tarkibiy bo'linma boshida barcha vakolatlarga ega bo'lgan va o'ziga bo'ysunadigan xodimlarning yagona rahbarligini amalga oshiradigan va boshqaruvning barcha funktsiyalarini uning qo'lida jamlagan ijro etuvchi boshlig'i borligi bilan tavsiflanadi.

Chiziqli boshqaruvda har bir zveno va har bir bo'ysunuvchining bittadan etakchisi bor, u orqali barcha boshqaruv buyruqlari bitta kanal orqali o'tadi. Chiziqli boshqaruv strukturasida ishlashni baholash uchburchak shakliga ega. Bunday holda, boshqaruv zvenolari boshqariladigan ob'ektlarning barcha faoliyati natijalari uchun javobgardir. Gap menejerlarning ob'ektlar bo'yicha tanlovi haqida ketmoqda, ularning har biri barcha turdagi ishlarni bajaradi, ushbu ob'ektni boshqarish bilan bog'liq qarorlarni ishlab chiqadi va qabul qiladi.

Shakl: 2.3.

Chiziqli boshqaruv tuzilmasida qarorlar "yuqoridan pastgacha" zanjir bo'ylab qabul qilinganligi sababli, quyi darajadagi menejer undan yuqoriroq darajadagi menejerga bo'ysunadi, tashkilot rahbarlarining o'ziga xos ierarxiyasi shakllanadi (masalan, sayt ustasi, muhandis, do'kon rahbari, korxona direktori). Sxematik ravishda, chiziqli boshqaruv tuzilmasi shakl. 2.4.

Shakl: 2.4.

Bunday holda, bitta odamni boshqarish printsipi ishlaydi, uning mohiyati bo'ysunuvchilar faqat bitta rahbarning buyruqlarini bajaradi. Boshqaruvning yuqori organi biron bir ijrochiga bevosita boshlig'ini chetlab o'tib buyruq berishga haqli emas. Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.4, chiziqli boshqaruv tuzilmasida har bir bo'ysunuvchining boshlig'i bor va har bir boshliqning bir nechta bo'ysunuvchisi mavjud. Bunday tuzilma kichik tashkilotlarda eng past boshqaruv darajasida ishlaydi (bo'lim, jamoa va boshqalar).

Chiziqli tuzilishda tashkilotni boshqarish tizimi ishlab chiqarish kontsentratsiyasi darajasi, texnologik xususiyatlari, mahsulot assortimenti va boshqalarni hisobga olgan holda ishlab chiqarish printsipiga muvofiq tartibga solinadi.

Chiziqli tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan korxonalarga misol qilib, masalan, etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik korxonalar uchun "Komi Energy Retail Company" (2.5-rasm), davlat tashkilotlari uchun, Rossiyaning Federal Monopoliyaga qarshi Xizmati (FAS) (2.6-rasm) keltirilgan. ).

Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.5, tashkilotning boshida bitta etakchi-menejer turadi, har bir bo'linmaning boshlig'i bor, u orqali barcha boshqaruv guruhlari o'tadi. Natijada, Komi Energy Chakana savdo kompaniyasining boshqaruv tuzilishi chiziqli boshqaruvning asosiy mezonlariga to'liq mos keladi.

Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilmasi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Foyda:

• boshqaruvning birligi va ravshanligi;
• ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish;
• boshqarish qulayligi (bitta aloqa kanali);

Shakl: 2.5.

"Komi Power Sales Company" tashkilotining boshqaruv tarkibi

Shakl: 2. V.Rossiyaning "Federal monopoliyaga qarshi xizmati (FAS)" tashkilotining boshqaruv tarkibi

• aniq ifoda etilgan javobgarlik;
• qaror qabul qilishda samaradorlik;
• rahbarning o'z bo'limi faoliyatining yakuniy natijalari uchun shaxsiy javobgarligi.

Kamchiliklari:

• boshqaruvning barcha funktsiyalarida samarali etakchilikni ta'minlash uchun har tomonlama o'qitilishi kerak bo'lgan rahbarga yuqori talablar;
• qarorlarni rejalashtirish va tayyorlash uchun havolalarning etishmasligi;
• ma'lumot bilan ortiqcha yuk, bo'ysunuvchilar, yuqori va smenali tuzilmalar bilan ko'plab aloqalar;
• hokimiyat o'rtasidagi qiyin aloqalar;
• hukmron elitada hokimiyatning konsentratsiyasi.

Chiziqli strukturaning jiddiy kamchiliklari funktsional tuzilish bilan ma'lum darajada bartaraf etilishi mumkin. Funktsional nazoratni chiziqli boshqaruv tizimida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan aniq ish turlarini bajarishga ixtisoslashgan bo'limlarning ma'lum bir qismi amalga oshiradi.

G'oya shundan iboratki, muayyan funktsiyalar bo'yicha muayyan funktsiyalarni amalga oshirish mutaxassislarga yuklanadi, ya'ni. har bir boshqaruv organi (yoki ijrochi) faoliyatning ayrim turlarini bajarishga ixtisoslashgan. Tashkilotda, qoida tariqasida, bir xil profilli mutaxassislar ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalarga (bo'limlarga) birlashtiriladi, masalan, marketing bo'limi, rejalashtirish bo'limi, buxgalteriya hisobi va boshqalar. Shunday qilib, o'rta darajadan boshlab tashkilotni boshqarishning umumiy vazifasi funktsional mezonga ko'ra bir nechta elementlarga bo'linadi. Shuning uchun ism - funktsional boshqaruv tarkibi.

Shakl: 2.7.

Funktsional menejment chiziqli boshqaruv bilan bir qatorda mavjud bo'lib, bu ijrochilarning ikki martalik subordinatsiyasini yaratadi. Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.7, barcha boshqaruv funktsiyalarini tushunishi va bajarishi kerak bo'lgan universal menejerlar o'rniga, o'z sohalarida yuqori malakaga ega bo'lgan va ma'lum bir yo'nalish uchun mas'ul bo'lgan (masalan, rejalashtirish va bashorat qilish) mutaxassislar tarkibi paydo bo'ladi. Boshqaruv apparatining ushbu funktsional ixtisoslashuvi tashkilot samaradorligini sezilarli darajada oshiradi.

Funktsional tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan korxonaning misoli, masalan, StroyHolding MChJ, bosh direktor o'z analitik bo'limiga ega bo'lgan (2.8-rasm). Shakldan ko'rinib turibdiki, MChJ StroyHolding tashkilotida bir xil profilli mutaxassislar alohida bo'limlarga birlashtirilgan. Ushbu ajratish kompaniyani boshqarish samaradorligini sezilarli darajada yaxshilashi mumkin.

Chiziqli struktura singari, funktsional strukturaning ham afzalliklari va kamchiliklari mavjud. Foyda:

• aniq funktsiyalarni bajarishga mas'ul mutaxassislarning yuqori malakasi;
• yo'nalish menejerlarini ba'zi maxsus masalalarni hal qilishdan ozod qilish;
• hodisalar va jarayonlarni standartlashtirish, rasmiylashtirish va dasturlash;
• boshqaruv funktsiyalarini bajarishda takrorlanish va parallellikni yo'q qilish;
• generalistlarga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish. Kamchiliklari:
• "o'z" bo'linmalarining maqsadlari va vazifalarini amalga oshirishga haddan tashqari qiziqish;
• turli xil funktsional xizmatlar o'rtasidagi doimiy munosabatlarni saqlashdagi qiyinchiliklar;
• haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalarining paydo bo'lishi;
• qaror qabul qilishning uzoq protsedurasi;
• o'zgarishlarga munosabat bildirish qiyin bo'lgan nisbatan muzlatilgan tashkiliy shakl.

Lineer va funktsional boshqaruv tuzilmalarining kamchiliklari asosan yo'q qilinadi chiziqli funktsional tuzilmalar(rasm 2.9).

Bunday boshqaruv tuzilmasi bilan to'liq quvvatni ma'lum bir jamoani boshqaradigan yo'nalish bo'yicha menejer o'z zimmasiga oladi. Muayyan masalalarni ishlab chiqishda va tegishli qarorlar, dasturlar, rejalarni tayyorlashda unga funktsional bo'linmalardan (bo'limlar, bo'limlar, byurolar va boshqalar) iborat maxsus apparat yordam beradi.

Shakl: 2.8.

Shakl: 2.9.

Shunday qilib, chiziqli-funktsional tuzilishga tashkilotning vazifalarini bajarishda yordam beradigan chiziqli menejerlar huzuridagi maxsus bo'linmalar kiradi.

Lineer-funktsional tashkiliy tuzilmani qo'llashning asosiy sohasi yirik davlat tuzilmalari, masalan, Federal Migratsiya Xizmati (FMS) (2.10-rasm), unda bir qator bo'limlar Rossiya FMS hududiy organlari faoliyatini tashkiliy va uslubiy boshqarishni amalga oshiradilar.

Lineer funktsional strukturaning afzalliklari:

• ishchilarni ixtisoslashuvi bilan bog'liq qarorlar va rejalarni chuqurroq tayyorlash;
• bosh menejerni muammolarni chuqur tahlil qilishdan ozod qilish;
• maslahatchilar va mutaxassislarni jalb qilish qobiliyati. Lineer-funktsional strukturaning kamchiliklari:
• ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasida gorizontal darajada yaqin aloqalar va o'zaro aloqalarning yo'qligi;
• javobgarlikning etarli darajada aniq emasligi, chunki qarorni tayyorlayotgan shaxs, qoida tariqasida, uning bajarilishida qatnashmaydi;
• haddan tashqari rivojlangan vertikal ta'sir o'tkazish tizimi: boshqaruv ierarxiyasiga muvofiq subordinatsiya, ya'ni. haddan tashqari markazlashtirishga moyillik.

Boshqaruvning matritsali tuzilishi ikkalasining tuzilmalarini birlashtirish orqali yaratiladi

Shakl: 2.10.

turlari: chiziqli va dastur-maqsadli. Dasturiy-maqsadli tuzilmaning ishlashi davomida boshqaruv harakati aniq maqsad vazifasini bajarishga qaratilgan bo'lib, uning echimida tashkilotning barcha bo'g'inlari ishtirok etadi.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 2.11, maxsus xodimlar organlari (shaxslar yoki shaxslar guruhi) ushbu tuzilishga xos bo'lgan vertikal munosabatlarni saqlab, ma'lum bir dasturni (loyihani) amalga oshirish uchun mavjud gorizontal aloqalarni muvofiqlashtiradigan (vaqtincha yoki doimiy ravishda) belgilangan chiziqli-funktsional tuzilishga kiritiladi. Dasturni amalga oshirishda ishtirok etadigan ishchilarning aksariyati kamida ikkita menejerga bo'ysunadilar, ammo turli masalalarda.

Matritsali boshqaruv tuzilmasi bilan dastur (loyiha) menejeri mutaxassislar bilan emas, balki ular to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunadigan yo'nalish menejerlari bilan ishlaydi va ma'lum bir dastur uchun nima va qachon qilinishi kerakligini belgilaydi. Lineer

Shakl: 2.11.

u yoki bu ishni kim va qanday bajarishini menejerlar hal qiladi.

Korxonaning matritsali tashkiliy tuzilishiga misol sifatida, masalan, universitetning tashkiliy tuzilishi bo'lishi mumkin (2.12-rasm).

Matritsa tuzilishi ham o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Matritsa tuzilishining afzalliklari:

• tezkor javob berish va tashkilotning o'zgaruvchan ichki va tashqi sharoitlariga moslashish qobiliyati;
• funktsional tuzilmalar bilan faol ta'sir o'tkazadigan dasturiy ta'minot birliklarini shakllantirish orqali ma'muriy va boshqaruv xodimlarining ijodiy faolligini oshirish;
• mutaxassislik orqali kadrlardan oqilona foydalanish turli xil turlari mehnat faoliyati;
• boshqaruvni markazsizlashtirish va etakchilikning demokratik tamoyillarini mustahkamlash orqali harakatlar uchun motivatsiyani oshirish;
• individual loyiha vazifalari ustidan nazoratni kuchaytirish;
• vakolatlarning ma'lum bir qismini topshirish orqali yuqori darajadagi menejerlarga yukni kamaytirish;
• umuman dasturni va uning tarkibiy elementlarini amalga oshirish uchun shaxsiy javobgarlikni oshirish.

Matritsa tuzilishining kamchiliklari:

Subordinatsiyaning murakkab tuzilishi, buning natijasida vazifalarning ustuvor yo'nalishlarini belgilash va ularni amalga oshirish uchun vaqt ajratish bilan bog'liq muammolar mavjud;

Shakl: 2.12.

• dastur menejerlari o'rtasida nosog'lom raqobat ruhining mavjudligi;
• maqsadlar bo'yicha nazorat vazifalari o'rtasidagi kuchlar muvozanatini doimiy nazorat qilish zarurati;
• Yangi dasturda ishlash uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni egallash qiyinligi.

Lineer funktsional tashkiliy tuzilmani to'ldirgan matritsali boshqaruv tuzilmalari eng moslashuvchan va faol dasturiy maqsadli boshqaruv tuzilmalarini rivojlantirishda sifat jihatidan yangi yo'nalishni ochdi. Ular menejerlar va mutaxassislarning ijodiy tashabbuskorligini oshirishga va ishlab chiqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirish imkoniyatlarini aniqlashga qaratilgan.

Nazorat savollari

• 1. Tashkilot rahbariyatining vazifalari nimalardan iborat?
• 2. Tashkilot menejmentining vazifalari nimalardan iborat?
• 3. Tashkilot menejmenti qanday vazifalarni bajaradi?
• 4. Nima boshqaruv faoliyati Tashkilotdami?
• 5. Vertikal mehnat taqsimotining mohiyati nimada?
• 6. Gorizontal mehnat taqsimotining mohiyati nimada?
• 7. Funktsional mehnat taqsimotining mohiyati nimada?
• 8. Tashkiliy tuzilmalarning qaysi turlarini bilasiz?
• 9. Matritsali tashkiliy tuzilmaning afzalliklari nimada?
• 10. Lineer-funktsional tashkiliy tuzilmaning afzalliklari nimada?