"MBO - maqsadlar bo'yicha boshqarish" usuli bo'yicha motivatsiya. "Maqsad va KPI bo'yicha boshqarish" MBO usuli bo'yicha ishlashning to'g'ri algoritmi qanday

Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) rejalashtirish, monitoring va xodimlarni rag'batlantirish funktsiyalarini birlashtirgan boshqaruvning eng samarali vositalaridan biridir.

U umuman kompaniya, individual bo'linmalar, xodimlar va kompaniya loyihalari uchun maqsadlarni belgilashni, olingan natijalarni kuzatishni va xodimlarning motivatsiya hajmini aniqlashni nazarda tutadi.

Maqsadlarni boshqarish texnologiyasiga muvofiq maqsadlarni ishlab chiqish natijasida "maqsadlar daraxti" shakllanadi, u yuqori darajadan past ierarxik darajalarga qo'yilgan maqsadlarning o'zaro bog'liqligini aks ettiradi.

Maqsadga asoslangan boshqaruv yondashuvlari yordamida maqsad va vazifalarni belgilashda, ishlab chiquvchilar ushbu tamoyildan foydalanishlari kerak Aqlli:

S (maxsus)- qo'yilgan maqsadlarning har biri uchun tushunarli, aniq shakllangan natija tasvirlanishi kerak.

M (o'lchash mumkin)- har qanday maqsad o'lchov printsipiga mos kelishi kerak (siz faqat o'lchash mumkin bo'lgan narsani boshqarishingiz mumkin - aniq ko'rsatkichlar va standart o'lchov protseduralari).

A (kelishilgan)- barcha maqsadlar bir -biriga mos kelishi kerak.

R (haqiqiy)- maqsad tanlashda realizm, maqsadga amalda erishish.

T (vaqt bilan bog'liq)- har bir maqsad uchun - qachon erishish kerakligi aniq.

Sanoat kompaniyasi uchun "maqsadlar daraxti" ga misol

Rivojlanish uchun strategik maqsadlar kompaniyaning missiyasidan foydalaning, unga erishish yo'llarini ko'rib chiqing strategik maqsadlar... Bu butun korxona darajasidir. Rejalashtirish muddati odatda 3 yildan 10 yilgacha.

Strategik maqsadlar korxona uchun strategik ahamiyatga ega bo'lgan sohalar uchun tuzilishi mumkin, masalan, moliya (foyda, sotish hajmi va boshqalar), marketing (bozor ulushi, asosiy xaridorlar va boshqalar), kadrlar, ishlab chiqarish infratuzilmasi, yangi mahsulotlar va boshqalar. NS.

Taktik rejalashtirish darajasi va shunga mos ravishda taktik maqsadlar- kompaniyaning tarkibiy bo'linmalari va boshqa bo'linmalari. Ularning vazifasi strategik darajadagi vazifalarga erishishga qaratilgan vazifalar o'z darajasida qanday hal qilinishini ko'rsatishdir. Rejalashtirish gorizonti odatda 0,5-3 yilni tashkil qiladi.

Bir daraja operatsion maqsadlar, Maqsadlar bo'yicha boshqaruv texnologiyasidan foydalangan holda, u allaqachon mavjud muammolarni hal qilishga e'tibor qaratadi. Rejalashtirish gorizonti bir haftadan bir yilgacha bo'lishi mumkin.

Rejalashtirish darajalarining har biri uchun maqsadlar soni ortiqcha bo'lmasligi kerak, masalan, taxminan beshta asosiy maqsad bo'lishi mumkin. Albatta, bu maqsadlarning har biri o'z "vazniga" ega bo'lishi mumkin, agar uning kompaniyaning umumiy natijasiga qo'shgan hissasini hisobga olsak.

Maqsadlarni boshqarish samaradorlikning kalitidir. BSC, MBO, KPI va boshqalar ...

Obyektiv boshqaruv (MBO) texnologiyasi 1950 -yillarda Piter Druker tomonidan taklif qilingan. O'sha paytda G'arb G'arb usullari o'zgartirish va tuzatishni talab qilishini aniq tushuna boshladi. Bugungi kunda menejmentda ham kompaniyalar, ham alohida xodimlar samaradorligini baholash uchun ko'plab usullar qo'llanilmoqda. Bu, masalan, BSC (Balanced Scorecard) balansli ballar kartasi, MBO maqsadlari bo'yicha boshqarish, BPM (Biznes samaradorligini boshqarish) biznes faoliyatini boshqarish, asosiy ko'rsatkichlarga asoslangan boshqaruv - KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari). Sovet Ittifoqida, XX asrning 60-70-yillarida dasturiy-maqsadli rejalashtirish (PCP) kontseptsiyasi keng tarqaldi, bu kontseptsiya g'oyalari ko'p jihatdan MBO g'oyalari bilan bir-biriga to'g'ri keladi.

Ko'pgina Amerika kompaniyalari rejalashtirish va boshqarishda MBO g'oyalaridan foydalanadilar. Bu texnologiya deyarli barchasida o'rgatilgan Amerika maktablari biznes. Va ba'zi mualliflar Amerikaning iqtisodiy muvaffaqiyatini aynan shu yondashuv bilan bog'laydilar.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish boshqaruv texnologiyasi sifatida

Maqsadlarni boshqarishning ko'plab ta'riflari mavjud, ulardan ba'zilari:

Birinchisi, tizimli va uyushgan yondashuv bo'lib, boshqaruvga maqsadlarga erishishga e'tibor qaratish va mavjud resurslar yordamida eng yaxshi natijalarga erishish imkonini beradi.

Ikkinchisi - tashkilot maqsadlarini shakllantirish, ularni xodimlarga etkazish, ularni zarur resurslar bilan ta'minlash, shuningdek maqsadlarga erishish uchun rol va mas'uliyatni taqsimlash bo'yicha menejment ishi.

MBO -dan foydalanish boshqaruv jarayonini tizimlashtiradi, korxona samaradorligini oshiradi, korxonada sifat menejmenti tizimini o'rnatish va yuritish, korxonaning barcha darajalarida sifatni saqlashning samarali vositasi hisoblanadi.

Bu yondashuv xodimlarga yuqori talablar qo'yadi. Qanday yaxshiroq ishchi uning oldiga qo'yilgan maqsadlarni tushunadi va ikkinchisi uning ichki intilishlariga qanchalik to'g'ri kelsa, bunday maqsadlarga erishish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Strategiya va maqsadli boshqaruv o'rtasidagi bog'liqlik

Maqsadlar bo'yicha boshqarishning asosiy xususiyatlaridan biri bu tashkilotda maqsadlar ierarxiyasining mavjudligi. Hatto MBOning eng muhim tamoyillarini birinchi bo'lib ishlab chiqqan P. Druker ham, tashkilotning har bir etakchisidan yuqori darajadan pastgacha, yuqori menejerlarning maqsadlarini qo'llab -quvvatlaydigan aniq vazifalari bo'lishi kerakligini aytdi.

Ishlash ko'rsatkichlarini ishlab chiqish strategik ko'rsatkichlar bilan bog'lanishi kerak. Bir tomondan, ishlash ko'rsatkichlari va strategiya o'rtasidagi bog'liqlikni tushunib, xodimlar tashkilot faoliyatiga ko'proq jalb qilinadi, boshqa tomondan, ishlash ko'rsatkichlari joriy faoliyat va tashkilotning strategik ko'rsatmalariga erishish o'rtasidagi bog'liqlikni aks ettirishi kerak.

Strategik rejalashtirish va strategik maqsadlarga erishishni o'lchash uchun Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi (BSC) metodologiyasi tobora ko'proq qo'llanilmoqda Balansli ko'rsatkichlar kartasi- ingliz tilidan. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi). BSC - bu strategik rejalashtirish va maqsadlarni belgilashni rasmiylashtirish, kompaniyaning strategik maqsadlarini xodimlarga etkazish va xodimlarning ushbu maqsadlarga erishishini KPI orqali kuzatish imkonini beradigan boshqaruv vositasi.

KPI - (asosiy ishlash ko'rsatkichlari) adabiyotda turli yo'llar bilan tarjima qilinadi: "asosiy ishlash ko'rsatkichlari", "asosiy ishlash ko'rsatkichlari". "Samaradorlik" va "samaradorlik" - bu tubdan farq qiladigan narsalar. Eng muvaffaqiyatli tarjima - "asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI)" (ishlash).

Ushbu texnikani kompaniyada BSC texnologiyasi bilan bir qatorda qo'llash mumkin. Bunday holatda, MBO - bu maqsadlar kompaniyaning ierarxiyasi bo'yicha taqsimlanishi va ularga erishishda xodimlarning ishtirokini ta'minlaydigan mexanizm bo'ladi.

Bunday vaziyatda KPI - bu maqsadlarga erishish jarayonining nazorat nuqtalari, xodimning ishi va umuman biznes jarayonlarining samaradorligi yoki samaradorligining xususiyatlari.

Xodimning bir oylik ish rejasi (MBO matritsasi) - bu lavozim mas'uliyat sohalariga muvofiq o'rnatilgan ko'rsatkichlar ro'yxati. Ko'rsatkich uchun xodim uchun ko'rsatkichning ahamiyatini aks ettiruvchi og'irlik omili aniqlanadi. Og'irlik omillarining yig'indisi 100%ni tashkil qiladi. Ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlari kompaniyaning rivojlanish prognozlari va kompaniyaning baholanayotgan davrdagi rejalarini hisobga olgan holda oldingi davrlar tendentsiyalarini tahlil qilish asosida belgilanadi.

Savdo menejeri uchun MBO matritsasiga misol:

Xodimlarni baholash va moddiy mukofotlash.

MVO -ning ko'plab tarafdorlari bor, chunki bu usul xodimlarni baholashning ob'ektivligini (iloji boricha) sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. Ob'ektivlik - bu nisbiy tushuncha, ayniqsa to'g'ridan -to'g'ri bog'liq bo'lgan sohalarda inson faoliyati... MBO nuqtai nazaridan - baholash asoslanmagan shaxsiy fazilatlar va xodimning potentsiali va uning faoliyati natijalarini oldindan baholash asosida parametrlarni o'rnatish va miqdoriy texnikadan foydalanish. Ishlash natijalarini baholashning rasmiy yondashuvi aniq va aniq hajmini aniqlaydigan algoritmga olib keladi moddiy mukofot mehnat natijalariga bog'liq. Bundan tashqari, miqdoriy baholash usullarini joriy etish va o'z -o'zidan ish haqi tizimi bilan o'zaro bog'liqlikni o'rnatish tashkilotga amaliy foyda keltirishi mumkin.

Amalga oshirish effektlariMBO:

1. Ish natijasini aniqlash va moddiy mukofotni hisoblashning shaffof va tushunarli qoidalarini o'rnatish.

2. Butun tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlar o'rtasida javobgarlikni taqsimlash, xodimlarni faoliyatga jalb qilishni ta'minlash.

3. Kadrlar ishidan qoniqish kuchayadi, "menejer-ijrochi" aloqasidagi munosabatlar yaxshilanadi.

4. Ijro intizomi va ijrochilarga maqsad va vazifalarni etkazish tezligi oshadi.

5. Operatsion muammolarni hal qilishda xodimlarning tashabbuskorligi va mustaqilligini oshiradi. Shaxsiy malaka oshirish va takomillashtirishni rag'batlantirish tizimi yaratilmoqda.

6. Professionallar uchun sharoitlar yaratilgan martaba o'sishi xodimlar. Eng ko'pini aniqlash samarali xodimlar, shakllanishi uchun sharoit yaratadi kadrlar zaxirasi bo'sh rahbarlik lavozimlarini egallash.

7. Resurslardan foydalanish samaradorligi oshadi, samarasiz ish jarayonlari aniqlanadi va to'xtatiladi.

Maqsadlar va boshqa boshqaruv texnologiyalari bo'yicha boshqarish.

Texnologiyadan samarali foydalanish uchun boshqaruvning bir nechta texnologiyalarini joriy etish va avtomatlashtirish zarur: byudjetlashtirish, CRM, sifat menejmenti tizimi (ISO 9001) va boshqalar.

Ushbu texnologiyalarni joriy etish mustaqil ta'sir ko'rsatadi, bundan tashqari, maqsadlarni hisoblash uchun ma'lumotlarni yig'ish ancha soddalashtiriladi. Ushbu texnologiyalardan foydalanish tizimning ishlashi uchun ma'lumotlarni to'plash imkonini beradi.

Bundan tashqari, ko'rsatkichlar bo'yicha qiymatlarni to'g'ri rejalashtirish uchun avvalgi faoliyat davrlari to'g'risida statistik ma'lumotlarni to'plash zarur. Bunday holda, maqsadlarni belgilash nafaqat menejerlar, balki xodimlar uchun ham oqilona bo'ladi. Amaldagi boshqaruv hisobi tizimi bizni qiziqtirgan biznes ko'rsatkichlarini muntazam kuzatib borishimizga imkon berishi kerak.

AvtomatlashtirishMBO

MBO -dan samarali foydalanish sharti - bu maqsadlarni boshqarish jarayonini avtomatlashtirishdir. Bu quyidagi natijalarga erishadi:

• xodimlar uchun maqsad va vazifalarni belgilashning yagona standartlarini ta'minlash;
• ishlash ko'rsatkichlari (KPI) to'g'risidagi ma'lumotlarni hisoblash va saqlash, tahlil qilish uchun statistik ma'lumotlarni yig'ish;
• KPIni hisoblash uchun boshqaruv hisobidan ma'lumotlarni avtomatik yig'ish;
• ish haqining bonus qismini avtomatik hisoblash;
• xabarnomalarni tarqatish orqali xodimlarning xabardor bo'lishini ta'minlash;
• ish ierarxiyasiga muvofiq rejalashtirilgan va haqiqiy ma'lumotlar to'g'risidagi ma'lumotlarga kirishni farqlash;
• maqsadli boshqaruv tizimini tezkor joriy etish.

Korxonada maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli samarali hisoblanadi tashkiliy tizim uning hajmini oshirish uchun biznesda foydalanish mumkin iqtisodiy ko'rsatkichlar... Shu bilan birga, maqsadlar bo'yicha menejment, menejment kabi, ko'plab xususiyatlar va nuanslarga ega, ular umuman korxonada boshqaruv va mehnatni tashkil etishning bunday usulini amalga oshirishni rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak. Shuni ham unutmaslik kerakki, maqsadlar bo'yicha boshqarish har doim ham asosli vosita emas va o'ziga xos xususiyatlarga ega xarakterli xususiyatlari, afzalliklari va kamchiliklari.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu nima

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli yoki MBO (Maqsadlar bo'yicha menejment) menejmentning etakchi nazariyotchilaridan biri, amerikalik Piter Druker tomonidan 20 -asrning o'rtalarida shakllangan va keyinchalik tashkilotni boshqarishning alohida yo'nalishi sifatida rivojlangan. Umuman olganda, maqsadlar bo'yicha boshqarish - bu butun tashkilot uchun, shuningdek, erishilgan yutuqlari jihatidan muhim bo'lgan har bir xodim uchun dastlabki tadqiqot va asosiy maqsad va vazifalarni aniqlashni ta'minlaydigan ishni tashkil etish usuli. vertikal tartib.

Bu usul bir vaqtning o'zida ko'plab muammolarni hal qilishga imkon beradigan maxsus boshqaruv modelini shakllantirishni nazarda tutadi. Xususan, maqsadlar bo'yicha boshqarish ularning korxonaga sodiqligini oshirishga, xodimlar xarajatlarini samaradorlik bilan bog'lashga imkon beradi iqtisodiy faoliyat va kelajakda tadbirkorlik sub'ektining faol strategik va taktik rivojlanish tamoyillarini ishlab chiqish.

Maqsadlarni boshqarish usuli, uning asosidagi ma'muriy va avtoritar munosabatlarning to'g'ri samaradorligini inkor etadi. lavozim tavsiflari va ichki tartib -qoidalar, shuningdek, gumanistik tushunchalar doirasida ishda bo'ysunishning tartibsiz etishmasligini qabul qilmaydi.

Umuman olganda, menejmentni maqsadlar bo'yicha, ichki boshqaruv usuli sifatida ko'rib chiqish strukturaviy birlik yoki umuman butun tashkilot, shuni ta'kidlash mumkinki, u ham avtoritar, ham gumanistik xususiyatlarni birlashtiradi. Bir tomondan, asosiy maqsadlar, birinchi navbatda, boshqaruv guruhi tomonidan belgilanadi, boshqa tomondan, ular xodimlarning imkoniyatlariga muvofiq va ularning bevosita mas'uliyat doirasi doirasida belgilanadi.

Tashkilotni boshqarishda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tamoyillari

Tashkilotni boshqarishda maqsadlarni boshqarish mexanizmlarini ishlatishdan oldin, siz bunday jarayonga asoslangan asosiy tamoyillar bilan tanishib chiqishingiz kerak. Shunday qilib, ular quyidagicha ko'rinadi:

Faqat yuqorida ta'riflangan tamoyillarning barchasi bajarilgan taqdirdagina, maqsadli boshqaruv tizimi uning samaradorligini ko'rsatishi mumkin. Shu bilan birga, ma'lum yutuqlarni ushbu tizimni qisman qo'llash orqali ta'minlash mumkin, lekin har holda ham emas - yuqoridagi talablarga rioya qilinmasligi, hatto bir jihatdan jiddiy kamayishi mumkin. umumiy sifat tashkilotni boshqarish.

Korxona va xodimning maqsadlarini qanday to'g'ri aniqlash mumkin

Keyingi boshqaruv uchun korxonada maqsadlarni belgilash, ko'rib chiqilayotgan tizimning asosiy tamoyillariga muvofiq, SMART texnologiyasiga (ingliz tilidan tarjima qilingan - aqlli) muvofiq amalga oshirilishi kerak. Ushbu texnologiya va unda ishlatiladigan maqsadlarni aniqlash tamoyillari quyidagicha hal qilinadi:

• S - o'ziga xos - spetsifikatsiya yoki o'ziga xoslik. Har qanday maqsad mavhum tushunchalar va noaniq talqinlardan foydalanmasdan aniq shakllantirilishi kerak.
• M - o'lchanadigan - o'lchovlilik. Maqsad o'lchovli bo'lishi kerak, ya'ni o'lchash mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar ko'rinishida qandaydir aks ettirishga ega bo'lishi kerak. Printsipial jihatdan faqat o'lchanadigan maqsadlarga erishish mumkin.
• A - erishish mumkin. Aniqlik va o'lchovlilik bilan maqsadga hali ham erishib bo'lmaydi. Muvaffaqiyat nafaqat berilgan maqsadga erishish qobiliyatini, balki avtomatizmning yo'qligini ham anglatadi. Ya'ni, korxonaning unga erishish uchun har qanday harakatni amalga oshirish zarurati.
• R - tegishli - tegishli. Bu tamoyil xodimlarning har bir maqsadini birlashtirishni o'z ichiga oladi umumiy tizim boshqaruv maqsadlari va butun korxona maqsadlari bilan. Barcha maqsadlar oxir -oqibat butun tashkilot oldiga qo'yilgan maqsadlarning bajarilishini yaqinlashtirishi kerak.
• T - Vaqt cheklangan - vaqtni bog'lash. Har bir maqsad, albatta, uni amalga oshirish uchun aniq belgilangan muddatlar bilan birga bo'lishi kerak.

Maqsadlarni belgilashda SMART texnologiyasi tamoyillariga asoslanib, xodimlar oldida turgan bunday vazifalarni tavsiflashning umumiy standartini shakllantirish mumkin. Har bir korxona o'z shakllaridan foydalanish imkoniyatiga ega, lekin uni tanlash uchun keyingi variant optimal bo'ladi. Shunday qilib, har bir aniq vazifada quyidagilar bo'lishi kerak:

• Ism. Xodim va menejer keraksiz chalkashliklarsiz maqsadga erishishni o'z nomi bilan osongina kuzatishi kerak.
• Tavsif. Vazifaning tavsifi ham xodimga, ham menejerga yordam beradi. Shu bilan birga, maqsadni har tomonlama tasvirlab berishning hojati yo'q - jarayon ishtirokchilari tegishli maqsad haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishlari kifoya.
• O'lchov mezonlari. Maqsadni nafaqat unga erishish yoki erishmaslik formatida o'lchash mumkin. Uning bajarilishini aniq o'lchashga ham ruxsat beriladi - foizda, tovarlar birligida, ko'rsatiladigan xizmatlar soni yoki boshqa ko'rsatkichlar.
• Haqiqat bilan bog'liqlik. Har bir maqsad haqiqiy mavjud ko'rsatkichlarga asoslangan bo'lishi kerak va ularni biroz yaxshilashni nazarda tutishi kerak.
• Maqsadning ahamiyati. Har bir xodim uchun bir nechta maqsadlar qo'yilganligi sababli, har bir topshiriqning ma'lum bir og'irligi bo'lishi shart - uni xodimning mehnatiga, ish vaqtiga va tashkilot uchun maqsadning ahamiyatiga qarab belgilash eng oson.

Shunday qilib, xodimlar oldiga vazifalarning samarali va sodda qo'yilishini, shuningdek, maqsadlarning bajarilishini va umuman korxonaning rivojlanishini kuzatishning aniq vositalarini taqdim etish mumkin. Kopirayter uchun tugallangan maqsadga misol quyidagicha ko'rinishi mumkin.

"31.07.2018gacha oyiga 100 ta maqolaning mavjud ko'rsatkichidan 20%oshib ketish uchun har oy 120 ta maqola yozilishini ta'minlang." Yoki "31.07.2008 yilga kelib bu ko'rsatkich 5% dan oshmasligi uchun muharrir tomonidan qayta ko'rib chiqishga yuborilgan hujjatlar sonini kamaytiring".

Uning bevosita boshqaruvchisi, muharririning maqsadlariga misol quyidagicha ko'rinishi mumkin.

"Ta'minlang samarali boshqaruv 31.07.2008 yilga kelib maqolalar umumiy sonini 500 tadan 600 tagacha ko'paytirishga erishgan xodimlar.

Shunday qilib, yuqoridagi misolda siz bitta xodimning maqsadlari uning to'g'ridan -to'g'ri boshqaruvi maqsadlari bilan qanday mos kelishini aniq ko'rishingiz mumkin, bu bo'lim va umuman natijada butun tashkilot samaradorligini oshiradi.

Korxonada maqsadli boshqaruvni qanday amalga oshirish kerak

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini korxonada amalga oshirish - bu ikkita asosiy usulda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan murakkab va ancha murakkab jarayon. Aynan:

• Asosiy maqsadni belgilash yuqoridan pastga qarab amalga oshiriladi. Bunday holda, maqsadlarning shakllanishi, birinchi navbatda, tashkilotning umumiy maqsadlariga asoslanib, etakchilardan sodir bo'ladi. Bunday holda, dastlab ushbu tizimda qo'llaniladigan asosiy mezonlarni tanlash mantiqan to'g'ri keladi va maqsadlar rahbariyat tomonidan mavjudligiga qarab taqsimlanadi. fikr -mulohaza va biznes jarayonining asosiy havolalari bilan muloqot.
• Maqsadni belgilash pastdan yuqoriga qarab amalga oshiriladi. Bu holat to'g'ridan -to'g'ri ijrochilar tomonidan korxonadagi vaziyatga shaxsiy qarashlari asosida maqsadlarni belgilashni nazarda tutadi. Shu bilan birga, maqsadlar rahbarlar tomonidan tuzatiladi va tasdiqlanadi. Bu yondashuv Maqsadlar bo'yicha menejment tizimini joriy qilishda bu muhim ahamiyatga ega, chunki u umuman tashkilotning iqtisodiy ko'rsatkichlarini yaxshilashda kam samaradorlikni namoyon etadi, shu bilan birga xodimlar o'rtasida yuqori darajadagi motivatsiya va jarayonga kirishni ta'minlaydi.

Boshqaruv tizimini korxonada maqsadlar bo'yicha amalga oshirayotganda, u ba'zi asosiy qoidalarga muvofiq shakllanishi kerakligini yodda tutish kerak:

1. Avvalo, xodimlarni toifalarga ajratish kerak. Birinchi toifaga o'zlari va bo'ysunuvchilari oldiga maqsadlar qo'yishi kerak bo'lgan xodimlar kiradi - bu, birinchi navbatda, kompaniyaning bevosita boshqaruviga tegishli. Ikkinchi toifaga maqsadlarni belgilash majburiy bo'lmagan ishchilar kiradi, faqat ularning bevosita menejeri shunday qaror qilsa. Shunday qilib, ikkinchi toifaga o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari tufayli umuman korxona samaradorligiga ta'sir ko'rsatmaydigan xodimlar kiradi. Masalan, buxgalteriya bo'limi xodimlari, agar ularning barcha vazifalari bajarilgan bo'lsa, umuman o'z faoliyati va korxona ishining samaradorligini oshirish uchun juda cheklangan imkoniyatlarga ega.
2. Maqsadlar qat'iy ierarxiya va to'liq etarlilikka ega bo'lishi kerak. Demak, quyi darajadagi maqsadlar yuqori darajadagi maqsadlar qo'shilganda bajarilishini ta'minlashi kerak. Bunda maqsadlarni aniqlash asosiy tartibni buzmasdan tanlangan mexanizmga muvofiq ierarxik ketma -ketlikda amalga oshirilishi kerak.
3. Yaratilgan kaskadli darvoza daraxti barcha vazifalarning yuqoridagi tamoyillarga muvofiqligini tekshirish uchun muntazam tekshirilishi kerak.
4. Xodimlar o'zlari tomonidan yaratilgan kamida bitta maqsadga ega bo'lishlari kerak, bu ularning motivatsiyasini sezilarli darajada oshiradi va korxona faoliyatida ishtirokini oshiradi.

Maqsadlarni boshqarish tizimining afzalliklari va kamchiliklari

Umuman olganda, maqsadli boshqaruv tizimi bir qator kuchli tomonlarga ham ega zaifliklar amaliyotda ishlatilganda. Bunday tizimning afzalliklari quyidagi xususiyatlarni o'z ichiga oladi.

Biroq, ishni tashkil etishning bu usuli ham muammoli jihatlarga ega. Bularga boshqaruv tizimini maqsadlarga muvofiq qo'llashda yuzaga keladigan eng keng tarqalgan boshqaruv xatolari kiradi.

• Aniq maqsadlarsiz maqsadli boshqaruvdan foydalanish. Ishni tashkil etishning har qanday tizimidan foydalanishning aniq maqsadlarini va kutilgan natijani tushunmasdan foydalanish menejerlarning keng tarqalgan xatosi. Shunday qilib, rahbariyat ham, har bir ijrochi ham tushunishi kerakki, bu tizimni joriy etishning asosiy maqsadi bozorning ko'rsatilayotgan xizmatlar yoki sotilgan tovarlardan qoniqishini oshirish va shuning uchun tashkilotning iqtisodiy faoliyati samaradorligini oshirishdir. Aks holda, MBO tizimidan foydalanish hech qanday foyda keltirmasligi mumkin, aksincha qo'shimcha foydasiz yukga aylanishi mumkin.
• Belgilangan maqsadlarning etishmasligi. Maqsadlarni boshqarish tizimiga ko'ra, menejment, birinchi navbatda, o'z natijalariga erishishga intiladi, ko'pincha xodimlarning haqiqiy imkoniyatlarini va ularning maqsadlariga erishish usullarini sezmay qoladi, bu esa shunchaki erishib bo'lmaydigan vazifalarni belgilashga olib keladi. Shu bilan birga, xodimlar, aksincha, xo'jayinlar ularni maksimal darajada yuklashga urinayotganiga ishonishadi, shuning uchun ular qo'ygan maqsadlar ko'pincha ma'lum "kuch" chegarasi bilan yaratiladi va ularning haqiqiy imkoniyatlariga mos kelmaydi. Bu muammoni faqat xodimlar va rahbariyatning fikrlarini inobatga olgan holda, jamoaviy maqsadlarni belgilashda va har ikki tomonni qoniqtiradigan murosali echimlarni topishda hal qilish mumkin.
• Strategik muammolarni hal qilishdan uzoqlashish. Maqsadga asoslangan boshqaruv tizimi ko'pincha biznes jarayonlarining barcha ishtirokchilarining diqqatini yaqin kelajakda dolzarb bo'lgan taktik muammolarni hal qilishda o'zgartirishni o'z ichiga oladi, ularni amalga oshirish yaqin kelajakda aniq belgilangan natijalarga erishishga imkon beradi. kelajakda. Shunga ko'ra, ba'zi maqsadlar global sifatida belgilanishi va amalga oshirish muddati uzoq bo'lishi kerak. Bundan tashqari, hatto qisqa muddatli maqsadlarni belgilash ham ularning oqibatlari va natijalarini uzoq muddatda aniq tushunishni nazarda tutishi kerak.
• Tizimning ishlashi. Maqsadlarni ishlab chiqishda, bu jarayonga jalb qilingan har bir bo'g'in, birinchi navbatda, tashkilotning umumiy samaradorligini pasaytirishi mumkin bo'lgan o'z muammolarini hal qilishga intiladi. Shunday qilib, maqsadlarning har biri gorizontal va vertikal ravishda tekislanishi kerak. Shu bilan birga, ma'lum bir aralash maqsadlarni belgilashga ruxsat beriladi, bu boshqaruv tizimining etishmasligini bartaraf etishga imkon beradi.

Maqsadga asoslangan boshqaruv usuli kadrlar ishining yakuniy natijasiga qaratilgan bo'lib, uni miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin. Bu usulga ko'ra, xodim uchun oldindan qo'yilgan maqsadga erishish darajasi baholanadi. Odatda maqsadlar bo'ysunuvchi bilan o'zaro kelishuv asosida belgilanadi. Bunday maqsadga misol: yalpi sotishni 380 ming rublgacha oshirish. 20 iyungacha.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish menejer o'z bo'ysunuvchisi bilan birgalikda umumiy maqsadlarni belgilaydi deb taxmin qiladi., bo'ysunuvchining asosiy mas'uliyat sohalari va bo'ysunuvchi erishishi kerak bo'lgan tezkor natijalar. Belgilangan maqsadlar kelajakda ish samaradorligini aniqlash uchun benchmark sifatida ishlatiladi.

Shunday qilib, bu usul xodimning sub'ektiv xususiyatlarini va uning yakuniy natijalarga ta'sir qiladigan ishni bajarishga bo'lgan yondashuvlarini baholashga emas, balki baholangan xodim ishining yakuniy natijalarini baholashga qaratilgan. Yakuniy natijalarni shaxsning sub'ektiv xususiyatlaridan farqli o'laroq osongina kuzatish va o'lchash mumkin.

Shunga qaramay, maqsadlar bo'yicha boshqarish muayyan qiyinchiliklar bilan bog'liq: maqsadlarni ortiqcha baholamaslik yoki kam baholamaslik kerak, bu har doim ham oson emas, ayniqsa, agar ular bir yil oldin aniqlansa.

Bu usulning asosiy muammolaridan biri shundaki, xodim uchun yakuniy natijaga yo'naltirilgan maqsadni belgilash har doim ham mumkin emas. Agar xodim belgilangan maqsadga erishmagan bo'lsa (yoki unga to'liq erishmagan bo'lsa), unda maqsadga asoslangan boshqaruv usuli bu nima uchun sodir bo'lganligi haqida hech narsa demaydi, faqat bir faktni bildiradi.

Xodimlarni baholash va attestatsiyadan o'tkazishning rasmiylashtirilgan tizimlari, xususan, maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish tizimi, boshqaruvning ratsionalistik modeliga asoslangan bo'lib, uning kamchiliklari aniq afzalliklari bilan birga hisobga olinishi va maksimal darajada yo'q qilinishi kerak. Kompaniya rahbariyati va kadrlar bo'yicha mutaxassislar bunday tizimni joriy etish maqsadlarini tushuntirish, rasmiy joriy etilishidan oldin tashkilotda qulay psixologik muhitni yaratish uchun katta kuch talab qiladi.

Agar xodimlar tomonidan salbiy qabul qilinadigan xodimlar sonining sezilarli qisqarishi yoki boshqa harakatlar kutilayotgan bo'lsa, ularni sertifikatlashtirish natijalarini muhokama qilish kampaniyasi bilan bir vaqtda o'tkazmaslik, bu faoliyatning bevosita bog'liqligini ta'kidlamaslik kerak.

Yana bir katta muammo rejalashtirish va ish faoliyatini baholashning qattiq tizimini joriy etish natijasida "ko'rsatkichlar yo'nalishini" kuchaytirish imkoniyati... Ko'rinib turibdiki, menejerlar faqat o'zi javobgar bo'lgan va o'lchanadigan ko'rsatkichlarda ifodalangan maqsadlarga erishish uchun haqiqiy sa'y -harakatlarni amalga oshiradilar. Maqsadlarni boshqarish tizimidan foydalanish, boshqa, xususan, amerikalik tashkilotlarning tajribasiga ko'ra, individual mas'uliyat va motivatsiyani, vertikal aloqalarni (xo'jayin va bo'ysunuvchi orasidagi chiziqda) va hokimiyat kanallarini oshiradi. Bunda ijobiy tomonlari bilan bir qatorda, salbiy tomonlari ham bor. Xususan, bu turli bo'limlar rahbarlarining o'z maqsadlariga erishishga bevosita ta'sir qilmaydigan vazifalarni e'tiborsiz qoldirishda o'zaro munosabatlarining yomonlashishiga ta'sir qilishi mumkin. Shunday qilib, kadrlarni boshqarish tizimi maqsadlar bo'yicha tegishli qiymat yo'nalishlari va munosabatlarini shakllantiradigan ma'lum bir ijtimoiy-madaniy muhitda ayniqsa samarali bo'ladi.

Yana bir jiddiy muammo sub'ektivizm har qanday reyting tizimidan butunlay qochib qutula olmaydigan, lekin iloji boricha minimallashtirilishi kerak bo'lgan reytinglar.

Subyektiv baholarga asoslangan kadrlar qarorlari ko'plab nizolarni, shaxslararo munosabatlar sohasidagi ko'plab muammolarni keltirib chiqaradi. Baholashga bo'lgan ishonchni kuchaytirish va ma'naviy -psixologik iqlimni yaxshilash, xodimlarning o'z faoliyatini baholash mezonlarini yaxshiroq tushunishi, asosiy kamchilikni bartaraf etish bilan yuzaga keladi, bu esa baholarning sub'ektivligini amalga oshirish bo'yicha sa'y -harakatlarni deyarli inkor etadi. yaqin aloqa ish haqi va ish haqi miqdorining o'zgarishi.

Maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish tizimi, tashkilotning individual rejalashtirish jarayonini qo'llab -quvvatlashga mo'ljallangan bo'lib, u Rossiyadagi korxonalar faoliyatining haqiqatini hisobga olgan holda, menejerlar uchun individual javobgarlik va rag'batlantirish tizimiga ega. Bu mexanizmda "maqsadlar bo'yicha boshqarish" yoki oddiygina "maqsadlar bo'yicha boshqarish" (ingliz tilidan. Maqsadlar bo'yicha menejment - MBO) uslubi rahbar xodimlarni baholash amaliyoti bilan birgalikda qo'llaniladi. moliyaviy institutlar AQSH. Maqsadlar bo'yicha boshqarish sizga har bir xodimning potentsialini maksimal darajada oshirishga, kadrlar bilan ishlashni tizimli asosda o'rnatishga, ya'ni kompaniyaning muvaffaqiyatiga hissa qo'shishga imkon beradi.

Maqsadlar orqali boshqaruv tizimi yordamida kompaniya yoki boshqa tashkilot havola beradi kadrlar ishi Kimga strategik rejalashtirish... Rejalashtirilgan va hisobot ko'rsatkichlarining oxirigacha tizimi, agar kerak bo'lsa, ancha barqaror. Shu bilan birga, kompaniya va uning bo'linmalari faoliyatining o'ziga xos shartlari va ular hal qiladigan vazifalar bugungi kunda juda tez o'zgarib bormoqda. MBO kompaniya sharoitidagi o'zgarishlarga tezda javob berishga imkon beradi.

MBO -dan foydalanish kompaniyaga o'z faoliyatini chambarchas bog'lash imkonini beradi turli darajalar boshqaruv, funktsional xizmatlar va ijrochilar.

Maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish tizimining bir qismi sifatida kompaniya faoliyatini baholash va sertifikatlash kompaniyaning har bir xodimining (eng kamida - kompaniyaning har bir menejeri va mutaxassisi) faoliyatini eng ob'ektiv tahlilini ta'minlashi kerak. baholash davrida kompaniyaning muvaffaqiyatiga qo'shgan shaxsiy hissasini, baholangan xodim ishining kuchli va zaif tomonlarini aniq tahlil qilish. MBO protsedurasining imkoniyatlaridan foydalanish, menejerga bo'ysunuvchi xodimlarning individual samaradorligini oshirishga va shu orqali kompaniyaning asosiy maqsadlariga erishishga yordam beradi.

Faoliyatni baholash kompaniyada har yili (yoki yarim yilda - kompaniya rahbariyatining tanlovi bo'yicha), attestatsiya - har to'rt yilda bir marta o'tkaziladi. Baholash va baholash korxonada juda muhim rol o'ynashi mumkin, lekin agar ular haq to'lashning rasmiy vositasi sifatida emas, balki umuman xodimlar ishining eng muhim vositasi sifatida qaralsa.

Bunga asoslanib, eng ob'ektivni ishlab chiqish uchun tashkilotda jiddiy tayyorgarlik ishlari olib boriladi ish majburiyatlari va baholash mezonlari xodimlarining huquqlari va menejerlarni baholashni qo'llashga o'rgatish, asosiy tushunchalar bilan tanishtirish (ishlab chiqishga jalb qilish). kadrlar siyosati kompaniyalar.

Baholashlar va baholashlar orqali HR va kompaniya rahbarlari kadrlar bo'yicha individual qarorlarni, masalan, ish haqi va rag'batlantirish, xodimlarni rag'batlantirish va martaba rejalashtirishni, shu jumladan, maxsus tayyorlangan o'quv dasturlarini yaqindan moslashtirishlari mumkin.

MBO -dan foydalanish boshqaruv tizimiga ma'lum bir qat'iylikni kiritishni o'z ichiga oladi va bu juda nozik vosita bo'lib, undan foydalanganda siz ko'rsatkichlar, baholash tartib -qoidalarini ishlab chiqish, xodim bilan baholash natijalarini muhokama qilish, keyingi xodimlarni rejalashtirish bo'yicha barcha qoidalar va tavsiyalarga amal qilishingiz kerak. qarorlar qabul qilish va xodimlarning asoratlari yoki xodimlarning salbiy reaktsiyalarini oldini olish.

Ayniqsa ehtiyotkorlik bilan yangi ishga qabul qilingan va qayta tayinlangan xodimlar nazorat qilinadi. Menejerlar va mutaxassislar lavozimdagi har bir ko'tarilish (pasayish), shuningdek ishga qabul qilingan yoki boshqa lavozimga o'tkazilgan kundan boshlab 6 oy o'tgach, sertifikatsiyadan o'tishi kerak. Norasmiy baholash (in kadrlar xizmati kompaniyaga yangi ishga qabul qilinganlarga va kompaniya ichida bir lavozimdan boshqasiga o'tkazilganlarga uch oy ichida bajarish tavsiya etiladi. Xodimning lavozimga kirishiga to'g'ri keladigan vaqtni sinchkovlik bilan nazorat qilish bu jarayonni tezlashtirish, shuningdek xodimni aniqlash uchun mo'ljallangan. yuqori standartlar mehnat faoliyati va tayinlash qarorining to'g'riligini tekshiring.

Men motivatsiya va xodimlarni boshqarish usullari mavzusini ko'tarmoqchiman. Hech kim bu bilan bahslashmaydi " inson resursi"Muvaffaqiyatga ta'sir qiladigan tashkilotning asosiy tarkibiy qismlaridan biri. U qanday ishlatilishi, birinchi navbatda, ushbu resursni boshqarishga bog'liq. Xodimlarni boshqarish va rag'batlantirish usullaridan biri bu "Maqsadlar bo'yicha boshqarish" (keyingi o'rinlarda - MBO) yoki "maqsadlar bo'yicha boshqarish" ("maqsadlar qo'yib boshqarish", "maqsadlarni belgilash orqali boshqarish"). Hozir juda ko'p so'zlar mavjud, chunki bu uslub rus tilida so'zlashadigan muhitga yaqinda kelgan (garchi SSSRda maqsadli boshqaruv usullari bilan o'xshashlikni ko'radiganlar bo'lsa ham).

Muammolar

Birinchidan, ko'pgina tashkilotlarda uchraydigan standart muammolar haqida.

1. Xodimning o'z ishi va umuman kompaniya ishining samaradorligini oshirish uchun hech qanday motivatsiyasi yo'qligi. Aslida, belgilangan ish haqi emas yaxshi davo motivatsiya. Agar bir oz ko'proq yoki ozroq ishlaydigan odam ham xuddi shu pulni olsa, u kamroq ishlaydi. Subyektiv bonuslarning elementlari (har chorakda / yiliga bir marta bevosita rahbar baholaydi) biz xohlagan darajada ishlamaydi. Ba'zi tashkilotlarda mavjud bo'lgan jazo tizimlari xodimni ishdan bo'shatib, uni ba'zi mezonlarga rasman javob berishga undaydi. Agar siz mezonlarga erishish qiyinligini oldindan bilsangiz, unda jamoaning samarali ishini unutishingiz mumkin.
2. Xodimning hal qilishi kerak bo'lgan vazifalarni bilmasligi. Qoida tariqasida, bu tashkilotning maqsadlari hamma xodimlar uchun shaffof bo'lmagan vaziyatda sodir bo'ladi. Agar yuqori menejmentda muammolar bo'lsa, bu butun kompaniyaning ishiga ta'sir qiladi. O'z kompaniyangiz, bo'limingiz va shaxsiy maqsadlaringizni bilasizmi, deb o'ylab ko'ring. Chorakka, yilga. Ular qanday bog'liq? Ish ta'riflarining mavjudligi faqat rasmiy qism bo'lib, u umumiy majburiyatlar doirasini tavsiflaydi, lekin tashkilotni rivojlantirishni qo'llab -quvvatlashni o'z ichiga olmaydi.
3. O'zgarishga inertlik. Agar tashkilotning maqsadlari o'zgarsa, oddiy xodim buni tushunmasligi mumkin. Eski yo'nalishda davom eting. Bo'limni orqangizga o'tkazishda davom eting. Ba'zida bu harakat butunlay teskari yo'nalishda bo'ladi.
4. Bo'limlar o'rtasida yopiq aloqa. Tashkilot yagona organizm sifatida ishlashi kerak. Ularning har biri o'z vazifalarini bajarishi va boshqa bo'limlarga o'z vazifalarini bajarishiga yordam berishi kerak. Ideal holda, tizim barcha darajalarda o'z-o'zini muvofiqlashtirishi kerak. Bu muammolarga tezkor javob berishni va echimlarni samarali qidirishni ta'minlaydi.
5. Natijalarni tahlil qilishning murakkabligi. Agar umumiy reja mavjud bo'lsa va u bajarilmasa, u holda to'siqni topish qiyin bo'lishi mumkin. Bir nechta aybdor bo'lsa, aybdor bo'lmaydi. Ammo bu tanganing faqat bir tomoni. Reja amalga oshirilgach, to'siqlarni topish va samaradorlikni oshirish yanada qiyinlashadi.

Bu muammolarni birdaniga va tezda hal qilish mumkin deb aytmayman. Qoida tariqasida, odamlar o'zgarishni yoqtirmaydi (ayniqsa, agar hamma narsa "normal" ketayotgan bo'lsa). Va MBO uchun zarur bo'lgan o'zgarishlar og'riqsiz bo'lmaydi. Ushbu motivatsiya usuli ishga tushganda, odamlar unga ishonchsizlik bilan munosabatda bo'lishlari mumkin. Ammo bu birinchi hayzdan keyin darhol o'tadi. Ba'zilarga bu yoqmasligi mumkin, lekin hamma yangi talablarni tushunadi.

Shartlar

MBOni amalga oshirish uchun ba'zi shartlar mavjud. Birinchidan, bu usuldan foydalanish yuqori rahbariyatning xohishi. Ikkinchidan, natijalar "bugun yoki ertaga" ko'rinmasligini tushunish. Uchinchidan, tashkilotning maqsad va vazifalarini tushunish zarur. Agar bu imkonsiz bo'lsa, unda boshlashga arzigulik emas. Qo'llab -quvvatlash "yuqoridan" bo'lishi kerak. Boshqa darajadagi xodimlar foydaliligini birozdan keyin tushunishadi, lekin birinchi bosqichda ular raqib sifatida harakat qilishlari mumkin. Butun tashkilot o'zgarishi kerak. Bu eng katta ta'sirga ega bo'ladi. Tashkilot - bu organizm va barcha organlar bir xil ritmda ishlashi kerak. Agar bosqichma -bosqich ishga tushirish rejalashtirilgan bo'lsa, unda eski rejimda ishlaydigan bo'linmalarga minimal qaramlikdagi qismni ajratish yaxshiroqdir.

Bu nima?

"Maqsadlar bo'yicha menejment - bu tizimli va uyushgan yondashuv bo'lib, boshqaruvga maqsadlarga erishishga e'tiborni qaratish va mavjud resurslar yordamida eng yaxshi natijalarga erishish imkonini beradi". Bu usul tashkilot, bo'linmalar, bo'limlar, xodimlarning davr (oy, chorak) boshida ularning bonuslari bog'liq bo'lgan aniq vazifalar qo'yilganligiga asoslanadi. Maqsad va vazifalar SMART printsipiga muvofiq belgilanadi:

• Maxsus - tashkilot / bo'lim / xodimga xos;
• O'lchanadigan - o'lchanadigan (ish faoliyatini hisoblash uchun ko'rsatkichlarni aniqlang);
• Erishish mumkin - real, real;
• Natijaga yo'naltirilgan - harakatlarga emas, natijalarga qaratilgan;
• Vaqtga asoslangan - maqsadlar uchun vaqt talablarini belgilang.

Har bir darajadagi maqsadlar ko'p bo'lmasligi kerak. Optimal raqam-3-5 asosiy gol soni. Davr oxirida maqsadlarga qanday erishilganligi hisoblab chiqiladi. Va premium qismi bunga bog'liq.

Ish haqi va bonus

Ish haqi xodimni barqaror his qilishining tarkibiy qismlaridan biridir. Yuqorida aytib o'tilganidek, uni jarima tizimi orqali kesib o'tishga urinishlar salbiy qabul qilinadi. Sub'ektiv ravishda aniqlangan doimiy bonuslar ish haqi sifatida qabul qilinishi mumkin va rag'batlantiruvchi omil emas.

Eng qiyin bosqich - bu ish haqi va bonuslarni to'lash siyosatining o'zgarishi. Ammo bu usulni amalga oshirish uchun kerak. Bundan tashqari, mukofot qancha yuqori bo'lsa / ish haqi", Siz qanchalik ko'p effekt olishingiz mumkin. Masalan, tashkilotning daromadi to'g'ridan -to'g'ri bog'liq bo'lgan savdo bo'limi uchun bu nisbat aslida 1: 1 bo'lishi mumkin.

U qanday ishlaydi

Nazariy tushuntirishlarga berilmaslik uchun men buni misol bilan tushuntirishga harakat qilaman. Qandaydir dasturiy ta'minot kompaniyasi bo'lsin. Bu ishlab chiqarilgan va sotiladigan mahsulotlarning birinchi versiyasi emas, bozorda ma'lum bir joy egallaydi. Kompaniya tarkibi: bosh direktor, bo'limlar (bo'lim boshliqlari), xodimlar. 2004 yil 1 -chorak rejalariga kelsak, investorlar bilan quyidagilar kelishilgan. Bozor ulushi 5%ga oshdi. Byudjet - $ 500,000. Yalpi daromad - $ 1,000,000.

Bu rejaga muvofiq rejissyor quyidagi maqsadlarni qo'yadi.

Har bir golga vazn va mezon beriladi. Agar kompaniyaning xarajatlari 500 ming dollar bo'lsa, u holda bu maqsad 100%bajariladi. Agar $ 600,000 - 80%. Agar $ 400,000 uchun - 120%ga.

Ushbu jadvalda kompaniyaning maqsadlari ko'rsatilganligi bilan bir qatorda, bu shaxsiydir Bosh direktor... Uning shaxsiy bonuslari bu maqsadlarga erishishga bog'liq bo'ladi.

Rivojlanish bo'limi uchun dasturiy ta'minot(barcha bo'lim boshliqlari bilan birgalikda) quyidagi maqsadlar aniqlandi.

Ko'rib turganimizdek, kafedra uchun vazifalar soni ko'payib, o'ziga xoslari paydo bo'ldi. Og'irlik ustuvorliklarga muvofiq belgilanadi ( yangi versiya blokning o'rtasida umumiy maqsadlarni hal qilishga yordam beradi). Marketing bo'limiga havola paydo bo'ldi - bu maqsadga erishish uchun siz ko'proq ma'lumot olishingiz kerak. Shunga ko'ra, marketing bo'limining maqsadi bo'lishi kerak - bu ma'lumotni ma'lum bir sanaga qadar yig'ish.

Kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarga o'xshab, bu maqsadlar bo'lim boshlig'i uchun shaxsiydir. Bu maqsadlarga asoslanib, u bo'lim xodimlari oldiga maqsadlar qo'yadi. Aytaylik, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish bo'limida P.P. Petrov xodimi bor. va uning oldiga quyidagi maqsadlar qo'yilgan. Shunga qaramay, ma'lum bir odam uchun aniq maqsadlar. Men "Kerakli yordam" ustuni bilan bir lahzaga to'xtalaman. Bu shuni anglatadiki, kimdir bu maqsadni ma'lum bir sanaga qadar bajaradi. Agar topshirish sanasi buzilgan bo'lsa, bu xodimning natijasiga ta'sir qilmasligi kerak. Aytganimdek, bonus qismi belgilangan maqsadlarning bajarilishiga bog'liq. Maqsadlar oldindan ma'lum va hamma ularni bajarishga intiladi. Ammo yaxshiroq muloqot qilish uchun mukofot to'g'ridan -to'g'ri shaxsiy maqsadlarga bog'liq bo'lishi etarli emas. Buning uchun yuqori darajadagi maqsadlarga bog'liqlik joriy etiladi.

Premiumning maqsadlarga bog'liqligi

Ya'ni, xodimning mukofoti 60% shaxsiy maqsadlarga bog'liq + 30% bo'lim maqsadlariga + 10% kompaniyaning maqsadlariga bog'liq. Chorak natijalariga ko'ra quyidagilar chiqdi.

• Kompaniyaning maqsadlari
• Bo'limning maqsadlari
• Xodimlarning maqsadlari

Keyin bonuslar foizi quyidagicha bo'ladi:

Tahlil

Har bir hisobot davri natijalari tahlil qilinishi kerak. Parametrlardan biri - individual maqsadlarning bajarilishining minimal darajasiga ko'ra darsdan chiqish. Masalan, nima uchun tashkilot o'z maqsadlarini 50%dan kam bajaradigan xodimga muhtoj? Albatta, birinchi hayzdan keyin ishchilarni ishdan bo'shatmaslik kerak. Agar natijaga erishilsa, maqsadning og'irligini o'zgartirish kerak bo'lishi mumkin (masalan, xodimlar kundalik hisobot berishga tezda ko'nikishadi). Ehtimol, ba'zi aloqa kamchiliklari oshkor bo'ladi va yangi mahalliy maqsadlar paydo bo'ladi.

Xulosa

Keling, boshida tasvirlangan muammolarni ko'rib chiqaylik.

1. "Xodimlarning motivatsiyasi yomon." Xodimlar kompaniya talab qiladigan natijaga e'tibor qaratadilar. Va ular bunga erishishga va undan oshishga harakat qilishadi.
2. "Maqsad va vazifalarni bilmaslik". Maqsadlar ishning boshida aniq belgilanadi. Umumiy vazifalar va shaxsiy mas'uliyat ma'lum.
3. "O'zgarish inertligi." Kompaniyaning maqsadlari o'zgarganda (tabiiyki, davr o'rtalarida emas), har bir bo'lim va har bir xodimning vazifasi shunga mos ravishda o'zgaradi.
4. "Bo'limlarning yopilishi". Endi hamma umumiy vazifaga bog'langan va siz bu qismning bajarilishi kimga bog'liqligini, natijaga qanday ta'sir qilishini ko'rishingiz mumkin.
5. "Tahlilning murakkabligi." Barcha maqsadlar SMART printsipi asosida qurilgan va tahlil juda oddiy.

Albatta, hamma narsa birdaniga mukammal bo'lmaydi. Birinchi davralarda ba'zi vazifalar o'tkazib yuboriladi. Ammo hamma natijaga yo'naltirilgan bo'ladi va muammolarni o'z vaqtida xabar qilishga undaydi.

Vadima Nareiko