O'rta menejerlar jadvalini motivatsiya qilish. "Yuneks" MChJning pastki va ikkilamchi darajasidagi boshqaruv boshliqlarining sabablari tahlili
Xodimlarni baholash tizimi uchta kadrlar menejmenti uchta funktsiyalari bilan mustahkam bog'liq bo'lgan bir nechta instrumental tizimlarning to'plamidir:
Kadrlar tanlash va joylashtirish
Motivatsiya, kompensatsiya va foyda
Ta'lim va rivojlanish
Baholash har doim baholash mezonlari (tarozi, komponentlar, kPI) va mezonlar nuqtai nazaridan tavsiflangan xodimning ideal "portretining mavjudligini anglatadi. Tizimni qurish nuqtai nazaridan, siz baholash jarayonini tashkil etishning tashkil etilishi bog'liq bo'lgan to'rtta baho (biz nimani taxmin qilamiz) va to'rt guruhni tanlashingiz mumkin:
Baholash ob'ektlari:
Shaxsning psixologik xususiyatlari
Xodimning bilim, ko'nikmalari va ko'nikmalari
Xulq-atvor (qadriyatlar, munosabatlar, fikrlar)
Mehnat samaradorligi
Xodimlarni baholash zarur bo'lgan asosiy xodimlar:
bo'sh turgan yuqori martabali lavozimiga qo'llanadigan nomzodni tashkil etishda ishlamaslikni baholash
boshqaruv ishchilarini joriy davriy baholash,
bo'sh davolanish uchun murojaat etuvchi tashkilot xodimi yuqori lavozimni baholaydi.
2. Qo'dalar asosida o'rta menejerlarni o'qitish va rivojlanishini baholash usullari.
Bugungi kunda o'z sohalaridagi rahbarlar kadrlar tayyorlash va rivojlanishiga alohida e'tibor beriladi.
O'rta menejerlar operatsion taktik darajada ishlaydi va qarorlar chiqaradi, eng yaxshi menejerlar birinchi navbatda strategiyaga ta'sir qiladi. Va tabiiyki, odamni strategik darajada almashtirish juda qiyin. Rivojlanish va o'qishni baholash uchun muhim farqning asosi nimada. Top menejerlarning resurslaridan ko'proq foydalanish haqida gapirganda, ular birinchi navbatda, ular menejerlarning muayyan loyihalar uchun menejerlarning buyruqlarini shakllantirish bo'yicha baho berish haqida gapirmoqdalar.
2.1-jadval
O'rta menejerlarni yuqori menejerlardan baholashning farqlari
|
O'rta menejerlar |
Top menejerlar |
|
|
Izoh hisob-kitoblariga |
Kadrlar zaxirasini shakllantirish. Vakolatli model darajasiga muvofiqligini baholash. Rivojlanish zonalarini tanlash. Individual rivojlanish rejalarini tuzish. O'quv rejasini shakllantirish. O'quv usullarini aniqlash. |
Top menejer uchun individual rivojlanish dasturini yaratish. Kompaniya rahbariga yuqori menejerlarining resurslaridan unumli foydalanishda yordam bering. |
|
Baholashning asosiy usullari |
Assastents markazi Reyting 360. Professional test. Vakolatlar uchun ball. |
Shaxsiy suhbat (individual baholash). Assastents markazi |
2.1 Xodimlar Agentligida kadrlar bo'yicha kadrlar bo'yicha menejer misolida o'rta menejerlarni hisobga olish metodologiyasi.
1 bosqich - funktsional holatni o'rganish va tahlil qilish
2 bosqich - katta vakolatlarni aniqlash
3 bosqich - vakolatlarni himoya qilishning eng maqbul usulini aniqlash (ularning rivojlanishining zarur darajasi)
4 bosqich - mukammal profil mavqeini rivojlantirish
5 bosqich - vakolatlarning darajasi darajasi
6 bosqich - ishlab chiqish, tanlovni baholash texnikasini moslashtirish, moslashtirish
7 bosqich - baholash, haqiqiy profilni tuzish
8 bosqich - rivojlanish rejasini tayyorlash
1TAP - lavozim pozitsiyasini o'rganish va tahlil qilish
Lavozimi: Kadrlar agentligida yollash menejeri
Mas'uliyatlar:
O'rta va yuqori martabali xodimlarni tanlash;
Turli xil ish qidirish manbalaridan foydalanish:
Tashqi mehnat bozoridan yollash;
Turli xil qidiruv variantlariga ega bo'lish: passiv, yarim samarali, to'g'ri;
Internet bilan ishlash (bo'sh ish o'rinlarini joylashtirish, qidirishni davom ettirish, pullik saytlar bilan ishlash), saytlarning samaradorligini monitoring qilish;
Birlamchi telefon intervyularini o'tkazish;
Ariza beruvchilar bilan suhbatlar o'tkazish, insonning kasbiy muvofiqligi darajasini belgilash (Pro testlardan, rol o'ynaydigan o'yinlardan, ish uslubi, tavsiyalarni talab qilish);
Sinov nomzodlari (bir qator shaxsiy testlar qo'llanilishi);
Rossiya hududlarida muvaffaqiyatli yollash;
Ish beruvchilar bilan ishlash (arizalarni olib chiqish, nomzodlar to'g'risida muzokaralar, kompaniyalardagi intervyularda mavjudligi);
Mehnat bozorini o'rganish mumkin bo'lgan xodimlarning manbasini aniqlash uchun;
Yangi xodimlar lavozimiga kirish;
Kompaniyaning ichki jarayonlarida faol ishtirok etish;
Hisobot, ma'lumotlar bazasini boshqarish.
2 bosqich - katta vakolatlarni aniqlash
Raqobatni ishlab chiqish va amalga oshirish uzoq vaqt davomida ko'p millatli kompaniyalar samaradorligining ajralmas qismi bo'lib, Rossiya biznesining tegishli va moda mavzusi bo'lib o'tdi. Tadqiqot o'tkazdiki, sharoitda muvaffaqiyatli menejerning o'rtacha portretini tuzish imkonini berdi rossiya bozori Va uni G'arbdagi muvaffaqiyatli menejer bilan taqqoslang.
Unda ushbu tadqiqot 9 oy va 40 nafar etakchi Rossiya va G'arb kompaniyalari ishtirok etdi. Tadqiqot doirasida eng yaxshi menejerlar bilan intervyu va Rossiyadagi muvaffaqiyatli o'rta menejerlar bilan intervyu o'tkazildi.
Tadqiqot natijalariga ko'ra, Rossiyadagi menejerlarning muvaffaqiyatli ishlashi uchun 20 ta vakolatxonadan iborat bo'lgan "20 nafar eng" o'rta menejerlar uchun o'quv qo'llanmalarning standart modeli ishlab chiqilgan. Barcha vakolatlar 5 guruhga bo'linadi: menejment ko'nikmalari, qarorlar qabul qilish ko'nikmalari, motivatsiya, individual xususiyatlar va shaxslararo ko'nikmalar.
2.1.1-rasm
3 bosqich - vakolatlarni himoya qilishning eng maqbul usulini aniqlash (ularning rivojlanishining zarur darajasi)
4 bosqich - mukammal profil mavqeini rivojlantirish
"Vakolat profili" atamasi ko'pincha HR-amaliyotda qo'llaniladi. Bu nafaqat zarur vakolatlar ro'yxati, balki ularning har birining rivojlanish darajasini ham anglatadi. Turli xil pozitsiyalar uchun xuddi shu korporativ inshootlarning rivojlanishi darajasi boshqacha bo'lishi mumkin. Shunga ko'ra, turli xil pozitsiyalarning profillari farq qiladi. Zo'r post profillari odatda grafik shaklida tasvirlangan. Ushbu taniqli shaxsdagi ushbu diagrammada ushbu diagrammada ushbu diagrammada har bir diagrammada tasvirlangan, bu sizga zarur va mavjud bo'lgan "bo'shliqlarni" ko'rishga imkon beradigan real ma'lumotlar.
(Bu moda so'zi: "CROUJLAR". Xenofonnova Elena, GK "Top Menejment Maslahat", etakchilik maslahatchisi.
D. 
jagram 2.1.1
5 bosqich - vakolatlarning darajasi darajasi
1. ko'nikmalar qaror qabul qilish
Shaxslararo ko'nikmalar
2. Motivatsiya
3. Shaxsiy xususiyatlar
4. Menejment ko'nikmalari
6 bosqich - ishlab chiqish, tanlovni baholash texnikasini moslashtirish, moslashtirish
|
Vakolat |
||
|
Boshqaruv ko'nikmalari |
Professional test |
|
|
Qaror qobiliyatlari |
Assastents markazi |
|
|
Motivatsiya |
O'rmon usuli |
|
|
Individual xususiyatlar |
Shaxsiy suhbat (individual baholash) |
|
|
Shaxslararo ko'nikmalar |
360 daraja usul |
2.1.1-jadval
|
Shaxsiy suhbat (individual baholash) |
Guruh Assastensi: Assastensiya markazi |
|
|
Ta'rif |
hayotdagi asosiy voqealar bo'yicha uzoq chuqur suhbatdan foydalangan holda professional va shaxsiy ko'nikmalarni to'liq baholash. |
modeled ish holatlari bo'yicha muassasalarning muayyan xatti-harakatlarning real xulosasi ko'rsatkichlarini kuzatish tufayli maksimal obro'sini qondirish |
|
Qanday hollarda ishlatiladi |
har bir top menejer uchun individual yondashuv va buyruq ishi talab qilingan hollarda |
birdamlik jamoasi eng yaxshi menejerlarda |
|
Texnologiya |
biografik chuqurlik intervyu |
rol o'ynaydigan o'yinlar, vaziyat, sinov va boshqalar. |
|
Davomiylik |
4 dan 6 soatgacha |
8 soatdan 2 kungacha |
|
Baholash maqsadlarini aniqlash Intervyu dizayni Intervyu Ma'lumotlar tahlili va hisobot tayyorlash Shaxsiy aloqa |
Baholash maqsadlarini aniqlash Loyihaning eng yaxshi menejerlari va ideal profillar dizayni bo'yicha top menejerlarni jalb qilish Baholash mezonlarini rasmiylashtirish (ideal profillar) Baholash tartibini loyihalash Assasstence markazini o'tkazish Ma'lumotlar tahlili va hisobot tayyorlash Assasstence markazining barcha a'zolariga individual fikrlar |
|
|
Xususiyatlari |
Ushbu usulni qo'llashda murakkab va uzoq muddatli tayyorgarlik bosqichi talab qilinadi. O'lchovning xulosasini tahlil qilish juda muhimdir. Tahlillar taxminiy vaqt davri hayotida, ba'zan bolaligidan boshlangan va pozitsiyada ish davrini tugatgan voqealar sodir bo'ladi. Uchrashuv va muvaffaqiyatsizliklar, qaror qabul qilish uslubi, motivatsiya va boshqa ko'plab fikrlar diqqat markazida. Kamroq kompaniyalar chuqur suhbatlar usuli bilan baholash deb nomlanadi. Buning sababi shundaki, ushbu usulga tegishli bo'lgan juda kam professional konsalting mutaxassisi bor. Imkoniyatlar uchun odatiy suhbatlardan farqli o'laroq, chuqur suhbatlar usuli, asosan psixoanaliz kabi professional psixologik usullarga yaqinroqdir. |
Top menejerlar bilan ishlashda fikr-mulohazalar tabiatan va o'rta menejerlarga qaraganda kengroq rivojlanayotgan hollarda, o'rta menejerlarga nisbatan kengroq bo'lsa, aksiyaga 3-4 soat davom etadi. 8 soat davomida baholash tartibini qo'yish mumkin emas. Odatda, toplarni baholash kamida 10 soat vaqtni oladi (6-10 kishidan iborat guruh). |
|
Mezonlar (besh balli shkalada) |
Ish sifati Ish xatosiz amalga oshiriladi (yoki mustaqil ravishda tuzatiladigan ahamiyatsiz xatolar bilan), diqqat bilan va ehtiyotkorlik bilan amalga oshiriladi. 5. Doimiy ravishda aniqlik va aniqlik darajasi juda yuqori darajada, qo'shimcha tekshiruv talab qilinmaydi, siz uning ishiga to'liq tayanishingiz mumkin, ishni deyarli boshdan yordamisiz amalga oshirishingiz mumkin. 4. Kutilayotgan darajadagi aniqlik va aniqlik, xatolar juda kamdan-kam uchraydi, ko'rsatmalar bajarilishi, ko'rsatmalarni yaxshi bajaradi. 3. Ish sifati talablarga javob beradi. 2. Bu dahshatli, xatolar bilan uchrashadi, ba'zida o'z ishini tekshirishingiz kerak. 1. Ishning past sifati, doimiy xatolar, doimiy cheklar va tuzatishlar kiritilishi shart. Ish hajmi (raqam) Ish rejalashtirilgan hajmda amalga oshiriladi. 5. Juda tez va baquvvat xodim. Doimiy ravishda seriyangiz undan kutilganidan ko'proq narsani anglatadi. 4. Tez ishlaydi. Ko'pincha rejalashtirilganidan ko'ra ko'proq ishni bajaradi. 3. Barqaror ishlaydi. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni amalga oshiradi. 2. Sekin ishlaydi. Sozlash kerak. 1. Bu asta-sekin ishlaydi, u juda ko'p vaqtni yo'qotadi, rejalashtirilgan ish doirasi bilan kurashmaydi. Ishda (fan) Ish vaqtida ish bilan shug'ullanadigan ish paytida. Po-ning kam uchraydi haqiqiy sababoldindan nazarda tutilgan. 5. Juda ishonchli. Har doim ishda va o'z vaqtida. 4. Ishonchli. Agar yo'q bo'lsa, u yaxshi sabablarga ko'ra kamdan-kam hollarda yo'q. Har doim bosh va hamkasblarning yo'qligi haqida oldindan keling. 3. Ish uchun jiddiy salbiy oqibatlarga olib kelmaydi. Sizning yo'qligingiz oldindan ogohlantiradi. 2. Ko'rinmang. Har doim ham aniq emas. Ba'zida yo'qlikning yo'qligi o'z vaqtida ogohlantirishni unutadi. 1. Ko'pincha yo'q yoki kech. Juda ishonchsiz. O'z vaqtida hech kim yo'qligi haqida hech kim xabar bermaydi. Tashkilotga sodiqlik (bo'lim) Tashkilotga hurmat bilan munosabatda. 5. Tashkilotni juda yaxshi biladi va unga bag'ishlangan. Har doim tashkilotning manfaatlarini ularning yuqoridagi manfaatlarini amalga oshiradi. Hatto narsalar yaxshi bo'lmasa ham, hech qachon tashkilot haqida yomon javob berishiga yo'l qo'ymang. Ishda va xorijda ham kompaniya, etakchilik, hamkasblar haqida ijobiy va g'ayrat bilan muzokara. Uning tashkiloti bilan chin dildan faxrlanadi. 4. Tashkilotda va o'z-o'zidan tashkilotda ham ijobiy his etiladi. O'ziga konstruktiv tanqidga yoki silliqlashga imkon bermaydi. Kompaniyadagi ishlardan qoniqish. 3. Kompaniyada nima ish bilan qoniqish. Tashkilot, hamkasblar, xo'jayinlardan noroziligini namoyish etishdan qochadi. 2. Tashkilotning bir qismini his qilmaydi. Ba'zan u tashkilotga nisbatan SHni ushlab turmaydi. 1. Bu tashkilot haqida juda salbiy. Shaxsiy maqsadlariga intilmoqda. Kompaniya va hamkasblarni ishda va chet elda boshlaydi. |
|
|
Ko'rsatkichlar |
Ob'ektiv ko'rsatkichlar 1. Baholash protsedurasidan o'tgan va kadrlar zaxirasiga qabul qilingan mutaxassisning narxi quyidagicha hisoblab chiqilishi mumkin: SSP \u003d Kadrlar zaxirasiga kiritilgan mutaxassislar / mutaxassislarning soni. 2. Kadrlar zaxirasiga o'qishga kirgan xodimlarning foizi CCR \u003d Baholash protsedurasi / Kadrlar rezervatiga kiritilgan mutaxassislarning soni * 100% 3. Xodimlarni baholash tartibini qondirish Ta'limni talab qiladigan xodimlarning 4% Bir yuz \u003d * 100% ni o'rganish uchun talab qilinadigan xodimlarning soni yuz \u003d jami xodimlarning umumiy soni Subyektiv ko'rsatkichlar (ha / yo'q)
ishchilar bilan qoniqish; kasbiy faoliyati jarayonida zarur bo'lgan professional, biznes va shaxsiy fazilatlarning mavjudligi yoki yo'qligi; har bir xodimga ega bo'lgan potentsial (o'sish rezervi) (kompaniyaning kadrlar salohiyatini baholash); samaradorlik / Xodimlarning potentsialida foydalanishdan foydalanish; Yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni baholash va ishlab chiqish tizimlar boshqaruv Kompaniya xodimlari ustida Pechka Kurs ishlari \u003e\u003e Boshqaruv Foydalanish samaradorligini oshirishda xodimlar ustida asosli Metodologiyani rivojlantirish hisob-kitoblar Samaradorlik boshqaruv Xodimlar uchun YoD. Maqsad ... | |
Maqolada zamonaviy tashkiliy sharoitda ishlashga undash masalalari muhokama qilinadi. Mualliflar oliy va o'rta menejerlarning mehnatni rag'batlantirishning asosiy sabablarini ta'kidladilar. qurilish tashkilotlari. Xodimlarni rag'batlantirishning samarali shakllari aniqlanadi. Bu uslubiy asboblar qutisi bu taklifni rag'batlantirish motivatsiyasi va stimulyatsiya tizimini har tomonlama diagnostikasiga kiritish taklif etiladi. Tadqiqot natijalariga ko'ra, tashkilot xodimining asosiy omillari ishlab chiqildi va tahlil qilindi, bu xodimlarning mehnati natijalari bo'yicha ishchilarning qiziqishini oshirish uchun ishchilarni rag'batlantirish va metodikatsiya qilish usulini ishlab chiqishga imkon beradi , shuningdek, ularning ma'naviy va moddiy ehtiyojlarini qondirish. Shuningdek, qog'oz tashkilotning eng yuqori va o'rtalari menejerlarining mehnat motivatsiyasini takomillashtirish bo'yicha trening o'tkaziladi.
oliy va o'rta menejer
rag'batlantiruvchi mehnat
motivatsion profil
mehnatni rag'batlantirish
1. Antongse A.V. Tashkilot / A.V faoliyatini tashkil etish, rejalashtirish va boshqarish. Antilear. - Kiev: xulosa maktabi, 2007 yil.
2. Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish / V.A. Dyatlov. - m.: Ish, 1998 yil. - 443 p.
3. Yegorzin A.P. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish: qo'llanma / A.P. Dyatlov. - N Novargorod: Nimb, 2003. - 320 p.
4. Karashova L.V. Tashkiliy xatti-harakatlar: darslik / l.V. Kartashova, T.V.. Nikonova, shunday. Somonidin. - m.: Infra-M, 2004. - 154 p.
5. Koshnyh A.V.. Boshqaruv texnologiyasi innovatsion jarayonlar: qo'llanma / A.V. Sotsialistik, E.A. Sotsialist, N.A. Petri, V.B. Tarabayeva. - Belgorod: Belga, 2011 yil nashriyot uyi, 279 p.
6. Mordovin S.K. Boshqaruv inson uchun manbalar tomonidan: Menejerlar uchun 17-modulli dastur / S.K. Mordovin. - m.: Infra-M, 2000. - 105 b.
7. Sidorenko E.V. Motivatsion mashg'ulotlar / E.V. Sidorenko. - SPB.: Nutq, 2001. 229 bet.
Zamonaviy iqtisodiy aloqalar sharoitida tashkilotlar xodimlarining ishining motivatsiyasi boshqaruv xodimlarida eng muhim o'rinni egallaydi, chunki bu ularning ishining bevosita sababidir. Xodimlarni faol, tashabbuskor va ularning vazifalarini o'z vazifalariga jalb qilish, etakchilikning asosiy vazifasidir. Ilmiy va texnologik taraqqiyot sharoitida mehnatning mazmuni o'zgarishi sababli, avtomatlashtirish va axborotlashtirish ishlab chiqarish faoliyati, yuqori kasbiy ta'lim va xodimlarning ijtimoiy umidlari kontekstida, qo'lda ishlaydigan motivatsiyaning ahamiyati yanada oshdi; Menejmentning ushbu turdagi faoliyatining mazmunini sezilarli darajada kengaytirdi va murakkablashtirdi.
Tadqiqotning maqsadi Bu zamonaviy tashkiliy sharoitda rag'batlantiruvchi motivatsiya va xodimlarni rag'batlantiruvchi xususiyatlarning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlaydi.
Tadqiqot Qurilish kompaniyalarida G. Belgorod - LLC SU-31, Belgorod viloyati Montazpetstroy, Montazpetstroy, Montazpetstroy, Montazpetstroy. Namunaviy hajmi 26-38 yoshdagi 115 yoshdagi o'rta va o'rta menejerlarni tashkil etdi.
Kadrlar motivatsiyasining shakllari va usullarini tushunish uchun turli xil yondashuvlar mavjud. Biroq, barcha mualliflar mehnat unumdorligi bevosita motivatsiya va rag'batlantiruvchi xodimlar tizimining samaradorligiga bog'liq.
Bilasizmi, motivatsiya xodimning ikkala ehtiyojini to'liq qondirish uchun tashkilotning tashkiloti va vazifalarini birlashtirish jarayoni, bu xodimlarga mo'ljallangan maqsad va xodimlarga erishish uchun turli xil ta'sir ko'rsatishning turli xil ta'siri. .
M.X. ga ko'ra Meskone, motivatsiya - bu tashkilotning shaxsiy maqsad va vazifalariga erishish uchun o'z-o'zini va boshqalarni ishlashga ta'sir qiladi. Ishchi rag'batlantiradi, ya'ni uni qiziqtiradi, men.e. Xodimning umumiy ehtiyojlarini qondiradigan muassasaning umumiy maqsadlarini hal qilish, shu bilan shaxsiy ehtiyojlarini qondirish, ongli ravishda bir yoki boshqa turdagi mehnat harakatini tanlagan sharoitlarni yaratdi.
Mehnatni rag'batlantirish xodimning tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan mehnat faoliyati orqali tezkor ehtiyojlarini qondirish (ma'lum imtiyozlar olish). Mehnatni rag'batlantirish amalga oshirilgan ishning eng muhim omilidir va xodimning bandlik salohiyatining asosidir.
Muayyan xodimning atrof-muhitning ma'lum bir shartlarida zarur bo'lgan ishchining motiviy jarayonida qanday ehtiyojlarni aniqlash juda oson. Eng muhim omil, shuningdek, motivatsion jarayonning doimiy o'zgarishi, uning xarakteri ma'lum bir vaqtda ma'lum bir nuqtada nimaga bog'liq ekanligiga bog'liq. Shubhasiz, hatto shaxsning motivli tuzilishining yakuniy ravshanligi bilan ham, i.e. Uning harakatlarining sabablari tizimi insonning xatti-harakati va uning rag'batlantiruvchi ta'siriga oldindan aytib bo'lmaydigan reaktsiyada mutlaqo kutilmagan o'zgarishlar bo'lishi mumkin. Boshqa muhim omil Bu turli odamlarning motiv tuzilmalari, ularga bir xil sabablarga teng ta'sir ko'rsatadigan, boshqa sabablarning boshqa sabablariga bog'liqlikning turli xil darajasidir.
Bizning tadqiqotimiz uchun S. Risie va P. Martin tomonidan ishlab chiqilgan xodimning "motivatsion profil" tushunchasi katta qiziqish uyg'otadi. Ishtiyozning ta'rifi o'n ikki motivlik omillarning har birining har biri uchun ahamiyatini aniqlash (ehtiyojlar): yuqori ish haqi va sifatli ish haqi uchun yuqori ish haqini olish zarurati; Yaxshi imtiyozlar va mukofotlarning afzalliklari; yaxshi mehnat sharoitlari va qulay muhitga ehtiyoj; ish faoliyatini aniq tuzish zarurati fikr-mulohaza Ish natijalarini baholashga imkon beradigan ishning natijalarini kamaytirish va aniq qoidalar va ish ko'rsatmalarini belgilash zarurati bilan ish haqi va ma'lumotlar o'rtasida; Ijtimoiy aloqalarga ehtiyoj: keng miqyosdagi odamlar bilan aloqa qilish, ishonch darajasi, shuningdek, hamkasblar, hamkorlar va mijozlar bilan aloqa qilishning xilma-xilligi; munosabatlar va ishonchning muhim darajasiga ega bo'lgan uzoq muddatli, barqaror aloqalarni o'rnatish va saqlash zarurati; Boshqa odamlardan tan olinish, shaxsning yutuqlari, yutuqlari va muvaffaqiyatlarini yuqori baholash zarurati; O'zingizga qaralib, qiyin maqsadlar va ularga erishish kerakligi; ta'sirchan va kuchga ehtiyoj, boshqa xodimlar rahbariyatligini istash; xilma-xillik, mehnat faoliyatini o'zgartirish va rag'batlantirish, odatdan qochish istagi; Yangi g'oyalar uchun ochiq bo'lgan ijodiy tahlil, fikrlash xodimi bo'lishi zarurati; o'zini yaxshilash, o'sish va rivojlantirish zarurati; Qiziqarli, ijtimoiy foydali ish zarurati.
Tashkilot xodimlari ishining motiv rag'batlantiruvchi komponentining nazariy asoslarini o'rganish shuni ko'rsatadiki, insoniyat faoliyatini samarali boshqarishga yo'l uning motivatsiyasini tushunishdir. U faqat uni harakatga keltiradigan shaxsni harakatga keltirganligini bilish, ular o'z harakatlariga asoslangan, siz samarali tizim shakllari va boshqaruv usullarini qismlarga ajratishga harakat qilishingiz mumkin. Buning uchun siz ba'zi sabablar qanday paydo bo'lishini yoki qanday qilib sabablarga ko'ra, masalan, odamlarni mehnat faoliyatida rag'batlantirish orqali kuchga kirishi mumkinligini bilishingiz kerak.
Bugungi kunga qadar ma'lum bir shaxsning motivatsiyasiga ta'sir qilishning ulkan qismi mavjud va bu diapazon doimiy ravishda o'sib bormoqda.
Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirishning mexanizmlari qanday asosli, qanday kuchga asoslantiruvchi omil bo'lishi va ishlayotganda, ba'zi stimulyatsiyaning usullaridan foydalanish qanday oqibatlarga olib kelishi kerakligini batafsil aniqlab olish mumkin emas. Turli tashkilotlarning xodimlarini undashingiz mumkin bo'lgan barcha usullar uchun bosh har bir xodimni qanday rag'batlantirishni tanlashi kerak. Aftidan, agar ijrochi rag'batlantirish rag'batlantirish va motivatsiya tizimini tanlash imkoniyatiga ega bo'lsa, u o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishi va jamoaning manfaati uchun potentsial imkoniyatlarini amalga oshirish imkoniyatini muvofiqlashtiradi uning tashkiloti farovonligi.
Tadqiqot doirasida menejerlarning shaxsiyatining motiv tuzilmasini tahlil qildik. Metodologiya bo'yicha individual tarkibni tashxislash natijalari
V.E. Millilani top menejerlarning 80 foizi va o'rta menejerlarning 68 foizi, shuningdek, ijtimoiy yordamchining 93% va 82% ni tashkil etadi. Eng yuqori menejerlar farovonlik sabablariga ko'ra 94%, umumiy faoliyatning 98 foizi; Shu bilan birga, hech bo'lmaganda menejerlar, bu niyatlar kamroq bayon qilingan - mos ravishda 54% va 56%.
Tadqiqot natijalari o'rtacha motivlik aloqalarining 98 foizi va ijodiy faoliyatining muhimligini ko'rsatmoqda, ular eng yuqori menejerlarda ular bir oz - 6% va 19% ni ifodalaydi. Shu bilan birga, ikkala menejerlar ham "ishlayotgan" diqqat markazida.
"Men" ning polimotiv tendentsiyalari tashxisida "Men" S.M. usulida menejerlarning shaxsiyatini boshqarasiz. Ko'pgina menejerlar ko'pgina menejerlarda ustunlikni istak, eng zo'r istaklar sabablari, muammolarni engib o'tish, muammolardan ustun turish va qiyinchiliklarning asosiy tendentsiyalarini aniqladilar. Shu bilan birga, eng yuqori menejment menejerlari geonistik, egonistik motivatsiya va individualizatsiya motivatsiyasi va o'rta menejerlarda, odamlarga ijobiy munosabatni rag'batlantiradi. Shu bilan birga, eng yuqori menejerlar me'yoriy va axloqiy motivatsiyani ifoda etilmaydi va ular o'rta menejerlarda ahamiyatsiz.
Muvaffaqiyatni rag'batlantirishning natijalari va muvaffaqiyatsizliklar qo'rquvi eng katta menejerlar (96%) va o'rta menejerlarning muvaffaqiyati uchun katta umidni ko'rsatdi (84%).
"K. Perferirning motivatsion tuzilishi faoliyatini tergov qilish" usulida menejerlarning motiv tuzilmasining tashxisi asoslarini tahlil qilish ichki motivatsiyaning ustunligini va tashqi ijobiy motivatsiyaning o'rtacha darajasi. Shu bilan birga, eng yuqori menejment menejerlari ichki motivatsiya va tashqi mantiqiy motivatsiya va o'rta menejerlarda minimal menejerlar bilan birga ustunlik qiladilar.
Qattiqlikni taqqoslash turli xil turlar Ikkala guruh rahbarlaridan motivatsiyani ta'kidlash kerakki, o'rta darajadagi menejerlar optivatsion motivatsion kompleksga ega va eng yuqori menejerlar rahbarlari quyidagi motivatsiya kompleksi va pastda.
Bizning "Mehnat motivatsiyasining tuzilishini o'rganish uchun juftlik taqqoslash usuliga muvofiq diagnostika natijasida" (A.V. koshnaya) "usulida bizning tadqiqotimiz uchun muhim ahamiyatga ega bo'lgan menejerlarning og'irligini belgilashga imkon beradi.
Menejment menejerlari avtonomiya (94%), o'z-o'zini boshqarish (76%), kamroq foizlar, xavfsizlik (69%), xavfsizlikning 93 foizi ta'sir ko'rsatmaydi.
O'rta menejerlarning mavjudligi ish joyini (97%) saqlab qolish, o'z-o'zini boshqarish (76%), a'zolik (94%) sabablari (94%). ifoda etilgan va xavfsizlikning harakati 73% ni ifoda etilmagan.
"Motivatsion shaxsiyat profilini o'rganish" tashxislash paytida olingan ma'lumotlar (S. Riei va P. Martin) bizga yuqori va o'rta menejerlarning individual va o'rta menejerlar (1-rasm) ni yaratishga imkon berdi (1-rasm).
Anjir. 1. Shaxsiy motivatsion shaxsning profil menejerlari
Menejment menejerlari ish haqi, tuzilishi, e'tirozlari, e'tirozlari va ta'siri, boshqa xilma-xillikni, o'zgarishlar va rag'batlantirish, o'z-o'zini takomillashtirish va qiziqarli ehtiyojni oldini olish istagi bilan bog'liq. , ijtimoiy foydali ish. Mushqida kam ish sharoitlari va qulay muhit va ijtimoiy aloqalar va munosabatlarga bo'lgan ehtiyojni mutlaqo namoyon etadi.
O'rta menejerlar ish, ijtimoiy aloqalarni, qiziqarli va ijtimoiy foydali ishlarga, boshqa, xilma-xillikni, o'zgarishlar va rag'batlantirish, o'zini o'zi yaxshilash istagi, boshqalarga ta'sir qilish, o'zini o'zi yaxshilash, o'zini o'zi yaxshilash, o'zini o'zi yaxshilash, o'zini o'zi yaxshilash istagi, kuch va nufuzli ish zarurligi bilan bog'liqdir Odatiy va ish haqini olish zarurati, mehnat sharoitlari o'zlarini eng kam his qilishadi.
Xodimlarni "Tashkilot xodimlarini tashkil etish usullari" ning o'zgartirilgan usullarida ko'rib chiqqan ma'lumotlar (Kibanov A.A., Bakatayeva I.A., Mitofanova E.A.), Mitofanova E.A.), quyidagi shakllar va stimulyatsiya usullari mavjudligini ko'rsatadi: ish haqi to'lov (nominal), haqiqiyligini ta'minlash ish haqi, bonuslar, foyda, aktsiyadorlik, aktsiyadorlik, ishbilarmonlik, mehnat yoki tashkiliy stamulyatsiya, ishchilarning xatti-harakatlarini, transport xarajatlarini to'lash yoki o'z transportini to'lash, sotish, sotish, sotish, sotish, savdo xarajatlarini boshqarish, sotish, sotish, savdo xarajatlarini boshqarish, sotish, savdo xarajatlarini to'lash, sotish, sotish xarajatlarini to'lash, sotish, savdo xarajatlarini to'lash, savdo xarajatlarini to'lash, sotish, savdo xarajatlarini to'lash, sotish, sotish, sotish, sotish, sotish, savdo xarajatlarini tartibga solish, stimulyatsiya qilish, sotish, savdo xarajatlarini to'lash, sotish, sotish, savdo xarajatlarini to'lash, savdo xarajatlarini to'lash, sotish. Barter, stipendiyalar va kadrlar tayyorlash dasturlari, uy-joy dasturlari, vaqtincha nogironlik to'lovlari va kreditni olishning qabul qiluvchilar tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar yoki barter tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar.
O'rta menejerlar ish haqi tizimi, transport xarajatlarini to'lash, jamoaning munosabatlarini to'lash, kompaniyalar savdosi, kompaniyaning tovarlarini sotish uyushmalari ajratildi.
Tadqiqot natijalarini tahlil qilish AQShni rag'batlantirish tizimini hisobga olgan holda xodimlarni motivatsiyani takomillashtirishning samarali usuli sifatida treningni samarali usulda ishlab chiqishga olib keldi. Motivatsion ta'lim kontseptsiyasi E.V tomonidan tashkil etilgan. Treningni qo'zg'atishi kerak bo'lgan Sidorenko. Treningdan keyin uning ishtirokchilari nafaqat mashg'ulotlarda olgan yangi ishlardan foydalanishlari mumkin, balki yangi bilim va yangi tajribadan foydalanishga intilishlari kerak.
Trening doirasida kadrlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishlari:
1) o'z-o'zini bilish, menejerlarning o'ziga xos motivatsiyasini nazorat qilish;
2) menejerlarning mahoratini kompaniyaning motivatsiyasini aniqlash qobiliyatini shakllantirish;
3) ob'ektiv va subyektiv omillarni hisobga olgan holda motivatsion choralar uchun rejalashtirish algoritmini ishlab chiqish;
4) ularning hissiy holatini boshqarish mexanizmlarini ishlab chiqish, qiyin vaziyatlarda harakat qilish.
Yuqorida aytilganlarga asoslanib, xodimlarning zamonaviy tashkiliy sharoitda ishlashga samarali boshqarishning usuli, ularning mehnatini va etarli darajada rag'batlantirishni tushunish orqali hal qilinishi aniq bo'ladi. Shu bilan birga, korxonalarning oliy va o'rta menejerlarining motivizatsion tuzilishida jiddiy farqlar mavjud. Maxsus ishlab chiqarish sharoitida mehnatni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda buni hisobga olish kerak. Motivatsion ta'limdan foydalanish xodimlarning motivatini takomillashtirishning samarali vositasidir.
Sharhlovchilar:
Poddobny N.V., D. Filos., K.PX.N., Ijtimoiy ish va psixologiya kafedrasi professori, "Belgorod" hamkorlik, iqtisodiyot va huquq universiteti ", Belgorod;
Shapovaova I.S., D.Sots.n., professor, bosh. Sotsiologiya va yoshlar bilan ish olib borish bo'limi, Fgau VPO "Belgorod" Davlat milliy tadqiqot universiteti ", Belgorod.
Bibliografik ma'lumotnoma
Kulikova O.V., Bubranova O.V. Oliy va o'rta menejerlarning zamonaviy tashkiliy sharoitda motivatsiyasining xususiyatlari // Ilm-fan va ta'limning zamonaviy muammolari. - 2015 yil. № 1-1;URL manzili: http://scants -ecuction.ru/arcal/view\u003d17809 (Ishlov berish sanasi: 12/23/2019). Sizning e'tiboringizga "Tabiiy fanlar akademiyasi" nashriyotida nashr etish jurnallari
O'zingizning yaxshi ishingizni bilim bazasida yuboring. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, o'qish bazasini o'qishda va ishdagi ishlar bo'yicha foydalanadigan yosh olimlar sizga juda minnatdor bo'lishadi.
Joylashtirilgan http://www.allbest.ru.
Joylashtirilgan http://www.allbest.ru.
Kirish
Ichida so'nggi yillar Biznes olami juda qiyin bo'ldi, nihoyatda o'zgarib turdi, raqobat darajasi oshdi, vaziyat yuzaga kelmaydi va tezda o'zgarib turadi.
Mahsulotlar va xizmatlar sifatini doimiy ravishda yaxshilash, tashkilotni takomillashtirish va shu bilan birga, narxlarning asosiy maqsadi - bu tashkilotda tashkiliy ravishda raqobatbardoshlikni ta'minlashi mumkin.
Ishlab chiqarishning eng muhim omillaridan biri bu mehnat. Tashkilot xodimlari mahsulot sifatining eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Shu sababli, tashkilot faoliyatining samaradorligi bevosita o'z xodimlarining mehnatining samaradorligi va sifatiga bog'liq, ular o'z navbatida ishchilarning o'zlarini qiziqtirmasdan imkonsizdir.
Xodimlarning motivatsiyasi va ish haqi - siz qaror qilishingiz kerak bo'lgan eng muhim va eng qiyin vazifalardan biridir. boshqaruv xodimlari. O'z xodimlarini ish joylarida maksimal harakat qilishlari uchun o'z xodimlarini ish joylarida harakat qilishlari har bir xodimi ehtiyojlarini qondirishi kerak.
Yuqorida aytilganlarning barchasi korxonaning samaradorligi oshishi va mavjudligi o'rtasidagi munosabatlarni o'rganishning dolzarbligini aniqlaydi samarali tizim Xodimlarning motivatsiyasi.
Tadqiqotning ob'ekti - "RAQAT" MChJ.
Tadqiqot mavzusi - bu nazoratning pastki va o'rta darajalaridagi sabablarning tuzilishini o'rganish.
Ushbu asarning maqsadi past va o'rta menejerlarni rag'batlantirish tizimini optimallashtirish uchun manfaatdor tomonlar o'rtasidagi iqtisodiy aloqalarni tahlil qilishdir.
Maqsadni amalga oshirish quyidagi tadqiqot vazifalarini so'radi:
Motivatsiyaning nazariy asoslarini tahlil qiling.
Menejerlarning samaradorligiga motivatsiyaning ta'sirini ko'rib chiqing.
Yuneks MChJ pastki va o'rta havola boshliqlarining motivatsiyasini o'rganish.
Ilmiy tadqiqot metodologiyasi tizimli va vaziyatga oid yondashuvga, tahlil qilish va sintez, iqtisodiy va matematik tahlil, ekspert baholash usullaridan foydalanadi.
Tadqiqot tarkibi tadqiqotning maqsad va vazifalari bilan belgilanadi. U kirish, uchta bob, xulosalar, ishlatilgan manbalar va adabiyotlar ro'yxati, ilovalar ro'yxati.
1. Zamonaviy tashkilotlar xodimlarining motivatsiyasining nazariy asoslari
1.1 mehnat motivatsiyasi, jarayon sifatida; Mohiyati, turlari
Korxonaning xodimlari bilan ishlashda, menejmentning markaziy joylaridan biri xodimlarning motivatini egallaydi, chunki bu ularning xatti-harakatlarining bevosita sababi sifatida harakat qiladi. Xodimlarning korxonaning maqsadlariga erishish uchun yo'naltirilganligi qo'llanmaning asosiy vazifasidir.
Imtiyoz darajasi va xodimlarning ijtimoiy taxminlarini takomillashtirish, kadrlar boshqaruvidagi motivatsiyaning ahamiyati yanada kengayish sharoitida mehnatning mazmuni o'zgarishi tufayli ushbu boshqaruvning ushbu turdagi faoliyatining mazmuni oshdi.
Bugun, uchun samarali boshqaruv Tashkilotni tashkil etish mas'uliyatli va tashabbuskor ishchilarni, yuqori darajada tashkillashtirilgan va mehnatni o'z-o'zini anglashga intilishni talab qiladi. Xodimning ushbu fazilatlarini ta'minlash an'anaviy moddiy rag'batlantirishning an'anaviy shakllari, tashqi nazorat va jazo yordamida imkonsizdir. Faqat ularning faoliyatining ma'nosini tushunadigan va tashkilotning maqsadlariga erishishga intilayotgan odamlar yuqori natijalarga erishishi mumkin.
Motivatsiya - bu odamni kontraental yordami bilan muayyan tadbirlarga insoniyatni boshqarish jarayoni tashqi omillar.
Motivatsiyaning eng mashhur usullarini ko'rib chiqing:
Normativ motivatsiya - bu mafkuraviy va psixologik ta'sir ko'rsatish orqali ma'lum bir xatti-harakatni talab qiladi: e'tiqod, taklif, xabardor, psixologik infektsiya va hk .;
Hokimiyatdan foydalanish asosida majburiy motivatsiya va ulardan bajarilmagan taqdirda xodimning ehtiyojlarini qondirishda yomonlashish xavfi;
STIKLANULASH - Ta'sir to'g'ridan-to'g'ri shaxsga emas, balki xodimlarni muayyan xatti-harakatlarga rag'batlantiradigan imtiyozlarning afzalliklari bilan bog'liq.
Motivatsiyaning dastlabki ikki yo'li to'g'ridan-to'g'ri amalga oshiriladi, chunki ular insonga bevosita ta'sir ko'rsatadi, uchinchi usul - bilvosita emas, chunki u tashqi omillarning ta'siriga asoslanadi, chunki u tashqi omillarning ta'siriga asoslangan.
Motivatsiya nazariyasida markaziy o'rin "Motif" tushunchasini egallaydi. Mayziy odamning muayyan harakatlarini keltirib chiqaradigan narsadir.
Odamning "ichkarisida", "shaxsiy" fe'l-atvorga ega bo'lgan "shaxsiy" fe'l-atvor insonga nisbatan boshqa ichki omillarga va u bilan parallel ravishda harakatlanish ta'siridan dalolat beradi. Ko'pincha, niyatlar aniqlangan va dastlab yangilanmagan shaxsning ma'lum xulq-atvoriga tayyorligi. Motamni amalda amalga oshirish uni psixologik faoliyatning asosiy turtkilariga, deterministik xatti-harakatlarga aylantiradi.
Biz inson xatti-harakatlarining sabablari sabab kontseptsiyasida nimani ochishini aniqlaymiz. Mas'ati, yuqorida hamma, xatti-harakatlarning chang'i tomoni, i.e. Bu insonning irodasi bilan uzviy bog'liqdir. Aytish mumkinki, motiv inson faoliyatining sababi va sababidir. Bu asosan ongli harakat. Ko'plab niyatlar ongli ravishda tug'ilishiga qaramay, ular harakatlantiruvchi kuch, qat'iyatli xatti-harakatlar, faqat ko'proq tan olinadi.
Motoliyat insoniy harakatlarning asosiy sababini targ'ib qiladigan ma'lum bir ehtiyoj bilan yaratiladi. Bu psixologiya fenomeni, subyektiv voqelik, i.e. Ong va ongli.
Harakat harakat qilishga tayyorligini ifoda etsa ham, uni qo'llab-quvvatlaydi, u harakat yoki xatti-harakatlarga ishlamasligi mumkin, bu holda ularning eng kuchli g'alaba qozonishi va yangilanishlari.
Manbali havola, motivatsiya mexanizmining birinchi "ustuni" zaruriy, muayyan imtiyozlar, ob'ektlar yoki xatti-harakatlar ehtiyojlari zarur. Ehtiyojlar hayot va ta'lim jarayonida tug'ma va sotib olinishi mumkin.
Haqiqiy, ehtiyoj va kutish qobiliyatining o'rtacha shakllari bilan munosabatlar. Ular keyingi turadi mexanizmining ehtiyojlaridan keyin keyingilar. Da'volar tanish, ehtiyojni qondirishning insonning xatti-harakati darajasi. Turli xil xususiyatlar va umidlar uchun bir xil ehtiyoj asosida.
Kunlik da'volarni haqiqiy vaziyatga va ma'lum xulq bilan bog'liqligini ko'rsatadi. Xuddi shu turlarga asoslanib, umidlar sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Keling, inqiroz holatida aytaylik, kompaniya bankrotlik arafasida bo'lganida, ishchilarning "normal" vaqtga qaraganda ancha past. Uchun turli sharoitlar Kutilalar juda sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Shunday qilib, taxminan amerikalik va Rossiya fuqarolar xizmatchisidan yoki bugungi kunda olimning ish haqini to'lash deyarli mos kelmaydi.
Da'volarning turli darajalari va ishchilarning kutilamasi motivatsiyani hisobga olish uchun muhimdir. Shunday qilib, bitta xodim uchun kamtarona ish haqiga o'rganib qolgan, oldingi ish haqi, avvalgisidan yuqori bo'lgan, vijdonli ishni qo'zg'atadigan samarali rag'batlantiruvchi bo'ladi.
Boshqa, ilgari juda ko'p maosh oladigan xodim, bir xil ish haqi norozilikni keltirib chiqaradi va demootorlik omiliga aylanadi. Shunga ko'ra, past ish haqidan boshqa demokrativor yo'q.
Motivatsiya mexanizmining ikkinchi "qutb" - bu muayyan harakatlar (xatti-harakatlar) zarurligini qondiradigan ba'zi imtiyozlar (ob'ektlar, qiymatlar va boshqalar). Aslida, stimul stimulyus ehtiyojni qondirishga qaratilgan.
Shunday qilib, stimul to'g'ridan-to'g'ri ehtiyoj sezadi, uning qoniqishi, motivlik asosiy aloqasi aloqa lotingidir, "Iskra", bu ehtiyoj va rag'batlantirish o'rtasida. Ushbu "uchqun", rag'bat choralar ko'rilishi va xodim tomonidan qabul qilinishi kerak.
Rag'batlantirish mexanizmining ikki ekstremal "qutblari" ning ikki ekstremal "polotlar" kabi bir qator "Yunayted" (shu jumladan) rag'batlantirish jarayonini (odatda yashirin, yashirin) shakllantirish jarayonini tavsiflovchi bir qator "Yunayted" vositalari mavjud. yoki hali to'liq ongli ravishda) niyat. Tsiklning ushbu bosqichida stimulyatorning stimulyatsiyaning sababi, ogohlantirish sababini aniqlash mumkin va preparat tomonidan rad qilinishi mumkin.
Motivotsion jarayonning yagona umumiy aloqalarini tavsiflovchi mehnat motivatsiyasining mexanizmi hali ham insoniy xatti-harakatlarning turli sabablarini shakllantirish, kuch va majburiyatlar, tuzilish va bo'ysunish, yo'naltirish va uning o'zaro ta'siri to'g'risida mazmunli g'oyalarni keltirib chiqarmaydi. Insonni rag'batlantirish jarayonlarini tashkillashtirish bo'yicha ushbu jihatlarni tashkillashtirish faoliyatiga mehnat motivatining nazariyalarida tahlili.
Menejer qo'l ostidagilarning maksimal faoliyatini emas, balki optimal darajadagi faoliyatini rivojlantirish uchun mo'ljallangan. Faqat faoliyat zarur motivatsiyani ta'minlamaydi. Biror kishi astoydil harakat qilishi mumkin, faol bo'ling, ammo uning faoliyatini noto'g'ri yo'nalishda boshqarsa, ijobiy natija bo'lmaydi. Sublikatsion ishning og'ir maqsadlarini anglatmasa, bunday vaziyat yuzaga keladi. Buning sababi bilmaslik, nazorat qilish va uning faoliyatini qoniqarsiz ravishda boshqarish bo'lishi mumkin. Mehnatning noto'g'ri yo'naltirilganligi sababli, insoniyat ehtiyojlari va jamoaning maqsadlari o'rtasidagi ziddiyatning paydo bo'lishi ham haqiqatan ham. Xodimlarning motivatsiyasini optimallashtirish uchun menejer kompozitsion niyatlarni yodda tutish kerak: faoliyat va yo'naltirish. Shunday qilib, shuning uchun haqiqatan ham kadrlar motivatsiyasini yaxshilang.
Ehtiyojlarning paydo bo'lishining birinchi bosqichi. Biror kishi o'zini nimadir etishmayotganini his qiladi. U biron bir harakat qilishga qaror qiladi. Ehtiyojlar - bu eng boshqacha, xususan:
Fiziologik;
Psixologik;
Ijtimoiy ijtimoiy.
Ikkinchi bosqich - qoniqish kerakligini, bostirish yoki shunchaki payqamaslik kerakligini tekshirish.
Uchinchi bosqich - bu harakatning maqsadlari (yo'nalishlari) ta'rifi. Bu ehtiyojni ta'minlash uchun shunday va nima qilishni anglatadi. Bu erda sizga kerakli narsalarga erishish kerakligini va olish kerak bo'lgan narsalarga erishish kerakligini va zarur bo'lgan narsani olish zarurligini olishingiz kerakligi aniqlandi.
To'rtinchi bosqich - bu harakatni amalga oshirish. Biror kishi ehtiyojni bartaraf etish zarurati zarur bo'lgan zaruratlarni olish imkoniyatini ochadigan harakatlarni amalga oshirish uchun harakatlarni amalga oshiradi. Ish jarayoni motivatsiyaga ta'sir ko'rsatganligi sababli, ushbu bosqichda maqsadlar paydo bo'lishi mumkin.
Beshinchi bosqich - harakatni amalga oshirish uchun haq oladi. Kerakli ishlarni bajarib, odam muhtojlikni bartaraf etish uchun ishlatish mumkinligini yoki u uchun kerakli narsaga almashishi mumkin bo'lgan narsani oladi. Bu erda harakatlar kerakli natijaga qancha pul ta'minlaganligi aniqlandi. Bunga qarab, harakatlarga bo'lgan harakatning o'zgarishi.
Oltinchi bosqich - ehtiyojni bartaraf etish. Biror kishi yoki yangi ehtiyoj paydo bo'lishidan oldin faoliyatni to'xtatadi yoki imkoniyatlarni qidirishda davom etadi va ehtiyojni bartaraf etish uchun harakatlarni amalga oshiradi.
Bugungi kunda tashkilotning samarali faoliyati mas'uliyatli va tashabbuskor ishchilarni, yuqori darajada tashkillashtirilgan va mehnatni o'z-o'zini anglashga intilishni talab qiladi.
Xodimning ushbu xususiyatlarini faqat an'anaviy moddiy rag'batlantirish va qat'iy tashqi nazorat, ish haqi va jazo ta'minoti ta'minlashga imkon berilishini ta'minlash. Faqat ularning faoliyatining ma'nosini tushunadigan va tashkilotning maqsadlariga erishishga intilayotgan odamlar yuqori natijalarga erishishi mumkin.
1.2 Menejerlarning samaradorligiga motivatsiyaning ta'siri
Motivatsiya muammosi dastlab va birinchi navbatda mutaxassislar tomonidan etakchi shakllanishga nisbatan o'rgangan. Birinchidan, rahbarlarning ishi normallashtirish deyarli imkonsizdir. Ikkinchidan, mustaqillikni anglatadi, bu foydalanish erkinligini anglatadi ish kuchi Katta menejerlar uchun katta ahamiyatga ega. Uchinchidan, ularning samaradorligi top menejerlarni rag'batlantirish samaradorligiga bog'liq deb taxmin qilinadi. Agar biz oddiy ijrochilar haqida gapiradigan bo'lsak, ularning ishi, odatda ishchi uchun ishlash va mutaxassislar uchun ish tavsifi bilan yakunlanayotgan standartlar bilan tartibga solinadi. Shuning uchun nisbatan past narxda qanday motivatsiya qilingan yoki ishlamay qolgan ishchiga ega. Ma'muriyat nima qilish kerakligi to'g'risida ma'lum bir tasavvurga ega va u qancha to'lashi, ya'ni ish haqi uchun klassik sxema to'lov stavkasi ". Va bu mehnat normalari juda oson hisoblanadi. Menejerlar, ayniqsa yuqori darajada, mehnatni normallashtirish mumkin emas, shuning uchun ularni asosan motivatsiya va rag'batlantirish orqali boshqarishingiz mumkin.
Boshliqning vazifasini qabul qilish sabablarini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, moddiy omil etakchi emas. Bosh funktsiyalarni qabul qilish sabablari 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval - boshning vazifalarini qabul qilish uchun motiflar
|
Qiziqarli va xilma-xil tadbirlar |
||
|
Shaxsiy qobiliyatlardan foydalanish imkoniyati |
||
|
Strategik faoliyat |
||
|
Ijodiy ishlash qobiliyati |
||
|
Ishda mustaqillik |
||
|
O'zini o'zi ifoda etish imkoniyati |
||
|
Ijtimoiy aloqalar, odamlar bilan ishlash |
||
|
Ko'proq olib kelish istagi |
||
|
Boshqaruv faoliyati qoniqishni keltiradi |
||
|
Hamkasblarga katta ta'sir |
||
|
Karyera targ'iboti |
||
|
Katta daromad |
||
|
Aloqa qilish imkoniyati |
||
|
Xavf imkoniyatlari |
||
|
Tashkilotdagi holat |
||
|
Oiladagi holat |
Boshqaruv ishining mohiyati jozibali, qiziqarli turli faoliyat, shaxsiy potentsialni amalga oshirish imkoniyati. Xizmatni targ'ib qilish, mototlar tarkibida katta daromad atigi 11 va 12-o'rinni egallaydi. Holat omillari mutlaqo ahamiyatsiz edi: tashkilotdagi holati, oiladagi holat. Oxirgi lavozimlar ijtimoiy omillarni egallaydi: hamkasblar faoliyatiga ta'sir ko'rsatish, ijtimoiy aloqalar. Menejerlarga rahbariyat xususiyatlarini tahlil qilish, jadvalda ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan juda qiziqarli natijalarni keltirib chiqardi. Bugungi kunda menejerlar foyda va muvaffaqiyat sari intilish va mas'uliyat sohasini kengaytirishga yo'naltirilganligi bilan ajralib turadi. Biroq, qarorlar qabul qilishga, qaror qabul qilishga tayyorlik, echimlar qilishda xatti-harakatlarga tayyorlik oxirgi o'rinni egallashda muqarrarlikka tayyorlik.
2-jadval - menejerlarga boshqaruv vositalarini tahlil qilish
Tajriba shuni ko'rsatadiki, bir xil qarama-qarshi o'rnatish juda keng tarqalgan va ular orasida rus menejerlari. Masalan, "neftning tashvishlari" da tez-tez bosh murabbiy muammoni hal qilish uchun loyiha bilan emas, balki muammoni belgilash uchun loyihani amalga oshirishga imkon beradi. Qaror qabul qilish funktsiyasini Tashkilotning ierarxik tuzilmasini rad etish, menejerlarning shafqatsiz qarshiligi bilan tanishadi. Rahbarlar o'z-o'zini ifoda etish imkoniyatini kutmoqdalar, ular ko'proq mustaqillikni xohlashadi. Ular mustaqil ishlash uchun ko'proq ishlov berishni xohlashadi. Shu bilan birga, ular zudlik bilan xo'jayinlari xavf uchun barcha javobgarlikni xohlashadi. Ehtimol, xodimlarni boshqarish tizimini umuman takomillashtirish nafaqat ish haqi tizimi bu qarama-qarshiliklarga imkon beradi.
Yuqorida eng yaxshi menejerlar uchun moddiy omilning kamayishi bilan tavsiflangan motiv smenada motivatsion tuzilishning umuminfatsiyasini ko'tarishga olib keldi. Bunday vaziyatda kompaniyaning boshqaruvi rag'batlantiruvchi menejerlar tizimini takomillashtirish muammolarini e'tiborsiz qoldirishga qodir emas.
Shunday qilib, muallif tomonidan muallif tomonidan "neftga tegishli" fanidan o'tkazilgan tadqiqot natijalari tahlilini ko'rib chiqing. So'rovda 100 dan ortiq kishi ishtirok etdi.
Muallif uni ishdan qoniqish, mehnat faoliyatiga ta'sir qiladigan ishchi omillar va xodimlar uchun ishlarning turli xususiyatlari bo'lgan asosiy omillar.
Ishdan qoniqish kashf etilishi, biz kutish nazariyasini instrumental nazariya bilan birgalikda ishlatganmiz.
Kutish ishonch belgilangan harakat Ma'lum bir natijaga amal qiladi. Valent bu natijadan qoniqish darajasi. Kasb-nasi nazaridan biz quyidagi pozitsiyani oldik: 10% darajasida ishni qondirish insonning ish orqali qandaydir natijaga erishish mumkinligini anglatadi.
"Neftning tashvishlari" etakchilaridan maksimal darajada qoniqish darajasi 70% va o'rtacha - 62% ga aylandi. Bizning tadqiqotimizda 19% menejerlar 10% ish bilan qoniqish darajasini ko'rsatdi. Ammo bu respondentlarning beshinchi qismi! Nazariyada, qaror qabul qilish va ish taktikasini aniqlash kerak bo'lgan beshinchi menejerlar maqsadlarga erisha olmaganligini ko'rsatdi.
Ish sharoitining turli jihatlari bilan qoniqish natijalari juda qiziq edi. Tahlil asosi sifatida biz Gersberg motivatsiyasining ikki faktorli nazariyasini oldik.
Nazariya ishdan qoniqish ta'siriga ta'sir qiluvchi omillarni ikki guruhga ajratadi. Ish haqi miqdori, ishlash usuli, mehnatni tashkil etish, hamkasblar bilan munosabatlar, xo'jayinlar bilan munosabatlar, xo'jayinlar bilan munosabatlar, ijtimoiy va ichki muammolarni hal qilish imkoniyati gigienik omillar bilan bog'liq. Agar bu omillar etishmayotgan bo'lsa yoki ishchilarning umidlarini qondirmasa, odamlar darhol ishdan noroziligimizni ko'rsatadi. Agar bu omillar bilan bog'liq vaziyat gullab-yashnasa, bu qoniqish darajasi yuqori bo'lishini anglatmaydi. Faqatgina motivatsiyalar bo'lgan ikkinchi omillar yuqori darajada qiyinchilik bilan mamnuniyat bilan mamnun bo'lishlari mumkin. Bu guruh turli xil ish, ishdagi mustaqillik, ishda mustaqillik, shaxsiy qobiliyatlarning ishiga rioya qilish, targ'ibot qilish imkoniyati.
Tadqiqot davomida "Neftning tashvishi" da respondentlarning haddan tashqari qismi, ular motivatsiyalardan qoniqishlarini ta'kidladilar. Ya'ni, hamma bir darajadagi yoki boshqa ishlarga, shuningdek, hamkasblar bilan bog'liq bo'lgan omillar, rahbarlar bilan bog'liq bo'lgan omillarga mos keladi. Biroq, kompaniya xodimlari bir ovozdan gigiena omillaridan mutlaqo qoniqmayotganliklari: ish haqi, ijtimoiy va ichki muammolarni hal qilish imkoniyati. Gertsberg nazariyasi nuqtai nazaridan vaziyat juda yaxshi.
Ammo, agar biz neft ehtiyojlarining piramidasini eslasak, asosiy ehtiyojlar qondirilmay turib olamiz: xodimlar ish haqidan qoniqishmaydi, ularning kelajagiga amin emasmiz. Xuddi shu darajadagi ehtiyojlar: o'zini o'zi ifoda etish, ijtimoiy ehtiyojlar qondiriladi. Ya'ni, piramida hech qanday sababsiz, bu tashkilotdagi davlat juda beqaror ekanligini anglatadi. Ehtimol, bunday vaziyatda odamlar eng past darajadagi ehtiyojlarni faol qondirish, ya'ni ish haqini etkazishni doimiy ravishda qondirib, o'z fikrlarini bildiradi. Yoki ular tashkilotning maqsadlari bilan kesma bilan bog'liq bo'lgan asosiy ehtiyojlarni qondirishning boshqa usullaridan foydalanadilar: o'g'irlash, raqobatchilar uchun ishlash uchun.
Endi "neft tashvishlari" mehnat faoliyati darajasi bilan nima sodir bo'lganini ko'rib chiqaylik. Aslida, ishda odam qanchalik faol ekanligi juda muhimmi? Hukmning yuqori ish faollarini talab qilmaydigan juda ko'p ish o'rinlari mavjud, bu erda inson mehnatlari qoidalar bilan tartibga solinadi. Biroq, xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan biz ushbu omilni mazmunli deb ataymiz. Nima uchun? Chunki ishchi xodimning investitsiya darajasi va qobiliyat darajasi sifatida ish faoliyat darajasini ko'rib chiqamiz umumiy faoliyat Tashkilotlar. Ya'ni, biz faoliyatni xodimning hissasi bo'yicha ba'zi funktsiya deb bilamiz. Agar biz ijtimoiy taqqoslash nazariyasiga murojaat qilsak, xodim va uning hamkasblari xodimni ushbu farqni kamaytirishga undaydi.
"Neftning tashvishlari" da bizda juda yuqori darajada mehnat faoliyati juda yuqori. Ofitserlar - 80%. Shu bilan birga, mehnat faoliyatining o'rtacha darajasi - bu ishdan qoniqish darajasidan yuqori. Atkinson nazariyasining so'zlariga ko'ra, agar xodim muvaffaqiyatli mukofotlangan bo'lsa, ishning intensivligi va natijalarga qiziqish vaqt o'tishi bilan pasayadi. So'rov natijalari shuni ko'rsatdiki, kompaniya samarali xodimlarni boshqarish tizimini yaratish paytida bunday burilish nuqtasini ishlab chiqdi uzoq muddat Yuqori darajada yuqori darajadagi ishlashni saqlang.
Endi biz mehnat faoliyatiga ta'sir etuvchi omillar tahliliga murojaat qilamiz. Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, mehnat faoliyati darajasini pasaytiradigan asosiy omil ma'muriy ta'sirni boshqarishdan noto'g'ri foydalanishdir. Mehnat faoliyat darajasini oshiradigan omillar ma'naviy va, birinchi navbatda, moddiy rag'batlantirish omillari edi. Darhaqiqat, ushbu aktsiyada, asosan pul shaklida, nomuvofiqlik bilan amalga oshirilib, ozgina hajmga ega edi. Buyurtmalar asosan og'zaki shaklda, jazolangan. Shu bilan birga, jazo tez-tez ommalashdi. Tashkilotda norasmiy munosabatlarning yuqori miqdori bilan, ushbu xususiyatning ma'muriy ta'sirlari xodimlar xodimlar aniq salbiy jihatdan salbiy deb qabul qilindi.
Birinchidan, muallif kompaniya xodimlari ish joylarini yo'qotish qo'rquvini mehnat faoliyatiga ta'sir etuvchi muhim omilga chaqirishni kutishini kutishgan. Biroq, so'rov natijalari shuni ko'rsatdiki, xodimlar ushbu tashkilotda ishlashni yo'qotishdan qo'rqmaydilar. Keyingi lavozimga o'tish boshqa tashkilotning boshqa yo'nalishdagi eng yaqin rejalaridan biri ekanligini ma'lum qildi. Faqatgina 30 yoshdan katta bo'lgan etakchi ayollar bir xil vaziyatda ishlashni davom ettirishga tayyorligini namoyish etishdi va ish bilan bog'liq faoliyat va mamnuniyatni ta'kidladilar. Tashkilotni o'zgartirishga tayyorlik nafaqat kutilgan mutaxassislarni, balki kutubxonalarni ham ko'rsatgan.
Ya'ni bizda quyidagi vaziyat bor. Mamlakatimizning aksariyati ularning ishi yomon to'langan deb hisoblashadi, ular noto'g'ri, shuning uchun ular tashkilotda ish joylarini yo'qotishdan qo'rqmaydilar. Mehnat faoliyatining yuqori darajasi bu vaziyatni tashkilotdagi yoki ishdan bo'shatish orqali yoki ishdan bo'shatish orqali o'zgartirishga tayyorlik haqida gapiradi. Mening bahoimga ko'ra, xodimlarning 70 foizi ma'muriyatni ishdan bo'shatib, hokimiyatni qayta rasmiylashtirishni istaydilar.
Tadqiqot ko'rsatdi: ish haqi tizimini o'zgartirish zarurati bor. So'rov natijalarini tahlil qilish natijalariga ko'ra, yangi ish haqi tizimi ishlab chiqilgan. Biz haqni tashkil etishga faqat bunday yondashuv, biz boshlovchilarning mototsifikatsiyasining tuzilishini o'rgansak, shundan keyingina o'zgarishi haqida qaror qabul qiladi. Aks holda, biz muqarrar ravishda boshqaruvdan yoki yangi tizimni joriy etish jarayonida muqarrar ravishda duch kelamiz. Menejerlarning motiv tuzilmasining buxgalteriyasi juda muhim, chunki ular, ular ish haqi tizimidagi o'zgarishlar o'tkazgichlariga aylanishlari kerak.
1.3 Boshqaruvdagi sabablar tuzilmasini o'rganishning dolzarbligi
Motivatsiya - u bizni biron narsaga intilishga, o'z maqsadlariga erishish uchun ba'zi vazifalarni bajarish va harakat qilish uchun harakat qiladi va bu inson faoliyatining samaradorligi bog'liqligiga undaydi. Menejerlar uchun men uchun motivlashtirish vositalaridan foydalanish qobiliyati oldindan harakatlanuvchi menejerlar muammosi, ayniqsa ehtiyotkorlik bilan yondashuvni talab qiladi, shuning uchun biz buni ko'proq deb bilamiz.
Insonning xulq-atvor faoliyati asoslari, "motif" va "motivatsiya" kontseptsiyalari tahlili. Ko'pincha ular bir xil psixologik mexanizmning turli jihatlarini belgilashga tegishli. Ushbu tushunchalar ham o'zaro bog'liq, ammo sinonim emas. Shuning uchun ularning mazmunidagi farqlarni hisobga olish juda muhimdir.
Motivot - bu faoliyatni keltirib chiqaradigan va inson xatti-harakatlarining yo'nalishini, mazmuni va faoliyatini belgilaydigan o'ziga xos mexanizmdir. Ijtimoiy tajriba asosida sabab bo'lgan va shu ma'noda bu tajriba bilan boyitilgan ehtiyojni anglatadi inson faoliyati Uning mamnunligi bilan, shuningdek ijtimoiy qadriyatlar, normalar va madaniyatning boshqa elementlari. Har bir sabab ma'lum ehtiyojga mos keladi va uning qoniqishi uchun siz ma'lum bir faoliyat fanini topishingiz mumkin. Maqsadning uchta funktsiyasi Faoliyatni tartibga soluvchilar sifatida ajratilgan:
Faoliyat, faoliyat (energiya potentsiali) ga qarshi kurashish;
Faoliyatni tanlash (vektorning motiv-gol));
Faoliyatning shaxsiy mazmunini (ehtimol barcha niyatlar uchun emas, balki qo'rg'oshin uchun emas), bu harakat va harakatlarning sabablarini xabardorligini oshiradi.
Insonning asosiy xususiyati shundaki, uning har bir faoliyatining har biri, ya'ni bir-birining ba'zilari, bir-birlari bilan bog'liq bo'lgan ba'zi sabablarga asoslanadi. Odamning xatti-harakatlariga, motivatsiya tushunchasi bo'yicha barcha naqshlar ta'siriga murojaat qilish. Shu munosabat bilan aytish mumkinki, motivlik motivatsiyani tahlil qilishning asosiy bo'g'inidir.
Menejerlarning sabablari. Shunday qilib, bir yoki boshqa xodimning imkoniyatlari haqida tasavvurga ega bo'lish uchun o'zining kasbiy faoliyati sabablarini, birinchi navbatda eng yaxshi namoyon bo'lgan barcha sabablarga ko'ra sabablarini tushunish kerak.
O'zi tanlagan yoki afzal ko'rgan faoliyatning mavzu va maqsadlari;
Unga qoniqish olib boradigan faoliyat natijalari;
Yutuqlar jarayoniga hamroh bo'lgan hissiy tajriba va reaktsiyalar.
So'rovning boshqaruvi va turli darajadagi menejerlar ishida ustuvorliklarning tahlili 10-12 asosiy sabablarni, ko'pincha ularning motivatsiyalari tarkibida mavjud bo'lganlarga qaraganda ko'proq ajratishga imkon beradi (3-jadval).
3-jadval - menejerlar ishida boshqaruv faoliyatini va ustuvorliklarni tahlil qilish
|
Xulq-atvorning xulq-atvori va hissiyotlarning namoyishi shakli |
|||
|
Muvaffaqiyatga erishish |
Maqsadga erishish istagi, ijobiy natija va tajribani qabul qilish |
Mustaqillik, maqsadga erishish, xavf, yuqori mas'uliyatli, o'z kuchlariga bo'lgan ishonch, harakatlar, harakatlarga bo'lgan ishonch, o'z-o'zini qadrlash istagi, o'z-o'zini hurmat qilish tendentsiyasini topishda faollik |
|
|
Professional |
Faoliyatni saqlash, barcha savollarni takomillashtirish, jarayonni takomillashtirish va ish natijalarini takomillashtirish istagi |
||
|
Ijtimoiy tan olish, holat, obro'si |
Uning mohiyatini, hokimiyatini va hurmatini, shon-sharafini yuqori ijtimoiy baholovchi, shon-sharaf, jamiyatda munosib mavqega ega bo'lish istagi |
Tadbirlarni baholash uchun harakatlarga yo'naltirish, muvaffaqiyat va soyada, muvaffaqiyatsizliklar bilan diqqat markazida bo'lish. Ko'rish, nufuzli fikrga yo'naltirish, boshqaruv bilan ishlash moslashuvchanligini istash |
|
|
Material |
Moddiy foyda, boylik, moddiy mustaqillikka intilish ehtimoli |
Amaliylik, hisoblash, ishlarning jarayoni va natijalari va ish natijalari, eng yaqin oz miqdordagi qo'shimcha natijalarga yo'naltirilganligi, eng yaqin kichik imtiyozlar xavfi ostida |
|
|
Xavfsizlikning oldini olish etishmovchiligi |
O'zini xavfsiz his qilish, etishmovchiliklardan qochish, ularning faoliyati, salbiy baholari, muammolari, kutilmagan natijalari |
DIQQAT, XIZMAT QILISh, MUHIM QILISh, MUQADDAS KITOBDAGI, Xatolar va jazodan, xatolar va jazodan qo'rqish, xatolar va yangi vazifalardan qo'rqish, funktsiyalarni bajarishdan afzallik, funktsiyalarni bajarishdan afzallik, funktsiyalarni bajarish uchun afzallik. |
|
|
Raqobatbardosh |
Boshqalarga qaraganda yaxshiroq bo'lish istagi, yanada e'tiborli va ajoyib natijalarga erishish uchun boshqalarga qaraganda yuqori tashqi baholarni oling, hech narsa yo'qotmaydi |
Tanlov o'yini sifatida ishlashga bo'lgan munosabat, uning harakatlarini doimiy taqqoslash va boshqalarga erishishning asosiy taqqoslanishi, ichki baholashning asosiy mezoni "boshqalarga qaraganda yomonroq bo'lmasligi". |
Aktivatsiya sabablari. Tarkibning mazmuni va natijalaridan to'liq qoniqadigan sabablar mavjud. Ular etarli deb atash mumkin. Biroq, kasbiy faoliyatning mazmuni va natijalariga mos bo'lmagan sabablar mavjud; Ular ba'zi bir munosib sharoitlardan mamnun.
Ushbu mezonga ko'ra, niyatlarni uchta kichik guruhga bo'lish mumkin. Avvaliga biz sabablarga ko'ra to'liq tarkib va \u200b\u200bmenejment faoliyatining natijalari (motivatsiya - boshqaruv uslubi). Bu, masalan, "muvaffaqiyatga erishish", "Moddiy", "o'z-o'zini anglash" sabablari "Ijtimoiy holati, obro'si, obro'si" va "kuchga ega bo'lsa" sabablari.
Ikkinchi kichik guruh menejment faoliyatining mazmuni qoniqarli bo'lishi mumkin, ammo boshqa ko'plab tadbirlarda ular osonroq va ko'proq narsani qondirishlari mumkin bo'lgan naqshlar mavjud. Bunday nisbatan etarli darajada niyatlar "muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik", "muloqot", "muloqot", "professional", "Ijtimoiy tan olish" degan sabablardir.
Uchinchi kichik guruh tomonidan biz maqsadga muvofiq, etarli darajada boshqaruv faoliyatini olib boramiz va shuning uchun uning asosiy tarkibini va natijalarini qondirmaymiz. Masalan, menejerlar uchun bunday etishmovchilik "kognitiv", "o'zini anglash" (agar amalga oshiriladigan qobiliyatlar menejmentdan uzoq bo'lsa).
Eng faol - bu birinchi kichik guruhning sabablari va qo'rg'oshinning holati ulardan birini egallaydi. Ikkinchi va uchinchi kichik guruhlarning ta'siri ostida bo'lganlar, ikkinchi va uchinchi kichik guruhlarning sabablari uchinchi satrlashning sababini o'z ichiga oladi.
Vektor "motiv maqsad." O'zlari qoniqarli faoliyat natijalariga qarab aqlning ichki va tashqi tomoniga bo'linadi. Masalan, moddiy motif - Tashqi, bu materiallarning foydasi qondiriladi. O'z-o'zini anglashning maqsadi ichki, bu o'z-o'zini anglashdan qoniqish, uning g'oyalari, qobiliyatlari, kasbini amalga oshirish sifatida erishilgan natijani tushunish.
Shunday qilib, haqiqiy ob'ektlar, moddiy qiymatlar, tashqi hisob-kitoblar, jamiyatdagi holati, jamiyatdagi holati quyidagilardan qoniqish huquqiga ega tashqi sabablarga ko'ra:
Muvaffaqiyatga erishishning maqsadi;
Materiallar;
Ijtimoiy holati, obro'li, tan olish;
Boshqalar uchun javobgarlik;
Muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik;
Raqobatbardosh;
Hokimiyat, boshqalardan ustunlik.
Faoliyatning ichki psixologik natijalari bilan qoniqarli bo'lgan ichki niyatlarga: O'z-o'zini baholash, o'z-o'zini qadrlash, intellektual va ijodiy yutuqlarga rioya qilish:
O'zini o'zi amalga oshirish sabablari;
Professional;
Hurmat va o'z-o'zini hurmat qilish;
Mustaqillik.
Shuning uchun, kasbiy faoliyatning etakchi faoliyatiga asoslanib, boshqaruv samaradorligi tipologiyasini qurish mumkin. Mazotlarga ega bo'lgan kishi boshqaruv faoliyatining mazmuni va natijalariga mos keladi va bu jarayondan mamnuniyat va ish natijalariga, shu jumladan ularning tashqi baholarini o'z ichiga olgan. Mumkin variantlar Jadvalda motivatsiya samaradorligi taqdim etiladi. Ushbu mezon bo'yicha eng ko'p samarali ish Rahbar sifatida etarlicha ichki niyatlarga ega bo'lganlar moyil.
5-jadvaldan, o'z-o'zini amalga oshirishning maqsadi tegishli qobiliyatlarning mavjudligi sharoitida bunday narsalarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Ikkinchi o'rinda samaradorlik - tashqi niyatlar. Bunday motiflar ko'proq: muvaffaqiyat, material va boshqalarga erishish, kamchilikning etarli emasliklari bilan yaratilgan eng kam samarali tadbirlar aniq.
5-jadval - menejerlarning turli xil samaradorligini aniqlaydigan motiflar
|
Motiflarning tavsifi |
Menejerlarning samaradorligining ichki naqshlari |
Menejerlarning tashqi samaradorligi |
|
|
To'g'ri |
O'z-o'zini anglatishi (faqat shaxsni boshqarish uchun haqiqiy qobiliyatga ega bo'lsa) |
Muvaffaqiyatga, moddiy, kuchga, boshqalarga nisbatan hukmronlik qilish, boshqalarga javobgarlik |
|
|
Etarli darajada |
Kasbiy, o'zini o'zi qadrlash, mustaqillik |
Ijtimoiy holati, obrut, oldini olish etishmovchiligi, raqobatbardosh, aloqa |
|
|
Yetarli emas |
O'zini o'zi amalga oshirish (agar amalga oshiriladigan qobiliyat menejmentdan uzoq bo'lsa) |
Mustaqillikdan qochish, boshqa hamma kabi bo'ling (ajralib turmaydi) |
Aktitsitika motiflari. Boshning holati nufuzli va ijtimoiy jozibali. Shuning uchun ko'pincha menejerlar ushbu faoliyat turiga qobiliyatsiz yoki yuqori professional rag'batlantiradiganlar ham bo'ladi. Biroq, ularning sabablari bu imkoniyatda yoki boshqa sabablarga ko'ra, ushbu imkoniyatdan qoniqish mumkin.
Insonning shuhratparastligi motivatsiyasi uchta asosiy xususiyat bilan tavsiflanadi:
Motivatsiya yuqori darajasi uning tegishli faoliyatini ta'minlaydi. U maqsadlarga erishgan holda, boshi bilan qilingan vazifalar mazmuniga kelib, boshi bilan bemalol erishish va ko'pincha ishlatiladigan mablag'lar narxini tezda unutish uchun barcha maqsadlarga erishishga imkon beradi.
Tashqi niyatlar motivatsiya tarkibida dominantdir. Shunga ko'ra, qo'rg'oshinning holati, shuningdek, tashqi muhit sharoitlari, tashqi muhitning shartlari qondirilishi, masalan, muvaffaqiyat, hokimiyat, ijtimoiy tan olish, obro'-e'tibor, obro'si, materiallardan qoniqish zarur. Agar biror kishi boshqa ichki niyatni aniq ustunlik qilsa, masalan, informatsion yoki o'zini rivojlantirish kabi, endi shuhratparastlik haqida hech narsa yo'q.
Deyarli har qanday faoliyat va vaziyatda etakchi harakat barqarordir, bu boshqalarni aniq ustundir. Agar aksariyat odamlar o'zlarining shaxsiyatini rivojlantirishsa, etakchi kasbiy faoliyat tajribasini sotib olish o'zgaradi, so'ngra shuhratparastlik o'zgarishsiz qoladi. Buning evaziga shuhratparast odamlar juda maqsadli. Ularning barcha vaqtlari va kuchlari asosiy maqsad va vazifalarga bag'ishlangan. Shuning uchun shuhratparast odamlar ko'pincha monoton manfaatlar va aloqa uchun cheklangan mavzular to'plamidir.
Shuni ta'kidlash kerakki, ba'zi vaziyatlarda ko'p odamlar orasida ambitsiyalar paydo bo'ladi. Har bir insonning tashqi maqsadlariga ega va ularning qoniqishi kerak. Ambitsiyalar tashqi niyatning motivatsiya tarkibida etakchilik pozitsiyasini egallaganda ro'y beradi. Bundan tashqari, ambitsiyalar muvaffaqiyatlariga erishishda hatto o'sishi mumkin. Ammo agar keyinchalik To'ldiruvchining pozitsiyasi yana sabablarni egallashni boshlasa, ichki, shuhratparastlik g'oyib bo'ladi. Bunday niyatning bunday namoyishi bu holat. Ko'p odamlar vaziyat bilan shuhratparast. Haqiqatan ham shuhratparast - faqat motivatsiya tarkibida bo'lganlar doimiy ravishda kuchli tashqi niyatlarni doimiy ravishda egallab olishadi.
Barcha tashkilotlar uchun katta, katta va kichik, tijorat va notijorat, har qanday korxonalar uchun insonni boshqarish muhim ahamiyatga ega. Hech kim biron bir tashkilotga ega emas. Yo'q zarur odamlar, Mutaxassislarsiz, hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erishib, omon qolish imkoniyatiga ega bo'lmaydi. Shubhasiz, odamlarni boshqarish, I.E. Mehnat resurslari nazariya va boshqaruv amaliyotining eng muhim jihatlaridan biridir.
Dunyo miqyosidagi kompaniyaning tashkil etilishi har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Korxonani tashkil etishning to'g'ri printsiplari, optimal tizimlar Va muolajalar, albatta, muhim rol o'ynaydi, ammo menejmentning yangi usullariga kiritilgan barcha imkoniyatlarni, ularning bilimlari, malakasi, fanlar, muammolarni hal qilish, muammolarni hal qilish qobiliyatiga bog'liq. .
Shunday qilib, yuqorida aytilganlar asosida quyidagi xulosalar chiqarilishi mumkin:
Mehnat faoliyat darajasini pasaytiradigan asosiy omil ma'muriy ta'sirni boshqarishdan noto'g'ri foydalanishdir. Mehnat faoliyat darajasini oshiradigan omillar axloqiy va, birinchi navbatda, moddiy rag'batlantirishlar qayd etildi;
Xarajatni tashkil etishga samarali yondashish, biz, birinchi navbatda, xodimlarning sabablari tuzilishini, ish haqini qondirish va shundan keyingina o'zgarishi to'g'risida qaror qabul qilish kerak;
Bir yoki boshqa xodimning imkoniyatlari haqida tasavvurga ega bo'lish uchun uning kasbiy faoliyatining sabablarini, birinchi navbatda etakchi niyatni tushunish kerak.
2. Yuneks MChJ pastki va o'rta havola boshliqlarining motivatsiyasini o'rganish
2.1 Tashkiliy va iqtisodiy xususiyatlar
Rossiyaning metall bozori har yili tobora tobora rivojlanmoqda. xizmat xizmatlariMetallurgiya zavodi yoki kombinatsiyaning oxirgi foydalanuvchisiga kombinatsiyaning targ'iboti (tarqatish) bilan bog'liq yangi shakllarning shakllanishi kuzatilmoqda. Shunday qilib, metall prokatni saqlash va sotish bilan shug'ullanadi.
Reil viloyati kompaniyasi, yuridik nomi Yuneks MChJ - Janubiy Urals bozorida metall tarqalishini ta'minlaydigan eng yirik mustaqil kompaniyalardan biri. Kompaniya metal tomonidan ulgurji savdo va chakana savdo bilan shug'ullanadi.
Yuneks MChJ 2001 yildan beri metall savdo bozorida faoliyat ko'rsatmoqda. "Yuneks" kompaniyasi - bu metall prokatning katta ulgurji etkazib beruvchisi. O'n yil davomida arzimas narsa Uralning eng yaxshi o'nta metall tadqiqotlarining o'ntali o'ntaliki izchil bo'ldi! Kompaniya xodimlarining umumiy soni 58 kishini tashkil etadi.
Ombor va ofis binolarining muhim qismi kompaniyaga tegishli.
Kompaniyaning asosiy etkazib beruvchilari Rossiya va MDH mamlakatlarining eng yirik metallurgiya zavodlari hisoblanadi: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, ZSMK, Azol, ChMZ, SDMS.
Taklif etilayotgan mahsulotlar turi 1500 ga yaqin o'lchamdagi. "Juex" metall bazasida kuniga 5000 tonna metall provayturada saqlanadi, ya'ni:
1) varaq ijarasi (sovuq yumaloq, issiq yumaloq, galvanizli, zanglamaydigan po'latdan yasalgan po'latdan);
2) quvurlar (suv-suv, elektr payvandlangan, uzluksiz, profil, galangale);
3) varota ijarasi (armatura, 2-uy, teng va teng bo'lmagan, burchagining burchagi, shwell pastasi, oltigon, chiziq);
4) bitta egzoz varaqasi (4-6 mm, 2000-3500 mm, kengligi 1250 mm gacha bo'lgan mijozi mijozga nostandart qalinlik va istalgan kesish mashinasi bo'lishi mumkin).
Yuneks MChJ o'z mijozlariga turli xil hamkorlik variantlarini taklif etadi. Bu har qanday metall programma va birlashtirilgan korxonalarning har qanday partiyalarini bir martalik sotib olish bo'lishi mumkin.
Har bir mijoz ishga individual yondoshishni ta'minlaydi. Moslashuvchan tizim Chegirmalar shu tarzda xaridor Juca bilan ishlashdan maksimal foyda olish uchun qurilgan. Metall mijozlar uchun turli xil to'lov variantlari mavjud:
Naqd pulsiz to'lovlar
To'lovni keyinroqqa qoldirish.
Kompaniya o'z mijozlariga bojxona rasmiylashtiruvi va har qanday transport orqali etkazib berish uchun barcha xizmatlarni taklif etadi:
Mashina,
Temir yo'l.
Ushbu tashkilot xodimlarni boshqarish, boshqa korxonalarning ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish bo'yicha boshqa korxonalarning qabul qilinishi bo'yicha samarali faoliyat olib boradi.
Umuman olganda, korxona xalqaro miqyosdagi metall konstruktsiyalar ishlab chiqaruvchisi hisoblanadi, chunki dunyo sifatining standartlari texnologiyasi o'zlashtirildi.
Yuneks MChJning vazifasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:
1. Korxonani boshqarishning bozorda raqobatbardosh mahsulotlarning raqobatdoshligini oshirish masalalari
metall konstruktsiyalar xalqaro standartlar fazilatlar;
2. Zamonaviy metallni qayta ishlash texnologiyalaridan foydalanish va mahsulotni sertifikatlash metall konstruktsiyalar potentsial mijozlarini jalb qiladi.
Tashkilotning asosiy vazifalari orasida siz quyidagilarni ajratishingiz mumkin:
Raqobatbardosh kurashda omon qolish;
Bankrotlikdan va asosiy moliyaviy muvaffaqiyatsizliklardan qochish;
Raqobatchilarga qarshi kurashda etakchilik;
Maksimlashtirish narxlari;
Rasm yaratish;
Iqtisodiy salohiyatning o'sishi;
Savdo hajmini oshirish.
Yuneks MChJ strategiyasini amalga oshirish quyidagi strategik vazifalarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi:
Yuneks MChJ filiallar tarmog'ining geografiyasini, shu jumladan savdo-texnik xizmatlari, metall materiallar va metalloulanuvchilar ishtirokidagi kengayish. 2015 yilgacha Ekaterinburg, Xabarovsk, Novosibirskda qo'shimcha xizmat omborlarining qo'shimcha kashfiyoti;
Metall savdo xizmatlarining tarkibiy qismlarini ishlab chiqish. Ushbu faoliyat sohasi biznes xizmatlarining samaradorligini oshirishni anglatadi (mijozga metall kesish, qadoqlash va mahsulotlarni etkazib berish va etkazib berish). "BMTEIK" MChJ boshqaruvi, eng samarali uskunalar uchun va ta'minot tizimini yaratish va taqdim etilayotgan xizmatlar turini kengaytirishni, shuningdek, o'z parkining hech bo'lmaganda o'z logistika kompaniyasini yaratishni rejalashtirmoqda 50 avtotransport;
Ishlab chiqarish maydonini rivojlantirish. Ushbu vazifaning bir qismi sifatida UNBS LLC boshqaruvi 10 ta varaq va qayta jihozlovchilar xizmatlarini yaratish uchun loyihani amalga oshirishni rejalashtirmoqda, bu esa mahsulot turlarini kengaytirishga imkon beradi. Metall markazlar bo'ylama va ko'ndasining kesish liniyalari, shuningdek qurilish sektori mijozlari uchun mustahkamlash tarmoqlarini ishlab chiqarish uchun uskunalar, shuningdek qurilish sektori uchun asbob-uskunalar ishlab chiqarish liniyalari bilan jihozlanadi;
Korporativ boshqaruvning shaffofligi va sifatini oshirish uchun UNVELS MChJning huquqiy asoslarini isloh qilish.
Tashkilotning maqsadlari bo'yicha individual guruhlarining tuzilishi 6-jadvalda keltirilgan.
6-jadval - tashkilot maqsadlari bo'yicha individual guruhlar tarkibi
|
Maqsad turi |
Qisqa muddat |
O'rta muddatli |
Uzoq muddat |
|
|
Moliyaviy |
Har oy uchun foyda; doimiy va o'zgaruvchan xarajatlar darajasi; Dividend hajmi; likvidlik |
Oldingi davr bilan taqqoslaganda daromad oshishi; rentabellik darajasi; likvidlik; Dividend hajmi; Kapital hajmi va tuzilishi |
Yiliga foyda hajmi; kapital va uning tuzilishi; rentabellik darajasi; likvidlik; Dividend hajmi |
|
|
Tashkiliy |
Xodimlarning ijrosi rasmiy ko'rsatmalar; xodimlar motivatsiyasi; Xodimlar malakasini oshirish; Tuzilishni to'ldirish |
Makruza, funktsional sxema; Ishchilarning tarkibi: talablar profillari; motivatsiya; malaka oshirish |
Makrotatura va uning o'zgarishlari |
|
|
Marketing |
Sotish hajmi bir necha oy (tovarlar guruhlarida, mijoz guruhlarida bo'linishi bilan); har bir toifa uchun muddatga jalb qilingan mijozlar soni; Mijozlarni (ism bilan) jalb qilish uchun gollar; Eski mijozlarda sotishni kengaytirish; Savdo rejalari va ish faoliyatining ko'rsatkichlari |
Oldingi davrga nisbatan sotish (tovarlarning ajralib turadigan guruhlari, mijoz guruhlari); bozor ulushi; savdo rejalari va xodimlar / filiallar uchun ish ko'rsatkichlari; oralig'i; Mijoz tuzilmasi |
Yiliga sotish (tovarlar guruhlari, mijoz guruhlarida bo'linishi bilan); bozor ulushi; oralig'i; Mijoz tuzilmasi |
Kompaniya keng qamrovli echimlardan foydalanishga imkon beradigan keng nomenklatura mavjud.
Metall olib borilgan metall iqtisodiyotdagi inqiroz hodisalariga birinchi munosabat bildiradi. To'lanmagan inqiroz inqiroz majmuasida qurilish va yasalgan mahsulotni iste'mol qilish va iste'mol qilish sur'atlarining pasayishiga olib keladi. Metall savdogarlar, ishlab chiqaruvchilar, metallurgiya zavodlari - o'sib borayotganda, o'sib borayotganda o'sib borayotgan darajada o'sib borayotgan mahsulotlarni kamaytirish bo'yicha buyurtmalar olmaganlar. Shu munosabat bilan metall savdosi barometr bilan, iqtisodiy faoliyatning sezgir vositasi bilan taqqoslanishi mumkin.
Korxonaning zaif tomoni metall programma uchun yuqori narxlarning mavjudligi.
Korxonaning faoliyatiga tahdid - Rossiya qonunchiligi. Viloyat bozorlarini zabt etish va to'g'ridan-to'g'ri shartnomalar tuzilishi korxonaning ishlab chiqarish imkoniyatlarini aks ettiradi.
7-jadvalda Juex MChJ mat MChJning mat MChJning matrati-tahlilini ko'rib chiqaylik.
7-jadval - Yuneks MChJning SWOT tahlili
|
Kuchli tomonlar: |
Zaif tomonlar: |
|
|
1. Nomenklatura keng qamrovli echimlardan foydalanishga imkon beradi |
1. Materiallarning yuqori narxlari |
|
|
2. Marketka stokini ta'mirlash, mijozlardan ishonch |
2. Bozordagi vaziyatni o'zgartirishga oid taxminiy o'rin |
|
|
3. O'z mahsulotining mavjudligi |
3. Shaxsiy ta'lim |
|
|
4. Xodimlar va tizimning samaradorligini oshirishni o'rganish bo'yicha tadqiqotlar etishmasligi |
||
|
Imkoniyatlar: |
||
|
1. Viloyat bozorlarini olib tashlash |
1. Rossiya qonunchiligi haqiqati |
|
|
2. Yetkazib beruvchilar bilan to'g'ridan-to'g'ri shartnomalar |
2. Raqobat: Federal bozor kompaniyalari kirib boradi |
|
|
3. Tashqi iqtisodiy faoliyatning taqdimoti |
3. Moddiy resurslarni tashish |
Metall prokat kompaniyalarining potentsial iste'molchilari va jismoniy shaxslar. Ushbu mahsulotga talab barqaror, chunki metall ajralmas komponent hisoblanadi. texnologik jarayon Qurilish.
Hozirgi vaqtda muzokaralar olib borilmoqda va metall buyumlar etkazib berish bo'yicha dastlabki shartnomalar imzolandi. qurilish kompaniyalari. Metall bozorni rivojlantirish istiqbollari savdolarning o'sishini bashorat qilishga imkon beradi.
Yunex MChJning eng yaqin raqiblari Metallokomb M MChJ, masalan, MChJ, TK EVRAZ. Ular ba'zi turlarni sotadigan raqobatchilardir navning ijarasi, Choyshab va quvurlar.
Bizning raqobatchilarimizning afzalliklari shundan iboratki, ular nostandart varaqlarni kesishni kesish, payvandlangan metal mahsulotlarini ishlab chiqarishni kesish kabi kengroq xizmat turlarini taklif qilishadi va bu ko'pchilik mahsulotlar narxida aks etadi. Nostandart metall prokteri bilan ishlash, Yuneks MChJ raqobatchilari mijozlarni jalb qilishdan ko'ra iste'molchining ahamiyati bo'yicha narxlar bo'yicha chegirmalarni amalga oshirish imkoniyatiga ega.
Hozirgi kunda raqobatchilarning qiyin moliyaviy ahvoli ("MetalokompleK-M") bilan bog'liq katta muammolar mavjud. To'lov va doimiy qarzlar tufayli temir yo'l Ular iste'molchilariga etkazib berilishini va daromadli mijozlarni yo'qotadilar.
Bosh direktor raqobatchilarning holatini o'rganish bilan shug'ullanadi,
metall buyumlar narxlarini tasdiqlashda tijorat direktori va rejalashtirilgan bo'lim.
Ushbu ma'lumotlardan 3-rasmda va 2-rasmdagi grafikadan boshlab, so'nggi uch yil davomida RIIA mintaqasi narxi raqobatchilar narxidan pastligini ko'ramiz. Bu raqobatdoshlik haqida gapiradi.
8-jadvalda Chelyabinskdagi metall zonnaji bozorida raqobatchilarning raqobatbardoshlik darajasini aniqlash omillari ko'rsatilgan.
Belgilar:
Ombor qoldiqlari hajmi;
Sotish hajmi;
Yuqori malakali kadrlar;
Boshqaruvni boshqarish samaradorligi;
Qabul qilingan qarorlarning timsoli ( texnik yordam bozor);
Omborni tashkil qilish;
Evraz saralash;
O'z omborining mavjudligi;
Narxlar siyosati (+ kam narxlar, (-) yuqori narxlar);
8-jadval - Chelyabinskdagi metall rolikli bozorda raqobatchilarning raqobatdoshlik darajasini aniqlash omillari
|
Kompaniya - Raqobatchi |
Omborlarning qoldiqlari hajmi |
Savdo hajmi |
Yuqori malakali kadrlar |
Boshqaruv va strategik qarorlar qabul qilishning harakatchanligi |
Qabul qilingan qarorlarning timsoli (bozorni texnik qo'llab-quvvatlash) |
Ish omborini tashkil qilish |
Sortman Evaz |
O'z omborining mavjudligi |
Narxlar siyosati (+ past narxlar, (-) yuqori narxlar) |
||
|
MetallCakt-m. |
|||||||||||
|
Uralibrasi |
|||||||||||
|
Kartratik |
|||||||||||
|
Metalinvest. |
... |
Shunga o'xshash hujjatlar
Korxonalarni boshqarish tizimida kadrlar siyosatini o'rganish. Korxonaning ramkalarini shakllantirish jarayoni. Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash xodimlarining malakasini oshirish. Kadrlar siyosatining samaradorligi mezonlari. Motivatsiya xodimlari.
kurs ishi , qo'shilgan 09/13/2014
kurs ishlari, qo'shildi 04.12.2014
Mehnat resurslari va ularni rivojlantirish tushunchalari. Korxonaning o'quv faoliyatining turlari va maqsadlari. Ishchilarni tayyorlash va qayta tayyorlash. Xodimlarning xususiyatlari Siyosat ishlab chiqarish korxonasi. Kadrlar malakalari, menejerlar va mutaxassislarni takomillashtirish.
kurs ishlari, qo'shildi 07/17/2010
Korxonaning o'quv faoliyatining turlari va maqsadlari. Ishchi xodimlarini tayyorlash. Ish ramkalarini qayta tayyorlash. Ishchilarning malakasini oshirish. Malaka oshirishning asosiy yo'nalishlari va menejerlarning sifatini anglatadi. O'z-o'zini tarbiyalash va ta'lim.
tezislar 01.11.2002
Treningning uch turi: tayyorlash, malaka oshirish va kadrlarni qayta tayyorlash. Hujjatni kadrlar uchun aylantirish. Kategoriya bo'yicha "84-sonli" OAJ xodimlarining tahlili. Jamoaning yosh tarkibi. Kadrlar tajribasi sonining dinamikasi.
rezece, qo'shilgan 08.02.2015
Kadrlar siyosat omillarini tasniflash. Munitsipal xodimlarning ish sifatini oshirish uchun asos sifatida sertifikatlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish. Boshqaruv xodimlar Siyosat Stavropol shaharchasi ma'muriyati, uning muammolari va qarorlari mexanizmlari.
tezis 02.02.2018
"Rosselxozbank" OAJ tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari. Mehnat resurslaridan keng foydalanishni o'z zimmalari. Xodimlar salohiyatini boshqarish uchun innovatsion usullarni joriy etish. Xodimlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish.
kurs ishlari, qo'shilgan 06.02.2013
Mehnat potentsialini rivojlantirish, kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash usullari, malaka oshirish. Mehnat natijalarini baholash va biznes fazilatlari Ishchilar ish faoliyatini rejalashtirishadi. Dilanondartomatika ishonchini qo'lda boshqarish tizimini diagnostikasi.
tezis 12/29/2012 qo'shildi
Mehnat resurslarining muammolari. Tayyorlanishi. Qayta tayyorlash. Malash malaka oshirish. Raqobatbardoshlik. "Universitet korxonasi" shartnoma aloqasi. Investitsiya B. mehnat manbalari. Qat'iy kasb xodimlarini o'qitish takomillashtirish.
kurs ishlari, qo'shilgan 02/16/2004
Ishchilarning sabablarini faollashtirish jarayoni kabi motivatsiya va ularni samarali ishlashga undash uchun rag'batlantirish (tashqi motivatsiya). Hashamatli LLC-da motivatsiya tizimini takomillashtirishning holati va usullarini tahlil qilish. Xodimning qadriyatlarining formulasi.
Boshqarish (Piter F. DRUCer) - bu yangilanmagan olomonni samarali maqsadli va samarali guruhga aylantiradigan maxsus turdir.
Menejment (Mescon, Albert, Hemuky) - bu tashkilotning maqsadlarini shakllantirish va erishish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkillashtirish, tashkillashtirish va boshqarish jarayoni.
Boshqarish darajasi
Barcha rahbarlar ba'zi rollarni o'ynaydi va ma'lum funktsiyalarni bajaradi. Ammo bu ko'p sonli menejerlar degani emas katta kompaniya Bir xil ishning amalga oshishi bilan band. Odatda menejerlar va operatorlarning ishida aniq farqlarni ta'minlash uchun tashkilotlar juda katta, ularda ham bo'linishi kerak bo'lgan katta ish boshqaradi.
Katta tashkilotda barcha boshqariladigan gorizontal va vertikal ravishda ajratilgan. Alohida jihozlar boshchiligidagi o'ziga xos menejerlarni gorizontal ravishda tashkil etish yuzaga keladi. Oliy rahbarlar o'zlarining rahbarlarining ishini o'z ortidan va shuning uchun ular boshliq bo'lmagan xodimlarning ishini muvofiqlashtiradigan boshning darajasiga ko'tarilguncha, I.E. Mahsulotni jismoniy ishlab chiqaradigan yoki xizmat ko'rsatadigan ishchilar. Mehnatni shakllantirishning bunday vertikal bo'limi boshqaruv darajasi.
Boshqarish darajasi boshqacha bo'lishi mumkin. Ko'p darajadagi darajadagi boshqaruv samaradorligini hali aniqlamaydi. Ba'zida kafedralar soni boshqaruv ishi va hajmi bo'yicha belgilanadi. Ba'zan bu tarixiy o'rnatilgan tuzilishdir.
Nazorat darajasining sonidan qat'i nazar, barcha menejerlar uchta toifaga bo'linadi, ular tashkilotda bajaradigan funktsiyalar asosida:
- past darajadagi etakchilar,
- o'rta menejerlar,
- oliy rahbarlar.
Odatda tashkilotda bir etakchi boshqalarga nisbatan qanday darajadagi nuqtai nazardan aniqlanishi mumkin. Bu post nomi orqali amalga oshiriladi. Biroq, postning nomi tizimdagi ushbu menejerning haqiqiy darajasining ishonchli ko'rsatkichidir. Ushbu eslatma ayniqsa, turli tashkilotlarda menejerlarning mavqeini taqqoslaganda to'g'ri. Masalan: ba'zi kompaniyalarda sotuvchilar mintaqaviy yoki hududiy savdo menejerlari deb ataladi, ammo ular hech kim tomonidan boshqarilmagan.
Amerikalik sotsiolog sheatote parsonlari tomonidan kiritilgan uch darajadagi parallel bo'limi mavjud:
- texnik darajasi - pastki havola sathiga to'g'ri keladi,
- boshqaruv darajasi - o'rta chiziq darajasiga mos keladi,
- institutsional darajasi - eng yuqori daraja darajasiga to'g'ri keladi.
Piramidaning shakli shuni ko'rsatadiki, har bir keyingi bosqichda avvalgilarga qaraganda kamroq odamlar mavjud.
Kam darajadagi menejerlar
Birinchi (pastroq) liderlar yoki operatsion menejerlar deb ataladigan yosh xo'jayinlar, bu to'g'ridan-to'g'ri ishchilar va boshqa xodimlar uchun (menejer bo'lmagan) tashkil etadigan tashkiliy darajadir. Yosh xo'jayinlar asosan ushbu vazifalar to'g'riligi to'g'risida to'g'ridan-to'g'ri ma'lumotlarni uzluksiz ravishda taqdim etish uchun ishlab chiqarish vazifalarini bajarish uchun amalga oshiriladi. Ushbu havola rahbarlari ko'pincha o'zlarining resurslaridan to'g'ridan-to'g'ri foydalanish, masalan, xom ashyo va uskunalar kabi to'g'ridan-to'g'ri foydalanish uchun javobgardirlar. Ushbu darajadagi odatiy nom - bu biznes, serjant, serjant, katta hamshira, katta hamshira, biznes maktabida rahbariyat bo'limi boshlig'i. Rahbarlarning aksariyati odatda sarlavhalardir. Aksariyat menejerlar ushbu qobiliyatdagi boshqaruv faoliyatini boshlaydilar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, bosh darajadagi menejerning faoliyati turlicha va turli xil harakatlar bilan to'ldirilganligini ko'rsatadi. Bu tez-tez uzilishlar, bir vazifaning boshqasiga o'tishi bilan tavsiflanadi. Qiyinchiliklar potentsial qisqa: bir tadqiqda sehrgarning har bir vazifa uchun o'rtacha ish haqi 48 soniya bo'lganligi aniqlandi. Usta echimlarini amalga oshirish muddati ham qisqa.
O'rta menejerlar
Yosh xo'jayinlarning ishi o'rta menejerlar muvofiqlashtiriladi va boshqariladi. So'nggi o'n yilliklar davomida o'rtacha boshqaruv havolasi uning sonida sezilarli darajada o'sdi va uning ahamiyati bilan sezilarli darajada o'sdi. Katta tashkilotda, o'rta menejerlar shunchalik ko'p bo'lishi mumkinki, ushbu guruhning bo'linishi bo'lishiga ehtiyoj paydo bo'ladi. Va agar bunday ajratish yuzaga kelsa, ikki darajali bo'lsa, birinchisi o'rta nazoratning yuqori darajasi, ikkinchisi - eng past. Shunday qilib, to'rtta asosiy nazorat darajasi shakllanadi: eng yuqori, eng yuqori o'rta, eng past o'rta va pastki. O'rta boshqarma menejerlarining odatiy pozitsiyalari: kafedra mudiri (biznesda), mintaqa uchun savdo menejeri yoki filial direktori.
O'rta darajadagi ish boshqaruvchining tabiati tashkilotning tashkilotdan va hatto bir xil tashkilotda sezilarli darajada farq qiladi. Ba'zi tashkilotlar o'zlarining o'rta mudofaa menejerlarini yuqori menejerlarning ishiga shunchalik o'xshash jihatdan bir-biriga o'xshash darajada javob berishadi. Ko'pgina tashkilotlarda, o'rta darajadagi rahbarlar qarorlarni qabul qilish jarayonining organik qismidir. Ular muammolarni aniqlaydilar, muhokamalarni boshlaydi, harakatlar tavsiya qiladi, innovatsion ijodlarni rivojlantirish.
O'rta menejer ko'pincha tashkilotning yirik bo'linmasi yoki bo'lim boshqaradi. Uning ishining mohiyati har bir tashkilotdan ko'ra bo'linishning mazmuni bilan aniqlanadi. Asosan, o'rta menejerlar eng yuqori va pastki aloqa rahbarlari o'rtasida buferdir. Ular top menejerlar tomonidan qabul qilingan echimlar uchun ma'lumot oladilar va bu echimlarni odatda texnik jihatdan qulay shaklda va chiziqli menejerlarni pasaytirish uchun texnik qulay shaklda o'tkazadilar. O'zgarishlar mavjud bo'lsa-da, o'rta menejerlardan kelganlarning aksariyati boshqa o'rta va quyi aloqalarning boshchiligi bilan suhbatlar shaklida amalga oshiriladi.
Oliy rahbarlar
Eng yuqori tashkiliy darajada eng yuqori darajadagi menejment - bu juda oz. Hatto katta menejerlarning katta menejerlari - bir necha kishi. Top-menejment menejerlarining odatiy pozitsiyalari Kengash, Prezident, korporatsiya vitse-prezidenti. Armiyada ular davlat arboblari atrof-muhitida - vazirlar bilan va universitetda rektorlar bilan taqqoslanishi mumkin.
Ular tashkilot uchun eng muhim echimlarni umuman yoki tashkilotning asosiy qismi qabul qilish uchun javobgardirlar. Kuchli yuqori katta rahbarlar o'zlarining shaxsiyatini kompaniyaning butun qiyofasiga kiritadi. Muvaffaqiyatli tashkilotlardagi amaldagi yuqori lavozimli rahbarlar juda yuqori baholanadi va ularning ishi juda yaxshi to'lanadi.
Zamonaviy stavka va katta miqdordagi ishning asosiy sababi bu katta menejerning ishi aniq yakunlanmaganligi. Savdo agentiga o'xshab, ma'lum bir qator qo'ng'iroqlarni amalga oshirishi yoki ishlab chiqarish stavkasini bajarishi kerak bo'lgan ishlov berish, korxonada ushbu korxonaning to'liq bekati bundan mustasno, bu korxonaning to'liq bekati bundan mustasno ish to'liq deb hisoblanishi mumkin. Shuning uchun, eng yuqori havolani etakchisiga uning faoliyatini muvaffaqiyatli tugatganiga amin bo'lolmaydi. Chunki harakat qilishni davom ettirmoqda va tashqi muhit o'zgarishda davom etmoqda, muvaffaqiyatsizlik xavfi mavjud. Jarroh operatsiyani tugatishi mumkin va uning vazifasini ko'rib chiqishi mumkin, ammo yuqori darajadagi menejer har doim boshqa biron narsani qilish kerakligini his qiladi. Ish haftasi U uchun 60 - 80 soat vaqt kam uchraydi.
- Sayyorani tanlaysizmi?
- Pivo qayerda, va siz?
- Men - Urushlar emas, kuchlanishning fokurasi.
(Fedul va Afyona, K / F "Afg'onistondan)
Biz deymizmay:
- Moddiy pul va ahamiyati haqida rag'batlantiruvchi.
- Talablar ierarxiya piramidasi haqida (sariyog 'tasnifiga ko'ra).
- Turli xil nazariyalar haqida motivatsiya.
- Korxonada motivatsiya tizimini qurish to'g'risida.
Biz aytmaymiz, chunki bu va boshqa ko'plab savollar yaxshi demontaj qilingan. Muammo shundaki, menejerlar amaliyotni qanday ishlatishni bilishmaydi.
Nima uchun hokimlarni tanlay olmaysizmi?
Gap shundaki, hatto o'g'irlashda ham emas (garchi bu vayronagarchilik buzilishi buziladi). Gap shundaki, boshqa qadriyatlarga hayotga yana bir yondashuv. Shaxs nima? Bu uni nima qilishga undaydi (ya'ni rag'batlantiradi)? Oddiy: nima uxlamaydigan tundan keyin turishga majbur qiladi (uyqusiz sarflanmagan har qanday sababga ko'ra) - ishlashga yugurish uchun quvonch bilan? Ish kunining oxirigacha soat va daqiqalarni hisoblamangmi? Juma kuni ertalab quvonmang va yakshanba kuni kechki ovqatdan keyin chuqur umidsizlikka tushmang.
Intruatsskiy aka-ukalari "dushanba kuni boshlanadi" deb nomlangan kitob bor. Nom 1960 yillarning fiziklari (va ko'plab olimlarning) misli ko'rilmagan motivatining nomi: Biz dam olish kunlari ishlaymiz, biz yangi dunyoga, bo'sh joy va vaqtni zabt etamiz, bo'sh joy va vaqtni zabt etamiz. Aytgancha, bir xil kuch va sovuqni frantsuz konventsiyasidan va Sovet kuchining tongida inqilobchilarni rag'batlantirish edi. Nafaqat inqilobchilar, balki Somoter-da ham. Ma'lum bo'lgan ma'lum hikoya Vladimir Mayxo'rlik Uning o'zi bosmaxonada g'azablanib, bo'yoqlarni ko'tarib, "Qizil Armiya ABC" ni chop etdi; Ishni to'lash haqida gapirish mantiqiy emas edi.
U uchun pulni hech narsa anglatmaydi, deganlariga ishonmang
Biror kishi o'zi uchun moddiy komponentni "yopmasa", - bu qat'iy xavotirda bo'ladi. To'g'ri, har kimning ehtiyojlari boshqacha, ammo ular. "Kichik marvaridlarga ega bo'lgan suyuq sho'rva bor." Bu erda aslida menejmentning motivatsiyani tahlil qilish metodologiylaridan biri:
1) Biz uning ishida (va biz professional motivatsiya haqida gapiramiz), bu qadriyatlarga erishishga qaratilgan deb ayta olamiz (motivatsion omillar).
2) Shu bilan birga, "foyda, yaxshi" balandroq yoki "moddiy foyda" dan ko'ra yaxshiroq yoki yaxshiroq deb aytish mumkin emas. Bu juda oddiy boshqa.
3) Odamlar faqat ushbu omillardan biriga e'tibor berishmagan. Agar biz buni topsak, ehtimol biz bundan oldin juda g'ayritabiiymiz.
4) Har birimiz "kattalar" kabi darajadagi darajamizni "rivojlantiramiz" deb aytish mumkin emas.
5) Har bir lahzada karyeralar Bizda belgilangan qismlarning har bir qismiga e'tibor qaratamiz - savol qaysi nisbatda.
Amerikada hukumat siyosatchilarni tanlashga harakat qilmoqda, uning motivatsiyasi ikki yuqori omildan kamida 2/3 ("nafaqada" va "natija").
Ehtimol, menejer uchun "mukammal rasm" haqida gapirishimiz mumkin:
Omillarning huquqiga qiziqish - bu menejerning qiymatlarini (belgilari) taxminiy taqsimlash. "Ideal" da - natijaga erishish uchun yo'nalishni kamida 50%. Menejerning natijalarini olib keladigan odam bo'lgani uchun! Ha, u ularga yolg'iz emas, balki ular uchun javobgar bo'lgan, bu barchani natijaga erishishga majbur qiladi. Garchi uning atrofi, sub'ektiv va ob'ektiv kuchlari va sabablari bo'lsa ham, uni bu yo'ldan tushirishga harakat qiling. Dominantlarni xodimlarning motivatsiyasida aniqlaydigan ko'plab sinovlar mavjudligini hisobga olib, ushbu sertifikatlash tizimidan foydalanish mumkin.
O'tin to'qish uchun she'rlar
1918 yil fevral oyida Petrogradda sodir bo'lgan ish ma'lum. Aleksandr Blok Men o'zimning yarim kunlik ish, "halqur" - "Qizil burchak" da g'alaba qozongan va shahar she'riyatida qashshoq bo'lgan "Qizil burchak" da yaratilgan "Qizil burchak" da "Qo'rqinchli burchak" ni o'qidim. ). Men unga bu muxlislaridan biri, faferi.
Kechqurun yarim Butrusdan o'tib, blok "qizil burchak" da tinglovchilar yo'qligini aniqladi - tashkilotchi bundan mustasno. U azob chekdi, oqarib ketdi, ular birga bir soat kutishdi, ammo hech kim kelmadi. Huquq himoyachisi va'da qilinganidek, o'tinni to'qishni olish uchun blokni olib ketishni taklif qildi. Aleksandr Aleksandrovich g'azab bilan e'tiroz bildirdi - "Sevgilim yo'q! Men ishlashga keldim. O'tirish va tinglang! " - Va u o'zini baxt va bir yarim soatlik muxlisga she'riyat haqida gapirib, she'rlarni o'qidi.
Ushbu aktning blokida nima ko'proq edi? Moddiy tarkibiy qismmi? Yoki boshqa narsami? Menejerlardan biri "daho" deb javob berdi. Va bu erda o'zingizning vazifangiz hissi. Garchi to'rtta motivatsiya omillari bo'lsa-da ... ".
"Faqat qarsaklar, naqd pul yo'q!"
Nyu-York Metroda musiqachi oldida yorqin plitalar. Yorqin - nuqtada va samimiylikda. To'lash muammosi o'zini o'zi amalga oshirish masalalari.
Kadrlar xizmatiga xizmat ko'rsatishning deyarli umumiy qoidasi - menejofadagi postlarga nomzodlarga berilmaslik kerak moddiy motivatsiya. Aytgancha, ushbu qoida tez-tez topilgan shiori "Yosh, takabbur va ochko'zlikni qidiring! Kim shon-sharafdan eyishni va ishtiyoqni istaydi! ". Yosh va och - hali natija va o'z-o'zini ifoda etish uchun asosiy yo'nalish bo'lgan ulush bilan. Bu noaniq tarzda bo'lsin, natijani faqat moddiy rag'batlantirishdan olish osonroq. Bu holda bu holatda o'g'irlik, o'g'irlik yoki ularning qamrovi. Boshqarish - Axir, menejerlarning funktsiyasi ham. Bu bahslashish mumkinki, "Sifat" va "muddati" o'rtasidagi nizo har doim atama foydasiga hal qilinadi. Qo'llanmalarni va natijada ularning rag'batlantiruvchi motivatsiyasining vakolatli tashkiloti o'rniga - o'z boyitish uchun doimiy yo'nalishni (qonuniy usullar ham) doimiy yo'nalishi (hatto huquqiy usullar bo'lsa ham).
Mutaxassislarning ta'kidlashicha, hatto savdo brigadasi (Artel, Jamoalar) rahbari, o'z guruhlari bilan faqat operatsiyalar bo'yicha foizlar berishadi, faqat moddiy sabab bilan ishlash zararli. Nima uchun? Aftidan - hamma narsa shunchaki "mavzuda" - qancha ishlayotgan bo'lsangiz, shuncha ko'p ishlaysiz. Oddiy sotuvchilar uchun ham motivatsiya usuli eng samarali emas, ammo ularning etakchisi uchun - va bostirilgan. Maxfiy oddiy - bu motivatsiya buni ertaga yoki uzoq muddatli deb eslamaslikka, "bugungi kunda pul bermaydigan har qanday mijoz", "yuz rubl 10 dan yaxshiroq" - Mana ularning shiori. Va ularga nima uchun har oy har oy 100 tadangidan yaxshiroq bo'lishi mumkin emas. Bu ularning mantig'i emas. Bu bizning mansabdor shaxslarning motivi "O'g'irlanganini eng yaxshilash va yashirish" ga o'xshaydi.
Sotuvchidan siz kompaniyaning kassiriga maksimal pulni jalb qilishingiz kerak. Menejerdan keyin tushdan keyin yoki ertaga bir kunni shakllantirish talab etiladi. Va menejerning holati qanchalik yuqori bo'lsa, uni hal qilish to'g'risida ko'proq qaror. Endi miqdorda savol tug'ilmaydi, ammo sifat jihatidan. Agar u uchun u uchun muhim bo'lmasa (shaxsan!) Kelajakda uning sifati, keyin u menejer emas. Shunchaki vaqtinchalik.
Nomoddiy omillar
Yaqinda biz Moskvadan 30 km masofada joylashgan muzqaymoq fabrikasini qayta tashkil etishimiz kerak edi. Ko'p muammolar bor edi, ammo asosiy zarbalardan biri paydo bo'ldi. Aniqrog'i, ularning yo'nalishi faqat moddiy omillar, vaqtinchalik ish psixologiyasi, o'z ishlarining natijalariga bo'lgan munosabati.
Adolat uchun bu munosabat fabrikaning o'lishi, egalarning bir qator siljishlarining uzoq burilish davri va boshqalarning uzunligi va boshqalarning uzoq burilish davri natijasi ekanligini aytish kerak. Hatto zavodda tartibning rahbarligi ham yordam bermadi. Sifat uchun kurash, jarimalar va mukofotlar bilan tanishish ham natija bermadi, nikoh ulushi kamaymadi. Keyin g'oya loyihaning boshiga keldi.
Kirish joyida ulkan "sharafli taxta" - o'tmishdagi qoldiq. Bir necha ishchilarning fotosuratlari, chindan ham mas'uliyatli va yaxshi ishlashi mumkin edi. Seminarlarning ulkan rangli fotosuratlar bir xil taxtada joylashtirilgan - qaerda ishchilar polda muzqaymoqda qanday yurishayotganini qaerdan ko'rishgan. Bir necha kun o'tgach, direktorning delegatsiyasi direktorning delegatsiyasi diqqat bilan ko'ngil ochishdi: "Fotosuratlarni olib tashlang!"
Hikoya unchalik qiziqarli emas edi - qishloqda ba'zi bir xolasi, qishloqda kam sonli odamlar sotib olishlari mumkin. Onasi rasmda bo'lgan bir bola, yigitlar ham maktabda urishardi. Biz do'kondan fotosuratlarni joylashtiramiz - yangilari. Va eng yaqin shanba kuni ayollar o'zlari shanba kuni o'tkazdilar, seminarlarda seminarlarda olib tashlandi. Biz bu fotosuratlarni mamnuniyat bilan osib qo'ydik. Maktabda oziqlangan muzqaymoq - zavodda doimo zaxiralar mavjud. "Zal taxta" - bu jiddiy narsa.
Menejer nimani xohlaydi?
Har qanday motivatsiya tizimida ichki va tashqi ish haqi juda muhimdir:
Ichki mukofot Bu ishning o'zida, masalan, natijaga erishish hissi, bajarilgan ishning mazmuni va ahamiyatini o'z-o'zini hurmat qilish hissi beradi. Ish jarayonida yuzaga keladigan do'stlik va aloqa ichki haq deb hisoblanadi. Ichki ish haqini to'lashning eng oson usuli - bu tegishli ish sharoitlarini yaratish va muammoning aniq belgilashidir.
Tashqi mukofotlar - "Mening haqingiz" so'zini eshitganingizda, ko'pincha ongga tushadigan haq turi. Tashqi mukofotlar ishning o'zidan emas, balki tashkilot tomonidan beriladi. Misollar: maoshni oshirish, xizmatni targ'ib qilish, xizmat ko'rsatish holati va nufuzli belgilar (masalan, shaxsiy hisob), maqtov va tan olish, shuningdek qo'shimcha to'lovlar ( qo'shimcha ta'tilRasmiy transport vositalari, muayyan xarajatlar va sug'urta to'lovlarini to'lash).
Afsuski, kamchilik mumkin bo'lgan pulni kamchilikdan kam foydalanadilar.
2007-2008 yillarda biz bizning mijozlarimizdan o'rta menejerlarni o'rganib chiqdik - ular uchun ishdan olishlari uchun nima muhim? Savollar birinchi navbatda ochiq edi; Keyin tez-tez duch kelgan variantlar mavjud bo'lib, u qo'shimcha ravishda so'ralgan edi. Natijalar 3-jadvalda keltirilgan.
3-jadval. Motivatsiya menejerlarining omillari
4-jadvalda o'rta menejerning motivatsiyasining diqqat markazida (so'rov natijalari)
Mutaxassislar uchta odatiy yo'nalishga yo'naltirilgan barcha omillarni ikkiga bo'lishdi:
- Kelajak uchun yoki "rivojlanishga sarmoyasi".
- Hozirgi vaqtda - "ish sharoitlari" jihatidan.
- Hozirgi paytda "iste'mol qilish".
"Ish sharoitlari" guruhining ahamiyatiga e'tibor bering. Menejerlar ish joyini o'zgartirganda, men ish joyini o'zgartirganda, professional ish sharoitlarini olish imkoniyati tufayli ish joyini o'zgartirganda, ba'zi holatlar mavjud. Biz yana eslatamiz: ko'proq professional, bundan ham qulay emas! Mutaxassislarning fikriga ko'ra, O'rta menejerning normal menejeri motivatsiyasi ushbu uchta turli xil "yo'nalishlar" o'rtasida teng taqsimlanishi kerak. Bu 450 ga yaqin odam olgan so'rovni tasdiqlaydi.
Motivatsiya harakat motivatsiyasini taqsimlash
Engil uy vazifasi sifatida ishchilaringizni nomoddiy rag'batlantirish uchun 10 ta yangi g'oya bilan tanishing. Hozircha - xayoliy mashg'ulotlar uchun. Va keyin nima va qachon foydalanishni hal qiling.
Nomoddiy omillar-2 yoki "ijodiy men sog'indim"
Nima uchun umidli menejerlar maoshiga o'tishadimi? U erda nima topadilar? Yoki hatto - ular avvalgi ishlarni sog'inishadimi? Men bolalarning teatrining etuk aktrisasi gapirishni yaxshi ko'radigan, kashshof va kashshoflarning turli xil chiqishlarida: "Hamma narsa yaxshi, lekin men uni sog'indim!"
Shunday qilib, birinchi bo'lib hal qilinadi. Joy. Albatta, bu hech qachon pul etarli emas, lekin menejer o'zining ishi uchun uning o'rtacha taxta uchun ishlaganligi uchun - uning mavqeiga ko'ra, vaziyatga muvofiq.
Ruxsatnomalarni boshqarish - va bu erda eng ko'p uchraydigan shikoyatlar:
- Mening ishimning natijalari aslida hech kimga kerak emas - keyin hamma narsa savatga tashlanadi!
- Men qaror qabul qilish imkoniyatini bermayman!
- Men ahmoq xo'jayin bilan ishlay olmayman - u biror narsani bilmasligi muhim emas, uni tan olishni xohlamaydi! Va hech narsani o'rganishni xohlamaydi.
- Vazifalar beriladi, ular hokimiyatni berishadi, lekin haqiqiy resurslar bermaydilar.
- Hammasi yaxshi, lekin qiziq emas - men buni qanday qilishni bilaman.
Bu erda oxirgi marta biz ko'proq to'xtab chiqamiz - bu juda qiziqarli fakt! Menejerlar haqida bilishga muvaffaq bo'lgan kulgili sir, menejer u allaqachon qodir bo'lgan narsani bajarishga mutlaqo qiziqdir. Menejer ish topishga kelganda, odatda u hali ishg'ol qilinmagan mavqeini da'vo qilmoqda. Va hatto o'tgan yutuqlari haqida hikoyalarda, menejerlar har doim (yoki deyarli har doim!) Kechagi yutuqlarini oshirib yuboradi.
Men eng yaxshi pozitsiyani tinglagan bitta direktorni eslayman va eslatma qildi. Nomzod: "N bilan filialini ochdi" Va "ishlab chiqilgan yangi mahsulot Va uni bozorga olib bordi "(yozadi:» Filialning ochilishida va yangi mahsulotning rivojlanishi g'oyasiga ega. Bu yolg'on emas, ular haqiqatan ham ularning tasavvurida bu yangi lavozimlarni va ishlarni sinab ko'rishgan; Endi ular buni haqiqatda sinab ko'rish uchun kutishmaydi.
Tan tanish rejissyorlardan biri shunday dedi: "Ular biznikiga qadar bo'lmagan holatga kelishadi yoki ular bilmagan ishlarga yollangan holatga kelishadi. Keyin ular bizning xarajatlarimizdan bilib olishadi, xato qilishlari mumkin. Shu bilan birga, oshgan stipendiya oladi - chunki bu ish haqi emas! Ular hali bunga erishmaganlar! Nihoyat o'z pozitsiyasini usta egallashganda, ular bizni kuchaytirishni va qaerdan ketishni istashimizni talab qiladi ... ".
Ehtimol, bu to'g'ridan-to'g'ri yangi menejerlar bilan ochiq gapirish mumkinmi? Va "ko'paygan stipendiya" va u ish haqini so'rashi to'g'risida - bu biron bir foyda keltira boshlaganda. Va bizning ishimizdagi ishimiz abadiy emasligi haqida - bu mavzu teginish, va behuda!
Ehtimol, ba'zi bir natijaga va ma'lum vaqtga rozi bo'lishingiz mumkinmi? To'lov, vakolatlar, ish, muddati, natijalari. Keyin biz birgalikda qaror qilamiz - siz qoldirasiz (biz sizga "Sotish" dan "sotishda yordam beramiz", yoki siz kompaniyaning boshqa yo'nalishi. Qanday bo'lmasin, siz almashtirishni tayyorlamoqdasiz. Shuning uchun halol va samaraliroq. Bundan tashqari, menejerlar haq to'lashning bir qismi (va sezilarli!) "Barter" - bilim, kuchlar, natijani olish imkoniyati. Keling, undan foydalanaylik!
Sevgi uchburchagi: Hokimiyat, javobgarlik, ish haqi
Kamyoq jiddiy omil sifatida menejerlar maqsadlarga erishish, maqsadlarga erishish uchun natijalarga erishish uchun haqiqiy imkoniyatni bilishadi. Shu nuqtai nazardan, hokimiyatning haqiqiy delegatsiyasini ta'minlash juda muhimdir.
Bizejerlar bizning amaliyotimizdagi vaziyatlar bilan, menejerlar hokimiyatning etishmovchiligi - maqsadlar uchun javobgarlikni va natijalarga javobgarlikni o'z zimmalariga olib borishga urinishlar bilan tez-tez uchrashamiz. Shu bilan birga, hokimiyat etarli darajada emas. Ko'pincha bu egasi menejerning boshlig'i yoki bir joyda uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan bosh murabbiy bo'lgan bosh direktor bo'lganida sodir bo'ladi. Bunday holda, vakolatlar, ammo rasmiy ravishda. Haqiqiy amaliyotda aksariyat qarorlar oliy rahbar bilan kelishilishi kerak. Rossiya byurokratik tilida bunday "vasiylik" uchun ixtiro qilingan maxsus so'z ham bor: "yig'lash". Shu bilan birga, bu biron bir joyda kelishmovchiliklar, bu "kurator" qanday javobgarligini oshiradi. Menejerning mas'uliyati va u qaror qabul qilmasdan qaror qabul qila olmaydi. Ular aytganidek, pistirma.
Boshqaruvda bu muvofiqlik tamoyili deb nomlanadi: "Boshqaruv javobgarlikni o'z zimmasiga olgan barcha vazifalarni bajarish uchun etarli vakolatni topshirishi kerak." Katta mas'uliyat ish odami uchun xavf tug'diradi. Ko'pchilik, agar ko'p bo'lmasa, ushbu qo'shimcha majburiyatlarni jozibador deb bilmang. O'rta odam Bu etarlicha oqlanishni kutadi, ba'zi haq.
Yuqoridagi nuqtai nazardan, bu juda muhimdir oliy qo'llanma Tashkilotning maqsadlariga muvofiq qo'shimcha vakolatlarni muvaffaqiyatli delegatsiyasini rag'batlantirish tizimini yarating.
Maslahat
- Xodim har doim qiziqarli, murakkab va maqsadga erishishi kerak.
- Shu bilan birga, uni doimiy ravishda o'lchash va erishishda yutuqlarga erishish mumkin.
- Vazifalarni bajarish uchun xodim kuchlanish, o'zini o'zi bag'ishlash, o'zini o'zi boshqarish va mustaqil qaror qabul qilish qobiliyatiga ega bo'lgan bir yoki boshqa avtonomiya bo'lishi kerak.
- Maqsadlar asosiy xodimlarni shakllantirishi tabiiy tadbirkorlikni, ya'ni buyruqlarning bajarilishi deb hisoblanmasligi, ya'ni buyruqlarning bajarilishi deb hisoblanmasligi uchun, masalan, bu buyruqlarning bajarilishi deb hisoblanmasligi kerak.
- Muayyan xodimlarning magistrallari hech qachon umumiy deb o'zgartirilishi mumkin emas: shaxsiy natija shaxsan kuzatilishi kerak.
- "Agantni qo'l ostidagilar bilan baham ko'ring."
- "Hammasi bo'lib, yolg'iz qasam iching!" (Quduqlar bilan qilingan eski boshqaruv).
Birinchi marta, maqola 2009 yil 4-avgustda "Ijod biling, ijodsiz" turkumida e'lon qilindi. Tarkibidagi tarkib blokida qaytalanganmaxsus loyiha Tahririyat
Yuklash ...