Faoliyatni oshirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish. Uning rivojlanishiga korxona xodimlarini jalb qilish usullari

Uning rivojlanishiga korxona xodimlarini jalb qilish usullari

Bodanova Alena, 224 guruh

Qisqa Tasvir insho

Men "Xodimlarni jalb qilish: ularni rivojlantirishda korxona xodimlarini jalb qilish yo'llari" mavzusini tanlaganim tasodif emas edi. Zamonaviy biznes maydoni doimiy ravishda butun sanoatni umuman ta'sir qiladigan o'zgarishlarni boshdan kechirmoqda. Shunday qilib, xodimlarning jalb etilishini rivojlantirish strategiyasi nafaqat xilma-xil va individualdir, balki har doim rivojlanishning har bir aniq bosqichida shakllangan xodimlarning atrofdagi ijtimoiy-psixologik muhitiga mos kelishi kerak. Shuning uchun mening ishimning alohida sub-mavzusi inqirozning xodimlarning jalb qilinishiga ta'siri bo'ladi strategik rivojlanish tashkilotlar.

Quyidagi mavzu tanlandi, chunki u menejmentning eng muhim muammolaridan birini anglatadi. Men inshoimda xodim mavzusida hamkasblarim tomonidan taqdim etilgan materiallarni tahlil qilaman ishtiroki va bayon etilgan mavzuga oid ba'zi muhim nazariy va amaliy g'oyalar va echimlarni taqdim etadi. Bundan tashqari, inshoda men inqiroz va uning xodimlarning ishtirokiga ta'siri haqida gapiraman.

Kirish

"Kadrlar hamma narsani hal qiladi" I.V. Stalin

Bugungi kunda, bizning jadal rivojlanayotgan dunyomizda deyarli har kuni o'nlab va yuzlab yangi tashkilotlar tuzilmoqda va "eski" lar tez sur'atlar bilan takomillashmoqda. Oldinga borish zamonaviy bozor kompaniyaga barcha turdagi manbalar kerak. Va eng muhim manba bu tashkilotning xodimlaridir. Korxonaning muvaffaqiyati uning kasbiy mahoratiga, yaxshi yo'lga qo'yilgan hamkorlikka, g'oyalarni sifatli yaratishga va ish samaradorligiga bog'liq bo'ladi. Ammo biron bir tashkilot hech qachon xodimlar barcha sa'y-harakatlarini sarflamasdan, ongli ravishda kompaniya manfaatlariga yo'naltirilgan va o'z ishlariga to'liq e'tibor qaratmasdan chinakam buyuk maqsadlarga erisha olmaydi.

Xodimlarni jalb qilish muammosi mahalliy va xorijiy olimlar tomonidan ko'rib chiqildi. Eng muhim hisob-kitoblardan N. Berdyaev, Zh-J Lamben va J. Hellevigni ajratib ko'rsatish mumkin. Hozirgi kunda ishtirok etish masalasi har bir tashkilot uchun juda muhim bo'lgani kabi keng ko'rib chiqilmagan. Menimcha, bugungi kunda ushbu masala bo'yicha mavjud ilmiy adabiyotlar juda oz, ammo shunga qaramay, munosib ishlar mavjud. Mening ishim J. Xellevigning ishtirok etish ta'rifiga asoslanadi, unda quyidagilar yozilgan: "Ishga jalb qilish - bu xodimning kompaniyaga, uning rahbariyatiga, mas'uliyatiga va mehnat sharoitlariga bo'lgan munosabati, unda u kompaniya muvaffaqiyatiga chinakam qiziqish bildiradi va belgilangan vazifalarni bajarib, o'z vazifalarini bajarishga intiladi. ".

Uning so'zlariga ko'ra, xodimlarni jalb qilish, ehtimol tashkilotga o'z maqsadlari va maqsadlariga erishish va yaratishga imkon beradi zarur shart-sharoitlar xodimlarning maksimal samaradorligi, ularning rivojlanishi va kompaniyaning o'zi uchun. Xellevig o'z kompaniyasining faoliyatida maksimal darajada ishtirok etadigan (rasmiy strategik va norasmiy) xodim kompaniyada o'z ahamiyatini his qiladi va shu asosda, uning fikriga ko'ra, jalb etish jarayoni asosiy va ishlashga ta'sir ko'rsatadigan eng muhimlardan biri deb ta'kidlaydi. kompaniya samaradorligi. Aytgancha, bunga rozi bo'lmaslik mumkin emas! Va bu ham muhimi, men qo'ygan insho mavzusini ko'rib chiqishning dolzarbligini namoyish etadi.

Mening nuqtai nazarim bo'yicha butun hodisa to'g'risida etarli ma'lumotga ega bo'lmasam-da, xodimlarni jalb qilish masalasida ba'zi tadqiqotlar mavjud. Gallup Amerika jamoatchilik fikri instituti tomonidan o'tkazilgan so'nggi birida, odatdagi kompaniyada "jalb qilingan" xodimlar soni o'rtacha 60% atrofida, etakchi kompaniyalarda esa 90% dan ko'proq o'zgarib turishi aniqlandi.

Men taqdim etgan inshoda men ushbu mavzu bo'yicha menga berilgan intervyularni tahlil qilish paytida ta'kidlangan naqshlarni ta'kidlashga va kompaniyani rivojlantirishga kadrlarni eng samarali jalb qilish uchun mening nuqtai nazarimdan maqbul bo'lgan mexanizmni umumlashtirishga harakat qilaman. Mening inshoimning dastlabki ma'lumotlari biz, Iqtisodiyot Oliy maktabi, ikkinchi kurs menejment fakulteti talabalari, turli tashkilotlar xodimlari va turli xil lavozimlarda o'tkazilgan juda ko'p miqdordagi intervyularning batafsil tahliliga asoslangan bo'ladi. Shuning uchun, men o'zimning taxminlarimni to'g'ridan-to'g'ri intervyu stenogrammalaridan ko'chirmalar bilan qo'llab-quvvatlayman.

Bundan tashqari, aniqlik uchun men respondentlarning javoblaridan birini ta'kidladim, bu mening inshoimda keltirilgan muammoni aniq va aniq tavsiflaydi:

“Menga hamma uchun gapirish qiyin, lekin menimcha 100 dan ortiq kishi ishlaydigan kompaniyada umumiy strategik maqsad va vazifalarga qandaydir super ishtirok etish haqida gapirish qiyin. Ehtimol, asosan o'zlari va o'zlari uchun. Xuddi shu tarmoqlarda, elektr stantsiyalarda odamlar umumiy jarayonga ko'proq jalb qilingan. Ular o'zlarining tor vazifalarini, o'zlarining ish sohalarini bajara olishlari aniq, ammo shu bilan birga ular uchun stantsiya aniq, tushunarli va, ehtimol, ular bunga asoslanadi. Boshqaruv kompaniyasi kasal, deyish qiyin, ehtimol 50/50. " (Intervyu № 100, advokat, RAO UES, 42 yosh, kompaniyada 9 yillik ish tajribasi)

Shunday qilib, men empirik sinov va asoslashni talab qiladigan bir nechta qiziqarli farazlarni aniqladim.

In eng keng tarqalgan vaziyat zamonaviy Rossiya, aynan mana shunday vaziyat, bu erda xodimlar kompaniyaning strategik rivojlanishida kuchli ishtirok etmaydilar va hissiy aloqani sezmaydilar yoki kompaniyaning muhim qismi bo'lishni va unga yordam berishni xohlamaydilar, garchi shu bilan birga, uning rahbariyati o'z xodimlariga ushbu ishtirokni singdirish uchun qo'lidan kelganicha harakat qilmoqda. Shunga asoslanib biz quyidagi gipotezani ajratib ko'rsatishimiz mumkin: Rossiyada xodimlar o'z tashkilotlari faoliyatiga kamdan-kam jalb qilinadi.

Ushbu farazni sinab ko'rishda birinchi navbatda o'zimizga murojaat qilish kerak. Biz 100% o'zimizni ishda, uyda yoki maktabda berayapmizmi? Dangasalik yomonligini hammamiz tushunamiz. Bu ish - foyda, foyda va hatto daromad keltiradi. Xo'sh, nima uchun xodimlar o'zlarining ish hayotlarini yaxshilash uchun o'z imkoniyatlaridan foydalanmayaptilar? Nima uchun xodimlar o'zlarini ishlayotgan kompaniyaning qo'shimcha ishlari bilan bezovta qilishni xohlamaydilar va ko'pincha ular shunchaki ishlayotganga o'xshaydilar? Ushbu masala bo'yicha ularning echimlari uchun bir nechta faraz va taxminlarni ajratish mumkin.

Birinchidan, xodimlarni jalb qilish - bu faqat shaxsning o'ziga, uning shaxsiy, ijtimoiy va o'ziga bog'liq bo'lgan mutlaqo individual xususiyatdir kasbiy fazilatlar... Xodim kompaniyaning strategik rivojlanishida ishtirok etishni xohlaydimi yoki yo'qmi, bu hali ham uning ishi. Mening nuqtai nazarimdan kelib chiqadigan bo'lsak, bunday muammoni eng maqbul echim sifatida xodimlarning hayotiga qo'shilish darajasi bo'yicha ba'zi rasmiy majburiyatlarni birlashtirish, shuningdek, xodimlarni kompaniya tizimiga qo'shish bo'yicha rasmiy va norasmiy faoliyat bo'lishi mumkin.

Ikkinchidan, xodimlarni kompaniya faoliyatiga jalb qilish oson emas, lekin uning rahbarlari intilishi kerak bo'lgan juda muhim maqsad. Agar bunday maqsadlar kompaniya tomonidan e'lon qilinmasa, unda kelajakda u iloji boricha samarali rivojlana olmaydi.

Uchinchidan, kompaniyaning boshqaruvida ishtirok etish muammosi yashirin bo'lishi mumkin. Tajribasizligi yoki mablag 'etishmasligi tufayli ba'zi kompaniyalar xodimlarni tashkilotning strategik faoliyatiga jalb qilish harakatlarini e'tiborsiz qoldiradilar.

Xodimlarning imkoniyatlari haqida gapirganda, u uchun strategik ish nima ekanligini tushunishga arziydi. Men o'qigan intervyularimdan birida, bosh direktor kompaniyasining ta'kidlashicha, strategik hamkorlik xodimlarni uzoq muddatli rivojlanish istiqbollari uchun rag'batlantiradi.

«Xo'sh, xodimlarning imkoniyatlarini hisobga olgan holda tashkilotni rivojlantirishga jalb qilish - bu bizning qiyin sharoitimizda kompaniyaning his-tuyg'ulariga ta'sir ko'rsatadigan odamlardir. rossiya bozori... Ular ba'zi qiyin qarorlarni, ya'ni ahmoqona vazifalarni bajarishni emas, balki ba'zi qiyin qarorlarni, kompaniya uchun foydali bo'lgan narsalarni qabul qilishadi. Nafaqat keldi, 8 soat ishladi va ketdi, balki kompaniyaning rivojlanishi uchun. Inson shu bilan yashashi kerak. " (Intervyu 160, Ideal Standart kompaniyasi etakchi menejeri, 41 yil, kompaniyada 7 yillik ish tajribasi)

Shunisi qiziqki, respondent tashkilotda belgilangan qoidalarni uning ajralmas qismlaridan biri sifatida ajratib ko'rsatmoqda. Bu shuni ko'rsatadiki, kompaniyada rasmiylashtirish juda yuqori va har bir xodimning faoliyati va majburiyatlarining aniq tarkibi targ'ib qilinadi.

Xodimlarning avtonomiyasi

Kompaniyaning ishlariga ustavda ko'rsatilganidan ko'ra chuqurroq qiziqishdan qo'rqmaslik uchun har bir ishchiga ko'proq yoki ozroq harakat avtonomiyasi kerak.

Muxtoriyat haqida gapirganda, shuningdek, avtonomiya berilgan xodimning xatarlari haqida unutmasligingiz kerak. Ko'pincha siz xodim o'z zimmasiga mas'uliyat yukini olishga tayyor bo'lmagan vaziyatni uchratishingiz mumkin, bu nafaqat xo'jayini og'zaki rag'batlantirishga, balki uni lavozimida ko'tarishga yoki ish haqini oshirishga ham olib kelishi mumkin. Menimcha, bu holat aynan ijtimoiy beqarorlik tufayli yuzaga keladi, bu esa psixologik jihatdan xodimlarga juda kuchli bosim o'tkazmoqda.

Qabul qilingan savollarga javob berishda nafaqat gaplashishga arziydi ijtimoiy muammolar katta shaharlarda va mintaqalarda, shuningdek, haqida ma'lumot etishmasligi yoki qiyin iqtisodiy mavqei kabi jamiyatlar individual muammolar har bir insonning shaxsiyati. Suhbatni o'qish, aniq misollar Men vijdonsiz ishlarni ajratib ololmadim, lekin biz odamlar ko'pincha ishda aldanish, shaxsiy ishlarni bajarish yoki shunchaki kechikish haqida ko'pincha eshitamiz. Suhbat davomida oshkor qilish deyarli imkonsiz bo'lgan narsalar (hech kim o'zi haqida yomon gapirmaydi), lekin ular juda keng tarqalgan. Hatto bu aniq rivojlanmagan ijtimoiy tizim muammosi, yoki aniqrog'i shaxsiy ta'lim va boshqalarni idrok etish muammosi, deb ayta olmayman, lekin bu ham ma'lum tashkilotlarning rahbarlaridan kelib chiqqan intizom etishmasligining ko'rsatkichidir. Menimcha, agar kompaniyadagi odamlar yaxshi ishlamasa, bu birinchi navbatda xodimlarning emas, balki menejerlarning xatosi. Men bu mavzuni birozdan keyin ko'rib chiqaman, ammo hozirda kompaniyadagi xodimlarning roli va ularning avtonom ishi haqida batafsilroq gaplashishga arziydi.

Ijtimoiy-iqtisodiy madaniyat, ta'lim va, shubhasiz, ish haqi darajasining oshishi bilan, ishchilar pul boshqa narsalardan ustun bo'lishni to'xtatadigan nuqtaga kelishadi, masalan, shaxsiy mehnatga bo'lgan qiziqish. Bunday holda, bunday xodimni firma faoliyatiga jalb qilish tabiiy ravishda ortadi. Biroq, kompaniya barcha ishchilarni yuqori ish haqi bilan ta'minlay olmaydi va shu bilan birga barcha xodimlarga ularning ijtimoiy madaniyati darajasini ko'tarolmaydi. Shu sababli, xodimlarni jalb qilishning o'sishini rag'batlantirish va rag'batlantirishning moddiy bo'lmagan usullari ham mavjud. Avvalo, bu xodimning shaxsiy manfaatlariga asoslanishi kerak. Bundan tashqari, siz o'zingizning xodimlaringizning qoniqish darajasini doimiy ravishda kuzatib borishingiz va bunga qanday faktlar ta'sir qilishini bilishingiz kerak. Ba'zilar ehtirosni boshqarishda yordam beradigan vositalar har bir kompaniya uchun o'ziga xos va individualdir deb o'ylashadi.

Agar biz muxtoriyat haqida alohida gapiradigan bo'lsak, unda nima uchun kerakligini, uning zaif tomonlari va nima ekanligini tushunib olishimiz kerak kuchli tomonlari... Qo'pol qilib aytganda, xodimning avtonomligi bu uning mustaqilligi. Avtonom ishchi - bu o'z ishini yuqori sifatli bajara oladigan va shu bilan birga, unga bo'ysungan holda, yuqori qismga bog'liq bo'lmagan xodim. Tashkilotda xodimlarning mustaqilligi ish beruvchilar uchun shubhasiz xavf tug'diradi, chunki ularning bo'ysunuvchilarining har bir harakatini nazorat qilishning iloji yo'q. Avtonom ravishda ishlaydigan xodim o'ziga yuklatilgan javobgarlik yukini qabul qilishi kerak. U maqsadga muvofiq va ijodiy, mustaqil bo'lishi kerak, o'z ishini o'z vaqtida muammosiz hal etishi va shu bilan birga boshliqlari bilan aloqa qilmasligi kerak. Ya'ni, xodimga uning harakatlarining avtonomligini ta'minlash uchun u bir qator shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak va shubhasiz kompaniyaning strategik rivojlanishida 100 foiz ishtirok etishi kerak.

Qaysi xodim o'z harakatlari uchun avtonomiyaga loyiqdir?

Xodimning shaxsiy fazilatlari haqida gapirganda, ishonch bilan aytishimiz mumkinki, agar xodim shaxsiy va kasbiy mahoratning zaruriy bazasiga ega bo'lsa, unda bunday xodim bilan ko'p narsaga erishish mumkin. Ampirik metodlar (berilgan intervyular tahlili) va nazariy ma'lumotlarga asoslanib, men asosiy narsani aniqlay oldim ijobiy xususiyatlar jalb qilingan xodimlar.

)Kompaniya faoliyatiga chinakam qiziqish

)Kompaniyaning muvaffaqiyatiga to'liq qiziqish

)Jamiyatning istiqbollarini aniqlash

)Ishdan qoniqish, yuqori hissiy munosabat

)Norasmiy va rasmiy ishtirok

)Ish muhitini yaratish qobiliyati

)Tanqidni qabul qilish, shuningdek konstruktiv tanqid qilish qobiliyati

Ammo bunday ishchini qanday topish mumkin yoki qanday qilib tarbiyalash kerak? Ko'rib turganingizdek, men ta'kidlagan barcha xususiyatlarni faqat professionalga, aksincha, ko'proq ijtimoiy yoki shaxsiyga tegishli deb bo'lmaydi. Sotsiologlarning tadqiqotlariga ko'ra, mehnat motivatsiyasining moddiy va nomoddiy turlari mavjud. Ulardan qaysi biri samaraliroqligini aytish qiyin.

Moddiy rag'batlantirish haqida deyarli hamma narsa aniq. Uning mehnati qadrlanganda hamma xursand bo'ladi. Bu har doim insonni yanada katta yutuqlarga undaydi. Ammo, men allaqachon aytgan edimki, biron bir vaqtda ba'zi bir moddiy to'yinganlik yuzaga keladi va xodimga uning kompaniyaning 100 foiz ishtirokini rag'batlantirish va rag'batlantirish qiyinlashadi. Bu erda moddiy bo'lmagan motivatsiya omillari yordamga keladi.

Zamonaviy menejment nazariyasida bunday nomoddiy manfaatlar va motivatsiya usullari quyidagilar bilan ajralib turadi: o'zini namoyon qilish zarurati, norasmiy mukofotlarga ehtiyoj, ijodkorlikka asoslangan ish va mehnatga ijodiy munosabat, e'tirof etish zarurati, shaxsning o'ziga yarashishi va zaruriyati. Ushbu ro'yxatda ijtimoiy tan olish va nomoddiy mukofotlar orqali faoliyat sifatini baholash alohida o'rin tutadi.

Kompaniyalarni rivojlantirishda xodimlarning ishtiroki muhimligining misoli Rossiyaning eng yirik telefon tarmoqlaridan biri - MTS bo'lishi mumkin. Uning kichik sirlari shundaki, kompaniyaning strategik hayotida faol ishtirok etgan, ish joyida yaxshi ishlagan, faol va ijodkor bo'lgan barcha xodimlar o'z tarkibiga kiritilgan. kadrlar zaxirasi saflarni tezroq ko'tarib oldilar, bu ularni yanada katta yutuqlarga undadi. MTS xodimlari kompaniyaning rivojlanish rejalarini o'zlarining rejalari deb bilishni boshladilar, birovning buyrug'i va buyrug'i bilan emas. Bu ko'p jihatdan ularning katta ishtirokiga hissa qo'shdi, shuningdek, murakkab va oddiy vazifalarni bajarishda mas'uliyatini oshirdi. Buning asosida "Idea Factory" ishchilarni jalb qilish dasturi yaratildi, bu erda xodimlar ishlaydilar qisqa vaqt 10 mingdan ortiq tashabbuslarni yubordi, ularning aksariyati allaqachon amalga oshirilgan. Kompaniya rahbarlarining so'zlariga ko'ra, iqtisodiy foyda taxminan 40 million dollarni tashkil etgan.

Suhbatlarni tahlil qilar ekanman, xodimlarning kompaniyaning strategik faoliyatida ishtirok etish darajasi va menejerlar foydalanadigan jalb qilish usullarini ochib berish uchun eng qiziqlarini aniqladim. Shunday qilib, №229 intervyusida respondent kompaniyaning rivojlanishidagi asosiy bosqichni xodimlarning o'zlari yaratganligini aytadi:

«Rivojlanish, aytganimdek, kompaniyaning xodimlari tomonidan belgilanadi, ular tarkibiga to'g'ridan-to'g'ri kompaniyada ishlaydigan aktsiyadorlar kiradi va so'zga chiqish huquqiga ega bo'lgan, hamma bilan rasmiylashtirishni qabul qiladigan oddiy xodimlarni o'z ichiga oladi, yaqin kelajak uchun ma'lum bir strategiya. Strategiya ishlab chiqilayotganda, ba'zilariga, ehtimol kimdir uchun qiyin bo'lgan narsalarga aniqlik kiritish va xodimlarni rivojlanish echimiga kiritish umumiy strategiya, tushunish va ong, chunki printsipial ravishda uni pastga tushirish strategiyasini ishlab chiqish natijaga erishilishini anglatmaydi va xodimlar buni amalga oshiradilar va butun kompaniya bilan to'g'ri yo'lga boradilar. Aslida, siz ularni keyinchalik yo'qotishingiz mumkin, shuning uchun bu erda bizning vazifalarimiz shunday tartibga solingan ... Tarmoq shakli. " (Intervyu 229, go'zal ayol savdo maydonchasi direktori, 43)

Shu kabi fikrlarni quyidagi intervyulardan birida ham ko'rishimiz mumkin. Unda respondent kompaniyaning asosini xodimlarga butun tashkilotning muvaffaqiyati har bir ishchining yutug'i ekanligini va uni o'z ishi deb qabul qilish kerakligini ko'rsatish ekanligini aytadi. U xodimlarning tashkilotning butun tizimidagi ahamiyatini ta'kidlab, kompaniyada nafaqat maxsus ishlab chiqilgan bonus tizimi (moddiy motivatsiya ma'lumotnomasi), balki o'qitishning o'rnatilgan tizimi ham mavjudligini aytadi. qiziqarli odamlar qiziqishni oshirish. Hamma narsadan tashqari boshqaruv xodimlari va kompaniya rahbarlari nafaqat xodimlarning ish rejasidan, balki zamonaviy ijtimoiy sharoitda juda muhim bo'lgan hissiy qoniqishdan ham manfaatdor, shuningdek, harakatlarning ma'lum bir avtonomiyasini ta'minlaydilar, bu esa xodimlarga kompaniya rivojlanishidagi shaxsiy yutuqlarini ko'rishlariga psixologik yordam beradi.

Tashkilotda global jarayon sifatida ishtirok etish haqida gapirganda, menimcha, kompaniyaning tuzilishi kabi mavzuni hal qilish kerak. Xodimlarni jalb qilishni maksimal darajada oshirish uchun nafaqat muhim ahamiyatga ega shaxsiy fazilatlar har bir xodim va uni boshqaradigan odamlarning to'g'ri pozitsiyasi, shuningdek kompaniyaning to'g'ri tuzilishi. Xodimlarni filiallarga va guruhlarga vakolatli ravishda ajratish nafaqat ba'zi bir ish muammolari va lahzalarni hal qilishi, balki xodimlarni kompaniyaning strategik faoliyatiga ham jalb qilishi mumkin, chunki 5-6 kishilik doimiy guruh bilan ishlash, xodim nafaqat hissiy va psixologik jihatdan osonroq his qiladi ishlash, shuningdek, o'zlarining kuchli va hamkasblarining kuchli tomonlarini tushunadi. Bu butun bo'limga o'z ishlarini tez va sifatli bajarishga imkon beradi.

Keyingi intervyusida, respondent, uning so'zlariga ko'ra, kompaniyaning butun faoliyatiga juda ijobiy ta'sir ko'rsatadigan "miya bo'roni" deb nomlangan bo'limga alohida e'tibor beradi.

«Xodimlarning ishtiroki - bu albatta mavjud. Bizda yozish jarayoni bormi, masalan, xuddi shunday strategiya bormi? Xodimlar, masalan, bo'lim yoki bo'limlar bo'yicha yig'iladi va fikr hujumi sessiyasi yaratiladi, u aytiladi, aytiladi, biz qanday qilib va \u200b\u200bma'lum vaqt davomida nima qilishimiz kerak, bunga qanday usullar bilan erishishimiz kerak va bundan keyin qayerga boramiz: mavjudlik geografiyasini kengaytiradi yoki chuqurlashib boradi - ba'zilarini yaxshilaydi ichki jarayonlar, tejash tufayli texnologiyalar. Bunday aralashuv mavjud. " (Intervyu 26, "Avtogradbank" YoAJ filiali boshlig'i, 38 yosh, ish staji 1,5 yil)

Ammo, qoida tariqasida, bu juda tez-tez amalga oshirilmaydi. Axir, har kimning ham o'ziga xos kundalik ish yuklari bor - demak, bu ushbu strategik maqsadlarni yozishga jalb qilmoqchi bo'lgan xodimlar orasida katta zavq bag'ishlaydi.

Va bundan tashqari, tajriba shuni ko'rsatadiki keyingi harakatlar, uzoq muddatli rejalar vaqt o'tishi bilan juda kuchli tartibga solinmoqda. Bu xuddi shu inqirozli vaziyatlardan boshlab, qandaydir makroiqtisodiy vaziyatdan kelib chiqishi mumkin. Ehtimol, kompaniya ichida ba'zi bir o'zgarishlar yuz berayotgan bo'lishi mumkin, bu biz uchun, masalan, o'sha variantga ko'ra bora olmasligimiz, lekin biroz tuzatishni talab qilishimizga shunday turtki beradi. "

23-sonli intervyusida respondent bunday treninglarning ichki va tashqi ahamiyati haqida ham gapiradi.

«Buning uchun biz joylarda ham, ichki treninglarda ham qatnashamiz, har oy kompaniya bilan tanishish - bosh ofisda interaktiv ma'ruza o'tkazamiz, u erda biz kim ekanligimizni, nima ekanligimizni, maqsadlarimiz, vazifamizni, nega Moskvadagi kabi etakchi bozorlarni egallab olganimizni aytib o'tamiz. va mintaqalarda va biz barchani xodimlar bilan tanishtiramiz. Albatta ular bizni eslashlari osonroq, lekin biz ham juda ko'p harakat qilamiz. " (Suhbat № 23, "Fingers" kompaniyasining marketing bo'yicha direktori, 27 yosh, ish staji 1,5 yil, Moskva)

Yuqorida aytilganlarning barchasini sarhisob qilar ekanmiz, shuni aytishimiz mumkinki, xodimga xatti-harakatlarning avtonomligini ta'minlash, albatta, uni kompaniyaning strategik faoliyatiga jalb qilish usullaridan biri va moddiy bo'lmagan rag'batlantirish usullaridan biridir, ammo bu ish beruvchilar uchun so'zsiz xavf hisoblanadi. Shuning uchun bunday xodimlar ishlashga katta turtki berishlari va shu bilan birga ularga yuklatilgan mas'uliyat yukini tushunishlari kerak.

"Menejment, xususan boshqalarning ishtirokini boshqarish, o'zgarishlarni o'zi orqali boshqarish printsipi asosida qurilgan"

Ishbilarmonlik sohasidagi bunday muhim mavzuga to'xtalib, shuni aytish kerakki, g'alati, hamma qanday ish tutishidan qat'i nazar, oddiy xodimlarga bog'liq. Har qanday kompaniyada tashkilotni rivojlantirish maqsadlarini va rejalarini belgilaydigan boshqaruv xodimlari mavjud, aynan shu odamlar o'z bizneslarini rivojlantirish strategiyasini tuzadilar va qabul qiladilar. Shuning uchun xodimlarni jalb qilish muammosi kompaniya egalari uchun bevosita muammo hisoblanadi. Ushbu mavzuda "siz har doim o'zingizdan boshlashingiz kerak" degan ajoyib so'z bor. Agar menejerlar ishtirok etishning muhimligini tushunmasalar, bu bitta muammo, agar ular muammoning to'liq ahamiyatini tushunib, uni qanday hal qilishni bilmasalar, bu boshqa muammo.

Odatda ish beruvchilar o'zlarining fikrlari va g'oyalarini qay darajada ifoda etadigan xodimlarni o'z saflarida qoldirishlari qiyin, ular qanchalik to'g'ri bo'lsa ham. Chunki har bir kishi bunday xodim bilan umumiy tilni topa olmaydi va u o'zi ham kompaniyaning kuchiga xavf tug'dirishi mumkin. Ammo, boshqa tomondan, agar bunday xodim o'zini ajoyib hamkasb sifatida ko'rsata olsa, bu butun kompaniya samaradorligini bir necha bor oshirishi mumkin. Bunday mutaxassislarga o'zlarining maxsus yondashuvi kerak. Menimcha, bu holda, insonning potentsiali va intilishini ko'rgan (va bunday xodimdan qo'rqmaydigan) ish beruvchi, avvalambor, bunday xodimga bo'sh joy va o'zini o'zi anglash uchun kafolatlar bilan ta'minlashga, shuningdek, uning mehnat faoliyati uchun zarur bo'lgan barcha narsalarni berishga majburdir. Bu nafaqat uning samaradorligini oshirishga va "undan barcha afzalliklarni siqib chiqarishga" imkon beradi, balki unga rahbariyat ishonchidan biroz rag'bat beradi.

Rossiyada moliyaviy bo'lmagan rag'batlantirish muammosi juda dolzarb, deb taxmin qilish mumkin, chunki ko'plab kompaniyalar cheklangan byudjet sharoitida va umuman inqirozli vaziyatda ishlashlari kerak. Shuning uchun ish beruvchilar o'zlarining qadrli ishchilariga o'zlarining qadr-qimmatini ko'rsatish uchun barcha imkoniyatlarni ishga soladilar va u ushbu kompaniya, ushbu rahbariyatga ishonishi va shu erda o'z kelajagini qurishi mumkin. Men hozirgi vaziyatda shunday deb ishonaman majburiy shartlar firmalarning dono va uzoqni ko'zlagan siyosati.

Kompaniya rahbari har doim o'z xodimlarining jalb qilish darajasini to'g'ri baholashi kerak. Va aralashmaslik sharoitida siz o'zingizdan bir nechta oddiy savollarni berishingiz va ularga iloji boricha tezroq javob berishingiz kerak.

· Men ishongan narsaga asoslanadi individual sabablar U yoki bu xodimning "aralashmasligi". Qachondan beri men ushbu "aloqaga kirmaslik" ni ko'rdim? Vaziyatni o'zgartirish uchun nima qildim yoki qilmadim?

· Qanday qilib men ishchini qo'zg'atib, xodimni rag'batlantira olaman?

· Agar men o'z xodimlarimni jalb qilmasam nima bo'ladi?

· Men haqiqatan ham o'zgarishni xohlaymanmi?

Intervyularning birida, respondent hatto har yili xodimlarning kompaniya faoliyatidagi ishtirokini tekshirish uchun o'tkazadigan maxsus testlar haqida gapiradi.

«Har bir xodimning ma'lum darajada jalb qilinganligi taxmin qilinadi. U kerakli darajadan yuqori yoki pastroq bo'lishi mumkin, ammo barchada bunga ega. Va yiliga bir marta xodimlarning deyarli 100 foizini qamrab oladigan so'rovnoma o'tkaziladi. Savollarning katta to'plami mavjud, ularning ba'zilari ehtiros bilan bog'liq. Aniqrog'i, ushbu ishtirok indeksini shakllantiradigan 11 ta savol mavjud (ishchi kompaniyaning qadriyatlarini qanchalik baham ko'radi, u qanchalik tushunadi, uning rivojlanishi kompaniyaning rivojlanishi bilan qanday bog'liq, u o'z ishi kompaniyada qanday baholanayotganidan, ijtimoiy odamdan qanchalik qoniqadi kompaniyalari va boshqalar). " (Intervyu № 159, Loyiha direktori, Sberbank, 44 yosh, 25 yillik ish tajribasi)

Haqida gapirish nomoddiy motivatsiya, respondent har bir xodim uchun bosh direktor bilan kechki ovqatni o'tkazish imkoniyati, shuningdek standartdan tashqari turli xil bayramlarni tashkil qilish haqida gapiradi moddiy turlari motivatsiya.

“Ha, salon rahbarlari hamma narsani ustalarga ma'lum qilishadi. IN Boshqaruv kompaniyasi menejerlarning o'zlari bilan gaplashamiz. Shuningdek, Bosh menejer bilan kechki ovqatni o'tkazish imkoniyati mavjud. Bu rag'batlantiruvchi bonus bu yoki boshqa mahsulotni sotishda, daromad bo'yicha va hokazolarda eng yaxshi ustalar bo'lsa, bu erda ustalar ham o'zlarini qiziqtirgan savollarini berishlari mumkin. Shuni ta'kidlashni istardimki, bizning biznesimiz to'g'ridan-to'g'ri hunarmandlarga bog'liq. Shuning uchun biz ularga eng yaxshi narsalarni ajratamiz, biz ularga maosh, mukofotlar, ta'tillarni birinchi bo'lib beramiz. " (Suhbat № 23, "Fingers" kompaniyasining marketing bo'yicha direktori, 27 yosh, ish staji 1,5 yil, Moskva)

Inqirozga aralashish

xodimlarni jalb qilish aqliy hujum

Mamlakatdagi inqirozli vaziyat paytida barcha intervyular allaqachon olinganligi sababli, inqiroz kompaniya xodimlariga, ularning jalb etilishi va ishlashga bo'lgan ishtiyoqiga, o'z kompaniyasiga bo'lgan munosabatiga va boshqa shu kabi muammolarga kuchli ta'sir ko'rsatdimi deb o'ylardim. Avvalo shuni ta'kidlashni istardimki, umuman olganda, inqiroz har bir kompaniyaning barcha tuzilmalariga ta'sir ko'rsatdi, ammo respondentlarning etarli miqdordagi javoblarini o'qib bo'lgach, men turli lavozimdagi turli xodimlar o'zlarining ish hayotidagi o'zgarishlarni turlicha baholashlarini angladim.

Masalan, bank xodimining aytishicha, inqiroz davrida ular inqirozga qaramay, Rossiyada pul valyutasini mustahkamlash uchun barcha imkoniyatlarni ishga solgan holda, sho'ba korxonalari va ularning sheriklariga yordam berishga harakat qilmoqdalar.

«Inqiroz paytida, ehtimol, bu juda muhim, printsipial jihatdan, agar biz bo'linishimiz haqida, sheriklarimiz haqida gapiradigan bo'lsak ham, biz sheriklarimizga xarajatlarni boshqarishimizga yordam beramiz. Bugungi kunga kelib biz valyuta kurslariga alohida e'tibor qaratdik va Rossiya rubli pozitsiyasini juda qattiq himoya qildik. "

Ammo Delta Electronics kompaniyasi xodimining aytishicha, inqiroz bilan kompaniya strategiyasida nafaqat qisqa vaqt ichida, balki uzoq muddatda ham o'zgarishlar yuz bergan.

«Albatta, inqiroz hammaga ta'sir qildi, inqirozda siz qutqarishingiz kerak. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, kompaniya rahbariyati o'qitish va ilg'or rivojlanish uchun xarajatlarni kamaytirmaydi. Jamg'arma biznesni qisqartirish, vakillik, reklama xarajatlari... Shu paytgacha asosiy sohalardagi xodimlar ishdan bo'shatilmagan. Men sotib olish va sotish hajmlarini tahlil qilaman, talabning biroz pasayishini bashorat qilaman ayrim turlari mahsulotlar, mahsulotlar assortimenti va ishlab chiqarilgan / sotib olingan mahsulotlar soniga o'zgartirishlar kiritiladi. Umuman olganda, beri bizning kompaniyamiz yuqori texnologik uskunalar bozorida ishlaydi, men strategik maqsadlar o'zgaradi deb o'ylamayman. Shiori “Aqlli. Yashilroq. Birgalikda ”dolzarb bo'lib qoladi va talabga javob beradi, deb o'ylayman, keyingi o'n yil ichida bu aniq. "(Intervyu № 119, Moskva viloyati mijozlar bilan ishlash bo'limi boshlig'i, Delta Electronics, 40 yil, 10 yillik ish tajribasi, Moskva)

Quyi darajadagi xodimlar, aksincha, asosan o'zgarishlar bo'lmaganligini va inqiroz hali hech kimga ta'sir qilmaganligini aytishadi. Masalan, taqdim etilgan respondent o'zgarishlardan faqatgina kadrlar almashinuvi bilan bog'liq holda ma'lum miqdordagi yangi majburiyatlarning paydo bo'lishini alohida ta'kidlashi mumkin, ammo bu rotatsiyani inqiroz bilan bog'lamasdan aytadi.

«Men hatto bilmayman, men haqiqatan ham biron bir o'zgarish yuz bermaganiga ishonaman va bunday bo'lmaydi, deb ishonaman. Men ijobiy to'lqinda bo'lishni xohlayman, shuning uchun hatto inqiroz davrida qanday qilib biror narsa qilish haqida o'ylamayman. Mening hayotim o'zgarmadi. Ehtimol, qandaydir tarzda tejashingiz mumkin bo'lgan narsalarga sarf-xarajatlarni kamaytirish kerak.

Xodimlar ishdan bo'shatilmadi, agar biror narsa ularga mos kelmasa, xodimlar o'zlarini tark etishdi. Ammo, sodda qilib aytganda, inqiroz davrida yangi, qanday qilib aytadigan bo'lsak, xodimlar uchun javobgarlik taklif qilingan va shu bilan yangi ishchilarni topish zaruratini o'zgartirgan bir qator takliflar mavjud edi. " (Intervyu № 22, Komkor kompaniyasi direktori, 27 yosh, ish staji 1,5 yil)

Ba'zilar ko'proq ishlay boshladilar va pulni tejashni boshladilar, deb aytishadi deb taxmin qilish juda aniq edi, ammo men intervyu topolmadim, u erda inqiroz paytida uning ishi u uchun unchalik qiziq bo'lmagan yoki ko'pchilik beparvolik bilan ishlay boshlagan. Aksincha, mamlakatdagi inqirozli vaziyat nafaqat ishchilarni ish sifatini oshirishga undaydi, chunki nafaqat mish-mishlarga, balki statistik ma'lumotlarga ko'ra deyarli barcha asosiy lavozimlarda juda katta shtatlar mavjud. yirik kompaniyalar, bu xodimlarning o'z ishlariga bo'lgan munosabatiga ta'sir qilolmaydi.

Ko'zgu

Esseimning oxirida men tadqiqotimizning barcha bosqichlarida yuzaga kelgan his-tuyg'ular haqida gapirishni istardim. Birinchi bosqich, eng esda qolarli bo'lgan, suhbatlashish jarayoni "to'g'ri" respondentni tanlash bilan boshlandi. Mening vaziyatimda, eng "qulay", taxminan mening yoshimdagi umuman notanish odam edi. U bilan to'g'ridan-to'g'ri intervyu uchun uchrashganimdan so'ng, men uning muloqot uslubidan juda yoqimsiz hayratga tushdim. Menga ma'lum bir mavzu bo'yicha qiziqarli voqeani kutgan barcha umidlarim bir kechada qulab tushdi va mening kayfiyatim juda katta buzildi. Ammo men uning ishi bilan bog'liq birinchi savolni berishim bilanoq, men ajoyib o'zgarishni ko'rdim! Respondent mening vazifamga chinakam qiziqish bilan javob berdi, samimiy va o'z ishiga katta muhabbat bilan javob berdi! Meni eng hayratga solgan narsa uning nutqining tozaligi va to'g'riligi edi. Ammo men diktofon yozuvini to'xtatib qo'yganimda, javob beruvchim yana tanib bo'lmaydigan darajada o'zgarib ketdi. Shunday qilib, mukammal intervyu olindi.

Ikkinchi bosqich, intervyu transkripsiyasi, men uchun atigi bir necha soat davom etdi. Bundan tashqari, bu menga juda yoqdi va shu qadar yoqdiki, men sinfdoshimga uning intervyusining bir qismini yozib olishga yordam berishga rozi bo'ldim. Ayni paytda, men respondentlarning hikoyalari o'rtasida juda katta farq borligini sezdim. U - o'z kompaniyasining bosh direktori va aktsiyadori, so'zma-so'z va ikki so'zni bog'lab bo'lmadi. Va uning javoblari shunchalik hayajonli ediki, u so'zlarining mutlaqo teskarisiga qaramay, o'z ishidan nafratlanayotgandek tuyuldi. Javob beruvchim, aytganimdek, siz tasavvur qilganingizdek, intervyusida kompaniyaga bo'lgan muhabbatini va ishtirokini namoyish etdi.

Keyingi bosqich, bizning loyihamiz bo'yicha yakuniy insho yozish ko'p vaqt va kuch sarfladi. Ammo boshqa o'quvchilarning intervyularining stenogrammalarini qayta o'qish menga chinakam zavq bag'ishladi! Barcha ishlar o'ziga xos ravishda har xil edi, har biri har xil tarzda qiziqarli edi va shu sababli insho paytida bitta aniq g'oya, mavzu yoki muammoga sodiq qolish juda qiyin ish edi. Bizga yuborilgan misollar bo'yicha ikki tomonlama qarash tufayli murakkablashib ketgan transkriptlardan olingan tirnoqlarning dizayni alohida bir to'siq edi ... Ammo baxtga ko'ra, ish paytida hamma narsa muvaffaqiyatli hal qilindi!

Natijada, men xodimlarni tashkilotga jalb qilish va ularni rivojlantirish muammolarining asosiy jihatlarini yoritishga harakat qildim, jalb etishning asosiy muammolarini tahlil qildim mumkin bo'lgan muammolar ularning echimlari. Muammo dastlab o'zimning esseimda yozganimdek, ko'plab fanlar, masalan, iqtisod, sotsiologiya va boshqa ko'plab sohalar bo'yicha katta hajmdagi bilimlarni nazarda tutadi. Ishning o'zi ham qiyin edi, chunki tadqiqot natijalari juda xilma-xil bo'lganligi sababli men o'zimning inshoimda respondentlar ta'kidlagan barcha muammolarni yoritishni juda xohlardim. zamonaviy menejment.

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

1) (tekshirilgan 26.02)

) (tekshirilgan 28.02)

) (tekshirilgan 26.02)

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Bizning mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat berishadi yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
So'rov yuboring maslahat olish imkoniyati haqida bilish uchun hozirda mavzu ko'rsatilishi bilan.

Xodimlarni jalb qilish - xodimlarning kompaniyaga maksimal foyda keltirishi va o'zlarining to'g'ridan-to'g'ri vazifalaridan tashqariga chiqadigan harakatlarni amalga oshirib, uning maqsadlariga erishish uchun hamma narsani qilish istagi.

Xodimlarni jalb qilish to'g'ridan-to'g'ri biznes muvaffaqiyati va mijozlar ehtiyojini qondirish bilan bog'liq. Xodimlarni jalb qilish jarima, ishdan bo'shatish va hokazolardan qo'rqishdan ko'ra qiziqish, kompaniyaning maqsadlariga qiziqish va natijaga qiziqish bilan bog'liq.

2. Xodimlarning ishtirokini baholash metodikasi

"Xodimlarning jalb etilishini qanday o'lchash kerak?" Degan savolga javob beradigan yagona algoritm mavjud emas, chunki har bir xodimning o'ziga xos xususiyatlari bor. Xodimlarni jalb qilish uchta narsadan iborat bo'lib, ulardan birinchisi, u ish haqida aytadigan narsadir. Masalan, o'sha kadrlar menejeri intervyu olib boradi, xodimlarni yollaydi, kompaniyani xuddi jannatmakon joy kabi tasvirlaydi va umuman, orzu qilgan ish. Ammo amalda nimani ko'ramiz? Kechqurun barda u do'stlariga uch qavatli odobsizlik bilan qanday qilib o'z ishidan nafratlanishini va "chapdan" tojni boshliqqa tayinlashni orzu qilayotganini aytadi. Bu ularning samimiy mulohazalari ularning ishtirok etadimi yoki yo'qligini bildiradi.

Ikkinchi savol - u firmada qancha vaqt ishlashga tayyor? Bir yil, ikki, o'n, yaxshiroq narsa paydo bo'lguncha yoki kompaniyada iloji boricha uzoqroq turing?

Va uchinchi nuqta - xodim bo'sh vaqtidagi ish haqida qanchalik tez-tez o'ylaydi? Agar yotishdan oldin biror kishi nima qilishi yoki ishda nimani taklif qilishi mumkinligi haqida o'ylasa, uni albatta jalb qilingan deb atash mumkin. Afsuski, biz shunchaki o'likmiz va odamlarning fikrlarini o'qiy olmaymiz, shuning uchun maxsus kompaniyalar xodimlarning faolligini o'rganish va nazorat qilish uchun testlarni ishlab chiqadilar va ba'zan ular 70 dan ortiq savollardan iborat.

3. Xodimlarni jalb qilish motivatsiyaning eng yuqori darajasi sifatida

Nishonlashish mahorat emas va uni o'rgatish yoki majburlash mumkin emas, bu insonning o'z ongli tanlovidir. Xodimlarning vazifalari, ish sharoitlari va ish haqi tizimi aynan bir xil bo'lsa ham, ular ko'pincha bir necha guruhlarga bo'linadi. Hech narsa qilishni xohlamaganlar va aksincha, ishdan "toyib ketmoqchi" bo'lganlar uchun umuman qoniqadiganlar va qo'shimcha harakatlarsiz uzoq vaqt ishlashadi va kompaniyaning biznesini o'z ishi deb biladiganlar, uning gullab-yashnashi uchun hamma narsani qilishadi rivojlanish.

Ishtirok etish - bu sizning palatangizda rivojlanib borishi, ularni yangi yutuqlarga ilhomlantirishi va rag'batlantirishi mumkin bo'lgan qimmatli fazilatdir.

Masalan, "Teploteknik" xodimlarni yangi g'oyalar bilan faolligini oshirishga qaror qildi. Xulosa shuki, har bir xodim kompaniya ishini takomillashtirish bo'yicha o'z g'oyalarini taklif qilishi mumkin, qisqa vaqt ichida menejerlar tomonidan ko'rib chiqiladi va amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Keyin u hisoblanadi (agar mavjud bo'lsa) moliyaviy natijalar yangilikdan va tashabbuskor xodim pul rag'batlarini oladi. Shuningdek, uning KPI-ni hisoblashda ushbu omillar hisobga olinadi, natija hamma uchun ko'rinadi va kim hamkasblari oldida yomon ko'rinishni xohlaydi? Fikrlar birma-bir faol ravishda chiqdi, eng yaxshi g'oyalarni ishlab chiqaruvchilar faxriy yorliqqa chiqishdi, xodimlar nafaqat o'z vaqtida ishlash haqida o'ylashdi, balki bu ham ishtirok etish.

4. Xodimlarni jalb qilishning foydaga ta'siri

Tabiiyki, osonlikcha jalb qilingan kadrlar eng ko'p talabga ega, bunday odamlar oddiy jalb qilinmagan xodimlarga qaraganda bir necha baravar samaraliroq. Ishga jalb qilingan xodimlar har bir harakatdan oldin "buni qilishim kerakmi yoki bu Vasiliyning boshqa bo'limdagi ishimi?" Deb o'ylamaydilar. u javobgarlikni o'z zimmasiga oladi va qiladi. Kompaniyaga qancha ko'p xodimlar jalb qilinsa, shunchalik kam xodimlar almashinuvi, shuncha qulay muhit, "hamma biznikidir", yaxshi muvofiqlashtirilgan ish jarayoni va maksimal daromad. Bularning barchasi sifatni yaxshilashga va samaradorlikni oshirishga yordam beradi, bu esa biznes uchun qo'shimcha foyda keltiradi.

5. Xodimlarning faolligini qanday oshirish mumkin

Har bir insonning orzu qilgan ajoyib ish tushunchasi bor, kimdir uchun bu juda katta ish haqi, boshqalar o'zlarining rivojlanishiga ustuvor ahamiyat berishadi, uchinchisi - atmosfera va etakchilik. Dunyoda ushbu omillarning barchasini birlashtirgan kompaniyalar mavjud va deyarli hamma ular uchun ishlashni orzu qiladi. Xo'sh, xodimlarni korxona maqsadlariga jalb qilish va orzu qilgan kompaniya maqomiga yaqinlashish uchun nima qilish kerak?

Albatta, siz hech kimni majburlay olmaysiz, ammo xodimlarning faolligini oshirish uchun siz quyidagi qulay sharoitlarni yaratishingiz mumkin:

Xodimlarni jalb qilish butun savdo bo'limining samarali ishining ajralmas qismidir. Biz "Savdo tizimini yaratish" xizmati doirasida kadrlarni jalb qilishni maksimal darajada oshirish uchun kerakli motivatsiya tizimini ishlab chiqamiz. Barcha savollaringiz bo'yicha bepul maslahat olish uchun quyidagi shaklni to'ldiring, biz siz bilan albatta bog'lanamiz!

Ekaterina Antonova,Volgograd shahridagi ANM guruhining kadrlar bo'yicha direktori

• Xodimlarda muammolarni hal qilish va o'zlaridan yuqori bo'lish istagini qanday uyg'otish kerak
• Xodimlarning faolligini oshirishning sodda, ammo samarali g'oyasi

Qanday qilib ko'paytirish haqida oddiy va samarali fikr xodimlarni jalb qilish,klaus Kobjell bizni kompaniyaning yuqori menejmenti bo'yicha seminarida taklif qildi.

U taklif qilgan tizim "xodimlarning individual ko'rsatkichi" deb nomlanadi. Uning muassasalarida ushbu tizim ko'p yillar davomida faoliyat yuritib kelmoqda va xodimlarning eng yuqori, maksimal darajada jalb qilinishini ta'minlaydi. Uni joriy yildan boshlab amalga oshirishni boshladik.

Biz xodim uchun biz uchun muhim bo'lgan beshta mezonni aniqladik va u bajarishi kerak bo'lgan harakatlarni tavsifladik. Har bir harakat ma'lum miqdordagi ballarga arziydi.

Masalan, agar xodim yomon tashkil etilgan jarayonni payqagan bo'lsa va uni rahbariyatga xabar berish orqali tavsiflagan bo'lsa, u uchta ball oladi. Agar xodim bir oy ichida o'nta shunday tavsifni tuzsa, u 30 ball to'playdi (jadvalga qarang).

Mana bizning mezonimiz:

1. Jarayonni takomillashtirish. Agar xodim jarayonni optimallashtirishga muhtojligini aniqlasa, u muammoni tavsiflashi va agar iloji bo'lsa, echimini taklif qilishi kerak (barcha idoralarda maxsus shakllar va g'oyalar qutilari mavjud). Oyiga bir marta top-menejerlar kelib tushgan barcha takliflar bilan tanishish uchun yig'ilishadi.
2. Innovatsiya. Agar xodim ishda qo'llanilishi mumkin bo'lgan qiziq bir narsani ko'rgan yoki o'qigan bo'lsa, uni boshqa shaklda tasvirlab berishi va shuningdek uni g'oyalar qutisiga yuborishi kerak.
3. Shaxsiy va kasbiy rivojlanish. Ushbu toifadagi ballarni to'plash uchun xodim ishdan tashqari vaqt ichida ichki seminar va treninglarda qatnashishi kerak. Trening mavzusi savdo texnologiyasidan tortib, stressni engillashtirish texnikasiga qadar. Shuningdek, xodim yig'ilishda nutq so'zlash, axborot byulleteni yuborish yoki hamkasblariga seminar o'tkazish uchun ball to'playdi.
4. Hamkasblarimdan tashakkur. Uchinchi shaklga yozib, hamkasbingizga yordamingiz, yordamingiz yoki maslahatingiz uchun minnatdorchilik bildirishingiz mumkin.
5. Mijozning minnatdorchiligi. Ushbu mezon faqat mijozdan minnatdorchilikni qabul qilishni kuzatishimiz mumkin bo'lgan bo'limlarga tegishli. Masalan, bizning dam olish uyimizda.

Xodimlar menejeri harakatlarning hisobini yuritadi - u ularning sonini oyiga tuzatadi va kerakli ball bilan ko'paytiradi. U nafaqat g'oyalar qutilaridan anketalarni yig'adi va seminarlarga qatnashish jurnalini yuritadi, balki har ikki yoki ikki haftada bir marta har bir menejer bilan bo'ysunuvchilari haqida suhbat o'tkazadi, kim tashabbus ko'rsatganini, hamkasblar uchun treninglar o'tkazgan va h.k. barcha xodimlarni jalb qilgan holda. Menejer tasvirlangan va hal qilingan muammolar sonini e'lon qiladi. Hal qilinmagan muammolar darhol muhokama qilinadi. Uchrashuv oxirida rahbar barchaga faolligi uchun minnatdorchilik bildiradi.

Oyning oxirida har bir oltita biznes bo'linmasidan maksimal ball to'plagan xodimlar sovrinlarga ega bo'lishadi: birinchi o'rin uchun - bizning dam olish bog'imizga dam olish kunlari pullik yo'llanma; ikkinchisi uchun - 1000 rubllik sertifikat. har qanday restoranimizga tashrif buyurish; uchinchisi - ishlab chiqarishimizning bir oylik suv yoki limonad zahirasi. Yil oxirida biz har bir bo'linmaning eng yaxshi xodimlarini (jami olti kishini) dam olish va o'qitish uchun chet elga pullik sayohat bilan taqdirlaymiz. Bundan tashqari, biz eng yaxshi xodimlarni har yili taniqli tadbirkorlar bilan seminarlarga boradigan top-menejerlar guruhiga taklif qilamiz.

• Xodimlarning faolligini qanday oshirish mumkin: beshta dolzarb tavsiyalar

Amalga oshirilgan xodimlarni jalb qilish tizimi tufayli biz juda qimmatli ma'lumotlarni oldik.

Birinchidan, odamlar joylarda muammolar haqida dadilroq gaplashishdi. Faqat dastlabki bir necha oy ichida biz muammoli jarayonlarning 40 ta tavsifini oldik, yana 22 tasidan tayyor echimlar... Jami 16 ta fikrni qabul qildik va amalga oshirmoqdamiz.

Ikkinchidan, biz odamlarni o'zlarini tarbiyalashga majbur qildik. Masalan, biz o'qigan kitoblari tufayli xodimlar tomonidan taklif qilingan 23 ta qiziqarli g'oyalarni oldik (biz ularning yarmini qabul qildik va endi ularni amalga oshirmoqdamiz). Xodimlar mini-treninglar o'tkazishga hali tayyor emaslar, ammo hamkasblar bilan tajriba va bilim almashishning to'rtta holati mavjud.

Uchinchidan, asosiy jadvalni saqlash orqali biz kim ko'proq g'oyalarni taklif qilayotganini va kim ko'proq echimlarni taklif qilayotganini ko'ramiz; kim eng qiyin o'quvchi va u o'z bilimlarini hamkasblari bilan bo'lishishni istaydi. Bu bizga yangi loyihalar ishonib topshirilishi mumkin bo'lgan novatorlarni, shuningdek kompaniyadagi o'zgarishlarni amalga oshirishda hamkorlik qilishni rejalashtirgan norasmiy rahbarlarni va boshqalarni aniqlashga imkon beradi.

Qanday qilib kompaniyadagi mish-mishlarni to'xtatish va xodimlarning faolligini 94% ga oshirish mumkin

Galina Ptashkina,Rossiya va Markaziy Osiyo inson resurslari klasteri direktori, Imperial tamaki sotish va marketing, Moskva

Har bir jamoada bo'lgan norasmiy rahbarlar doimiy o'zgarishlarning "xabarchilari" dir. Rahbarlarni biznesni rivojlantirishga jalb qilish uchun biz ularni direktorlar kengashi bilan uchrashishni tashkil qilamiz. Xodimlar o'zlarining fikrlarini bildirishlari va o'zlarini qiziqtirgan ma'lumotni buzilmasdan olishlari mumkin.

Uchrashuvlar har olti oyda bir marta o'tkaziladi. Markaziy va mintaqaviy idoralar xodimlarni - jamoaning norasmiy rahbarlarini tanlaydi. Markaziy ofisning har bir bo'limi bitta xodimni yuboradi. Har bir mintaqaviy ofis uchta: savdo bo'yicha menejer, rahbar va savdo menejeri. Xuddi shu odamlar yig'ilishlarga borishadi, ammo agar "xabarchi" kompaniyani tark etsa yoki o'z vazifalarini bajara olmasa, uning o'rniga boshqa xodim tanlanadi.

Bo'lajak uchrashuv to'g'risida "xabarchilar" ga bir oy oldin xabar beriladi, shunda ular tayyorgarlik ko'rishlari, ish safari uyushtirishlari, jamoani tashvishga soladigan va direktorlar kengashiga etkazishlari kerak bo'lgan mavzularni to'plashlari kerak. Kengash a'zolarining yarmi chet elliklar bo'lganligi sababli, hamma narsa o'tkaziladi ingliz tili... Norasmiy rahbarlarning savollari va takliflari oldindan ko'rib chiqish uchun yuboriladi. Yig'ilishda direktorlar kengashi a'zosi savollar berib, batafsil javoblar beradi, "messenjerlar" ma'lumotlarni yozib oladilar va keyin hamkasblariga etkazadilar.

Xodimlarning savollari turli sohalarni qamrab oladi va menejerlar vaziyatni ochiqchasiga tushuntirishadi. Bu dasturning asosiy xususiyatlaridan biridir - etakchi nafaqat ma'lumot oladi funktsional direktorammo boshqa rahbarlardan. Keyinchalik, u ularni mavjud ma'lumotlar bilan bog'laydi va kompaniyaning biznes jarayonlari haqidagi tushunchalarini kengaytiradi.

Uchrashuv formati - bu ofisdan tashqarida ishchan nonushta. Muddati uch-to'rt soat. Mintaqaviy xodimlarning ishtiroki ish safari deb hisoblanadi va kompaniya tomonidan to'lanadi. Uchrashuvni o'tkazish narxi 80-100 ming rublni tashkil etadi, shu jumladan zalni ijaraga olish (agar uchrashuv mehmonxonada o'tkazilsa) va nonushta. Biz aviachipta va turar joy narxini hisobga olmaymiz, chunki xizmat safarida bo'lgan xodimlar ish masalalarini hal qilishadi.

Xodimlar uskunani takomillashtirish bo'yicha g'oyalarni faol ravishda taklif qilishadi. Shunday qilib, biz norasmiy rahbarlarning xohish-istaklaridan kelib chiqib, elektron kurslar yaratdik va qo'shimcha dasturlar o'rganish. Biroq, O'zgarish xabarchilari dasturining asosiy maqsadi fikrlarni to'plash emas, balki muloqotni yaxshilashdir, shuning uchun uchrashuvlarda ko'p vaqt savollarga javob berishga sarflanadi. Biz g'oyalarni muhokama qilamiz, aksincha biznes zarurati nuqtai nazaridan. Ular hech qanday tarzda rag'batlantirilmaydi.

Norasmiy uchrashuvlar xodimlarning faolligini oshiradi. Biz xodimlarning e'tiborini biznesdagi to'siqlarga qaratdik, eng muhimi, xodimlarning o'zlari o'zgarishlarning tashabbuskori bo'lishdi. Kadrlar almashinuvi kamayadi, mojarolar kamayadi. Xodimlarning yillik so'roviga ko'ra, 2015 yilda ishga jalb qilish darajasi 94% ni tashkil etdi. Bu xodimlarning kompaniyada ishlashdan qanchalik zavqlanishini, ish haqi, o'qitish va rivojlanish dasturlaridan qoniqish hosil qiladimi-yo'qligini tavsiflovchi ko'rsatkich. Hisoblash xodimlar o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalariga asoslanadi, undan so'ng o'rtacha arifmetik ma'lumotlar hisoblanadi. Aytgancha, 94% kompaniyaning turli mamlakatlardagi barcha vakolatxonalari orasida eng yaxshi ko'rsatkichdir.

ANM Group xoldingi
Biznes profili: alkogolli ichimliklar tarqatish, tijorat ko'chmas mulkini ijaraga berish, alkogolsiz ichimliklar ishlab chiqarish va sotish, restoran majmuasi, savdo-ko'ngilochar majmuasi
Xodimlar soni: 1000 kishi

MChJ "Imperial tamaki sotish va marketing"("Imperial Tobacco Group" ning bir qismi)
Faoliyat sohasi: tamaki mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish
Hudud: ofis - Moskvada, ishlab chiqarish - Volgograd va Yaroslavlda

Ko'rinib turibdiki, kompaniya yoki tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish, xodimlar tomonidan ularga erishish manfaatisiz imkonsizdir. Shunga qaramasadan texnologik echimlar va jarayonlarni avtomatlashtirish, xodimlarning sifatli ishlashi holda, har qanday korxona muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Yaxshi ish qilishning sabablaridan biri bu xodimlarni jalb qilishdir. Bunday holat ishchining kasbiy intilishlarini, majburiyatidan ko'ra ko'proq narsa qilish istagini belgilaydi.

Xodimlarni jalb qilish nima?

Xodimlarni jalb qilish eng yuqori motivatsiya darajasi sifatida baholashning barcha usullarida ma'lum. Ular batafsilroq ro'yxatlangan bo'lishi kerak:

• Umumiy qoniqish, xodimning mehnat sharoitlarini qabul qilishga tayyorligini anglatadi. Quyidagi shartlar to'liq qondiriladi - ish haqi darajasi, aniq sakkiz soatlik jadval va boshqalar. Shuning uchun u ishlashga tayyor. Ammo shunga o'xshash boshqa taklifni olgandan so'ng, bunday xodim ish joyini o'zgartiradi. Bundan tashqari, u o'z kompaniyasiga ishga joylashish imkoniyati sifatida maslahat berishga tayyor emas.
  Umuman olganda, u undan talab qilingan narsani qiladi, lekin rasmiy ravishda bajaradi;
• Sadoqat. Ushbu daraja xodimga uning ishi yoqishini anglatadi. U mehnat sharoitlarini qadrlaydi. Shu sababli, sodiq ishchilarning kasbiy daromad darajasi qoniqtirilgan xodimlarga qaraganda ancha yuqori bo'ladi. Bunday korxonalarda xizmat ko'rsatish vaqtining kamroq yo'qotilishi qayd etiladi, barcha jarayonlarning samaradorligi yuqori bo'ladi;
• Xodimlarning ishtiroki. Bu daraja eng yuqori ko'rsatkichdir. Bu shuni anglatadiki, xodimlar o'z vazifalarini odatdagi rasmiy bajarishdan ko'proq narsani qilishga tayyor. Xodimlarning jalb etilishi xodimlarning kompaniya taqdiriga bo'lgan katta qiziqishini, ularning muvaffaqiyatsizliklariga hamdard bo'lishga va belgilangan maqsadlarga erishish uchun hamma narsani qilishga harakat qilishga tayyorligini ko'rsatadi.

Albatta, aniq nishon nima eng yaxshi turtki va yuqori natijalarga erishishga imkon beradi. Bundan tashqari, bu o'z-o'zini nazorat qilishni ham, mas'uliyatni ham anglatadi.
Binobarin, har bir menejer xodimlarni jalb qilish motivatsiyasi darajasini oshirishga intilishi kerak. Shundagina hamma faoliyatining samaradorligi umumiy muvaffaqiyatni belgilaydi.

Vazifani o'rganish usullari va modellari

Qoida tariqasida, xodimlarni jalb qilish darajasi to'g'risida ma'lumot olish uchun kompaniya sinov va so'rovlarga murojaat qiladi. Bunday tadbirlar davomida xodimlar anonim ravishda bir nechta savollarga javob berishadi.

Biroq, savollar boshqacha bo'lishi mumkin. Bu kompaniya faoliyati va xususiyatlarining o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq ish vazifalari ma'lum guruhlar ishchilar.

Ulardan asosiylari ko'rsatilishi kerak:

• Kompaniyaning umumiy darajasini baholash. Bu ishchining ish sharoitlaridan qoniqishini tushunishga imkon beradi;
• Jamoadagi munosabatlarning holati. Ushbu holat har bir alohida xodimning faoliyati qulayligi uchun muhim omil hisoblanadi;
• Xodimlarning istiqbollari. Bu olish imkoniyatlari haqida qo'shimcha ta'lim, o'qitish va boshqalar. Ushbu holatlar mukammal rag'batlantirishga imkon beradi yaxshi ish... Axir, xodim kasbiy jihatdan o'sishi uchun joy borligini tushunadi;
• Jamoani boshqarish va tashkil etish xususiyatlari. Boshqaruv uslubi, rahbariyat tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning o'ziga xos xususiyatlari psixologik qulaylik va shaxsning kompaniya manfaatlari yo'lida harakat qilishga tayyorligi uchun katta ahamiyatga ega.

So'rovnomada boshqa har qanday savol bo'lishi mumkin. Bu tadqiqot olib boradigan mutaxassislarning fikriga bog'liq.

Xodimlarni jalb qilish omillari

Ushbu omillar shartlar va xususiyatlardir mehnat faoliyati, shuningdek, jamoa ichidagi munosabatlar. Ularning so'zlariga ko'ra, kompaniya xodimlarining qiziqish darajasi baholanadi.
Ushbu omillar orasida asosiylari aks ettirilishi kerak:

• Kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish yo'llari, shaxs manfaatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik qiziqishning etishmasligining asosiy sababidir. Xodim va korxonaning bir-biriga zid bo'lmagan o'xshash maqsad va vazifalariga ega bo'lishi uchun sharoit yaratish zarur;
• Biznesni to'g'ri boshqarishga erishish kerak. Barcha bo'limlar va xizmatlar aniq maqsadlarni bajarish uchun ishlashi kerak. Va ularning faoliyati bir-biriga zid bo'lmasligi kerak;
• Qo'llab-quvvatlaydigan ish muhiti. Ushbu omil xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, jamoaga qulaylik yaratishda kompaniyaning ishtirokini o'z ichiga oladi. Ko'pchilik muvaffaqiyatli kompaniyalar sport majmualariga, bolalar seksiyalariga va boshqalarga birgalikda tashrif buyurish uchun pul to'laydi.

Boshqa omillar ham mavjud. Ular korxonada tegishli tadqiqotlarni olib boradigan mutaxassislarning fikriga qarab farqlanadi.

Xodimlarni jalb qilish qanday qilib o'lchanadi

So'rov va test natijalari asosida xodimlarning qiziqish darajasi to'g'risida ma'lumot olish mumkin bo'ladi. Idrok qilish va tahlil qilish qulay bo'lishi uchun ushbu ma'lumotlar o'lchov shaklida taqdim etilishi kerak. Bu 10 ball bo'lishi mumkin. Shunga ko'ra, olingan natijalarni taqqoslab, kompaniya o'z jamoasini umumiy sababga qiziqish nuqtai nazaridan baholaydi.

Xodimlarni jalb qilish darajasi qanday oshishi kerak

Agar xodimlarning manfaatlari qondirilsa, bu darajani oshirish mumkin. Ular yuqorida omillar qatorida keltirilgan. Shuning uchun, undan maksimal darajada foydalanish uchun jamoaga o'sish istiqbollari, martaba va o'qish imkoniyatlari berilishi kerak.
Shuningdek, siz vakolatli biznesni boshqarish qoidalariga rioya qilishingiz va xodimlaringizni rag'batlantirishingiz kerak. Shu bilan birga, moddiy rag'batlantirishni moddiy bo'lmaganlar bilan birlashtirish kerak.

Xodimlarni jalb qilish faoliyati

Ushbu qiymat darajasini aniqlash uchun sinov tadbirlarini o'tkazish kerak. Keyinchalik, ularning natijalari qo'lida bo'lganida, xodimlarning qiziqishini oshirish bo'yicha bir qator chora-tadbirlarni ishlab chiqish talab etiladi.
Ushbu chora-tadbirlar sinov natijalariga muvofiq ishlab chiqilishi va aniq ular tomonidan boshqarilishi kerak. Xodimlar tomonidan eng salbiy deb baholanadigan holatlarni bartaraf etishga alohida urg'u berish kerak.

2018 yilda xodimlarni sertifikatlashni qanday qilib to'g'ri o'tkazish kerak

Har qanday yaxshi rahbar biladiki, ushbu lavozimga kim munosib ekanligini tushunish uchun sertifikatlash o'z vaqtida o'tkazilishi kerak, ...

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish - usullari va turlari

Har bir tashkilotda xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish va kompaniyada daromadni ko'paytirishni rag'batlantirish tizimi mavjud.

Xodimlarni rag'batlantirish usullari

Eng yuqori mehnat unumdorligini ishlashdan mamnun bo'lgan ishchilar ko'rsatishi uzoq vaqtdan beri ma'lum qilingan ...

Kadrlar malakasini baholash qoidalari

Har bir kompaniya savdo bozorida raqobatbardoshlikka erishishga intiladi. Muvaffaqiyatning kaliti nafaqat talab qilinadigan mahsulot, ...

Kadrlarni baholash bo'yicha asosiy tushunchalar va qoidalar

Baholash protsedurasini amalga oshirish bu qiymatga ega bo'lish uchun zarur bo'lgan qiymat xususiyatlarini aniqlashni anglatadi ...